Quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch
sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập
trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự điều tiết của nhà nước
theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất
cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với
những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môi
trường sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua
lỗ và phá sản. Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp
thích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển.
Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ
tồn tại được dựa trên nhu cầu của thị trường. Thị trường thì vô cùng biến
động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công cụ
này phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều hướng
tích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực. Đó chính là chiến lược kinh doanh -
một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về
môi trường kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho
nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh
nghiệp mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được các
doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa
và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên:
Hoạt động quản trị hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm.
Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh.
Chi phi cho quản trị chiến lược.
Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn.
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát

triển đất nước, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh
hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nâng
cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên
em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản tri chiến lược trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt
động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệ
mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh.
Nội dung của đề án này bao gồm:
Phần I: Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
kinh doanh.
Phần II: Thực trạng về công tác quản trị chiến lược ở các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay.
Phần III: Phương hướng và một số giả pháp hoàn thiện công tác quản
trị chiến lược tại các doanh nghiệ vừa và nhỏ ở Việt Nam.
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
PHẦN I: LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Kinh doanh:
Là các hoạt động vì mục tiêu làm giàu của các chủ kinh doanh ở trên thị
trường.
2. Quản trị kinh doanh:
Là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp
lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, các khách thể quản lý;
sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để đạt
tới mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ kinh
doanh.
3. Các bước của quá trình quản trị kinh doanh

3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
4. Định hướng kinh doanh:
Là quá trình ấn định những nhiệm vụ, những mục tiêu và các phương
pháp tốt nhất để thực hiện.
a. Vai trò của định hướng:
a1. Con người chỉ làm việc khi có thể "nhìn" thấy kết quả sẽ đạt được.
- Có thể nói: Cách tốt nhất để chinh phục tương lai là có những dự đoán
chính xác và sáng suốt từ hôm nay (chiến lược, kế hoạch) rồi đem thực hiện
nó coi như nó không thể không được thực hiện.
- K.Mác nói: Con ong làm cái tổ chuẩn xác đến mức con người khó có
thể làm được, nhưng con ong làm việc đó là theo bản năng. Còn con người
khi xây dựng một cái nhà ngoài đời thì trước tiên họ xây dựng nó ở trong óc.
- Thời gian có thể tạo ra tất cả, có thể xóa đi tất cả.
a2. Viễn cảnh là cái để lôi kéo, tổ chức con người hướng tới tương lai.
- Con người luôn hy vọng vào sự thay đổi trong tương lai.
- Con người cần biết mình phải đi đến đâu trong tương lai (các mục tiêu)
và đi đến đó như thế nào (phương pháp đạt đến mục tiêu).
- Quản trị với một viễn cảnh tương lai rõ ràng (chiến lược) sẽ tạo ra động
lực to lớn (niềm tin, sự quyết tâm, lòng can đảm). Mọi người trong doanh
nghiệp sẽ tin tưởng khi được chỉ rõ cái gì sẽ phải xảy ra trong tương lai và
không thể nào có thể làm khác được.
b. Nội dung của định hướng kinh doanh.
b1. Quan điểm: Là sức nhận biết, là tầm nhìn hướng tới sự phát triển
trong tương lai, thông qua sứ mệnh (các nhiệm vụ to lớn mang tính lịch sử)
mà chủ thể doanh nghiệp đặt ra để dồn mọi tâm lực thực hiện thành công.
b2. Các chiến lược doanh nghiệp.
b2.1. Mô hình: là sự mô tả đối tượng (phải nghiên cứu) qua các đặc
trưng cơ bản của đối tượng nhờ vào kinh nghiệm và tri thức của con người.
4

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
b2.2. Kế hoạch: là mô hình tương lai của sự biến đổi của doanh nghiệp
được viết thành văn bản, bao gồm những công việc dự định phải làm với các
cách thức tiến hành, trình tự thực hiện, nguồn lực phải sử dụng và thời hạn
nhất định để đạt đến các mục đích đặt ra của doanh nghiệp. Nó là công cụ
quản lý của doanh nghiệp.
b2.3. Kế hoạch hóa: là quá trình xây dựng, kế hoạch, tổ chức thực hiện
kế hoạch, kiểm tra thực hiện và điều chỉnh (nếu có) được lặp đi lặp lại thường
xuyên để điều hành, phát triển doanh nghiệp.
b2.4. Chiến lược
II. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1. Chiến lược doanh nghiệp:
Là hệ thống các đường lối và biện pháp phát triển doanh nghiệp, các
mục tiêu cần đạt, các nguồn lực phải sử dụng để đạt được các mục tiêu dự
định trong thời hạn của chiến lược.
2. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch
a. Cả hai đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh
nghiệp.
b. Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế
hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt chiến lược (5 - 10 năm/ 1 - 2 năm).
3. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp
a. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thời
điểm và môi trường kinh doanh cụ thể.
b. Chiến thuật hết sức linh hoạt.
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
4. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp
5. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp:
Là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, công cụ kĩ
thuật nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận doanh nghiệp

trong thời kì chiến lược.
III. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Định nghĩa
Quản trị chiến lược doanh nghiệp: Là tổng hợp các hoạt động hoạch
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp được
lặp lại thường xuyªn nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanh
nghiệp, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa có thể để
đạt tới các mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp.
2. Vì sao phải thực hiên quản trị doanh nghiệp
Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển
nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày -
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng,
bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những
việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết
đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có
hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học.
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý
nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám
đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc
nào không biết. Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ
thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp
tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các
con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi
đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.
Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và
khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh
tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,
những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…,

do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự
mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của tổ chức,
doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt
lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có
thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà
vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra
yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu.
3. Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào?
Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình,
xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát. Nếu ai đó
hỏi bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản. Mỗi bước
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đều có tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trình
quản trị chiến lược. Ở đây, người viết chỉ xin nhấn mạnh công đoạn xây dựng
chiến lược - được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược.
Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu,
vạch chiến lược và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời
câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp. Thông điệp về sứ
mệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt
động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức,
doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với
sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học
như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt
được mục tiêu.
Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn
gọn. Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất
gì cả!”. Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không
sản xuất gì cả! Thế nhưng ở đây công ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến
lược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi gia

công tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây
dựng thương hiệu…
Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng
may mặc thời trang. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết
định được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên
tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn
liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho
các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động,
linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ.
Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng.
Một chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến
lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định. Nhiều
cấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích. Thế
nhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giải
pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ không
thể dẫn đến đích.
Quản trị chiến lược sắp tới sẽ trở thành một đề tài phổ biến hơn cho các
cuộc hội thảo về quản lý. Các chủ đề thường được thảo luận trên các diễn đàn
như marketing, xây dựng thương hiệu, quản trị công ty… sẽ trở thành khiếm
khuyết nếu như không gắn liền với quy trình quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu
cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó
không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Quản trị
chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công
ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng.
4. Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản
9

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
5. Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược
a. Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ.
- Chủ quan, duy ý chí.
- Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện.
- Cho dự báo là chuyện hão huyền.
b. Các biến động vĩ mô khó lường hết.
c. Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài.
d. Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn.
10
Sứ mệnh
và mục đích
Sứ mệnh
và mục đích
Phân tích bên ngoài
(các cơ hội và đe dọa)
Phân tích bên ngoài
(các cơ hội và đe dọa)
Lựa chọn và xây dụng các
chiến lược
Lựa chọn và xây dụng các
chiến lược
Phân tích bên trong
(Tìm các nguồn lực
khả năng và năng lực
cốt lõi)
Phân tích bên trong
(Tìm các nguồn lực
khả năng và năng lực
cốt lõi)

Chiến lượckinh doanh
Chiến lượckinh doanh
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược công ty
Chiến lược công ty
Thay đổi chiến lược
Thay đổi chiến lược
Làm phù hợp chiến lược,
cấu trúc và kiểm soát
Làm phù hợp chiến lược,
cấu trúc và kiểm soát
Cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức
Thiết kế kiểm soát
Thiết kế kiểm soát
Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
6. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược
6.1. Khái niệm:
Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt buộc đòi
hỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải tuân
thủ.
- Hành động không nguyên tắc (nguyên lý) là múa rối.
- Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ.
- Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng.
- Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại.
6.2. Các nguyên tắc.
a. Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai.

b. Hành động tích cực (kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện
3).
c. Nguyên tắc về sự ổn định.
d. Nguyên tắc về sự thay đổi.
e. Mục đích phải rõ ràng (mục đích công bố, mục đích thực).
f. Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy.
g. Chiến lược phải có tính khả thi.
h. Chiến lược cần phải linh hoạt.
i. Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục.
j. Chiến lược phải thấu đáo (độc đáo, không bỏ sót tình huống nào).
7. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh
nghiệp.
7.1. Các phương pháp dự báo hồi quy (phương pháp trung bình trượt,
phương pháp hàm hồi quy v.v...).
7.2. Các phương pháp điều tra xã hội (phỏng vấn, thực nghiệm).
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
7.3 Các phương pháp chuyên gia: là phương pháp lấy ý kiến đánh giá
của nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủ
quan của họ.
Ví dụ 1: Công ty Hayden (bí danh) là một công ty chuyên sản xuất
thuyền độc mộc ở TEXAS. Một chuyên gia tư vấn đã được công ty mời vì
công ty gặp phải vấn đề nan giải là rất có khả năng bị phá sản. Một trong các
nhiệm vụ hàng đầu là phân tích tình hình môi trường nội bộ của công ty. Bảng
1, 2 và 3 là các bảng tổng hợp môi trường của công ty.
Một ưu điểm chính của các bảng tổng hợp môi trường được thấy rõ qua
việc nghiên cứu các bảng. Các vấn đề cụ thể được phản ánh qua số điểm cộng
dồn, ví dụ, về môi trường vĩ mô thì công ty gặp ít vấn đề, vì không có số điểm
âm lớn.
Nhưng trong môi trường cạnh tranh có lẽ có một số vấn đề. Ví dụ, có 3

điểm (-9) về yếu tố cạnh tranh. Do sự tranh đua ráo riết giữa các công ty và sự
cạnh tranh của Hayden Company dẫn đến việc phát triển các sản phẩm mới và
sử dụng các chiến lược marketing mới. Khi thay đổi về nhu cầu (ở phần
"khách hàng") cộng với yếu tố là đối thủ cạnh tranh đã đưa ra các sản phẩm
mới, vấn đề này càng thêm trầm trọng. Hơn nữa các yếu tố được liệt kê ở
phần "sản phẩm thay thế" cũng làm cho vấn đề chung đó thêm khó khăn.
Thông tin chính nhận được từ bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp phản ánh
tính chất nhu cầu của khách hàng đã thay đổi và các đối thủ cạnh tranh (trực
tiếp cũng như gián tiếp) đã có những điều chỉnh trong khi công ty Hayden
chưa làm được như vậy.
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Bảng 1: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của công ty Hayden
Yếu tố môi trường
Mức độ
quan
trọng của
yếu tố đối
với ngành
(a)
Mức độ
tác động
đối với
hãng (b)
Tính chất
tác động
(c)
Điểm cộng
dồn
Kinh tế

Giá nhiên liệu tăng 3 1 - -3
Kinh tế vùng 3 1 + +3
Kinh tế toàn quốc 2 1 + +2
Lãi suất ngân hàng tăng 3 1 - -3
Chính phủ và chính trị
Có thế có các quyết định hạn
chế ngành kinh doanh dịch vụ
vui chơi giải trí bằng thuyền
3 2 - -6
Có hồ nước mới trong vùng 2 1 + +2
Việc xây dựng các hồ nhân tạo
giảm
2 1 - -2
Các quy định về an toàn 2 1 - -2
Xã hội
Bỏ tiền nhiều hơn cho việc vui
chơi giải trí
3 1 + +3
Đông người tụ tập bên hồ 2 0 - 0
Mối lo ngại về chất thải nhiên
liệu ngày càng tăng
2 1 - -2
Tự nhiên
Mối lo ngại ngày càng tăng về
thiệt hại môi trường
2 0 - 0
Có nhiều hồ nước trong vùng 3 2 + +6
Công nghệ
Có công nghệ mới 2 0 - 0
Chú thích:

a. Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành 3 = cao, 2 = trung bình, 1
= thấp
13