Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với kênh phân phối bán lẻ của công ty dược sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
  











KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP


ĐỀ TÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ
CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO





GVHD :Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn
SVTH :Lương Phan Chương
MSSV :106401028

LỚP :06DQD
Khóa :2006 - 2010






Tp.Hồ Chí Minh, tháng 9/2010
i







LỜI CAM ĐOAN



Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số
liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco, không
sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường
về sự cam đoan này.



Tác giả
(ký tên)

Lương Phan Chương



TP. HCM, ngày 19 tháng 9 năm 2010…
ii
LỜI CẢM ƠN

Trong suốt bốn năm học tại trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM,
quý thầy cô đã tận tình giảng dạy, trang bị cho chúng em một kiến thức vô cùng
vững vàng khi bước chân vào cuộc sống và môi trường làm việc sau này.
Trước hết, em xin gửi đến tất cả quý thầy cô trường Đại học Kỹ thuật Công
nghệ TP.HCM lòng biết ơn sâu sắc về những kiến thức vô cùng quý giá mà thầy cô
đã truyền đạt cho chúng em, chân thành cảm ơn thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh,
những người luôn hết mình và tận tâm. Cảm ơn thầy Trịnh Đặng Khánh Toàn,
người đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình chỉnh sửa, góp ý cho em hoàn thành khóa
luận tốt nghiệp này.
Tiếp đến, em chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty dược Sài Gòn –
Sapharco đã tạo điều kiện cho em được thực tập tại đơn vị. Đặc biệt cảm ơn Tổng
Giám Đốc Ds. Lê Minh Trí, Giám Đốc Bộ phận kinh doanh Ds. Trần Đình Khoa,
Trưởng phòng kinh doanh Ds. Phạm Ngọc Tú đã giúp đỡ tận tình, tạo điều kiện cho
em tiếp xúc thực tế tích lũy kinh nghiệm, và cung cấp thông tin số liệu cần thiết cho
quá trình làm khóa luận tốt nghiệp.
Sau cùng, em muốn gửi lời cảm ơn đến gia đình luôn là chỗ dựa tinh thần và
bạn bè luôn là nguồn động viên em trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt
nghiệp này.
Chân thành cảm ơn tất cả!

Kính chúc toàn thể quý thầy cô, quý Công ty, cùng gia đình và bạn bè sức
khỏe dồi dào và thành công trong cuộc sống.

TP.HCM, ngày tháng năm 2010
Sinh viên thực hiện

LƯƠNG PHAN CHƯƠNG
iii

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1
A. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ....................................................................................... 1
B. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: ......................................................................... 2
C. NỘI DUNG ĐỀ TÀI: .............................................................................................. 2
CHƯƠNG I CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH................................................................................................................ 3
1.1. Khái niệm cạnh tranh ...................................................................................... 3
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh...................................................... 4
1.2.1. Đối với nền kinh tế:................................................................................... 4
1.2.2. Đối với doanh nghiệp:............................................................................... 5
1.2.3. Đối với ngành:........................................................................................... 6
1.2.4. Đối với sản phẩm: ..................................................................................... 6
1.3. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh............................................ 6
1.4. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:........................................................ 9
1.5. Cạnh tranh trong kênh phân phối: ............................................................... 10
1.6. Các công cụ cạnh tranh: ................................................................................ 11
1.6.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: ................................................. 11
1.6.2. Cạnh tranh bằng giá cả:.......................................................................... 12
1.6.3. Cạnh tranh bằng độ bao phủ: ................................................................. 14

1.6.4. Cạnh tranh bằng chính sách Maketing: ................................................. 14
1.7. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh: ................................................. 15
1.7.1. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối:.................................................... 15
1.7.2. Năng suất lao động: ................................................................................ 16
1.7.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận:.............................................................. 16
CHƯƠNG II GIỚI THIỆU CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO................. 18
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY : ................ 18
2.1.1. Lịch sử hình thành:................................................................................ 18
2.1.2. Quá trình phát triển của Sapharco: ...................................................... 19
2.2. Chức năng, nhiệm vụ và phạm vị hoạt động của Sapharco: ........................ 22
2.2.1. Phạm vi hoạt động: .................................................................................. 22
2.2.2. Lĩnh vực hoạt động của Sapharco:........................................................... 22
2.2.3. Hệ thống phân phối:................................................................................. 23
iv
2.3. Cơ cấu bộ máy quản lý: ................................................................................. 24
2.4. Tổng quan về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: ......... 25
2.5. Chính sách phát triển và phương hướng hoạt động thời gian tới:............... 27
2.5.1. Chính sách công ty:.................................................................................. 27
2.5.2. Các chiến lược đang thực hiện:................................................................ 28
CHƯƠNG III THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ
........................................................................................................................................ 29
3.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ:......... 29
3.1.1. ..... Tình hình chung về hệ thống kênh phân phối bán lẻ Dược phẩm hiện
nay:....... ................................................................................................................. 29
3.1.2. Tình hình chung về hệ thống kênh phân phối của Sapharco: .............. 30
3.1.3. Thực trạng hoạt động của kênh phân phối bán lẻ của Sapharco:........ 31
3.1.3.1. Về doanh thu: ................................................................................... 31
3.1.3.2. Về độ bao phủ: ................................................................................. 34
3.1.3.3. Về chiến lược đang thực hiện: .......................................................... 35
3.2. THỰC TRẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH:................................................ 37

3.2.1. Công ty dược phẩm Trung Ương 2- Codupha:..................................... 37
3.2.1.1. Khái quát về công ty:........................................................................ 37
3.2.1.2. Thế mạnh của Codupha về kênh phân phối bán lẻ: ........................... 37
3.2.2. Công ty Cp dược phẩm Phano: ............................................................. 38
3.2.2.1. Khái quát về công ty:........................................................................ 38
3.2.2.2. Thế mạnh của Phano về kênh phân phối bán lẻ: ............................... 39
3.2.3. Công ty Cp Dược phẩm ECO:............................................................... 40
3.2.3.1. Khái quát về công ty:........................................................................ 40
3.2.3.2. Thế mạnh của ECO về kênh phân phối bán lẻ:.................................. 41
3.3. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN
LẺ QUA CÁC CÔNG CỤ:........................................................................................ 43
3.3.1. Độ bao phủ:............................................................................................. 43
3.3.2. Chất lượng sản phẩm:............................................................................. 44
3.3.3. Chính sách giá cả:................................................................................... 46
3.3.4. Chính sách Marketing: ........................................................................... 48
3.4. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN
LẺ QUA CÁC CHỈ TIÊU:........................................................................................ 50
3.4.1. Thị phần: ................................................................................................ 50
3.4.2. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận:............................................................. 53
v
3.5. NHỮNG KẾT LUẬN RÚT RA TỪ VIỆC PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ:............................................. 55
3.5.1. Những thành tựu đạt được: ................................................................... 55
3.5.2. Những mặt còn tồn tại: .......................................................................... 56
3.5.2.1. Các khó khăn do chuẩn GPP gây ra:............................................. 56
3.5.2.1.1. Tiêu chuẩn GPP chưa được phổ biến: ........................................... 56
3.5.2.1.2. Khó khăn về chi phí đầu tư ban đầu:.............................................. 57
3.5.2.1.3. Khó khăn về nhân lực:................................................................... 57
3.5.2.1.4. Khó khăn về hành vi người tiêu dùng:............................................ 58
3.5.2.2. Các khó khăn do việc quản lý của các cơ quan Nhà nước:........... 58

3.5.2.3. Khó khăn của Sapharco về nguồn lực: .......................................... 59
3.5.2.4. Khó khăn của Sapharco về phát triển hình ảnh thương hiệu:...... 60
CHƯƠNG IV KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ .............................................................. 61
4.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH BÁN LẺ DƯỢC PHẨM VIỆT
NAM NÓI CHUNG VÀ CỦA CTY SAPHARCO NÓI RIÊNG:............................. 61
4.1.1. Tình hình phát triển ngành Dược cả nước:........................................... 61
4.1.2. Xu hướng phát triển ngành bán lẻ dược phẩm Việt Nam: ................... 62
4.1.3. Xu hướng phát triển về ngành bán lẻ dược phẩm của Sapharco:........ 63
4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA SAPHARCO: ................................. 64
4.2.1. Giải pháp 1: Tập trung nguồn lực. ........................................................ 65
4.2.2. Giải pháp 2: Phát triển hình ảnh thương hiệu. ..................................... 66
4.2.3. Giải pháp 3: Giải pháp về công nghệ..................................................... 67
4.2.3.1. Công nghệ thẻ Mifare....................................................................... 67
4.2.3.2. Công nghệ truyền thông hợp nhất:.................................................... 69
4.2.4. Giải pháp 4: Quản lý khâu phân phối, cắt giảm chi phí. ...................... 71
4.2.5. Giải pháp 5: Đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ..................... 72
4.2.6. Giải pháp 6: Mở ra một hướng đi mới cho Thực phẩm chức năng...... 75
4.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC: ........................................................... 76
KẾT LUẬN.................................................................................................................... 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 80
vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Cp : Cổ phần
ĐVT : Đơn vị tính
ERP : Enterprise Resource Planning: Quản lý
nguồn lực doanh nghiệp
GDP : Good Distribution Practices

GLP : Good Laboratory Practice
GMP : Good Manufacturing Pratice
GPP : Good Pharmacy Practices
GSP : Good Storage Practices
PR : Public relation – Quan hệ công chúng
Sapharco : Công ty dược Sài Gòn
SCM : Supply Chain Management – Quản lý dây
chuyền cung ứng
TP. HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
TPCN : Thực phẩm chức năng
TW : Trung Ương
UBND TP.HCM : Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh
USD : Đô la Mỹ
VNĐ : Đồng tiền Việt Nam
WTO : Tổ chức thương mại thế giới

vii
DANH SÁCH BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH SỬ DỤNG
TRONG ĐỀ TÀI


1.Danh sách bảng:
Bảng 2.1: Bảng thống kê doanh thu giai đoạn 2005 – 2009 ....................................25
Bảng 2.2: Bảng thống kê lợi nhuận trong giai đoạn 2006 – 2008 ............................26
Bảng 3.1: Tình hình doanh thu kênh phân phối bán lẻ của Sapharco.......................31
Bảng 3.2: Tình hình doanh thu tiêu thụ sản phẩm của
kênh phân phối bán lẻ của Sapharco......................................................33
Bảng 3.3 Tình hình lợi nhuận của kênh phân phối bán lẻ
của Công ty Sapharco.............................................................................53
Bảng 3.4 Tỷ suất lợi nhuận kênh phân phối bán lẻ của Công ty Sapharco..............54

2.Danh sách biểu đồ:
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu Sapharco giai đoạn 2005 – 2009............................25
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ lợi nhuận trong giai đoạn 2006 – 2008...................................26
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thị phần Sapharco 2008 .........................................................27
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ doanh thu 3 kênh phân phối...................................................30
Biểu đồ 3.2: Biểu đồ tỷ trọng doanh thu các kênh phân phối ..................................31
Biểu đồ 3.3 Thị phần bán lẻ năm 2009....................................................................51
Biểu đồ 4.1: Doanh thu tiêu thụ dược phẩm
của ngành dược cả nước 2001 – 2009 ..................................................61
Biểu đồ 4.2: Chi tiêu tiền thuốc bình quân đầu người/năm......................................62

3. Danh sách hình ảnh:
Hình 2.1: Thông tin về Cty Dược Sài Gòn – Sapharco............................................18
Hinh 2.2: Hệ thống phân phối của Sapharco ...........................................................23
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Cty Dược Sài Gòn......................................................24
Hình 3.1 Một số thông tin về thực phẩm chức năng được
đăng tải trên một website ngày 16/08/2010) ..............................................33
Hình 3.2: Thông tin tìm kiếm đối tác được Sapharco đăng tải
trên website ngày 6/10/2009......................................................................36
viii
Hình 3.3: Mạng lưới phân phối của Codupha .........................................................37
Hình 3.4: Thông tin về Cty Phano được đăng tải trên website ngày 12/08/2010 .....38
Hình 3.5: Thông tin về Cty ECO được đăng tải trên website ngày 12/08/2010 .......40
Hình 3.6 thông tin về nhà máy Roussel Việt Nam ..................................................48
Hình 4.1 Thẻ Mifare của hãng điện thoại Nokia và thiết bị đọc thẻ.........................68
Hình 4.2 .Ảnh minh họa của việc ứng dụng truyền thông hợp nhất.........................71

1

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
LỜI MỞ ĐẦU
A. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Bất cứ một công ty nào muốn phát triển một cách bền vững đều phải luôn có
một chiến lược kinh doanh vững vàng. Thông thường các công ty thường quên đi
chiến lược kinh doanh vì họ mãi bận rộn với công việc hiện tại. Tuy nhiên, nếu
không có một chiến lược, một hướng đi cụ thể thì người chủ doanh nghiệp sẽ không
thể lèo lái con thuyền của mình đi đúng hướng.
Những năm gần đây, đất nước đang ngày càng đổi mới, khuyến khích mở cửa
đón nhận làn sóng đầu tư mạnh mẽ từ nước ngoài, đồng thời cũng sẽ vấp phải nhiều
sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua
các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định đến thành công của doanh nghiệp là lựa
chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và
kịp thời. Sự cạnh tranh ngày càng tăng cao không chỉ đem lại nhiều thách thức mà
còn là cơ hội để các doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thế giới.
Từ khi thành lập đến nay, công ty Dược Sài Gòn – Sapharco đã và đang ngày
càng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, mục đích của
công ty là trở thành một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Tuy nhiên, môi
trường kinh doanh luôn thay đổi, các đối thủ cạnh tranh ngày một linh hoạt và lớn
mạnh hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ dược phẩm hiện nay. Do vậy, Sapharco
càng phải tích cực đưa ra những chiến lược mới của mình nhằm phát huy những thế
mạnh vốn có, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Qua quá trình thực tập ở công ty Dược Sài Gòn – Sapharco, trên cở sở hệ thống
lý thuyết đã được trang bị trên ghế nhà trường, và căn cứ vào thực tế của công ty,
em đã chọn đề tài:
“
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA

CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO”
làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài lần này là vận dụng những kiến thức đã học
vào thực tế nhằm góp phần đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh về kênh phân phối bán lẻ của Sapharco. Tuy nhiên, kiến thức trên giảng
đường và thực tế là hoàn toàn khác nhau. Do đó, đề tài chỉ mang tính xây dựng và
2

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
củng cố thêm để chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Sapharco càng
thêm hiệu quả.

B. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính.
- Thu thập số liệu do các phòng ban cung cấp.
- Tìm kiếm thông tin và số liệu liên quan trên internet, và các trang báo điện tử
- Tiến hành dựng biểu đồ dựa vào các thông tin thu thập.
- Sử dụng phương pháp phân tích thống kê.

C. NỘI DUNG ĐỀ TÀI:
 Phần I: Cở sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.
 Phần II: Giới thiệu công ty Dược Sài Gòn – Sapharco.
 Phần III: Thực trạng cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ.
 Phần IV: Kiến nghị và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh phân
phối bán lẻ.
3

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
CHƯƠNG I
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH.
1.1. Khái niệm cạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh
vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường
xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các
phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều
góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụ thể
như sau:
Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động
ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành
được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần
thưởng hay những thứ khác.
Theo Mác: “Cạnh tranh là sự phấn đấu ganh đua gay gắt của các nhà tư bản
nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt
được những lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo Michael Porter ( “chiến lược cạnh tranh” – 1980) thì: Cạnh tranh là
giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi
nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá
trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải
thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Trong nền kinh tế hiện nay, khi chủng loại các sản phẩm và dịch vụ ngày
càng đa dạng, nhu cầu con người thay đổi ngày một nhanh chóng thì sức ép về cạnh
tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh
nghiệp. Ngoài việc thể hiện rõ trong kinh doanh, cạnh tranh còn tồn tại trong mỗi
con người, xã hội liên tục phát triển do đó mỗi người phải luôn phấn đấu, không
ngừng trau dồi kiến thức, học hỏi kinh nghiệm để nâng cao năng lực bản thân, tăng
khả năng cạnh tranh nhằm tránh để bị đào thải. Do vậy, có thể nói cạnh tranh luôn
tồn tại trong nền kinh tế xã hội hiện nay, nó ảnh hưởng đến tất cả mọi mặt của cuộc
sống và cũng là chất kích thích để mỗi các nhân, đoàn thể, đất nước, kinh tế, xã hội
phát triển. Vì chỉ có cạnh tranh mới khiến các cá nhân tích cực nâng cao năng lực

4

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
bản thân, khiến các doanh nghiệp tích cực đầu tư đổi mới công nghệ, cắt giảm chi
phí, tìm mọi cách để mang lại giá trị sử dụng cao nhất cho khách hàng. Thực tế cho
thấy, thiếu sự cạnh tranh thường ở đó biểu hiện sự trì trệ, doanh nghiệp yếu kém sẽ
mau chóng bị đào thải ra khỏi quy luật vận động của nền kinh tế thị trường.
Tóm lại, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự cạnh tranh, nhưng tựu trung lại
cạnh tranh là sự tranh giành, là những hành động nhằm chiếm giữ phần lợi thế của
mỗi cá thế trong xã hội. Trong kinh doanh, cạnh tranh là cuộc ganh đua gay gắt của
các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản
phẩm hoặc các sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng
doanh số và lợi nhuận. Và doanh nghiệp cũng không nên vì sức ép cạnh tranh mà
dẫn đến những hành động không lành mạnh, điều này sẽ làm tổn hại đến lợi ích
cộng đồng cũng như sẽ làm suy yếu chính mình.
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh
Nước ta đang có bước chuyển rất nhanh và mạnh về phát triển kinh tế. Từ
một nền kinh tế tập trung bao cấp trì trệ, yếu kém, bảo thủ và cực kỳ quan liêu. Việc
chuyển mình mạnh mẽ, thay đổi cơ chế quản lý nhằm trở thành một nền kinh tế thị
trường đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Năm 2006 đã đánh
dấu một cột mốc hết sức quan trọng, nước ta trở thành thành viên của WTO – Tổ
chức thương mại thế giới. Sự kiện này đã mở ra một cơ hội lớn cho doanh nghiệp
Việt Nam vươn tầm ra thế giới, đồng thời cũng là một thách thứ không nhỏ vì phải
đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ về kinh nghiệm cũng như về quy mô
trên đấu trường quốc tế. Tuy nhiên, việc cạnh tranh là không thể tránh khỏi, nếu như
trước đây các doanh nghiệp trong nước chỉ phải cạnh tranh với nhau, thì bây giờ
càng phải nỗ lực hơn nữa để giành giật và mở rộng thị phần với các đối thủ mới.
Điều này vô hình chung đã giúp các doanh nghiệp Việt Nam rèn luyện khả năng để
tồn tại ở “sân chơi” lớn nhất này. Do vậy, cạnh tranh không phải là mặt tiêu cực mà
có một vai trò rất quan trọng ảnh hưởng đến nhiều yếu tố như sau:

1.2.1. Đối với nền kinh tế:
Đối với nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là môi trường, động lực để thúc
đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố quan
trọng làm lành mạnh hóa quan hệ xã hội, là môi trường để phát triển tính năng động
của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cạnh tranh còn góp phần gợi mở những nhu cầu
5

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
mới của xã hội thông qua sự xuất hiện của những sản phẩm mới. Điều đó chứng tỏ
đời sống của con người ngày càng được nâng cao về tinh thần và vật chất. Cạnh
tranh còn đảm bảo thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, phát triển sâu rộng
sự phân công lao động xã hội. Thông qua việc thúc đẩy phát triển các loại hình sản
phẩm và dịch vụ ngày càng đa dạng cả về số lượng lẫn chất lượng, cạnh tranh góp
phần giải quyết được tỷ lệ thất nghiệp một cách đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh
những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn
chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hóa giàu nghèo, nó còn dẫn đến
những hành vi phạm pháp như trốn thuế, hàng giả…Nếu không được quản lý tốt,
cạnh tranh không lành mạnh sẽ đánh mất niềm tin của các doanh nghiệp vào thị
trường, niềm tin của khách hàng vào doanh nghiệp, và ảnh hưởng nặng nề đến uy
tín của cả nền kinh tế.
1.2.2. Đối với doanh nghiệp:
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào các hoạt động kinh
doanh trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững. Để tồn
tại và đứng vững doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh cụ thể và
lâu dài mang tính chiến lược ở cả tầm vi mô và vĩ mô. Vì thế, việc phải đương đầu
với các đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề làm “đau đầu” các nhà quản trị.
Để giải quyết được bài toán “cạnh tranh”, doanh nghiệp cần phải liên tục cập
nhật thông tin phản hồi từ phía khách hàng để từ đó có thể nâng cao, cải tiến, hay
thậm chí là đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng từ
đó tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc cạnh tranh lành mạnh sẽ

giúp doanh nghiệp có được những bước đi vững chắc trong quá trình tạo dựng uy
tín thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng.
Cạnh tranh chính là một thách thức to lớn cho tất cả mọi doanh nghiệp. Điều
này cũng đồng thời mang đến một động lực thúc đẩy các doanh nghiệp luôn tìm mọi
cách để tối ưu hóa phương thức sản xuất của mình, qua đó tăng tính linh hoạt, thích
nghi của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Nếu
doanh nghiệp được xây dựng trong một môi trường thiếu sự cạnh tranh, bản thân
doanh nghiệp sẽ không còn chú trọng đến các vấn đề cải tiến, nâng cao chất lượng
của sản phẩm, dịch vụ hay ngay cả bản thân doanh nghiệp. Điều này khiến các
6

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
doanh nghiệp luôn duy trì trạng thái trì trệ, bảo thủ. Do vậy, cạnh tranh là một yếu
tố rất quan trọng và cần thiết cho doanh nghiệp.:
1.2.3. Đối với ngành:
Hiện nay đối với nền kinh tế nói chung và đối với ngành dược nói riêng, cạnh
tranh đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển, nâng cao chất lượng sản
phẩm. Cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh sẽ tạo được bước đệm vững chắc cho
mọi ngành nghề phát triển. Nhất là đối với ngành dược, đây là ngành có vai trò chủ
lực trong việc phát triển y tế sức khỏe cộng đồng, và cũng là một trong những
ngành có đóng góp nhiều cho ngân sách quốc gia, cạnh tranh sẽ tạo động lực cho
ngành phát triển dựa trên cơ sở khai thác lợi thế và điểm mạnh của ngành.
Như vây, trong bất cứ một hoạt đông kinh doanh nào dù là có quy mô hoạt
động lớn hay quy mô hoạt động nhỏ, dù là hoạt động ở tầm vĩ mô hay vi mô thì
không thể thiếu vai trò của yếu tố cạnh tranh
1.2.4. Đối với sản phẩm:
Nhờ có cạnh tranh mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất
lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp nâng cao giá trị sử dụng
cho người tiêu dùng và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngày nay các sản
phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn cung cấp

và xuất khẩu ra nước ngoài, đó chính là nhờ một phần ở sự cạnh tranh. Việc cạnh
tranh với các công ty trong và ngoài nước giúp doanh nghiệp có cái nhìn khái quát
hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình, từ đó hình thành nên các ý thức
nâng cao, cải tiến sản phẩm, và quan trọng nhất là giúp doanh nghiệp hiểu rõ được
sản phẩm và dịch vụ mình tạo ra. Qua đó, ta thấy rằng cạnh tranh luôn có mặt ở bất
cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những
nhà doanh nghiệp giỏi và đồng thời là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm
bảo công bằng xã hội. Bởi vậy cạnh tranh là một yếu tố rất cần có sự hỗ trợ và quản
lý của nhà nước để phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực.
1.3. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.

Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. ở đâu có nền
kinh tế thị trường thì ở đó có nền kinh tế cạnh tranh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào
cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường muốn doanh nghiệp mình tồn
tại và đứng vững thì phải chấp nhận cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác
7

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
động của khoa học kỹ thuật và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát
triển, nhu cầu cuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều.Con
người không chỉ cần có nhu cầu “ăn chắc mặc bền” như trước kia mà còn cần “ăn
ngon mặc đẹp”. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệp phải không ngừng
điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào
bắt kịp và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó thì sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Chính vì
vậy cạnh tranh là rất cần thiết, nó giúp cho doanh nghiệp:
- Tồn tại và đứng vững trên thị trường:
Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để
đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh
nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất.
Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó

mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
- Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một
yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy hát triển sản
xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá sản xuất ra nhiều, số lượng
người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh
tranh là loại bỏ những Công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và
ngược lại nó thúc đẩy những Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy,
muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các
doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người
tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng cao, giá cả phù hợp với
chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có
như vậy hàng hoá của doanh nghiệp bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin
đối với khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát
huy hết ưu thế của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh
từ đó doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao.
Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnh tranh luôn là
mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó khách hàng là người tự
do lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là những người quyết định cho doanh
8

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
nghiệp có tồn tại hay không. Họ không phải tìm đến doanh nghiệp như trước đây
nữa và họ cũng không phải mất thời gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối
ngược lại trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu
nơi họ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệu truyền
bá và quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến, để họ có sự xem
xét, đánh giá và quyết định có nên tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp hay

không?. Ngày nay việc chào mời để khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình đã là
vấn đề khó khăn nhưng việc giữ lại được khách hàng còn khó khăn hơn rất nhiều.
Bởi vậy mà doanh nghiệp nên có những dịch vụ cả trước khi bán, trong khi bán và
dịch vụ sau khi bán hàng hoá cho khách hàng để những khách hàng đó là những
khách hàng truyền thống của doanh nghiệp, chính họ là những nhân tố quan trọng
trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu
Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh
doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển
của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau.
Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động kinh doanh thì mục tiêu của doanh
nghiệp là muốn khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và
tiềm năng, giai đoạn này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng
tốt. Còn ở giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là
tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là
không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin
của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn gần như bão hoà
thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng
bằng cách thực hiện trách nhiệm đối với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại
thêm niềm tin cho của khách hàng đối với doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu
doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mọi
giá tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt
chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn
nhu cầu khách hàng ngày càng tăng. Chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có thể
tồn tại và phát triển.
9

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
1.4. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay đổi, thay thế những doanh

nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng các doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy
nền kinh tế đất nước phát triển. Tuy nhiên để cạnh tranh được và cạnh tranh một
cách lành mạnh không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều
yếu tố khác của doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính là khả năng cạnh tranh
của mỗi quốc gia, hay một ngành, một công ty xí nghiệp.
Phải nói rằng thuật ngữ “khả năng cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi trên các
phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo, trong giao tiếp hàng ngày của các
chuyên gia kinh tế, các chính sách của các nhà kinh doanh. Nhưng cho đến nay vẫn
chưa có sự nhất trí cao trong các học giả và giới chuyên môn về khả năng cạnh
tranh của công ty.
- Quan điểm của M.Poter ( “chiến lược cạnh tranh” - 1980 ):
Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốn sách
của M.Poter, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng chiếm lĩnh
thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó.
Với cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài nước năng lực cạnh tranh
được quy định bởi các yếu tố sau:
- Số lượng các doanh nghiệp mới tham gia.
- Sự có mặt của các sản phẩm thay thế
- Vị thế của khách hàng
- Uy tín của nhà cung ứng
Tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh
Nghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp xây
dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với trong giai đoạn,
thời kỳ phát triển thời kỳ phát triển của nền kinh tế.
- Quan điểm tân cổ điển về khả năng cạnh tranh của một sản phẩm:
Quan điểm này dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống, đã xem xétkhả
năng cạnh tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và
năng suất. Như vậy khả năng cạnh tranh của một ngành, công ty được đánh giá cao
10

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
hay thấp tuỳ thuộc vào chi phí sản xuất có giảm bớt hay không vì chi phí các yếu tố
sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh
- Quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren:
VarDwer, E.martin và R.Westgren là những đồng tác giả của cuốn
“Assessing the competiviveness of Canada’s agrifood Industry”- 1991. Theo các tác
giả này thì khả năng cạnh tranh của một ngành, của công ty được thể hiện ở việc
tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong nước và nước ngoài.
Như vậy lợi nhuận và thị phần, hai chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của công
ty. Chúng có mối quan hệ tỷ lệ thuận, lợi nhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm
hoặc nhỏ phán ánh năng lực cạnh tranh của công ty bị hạn chế hoặc chưa cao. Tuy
nhiên chúng chỉ là những chỉ số tổng hợp bao gồm chỉ số thành phần khác nhau
như:
- Chỉ số về năng suất bao gồm năng suất lao động và tổng năng suất các yếu tố
sản xuất
- Chỉ số về công nghệ bao gồm các chỉ số về chi phí cho nghiên cứu và triển
khai
- Sản phẩm bao gồm các chỉ số về chất lượng, sự khác biệt
- Đầu vào và các chi phí khác: giá cả đầu vào và hệ số chi phí các nguồn lực.
Nói tóm lại có rất nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau về khả năng cạnh
tranh. Song bài viết này không nhằm mục đích phân tích ưu nhược điểm của quan
điểm đó mà chỉ mong muốn giới thiệu khái quát một số quan niệm điển hình giúp
cho việc tiếp cận một phạm trù phổ biến nhưng còn nhiều tranh cãi về khái niệm
được dễ dàng hơn.
1.5. Cạnh tranh trong kênh phân phối:

Kênh phân phân phối có vai trò rất quan trọng, nó là cầu nối giữa người sản
xuất với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm tập hợp các tổ chức, cá nhân

khác nhau, có chức năng khác nhau, có mối quan hệ qua lại nhằm tạo dòng vận
động cho sản phẩm về mặt vật chất, tạo dòng thương lượng, chuyển quyền sở hữu,
dòng thông tin, dòng xúc tiến và dòng tiền tệ. Những phần tử khác nhau về chức
năng, khác nhau về quy mô, khác nhau về lợi ích, khác nhau về điểm mạnh - yếu,
khác nhau về động cơ, mục tiêu hành động vì vậy mà trong bất kỳ kênh phân phối
11

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
nào cũng tồn tại sự cạnh tranh giữa các phần tử, đôi khi còn xuất hiện cả những
xung đột. Tuy nhiên giữa họ cũng luôn tồn tại sự hợp tác vì những lợi ích chung của
các phần tử trong cùng một kênh. Cạnh tranh trong kênh phân phối gồm: cạnh tranh
giữa các kênh (có thể là giữa các kênh cùng lọai và giữa các kênh khác lọai); cạnh
tranh giữa các cấp (chiều dọc) trong cùng kênh; cạnh tranh giữa các phần tử cùng
cấp. Những hành động cạnh tranh có thể vì phân phối lợi ích hoặc giành thị phần
hoặc giành địa vị trong hệ thống. Một doanh nghiệp muốn phát triển và phát triển
bền vững, trước hết phải xây dựng và quản trị tốt kênh phân phối. Việc quản trị
kênh phân phối phải duy trì được sự hợp tác giữa các phần tử trong kênh; phải duy
trì được lợi ích đủ kích thích các phần tử gắn bó với kênh; phải khuyến khích những
trạng thái cạnh tranh phù hợp góp phần giảm tổng chi phí họat động của kênh. Nếu
trong một kênh mà xuất hiện trạng thái lợi ích không đủ kích thích các phần tử thì
chắc chắn sẽ dẫn đến những hành động cạnh tranh làm thay đổi cấu trúc kênh, hoặc
thay đổi địa vị trong kênh hoặc sẽ rời khỏi kênh hiện tại. Những xung đột này
thường xảy ra trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh, nơi có cường độ cạnh tranh cao.
Người quản trị kênh phải tìm hiểu nhu cầu và trở ngại của các phần tử để có những
trợ giúp thích hợp hoặc dùng quyền lực của mình để điều chỉnh kênh phù hợp.
1.6. Các công cụ cạnh tranh:

Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu tập hợp các yếu tố, các kế
hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng
nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi

nhu cầu của khách hàng. Từ đó tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được lợi nhuận
cao. Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép các doanh nghiệp lựa chọn những
công cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quy mô kinh doanh và thị
trường của doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sử dụng công cụ, việc lựa
chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp không theo một khuân
mẫu cứng nhắc nào. Dưới đâylà một số công cụ cạnh tranh tiêu biểu và quan trọng
mà các doanh nghiệp thương mại thường phải dùng đến chúng.
1.6.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm:
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm
thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù
hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quan
12

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất
lượng sản phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn,
đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với
mức giá cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản
xuất, thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để
thoả mãn nhu cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích sản phẩm đem
lại. Nếu nói rằng giá cả là yếu tố mà khách hàng không cần quan tâm đến là hoàn
toàn sai bởi giá cả cũng là một trong những yếu tố quan trọng để khách hàng tiêu
dùng cho phù hợp với mức thu nhập của mình. Điều mong muốn của khách hàng và
của bất cứ ai có nhu cầu mua hay bán là đảm bảo được hài hoà giữa chất lượng và
giá cả.
Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại
và trong tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất
lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo
đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay
nói cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều

chủng loại, mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi
ích mà họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh
nghiệp. Làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp
nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối
thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ
không được bảo đảm thì có nghĩa là khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng
giảm, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng và thị trường dẫn tới sự suy yếu trong hoạt
động kinh doanh. Mặt khác chất lượng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm,
tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Nâng cao chất
lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một
yếu tố rất quan trọng và cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều
phải sử dụng nó.
1.6.2. Cạnh tranh bằng giá cả:
13

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Giá cả được hiểu là số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung ứng
một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá
trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vị sản
phẩm chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế” họ có
quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hoá dịch vụ với chất
lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích
họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành một
biến số chiến thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công
trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường là do sự khéo léo, tinh tế chiến thuật giá
cả. Giá cả đã thể hiện như một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản

phẩm: định giá thấp hơn giá thị trường, định giá ngang bằng giá thị trường hay
chính sách giá cao hơn giá thị trường.
Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệp đánh giá
được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá mà chất lượng
sản phẩm vẫn được đảm bảo khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh
cao và lợi sẽ thu được nhiều hơn.
Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường: chính sách này được áp dụng
khi cơ số sản xuất muốn tập trung một lượng hàng hoá lớn, thu hồi vốn và lời
nhanh. Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách định giá thấp.
Họ chấp nhận giảm sút quyền lợi trước mắt đến lúc có thể để sau này chiếm được cả
thị trường rộng lớn, với khả năng tiêu thụ tiềm tàng. Định giá thấp giúp doanh
nghiệp ngay từ đầu có một chỗ đứng nhất định để định vị vị trí của mình từ đó thâu
tóm khách hàng và mở rộng thị trường.
Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường: là ấn định giá bán sản phẩm
cao hơn giá bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi mà lần đầu tiên người
tiêu dùng chưa biết chất lượng của nó nên chưa có cơ hội để so sánh, xác định mức
giá của loại sản phẩm này là đắt hay rẻ chính là đánh vào tâm lý của người tiêu
dùng rằng những hàng hoá giá cao thì có chất lượng cao hơn các hàng hoá khác.
Doanh nghiệp thường áp dụng chính sách này khi nhu cầu thị trường lớn hơn cung
hoặc khi doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, hoặc khi bán những
mặt hàng quý hiếm cao cấp ít có sự nhạy cảm về giá.
14

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Như vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và thành
công khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng xem mình
đang ở tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhất là nghiên cứu xu hướng tiêu
dùng và tâm lý của khách hàng cũng như cần phải xem xét các chiến lược các chính
sách giá mà đối thủ đang sử dụng.
1.6.3. Cạnh tranh bằng độ bao phủ:

Độ bao phủ của kênh phân phối là một trong những công cụ cạnh tranh đắc
lực bởi nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng. Để hoạt động
tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thường xuyên và đầy đủ doanh
nghiệp cần phải lựa chọn phân bố hệ thống phân phối của mình một cách có khoa
học dựa trên những nghiên cứu về đặt tính khách hàng, mật độ dân số, văn hóa
người tiêu dùng v..v. Từ đó có các chính sách xây dựng các trung tâm phân phối
một cách hợp lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết lập
các trung tâm phân phối một cách hợp lý sẽ tăng nhanh vòng quay của vốn, thúc
đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuỳ theo từng mặt hàng
kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theo nhu cầu của người mua và người bán, tuỳ
theo quy mô kinh doanh của doanh nghiệp mà bố trí phân phối tại các địa điểm
khác nhau cho hợp lý và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi mật độ phân phối có tác
dụng như những người môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những trở ngại rườm
rà.
1.6.4. Cạnh tranh bằng chính sách Maketing:
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách maketing
đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có
xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông tin thông qua sự phân tích
và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì ? kinh doanh
những gì mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt
động kinh doanh thì doanh nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng
thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết
thúc quá trình bán hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh
nghiệp cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi
bán.
15

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ
các chính sách khác. Do vậy chính sách maketing không thể thiếu được trong bất cứ
hoạt động của doanh nghiệp.
1.7. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh:
Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể dựa vào
một số chỉ tiêu sau:
1.7.1. Thị phần:
Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch
vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh
tranh. Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm
lợi nhuận. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có
thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng
tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được
hiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó.
Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ
tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý
yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy
mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng. v.v.
Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ
tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh
nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh
nghiệp được xác định:

Thị phần của doanh nghiệp =

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng
rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt
động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng

thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị
Doanh thu của doanh nghiệp
Tổng doanh thu toàn ngành
16

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì
chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các
đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả
năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành.
Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ
ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so
với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay
những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ
hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát
thực của đối thủ.
1.7.2. Năng suất lao động:
Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất
kinh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng suất lao động ta
có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của
doanh nghiệp.
1.7.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận:
Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí
dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng
hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu
được lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Căn
cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh
tranh của mình so với đối thủ. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp cao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan.
Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận:

Tỷ suất lợi nhuận =

Chỉ tiêu này cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu được bao nhiêu
đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuận nhỏ hơn tốc
độ tăng của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh nghiệp thấp. Hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao. Đã có quá nhiều đối thủ thâm
nhập vào thị trường của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải không ngừng mở
Tổng lợi nhuận
Tổng doanh thu