MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO.doc

1
LỜI MỞ ĐẦU
A. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Bất cứ một công ty nào muốn phát triển một cách bền vững đều phải luôn có một
chiến lược kinh doanh vững vàng. Thông thường các công ty thường quên đi chiến
lược kinh doanh vì họ mãi bận rộn với công việc hiện tại. Tuy nhiên, nếu không có
một chiến lược, một hướng đi cụ thể thì người chủ doanh nghiệp sẽ không thể lèo lái
con thuyền của mình đi đúng hướng.
Những năm gần đây, đất nước đang ngày càng đổi mới, khuyến khích mở cửa đón
nhận làn sóng đầu tư mạnh mẽ từ nước ngoài, đồng thời cũng sẽ vấp phải nhiều sự
cạnh tranh khốc liệt hơn. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các
yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn
một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Sự cạnh tranh ngày càng tăng cao không chỉ đem lại nhiều thách thức mà còn là cơ
hội để các doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thế giới.
Từ khi thành lập đến nay, công ty Dược Sài Gòn – Sapharco đã và đang ngày
càng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, mục đích của
công ty là trở thành một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Tuy nhiên, môi
trường kinh doanh luôn thay đổi, các đối thủ cạnh tranh ngày một linh hoạt và lớn
mạnh hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ dược phẩm hiện nay. Do vậy, Sapharco
càng phải tích cực đưa ra những chiến lược mới của mình nhằm phát huy những thế
mạnh vốn có, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Qua quá trình thực tập ở công ty Dược Sài Gòn – Sapharco, trên cở sở hệ thống lý
thuyết đã được trang bị trên ghế nhà trường, và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã
chọn đề tài:
“MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA
CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO”
làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài lần này là vận dụng những kiến thức đã học
vào thực tế nhằm góp phần đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh về kênh phân phối bán lẻ của Sapharco. Tuy nhiên, kiến thức trên giảng đường
và thực tế là hoàn toàn khác nhau. Do đó, đề tài chỉ mang tính xây dựng và củng cố
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
2
thêm để chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Sapharco càng thêm hiệu
quả.
B. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính.
- Thu thập số liệu do các phòng ban cung cấp.
- Tìm kiếm thông tin và số liệu liên quan trên internet, và các trang báo điện tử
- Tiến hành dựng biểu đồ dựa vào các thông tin thu thập.
- Sử dụng phương pháp phân tích thống kê.
C. NỘI DUNG ĐỀ TÀI:
• Phần I: Cở sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Phần II: Giới thiệu công ty Dược Sài Gòn – Sapharco.
• Phần III: Thực trạng cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ.
• Phần IV: Kiến nghị và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh phân
phối bán lẻ.
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
3
CHƯƠNG I
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH.
1.1. Khái niệm cạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh
vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường
xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các
phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều
góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụ thể
như sau:

Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động
ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành
được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần
thưởng hay những thứ khác.
Theo Mác: “Cạnh tranh là sự phấn đấu ganh đua gay gắt của các nhà tư bản
nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt
được những lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo Michael Porter ( “chiến lược cạnh tranh” – 1980) thì: Cạnh tranh là
giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi
nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá
trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải
thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Trong nền kinh tế hiện nay, khi chủng loại các sản phẩm và dịch vụ ngày càng
đa dạng, nhu cầu con người thay đổi ngày một nhanh chóng thì sức ép về cạnh tranh
và nâng cao năng lực cạnh tranh luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh
nghiệp. Ngoài việc thể hiện rõ trong kinh doanh, cạnh tranh còn tồn tại trong mỗi con
người, xã hội liên tục phát triển do đó mỗi người phải luôn phấn đấu, không ngừng
trau dồi kiến thức, học hỏi kinh nghiệm để nâng cao năng lực bản thân, tăng khả năng
cạnh tranh nhằm tránh để bị đào thải. Do vậy, có thể nói cạnh tranh luôn tồn tại trong
nền kinh tế xã hội hiện nay, nó ảnh hưởng đến tất cả mọi mặt của cuộc sống và cũng
là chất kích thích để mỗi các nhân, đoàn thể, đất nước, kinh tế, xã hội phát triển. Vì
chỉ có cạnh tranh mới khiến các cá nhân tích cực nâng cao năng lực bản thân, khiến
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
4
các doanh nghiệp tích cực đầu tư đổi mới công nghệ, cắt giảm chi phí, tìm mọi cách
để mang lại giá trị sử dụng cao nhất cho khách hàng. Thực tế cho thấy, thiếu sự cạnh
tranh thường ở đó biểu hiện sự trì trệ, doanh nghiệp yếu kém sẽ mau chóng bị đào
thải ra khỏi quy luật vận động của nền kinh tế thị trường.
Tóm lại, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự cạnh tranh, nhưng tựu trung lại
cạnh tranh là sự tranh giành, là những hành động nhằm chiếm giữ phần lợi thế của

mỗi cá thế trong xã hội. Trong kinh doanh, cạnh tranh là cuộc ganh đua gay gắt của
các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản
phẩm hoặc các sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng
doanh số và lợi nhuận. Và doanh nghiệp cũng không nên vì sức ép cạnh tranh mà dẫn
đến những hành động không lành mạnh, điều này sẽ làm tổn hại đến lợi ích cộng
đồng cũng như sẽ làm suy yếu chính mình.
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh
Nước ta đang có bước chuyển rất nhanh và mạnh về phát triển kinh tế. Từ một
nền kinh tế tập trung bao cấp trì trệ, yếu kém, bảo thủ và cực kỳ quan liêu. Việc
chuyển mình mạnh mẽ, thay đổi cơ chế quản lý nhằm trở thành một nền kinh tế thị
trường đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Năm 2006 đã đánh dấu
một cột mốc hết sức quan trọng, nước ta trở thành thành viên của WTO – Tổ chức
thương mại thế giới. Sự kiện này đã mở ra một cơ hội lớn cho doanh nghiệp Việt
Nam vươn tầm ra thế giới, đồng thời cũng là một thách thứ không nhỏ vì phải đối
mặt với các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ về kinh nghiệm cũng như về quy mô trên
đấu trường quốc tế. Tuy nhiên, việc cạnh tranh là không thể tránh khỏi, nếu như
trước đây các doanh nghiệp trong nước chỉ phải cạnh tranh với nhau, thì bây giờ càng
phải nỗ lực hơn nữa để giành giật và mở rộng thị phần với các đối thủ mới. Điều này
vô hình chung đã giúp các doanh nghiệp Việt Nam rèn luyện khả năng để tồn tại ở
“sân chơi” lớn nhất này. Do vậy, cạnh tranh không phải là mặt tiêu cực mà có một vai
trò rất quan trọng ảnh hưởng đến nhiều yếu tố như sau:
1.2.1. Đối với nền kinh tế:
Đối với nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là môi trường, động lực để thúc đẩy
phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố quan trọng
làm lành mạnh hóa quan hệ xã hội, là môi trường để phát triển tính năng động của
các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cạnh tranh còn góp phần gợi mở những nhu cầu mới
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
5
của xã hội thông qua sự xuất hiện của những sản phẩm mới. Điều đó chứng tỏ đời
sống của con người ngày càng được nâng cao về tinh thần và vật chất. Cạnh tranh

còn đảm bảo thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, phát triển sâu rộng sự
phân công lao động xã hội. Thông qua việc thúc đẩy phát triển các loại hình sản
phẩm và dịch vụ ngày càng đa dạng cả về số lượng lẫn chất lượng, cạnh tranh góp
phần giải quyết được tỷ lệ thất nghiệp một cách đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh những
lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn chế như
cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hóa giàu nghèo, nó còn dẫn đến những hành
vi phạm pháp như trốn thuế, hàng giả…Nếu không được quản lý tốt, cạnh tranh
không lành mạnh sẽ đánh mất niềm tin của các doanh nghiệp vào thị trường, niềm tin
của khách hàng vào doanh nghiệp, và ảnh hưởng nặng nề đến uy tín của cả nền kinh
tế.
1.2.2. Đối với doanh nghiệp:
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào các hoạt động kinh doanh
trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững. Để tồn tại và
đứng vững doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh cụ thể và lâu dài
mang tính chiến lược ở cả tầm vi mô và vĩ mô. Vì thế, việc phải đương đầu với các
đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề làm “đau đầu” các nhà quản trị.
Để giải quyết được bài toán “cạnh tranh”, doanh nghiệp cần phải liên tục cập
nhật thông tin phản hồi từ phía khách hàng để từ đó có thể nâng cao, cải tiến, hay
thậm chí là đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng từ
đó tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc cạnh tranh lành mạnh sẽ
giúp doanh nghiệp có được những bước đi vững chắc trong quá trình tạo dựng uy tín
thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng.
Cạnh tranh chính là một thách thức to lớn cho tất cả mọi doanh nghiệp. Điều
này cũng đồng thời mang đến một động lực thúc đẩy các doanh nghiệp luôn tìm mọi
cách để tối ưu hóa phương thức sản xuất của mình, qua đó tăng tính linh hoạt, thích
nghi của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Nếu doanh
nghiệp được xây dựng trong một môi trường thiếu sự cạnh tranh, bản thân doanh
nghiệp sẽ không còn chú trọng đến các vấn đề cải tiến, nâng cao chất lượng của sản
phẩm, dịch vụ hay ngay cả bản thân doanh nghiệp. Điều này khiến các doanh nghiệp
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD

6
luôn duy trì trạng thái trì trệ, bảo thủ. Do vậy, cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng
và cần thiết cho doanh nghiệp.:
1.2.3. Đối với ngành:
Hiện nay đối với nền kinh tế nói chung và đối với ngành dược nói riêng, cạnh
tranh đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển, nâng cao chất lượng sản
phẩm. Cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh sẽ tạo được bước đệm vững chắc cho mọi
ngành nghề phát triển. Nhất là đối với ngành dược, đây là ngành có vai trò chủ lực
trong việc phát triển y tế sức khỏe cộng đồng, và cũng là một trong những ngành có
đóng góp nhiều cho ngân sách quốc gia, cạnh tranh sẽ tạo động lực cho ngành phát
triển dựa trên cơ sở khai thác lợi thế và điểm mạnh của ngành.
Như vây, trong bất cứ một hoạt đông kinh doanh nào dù là có quy mô hoạt
động lớn hay quy mô hoạt động nhỏ, dù là hoạt động ở tầm vĩ mô hay vi mô thì
không thể thiếu vai trò của yếu tố cạnh tranh
1.2.4. Đối với sản phẩm:
Nhờ có cạnh tranh mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất
lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp nâng cao giá trị sử dụng
cho người tiêu dùng và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngày nay các sản phẩm
được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn cung cấp và xuất
khẩu ra nước ngoài, đó chính là nhờ một phần ở sự cạnh tranh. Việc cạnh tranh với
các công ty trong và ngoài nước giúp doanh nghiệp có cái nhìn khái quát hơn về chất
lượng sản phẩm và dịch vụ của mình, từ đó hình thành nên các ý thức nâng cao, cải
tiến sản phẩm, và quan trọng nhất là giúp doanh nghiệp hiểu rõ được sản phẩm và
dịch vụ mình tạo ra. Qua đó, ta thấy rằng cạnh tranh luôn có mặt ở bất cứ một lĩnh
vực nào của nền kinh tế. Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những nhà doanh
nghiệp giỏi và đồng thời là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công
bằng xã hội. Bởi vậy cạnh tranh là một yếu tố rất cần có sự hỗ trợ và quản lý của nhà
nước để phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực.
1.3. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.
Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. ở đâu có nền

kinh tế thị trường thì ở đó có nền kinh tế cạnh tranh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào
cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường muốn doanh nghiệp mình tồn
tại và đứng vững thì phải chấp nhận cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác động
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
7
của khoa học kỹ thuật và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển,
nhu cầu cuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều.Con người
không chỉ cần có nhu cầu “ăn chắc mặc bền” như trước kia mà còn cần “ăn ngon mặc
đẹp”. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệp phải không ngừng điều tra
nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào bắt kịp và
đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó thì sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Chính vì vậy cạnh
tranh là rất cần thiết, nó giúp cho doanh nghiệp:
- Tồn tại và đứng vững trên thị trường:
Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để
đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh
nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất.
Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó mới
có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
- Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một
yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy hát triển sản
xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá sản xuất ra nhiều, số lượng
người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh
tranh là loại bỏ những Công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và
ngược lại nó thúc đẩy những Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy,
muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các
doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu
dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng cao, giá cả phù hợp với chất
lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có như

vậy hàng hoá của doanh nghiệp bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin đối với
khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát huy hết
ưu thế của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh từ đó
doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao.
Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnh tranh luôn là
mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó khách hàng là người tự do
lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là những người quyết định cho doanh nghiệp
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
8
có tồn tại hay không. Họ không phải tìm đến doanh nghiệp như trước đây nữa và họ
cũng không phải mất thời gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối ngược lại
trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệu truyền bá và
quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến, để họ có sự xem xét, đánh
giá và quyết định có nên tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp hay không?. Ngày nay
việc chào mời để khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình đã là vấn đề khó khăn
nhưng việc giữ lại được khách hàng còn khó khăn hơn rất nhiều. Bởi vậy mà doanh
nghiệp nên có những dịch vụ cả trước khi bán, trong khi bán và dịch vụ sau khi bán
hàng hoá cho khách hàng để những khách hàng đó là những khách hàng truyền thống
của doanh nghiệp, chính họ là những nhân tố quan trọng trong sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu
Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh
doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của
doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau. Trong
giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp
là muốn khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và tiềm năng,
giai đoạn này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Còn ở giai
đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh thu, tăng

lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là không cần thiết, để lợi
nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng đối với
doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn gần như bão hoà thì mục tiêu chủ yếu của
doanh nghiệp là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách
nhiệm đối với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin cho của khách
hàng đối với doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp cần phải cạnh
tranh, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mọi giá tìm ra phương cách, biện
pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn, cung ứng
những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng
tăng. Chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển.
1.4. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
9
Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay đổi, thay thế những doanh
nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng các doanh nghiệp
hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh
tế đất nước phát triển. Tuy nhiên để cạnh tranh được và cạnh tranh một cách lành
mạnh không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác
của doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính là khả năng cạnh tranh của mỗi quốc
gia, hay một ngành, một công ty xí nghiệp.
Phải nói rằng thuật ngữ “khả năng cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi trên các
phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo, trong giao tiếp hàng ngày của các
chuyên gia kinh tế, các chính sách của các nhà kinh doanh. Nhưng cho đến nay vẫn
chưa có sự nhất trí cao trong các học giả và giới chuyên môn về khả năng cạnh tranh
của công ty.
- Quan điểm của M.Poter ( “chiến lược cạnh tranh” - 1980 ):
Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốn sách
của M.Poter, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng chiếm lĩnh thị
trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó. Với
cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài nước năng lực cạnh tranh được

quy định bởi các yếu tố sau:
- Số lượng các doanh nghiệp mới tham gia.
- Sự có mặt của các sản phẩm thay thế
- Vị thế của khách hàng
- Uy tín của nhà cung ứng
Tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh
Nghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp xây
dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với trong giai đoạn, thời
kỳ phát triển thời kỳ phát triển của nền kinh tế.
- Quan điểm tân cổ điển về khả năng cạnh tranh của một sản phẩm:
Quan điểm này dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống, đã xem xétkhả
năng cạnh tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và
năng suất. Như vậy khả năng cạnh tranh của một ngành, công ty được đánh giá cao
hay thấp tuỳ thuộc vào chi phí sản xuất có giảm bớt hay không vì chi phí các yếu tố
sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
10
- Quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren:
VarDwer, E.martin và R.Westgren là những đồng tác giả của cuốn “Assessing
the competiviveness of Canada’s agrifood Industry”- 1991. Theo các tác giả này thì
khả năng cạnh tranh của một ngành, của công ty được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì
lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong nước và nước ngoài. Như vậy lợi nhuận
và thị phần, hai chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. Chúng có mối
quan hệ tỷ lệ thuận, lợi nhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp càng cao. Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phán ánh
năng lực cạnh tranh của công ty bị hạn chế hoặc chưa cao. Tuy nhiên chúng chỉ là
những chỉ số tổng hợp bao gồm chỉ số thành phần khác nhau như:
- Chỉ số về năng suất bao gồm năng suất lao động và tổng năng suất các yếu tố
sản xuất
- Chỉ số về công nghệ bao gồm các chỉ số về chi phí cho nghiên cứu và triển

khai
- Sản phẩm bao gồm các chỉ số về chất lượng, sự khác biệt
- Đầu vào và các chi phí khác: giá cả đầu vào và hệ số chi phí các nguồn lực.
Nói tóm lại có rất nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau về khả năng cạnh
tranh. Song bài viết này không nhằm mục đích phân tích ưu nhược điểm của quan
điểm đó mà chỉ mong muốn giới thiệu khái quát một số quan niệm điển hình giúp
cho việc tiếp cận một phạm trù phổ biến nhưng còn nhiều tranh cãi về khái niệm
được dễ dàng hơn.
1.5. Cạnh tranh trong kênh phân phối:
Kênh phân phân phối có vai trò rất quan trọng, nó là cầu nối giữa người sản
xuất với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm tập hợp các tổ chức, cá nhân khác
nhau, có chức năng khác nhau, có mối quan hệ qua lại nhằm tạo dòng vận động cho
sản phẩm về mặt vật chất, tạo dòng thương lượng, chuyển quyền sở hữu, dòng thông
tin, dòng xúc tiến và dòng tiền tệ. Những phần tử khác nhau về chức năng, khác nhau
về quy mô, khác nhau về lợi ích, khác nhau về điểm mạnh - yếu, khác nhau về động
cơ, mục tiêu hành động vì vậy mà trong bất kỳ kênh phân phối nào cũng tồn tại sự
cạnh tranh giữa các phần tử, đôi khi còn xuất hiện cả những xung đột. Tuy nhiên giữa
họ cũng luôn tồn tại sự hợp tác vì những lợi ích chung của các phần tử trong cùng
một kênh. Cạnh tranh trong kênh phân phối gồm: cạnh tranh giữa các kênh (có thể là
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
11
giữa các kênh cùng lọai và giữa các kênh khác lọai); cạnh tranh giữa các cấp (chiều
dọc) trong cùng kênh; cạnh tranh giữa các phần tử cùng cấp. Những hành động cạnh
tranh có thể vì phân phối lợi ích hoặc giành thị phần hoặc giành địa vị trong hệ thống.
Một doanh nghiệp muốn phát triển và phát triển bền vững, trước hết phải xây dựng
và quản trị tốt kênh phân phối. Việc quản trị kênh phân phối phải duy trì được sự hợp
tác giữa các phần tử trong kênh; phải duy trì được lợi ích đủ kích thích các phần tử
gắn bó với kênh; phải khuyến khích những trạng thái cạnh tranh phù hợp góp phần
giảm tổng chi phí họat động của kênh. Nếu trong một kênh mà xuất hiện trạng thái
lợi ích không đủ kích thích các phần tử thì chắc chắn sẽ dẫn đến những hành động

cạnh tranh làm thay đổi cấu trúc kênh, hoặc thay đổi địa vị trong kênh hoặc sẽ rời
khỏi kênh hiện tại. Những xung đột này thường xảy ra trong lĩnh vực hàng tiêu dùng
nhanh, nơi có cường độ cạnh tranh cao. Người quản trị kênh phải tìm hiểu nhu cầu và
trở ngại của các phần tử để có những trợ giúp thích hợp hoặc dùng quyền lực của
mình để điều chỉnh kênh phù hợp.
1.6. Các công cụ cạnh tranh:
Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu tập hợp các yếu tố, các kế
hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm
vượt trên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi nhu
cầu của khách hàng. Từ đó tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được lợi nhuận cao.
Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép các doanh nghiệp lựa chọn những công
cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quy mô kinh doanh và thị trường của
doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sử dụng công cụ, việc lựa chọn công cụ
cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp không theo một khuân mẫu cứng nhắc
nào. Dưới đâylà một số công cụ cạnh tranh tiêu biểu và quan trọng mà các doanh
nghiệp thương mại thường phải dùng đến chúng.
1.6.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm:
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm
thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp
với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quan trọng
nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất lượng sản
phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn, đáp ứng và
thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với mức giá cao
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
12
hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản xuất, thu
nhập của người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thoả mãn
nhu cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích sản phẩm đem lại. Nếu nói
rằng giá cả là yếu tố mà khách hàng không cần quan tâm đến là hoàn toàn sai bởi giá
cả cũng là một trong những yếu tố quan trọng để khách hàng tiêu dùng cho phù hợp

với mức thu nhập của mình. Điều mong muốn của khách hàng và của bất cứ ai có
nhu cầu mua hay bán là đảm bảo được hài hoà giữa chất lượng và giá cả.
Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại
và trong tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất
lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo
đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay
nói cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng
loại, mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà
họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp.
Làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp
nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối thủ
cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không
được bảo đảm thì có nghĩa là khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng giảm,
doanh nghiệp sẽ mất khách hàng và thị trường dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động
kinh doanh. Mặt khác chất lượng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng
khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Nâng cao chất lượng
sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp. Do vậy cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất
quan trọng và cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều phải sử dụng
nó.
1.6.2. Cạnh tranh bằng giá cả:
Giá cả được hiểu là số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung ứng
một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị
hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vị sản
phẩm chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
13
tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế” họ có quyền

lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hoá dịch vụ với chất lượng
tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích họ thu
được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành một biến số
chiến thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công trong việc
cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường là do sự khéo léo, tinh tế chiến thuật giá cả. Giá cả
đã thể hiện như một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm: định giá
thấp hơn giá thị trường, định giá ngang bằng giá thị trường hay chính sách giá cao
hơn giá thị trường.
Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệp đánh giá
được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá mà chất lượng
sản phẩm vẫn được đảm bảo khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh
cao và lợi sẽ thu được nhiều hơn.
Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường: chính sách này được áp dụng
khi cơ số sản xuất muốn tập trung một lượng hàng hoá lớn, thu hồi vốn và lời nhanh.
Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách định giá thấp. Họ chấp
nhận giảm sút quyền lợi trước mắt đến lúc có thể để sau này chiếm được cả thị
trường rộng lớn, với khả năng tiêu thụ tiềm tàng. Định giá thấp giúp doanh nghiệp
ngay từ đầu có một chỗ đứng nhất định để định vị vị trí của mình từ đó thâu tóm
khách hàng và mở rộng thị trường.
Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường: là ấn định giá bán sản phẩm
cao hơn giá bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi mà lần đầu tiên người
tiêu dùng chưa biết chất lượng của nó nên chưa có cơ hội để so sánh, xác định mức
giá của loại sản phẩm này là đắt hay rẻ chính là đánh vào tâm lý của người tiêu dùng
rằng những hàng hoá giá cao thì có chất lượng cao hơn các hàng hoá khác. Doanh
nghiệp thường áp dụng chính sách này khi nhu cầu thị trường lớn hơn cung hoặc khi
doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, hoặc khi bán những mặt hàng
quý hiếm cao cấp ít có sự nhạy cảm về giá.
Như vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và thành công
khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng xem mình đang ở
tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhất là nghiên cứu xu hướng tiêu dùng và

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
14
tâm lý của khách hàng cũng như cần phải xem xét các chiến lược các chính sách giá
mà đối thủ đang sử dụng.
1.6.3. Cạnh tranh bằng độ bao phủ:
Độ bao phủ của kênh phân phối là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực
bởi nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng. Để hoạt động tiêu
thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thường xuyên và đầy đủ doanh nghiệp
cần phải lựa chọn phân bố hệ thống phân phối của mình một cách có khoa học dựa
trên những nghiên cứu về đặt tính khách hàng, mật độ dân số, văn hóa người tiêu
dùng v..v. Từ đó có các chính sách xây dựng các trung tâm phân phối một cách hợp
lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết lập các trung tâm
phân phối một cách hợp lý sẽ tăng nhanh vòng quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuỳ theo từng mặt hàng kinh doanh, tuỳ theo
vị trí địa lý, tuỳ theo nhu cầu của người mua và người bán, tuỳ theo quy mô kinh
doanh của doanh nghiệp mà bố trí phân phối tại các địa điểm khác nhau cho hợp lý
và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi mật độ phân phối có tác dụng như những người
môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những trở ngại rườm rà.
1.6.4. Cạnh tranh bằng chính sách Maketing:
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách maketing
đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có
xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông tin thông qua sự phân tích và
đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì ? kinh doanh những gì
mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt động kinh
doanh thì doanh nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua
các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết thúc quá trình
bán hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực
hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán.
Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ
các chính sách khác. Do vậy chính sách maketing không thể thiếu được trong bất cứ
hoạt động của doanh nghiệp.
1.7. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh:
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
15
Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể dựa vào
một số chỉ tiêu sau:
1.7.1. Thị phần:
Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ.
Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh.
Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm lợi
nhuận. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thể
đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt
hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu
quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu
doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng
của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố
chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh
doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng. v.v.
Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ
tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh
nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh nghiệp
được xác định:
Thị phần của doanh nghiệp =
Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng
rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt
động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị

trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu
thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số
trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ
cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng
chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành.
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Doanh thu của doanh nghiệp
Tổng doanh thu toàn ngành
16
Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ
ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so
với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay
những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ
hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát
thực của đối thủ.
1.7.2. Năng suất lao động:
Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh
và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng suất lao động ta có thể
đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của doanh
nghiệp.
1.7.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận:
Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí dùng
vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh
giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi
nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Căn cứ vào chỉ
tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh tranh của mình
so với đối thủ. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và
được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan.
Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận:
Tỷ suất lợi nhuận =

Chỉ tiêu này cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu được bao nhiêu
đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuận nhỏ hơn tốc độ
tăng của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh nghiệp thấp. Hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao. Đã có quá nhiều đối thủ thâm nhập
vào thị trường của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải không ngừng mở rộng thị
trường để nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận. Nếu
chỉ tiêu này cao tức là tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là có hiệu quả. Điều này chứng tỏ
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Doanh nghiệp cần phát huy lợi thế cảu
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Tổng lợi nhuận
Tổng doanh thu
17
mình một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thâm nhập
vào thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào do sức hút lợi nhuận cao.
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
18
CHƯƠNG II
GIỚI THIỆU CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO
Tên tiếng Việt: Công ty Dược Sài Gòn (Hoạt động theo
mô hình Công ty mẹ - Công ty Con)
Tên tiếng Anh: Sai Gon Pharmaceutical Company
Tên viết tắt: SAPHARCO
Trụ sở chính: 18-20 Nguyễn Trường Tộ, Phường 12,
Quận 4, Tp. HCM
Điện Thoại: (08) 9400.388 – 9400.459 – 9400.460
Fax: (08)9401.975
Email:
Website: www.sapharco.com
Vốn điều lệ: 321.311.363.093 đồng ( tính đến 30/09/2007)

Người đại diện pháp luật: Ông Lê Minh Trí – Tổng Giám Đốc.
Hinh 2.1: Thông tin về Cty Dược Sài Gòn – Sapharco
được đăng tải trên website ngày 26/8/2010
(Nguồn: )
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY :
2.1.1. Lịch sử hình thành:
Khởi đầu từ một nhà thuốc trên địa bàn Tp.HCM, năm 1975 Công ty Dược Sài
Gòn được thành lập với tên ban đầu là “Quốc doanh dược phẩm”. Trải qua hơn 30
năm hoạt động công ty luôn tự hào là một trong những đầu tàu của ngành dược thành
phố.
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
19
Công ty đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên hùng hậu về số lượng và
chất lượng cùng một nguồn vốn dồi dào và một uy tín lớn với các đối tác trong và
ngoài nước như Sanofi Aventis, Zuellig Pharma, Diethelm, Mega… và đặc biệt là
một hệ thống phân phối thuốc chuyên nghiệp, rộng khắp.
Qua nhiều năm liền, với nỗ lực không ngừng phát triển, Sapharco là một trong
các doanh nghiệp có doanh số cao nhất trong ngành dược cả nước (luôn đạt khoảng
trên 1.000 tỷ đồng/năm), chiếm khoảng 10% thị phần cả nước. Hiện nay, công ty
đang tiến hành ứng dụng hệ thống tin học ERP, CRM… với mục tiêu đem thuốc đến
cho người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác và tiện lợi.
Kể từ ngày 25-09-2007, Sapharco hoạt động theo mô hình mới, mô hình công
ty mẹ - công ty con, trong đó Sapharco giữ vai trò đầu tàu lớn. Mô hình mới này hứa
hẹn đã mang lại nhiều bước đột phá cho ngành dược Tp.HCM nói riêng, ngành dược
cả nước nói chung, tạo mối liên kết hợp tác giữa các công ty con và công ty liên kết,
đồng thời giúp giải quyết các xung đột, cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh gay gắt từ
phía các công ty dược nước ngoài. Không chỉ dừng lại ở đó, công ty còn có kế hoạch
mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác. Mở đầu là các dự án chiến lược trong lĩnh
vực địa ốc như khu phức hợp Sapharco, các cao ốc văn phòng, khách sạn…. Bên
cạnh đó, để hỗ trợ các công ty con và công ty liên kết trong việc vay vốn ưu đãi,

Sapharco đã thành lập Công ty cổ phần tài chính với Sapharco là cổ đông chính chiếm
51% vốn góp. Đặc biệt, Sapharco còn tiến hành thành lập một trung tâm phân phối
dược phẩm lớn ở Thủ Đức, phát triển chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn quốc tế GPP, đảm
bảo việc bình ổn giá thuốc trên thị trường và đảm bảo chất lượng thuốc cho người dân
đúng với mục tiêu đề ra của thành phố.
2.1.2. Quá trình phát triển của Sapharco:
Năm Sự kiện
1975 Bắt đầu thành hình
Từ những tháng cuối năm 1975, từ một số nhà thuốc trên địa bàn Tp.HCM,
công ty bắt đầu hoạt động với tên gọi “Quốc doanh dược phẩm Thành Phố”
1976-
1981
Từng bước đi vào hoạt động
Với tư cách là đơn vị kinh doanh, phân phối dược phẩm đầu ngành của
Thành phố, Công ty đã quản lý trực tiếp và toàn diện 17 Hiệu thuốc Quốc
doanh Quận, Huyện (lúc đó Huyện Duyên Hải nay là Cần Giờ mới thành
lập).
Trong giai đoạn này, tuy tình hình có rất nhiều khó khăn, thiếu thốn, đặc biệt
là tình trạng thiếu thuốc chữa bệnh, Công ty vẫn luôn đứng vững, và quản lý
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
20
tốt mạng lưới phân phối dược phẩm từ thành phố xuống các quận, huyện,
phường, xã. Có thể nói thành công này là do công ty biết cách tổ chức, chỉ
đạo và quản lý hoạt động kinh doanh một cách thống nhất, đồng bộ. Do đó,
công ty đã đáp ứng được cơ bản yêu cầu về thuốc men cho công tác phòng
chữa bệnh của thành phố, xứng đáng là trụ cột, là đầu tàu dược của thành
phố.
1977 Thành lập công ty
Ngày 07/01/1977, công ty chính thức được thành lập theo Quyết định số
12/QĐ-UB của UBND Tp. Hồ Chí Minh với tên gọi “Công ty dược phẩm

Cấp II” trực thuộc Sở Y Tế Thành phố.
1980-
1981
Hoạt động theo chỉ đạo của Thành phố
Theo chỉ đạo của Thành phố, Công ty đã chuyển giao, phân cấp toàn bộ các
Hiệu thuốc Quốc doanh Quận, Huyện về lại cho Quận, Huyện.
1982 Mở rộng quan hệ hợp tác
Mối quan hệ giữa Công ty và các đơn vị Dược Quận, Huyện chủ yếu là trên
hợp đồng mua bán. Đến nay, phần lớn các Công ty Dược Quận, Huyện này
đã cổ phần hóa, một số giải thể hoặc sát nhập vào Công ty. Cùng lúc đó,
Công ty tiến hành thành lập “Hiệu thuốc khu vực” tại các địa bàn này.
1986 Thành lập liên hiệp các xí nghiệp
Tháng 01/1986, theo chủ trương của Thành phố, Công ty được sát nhập vào
“Liên hiệp các xí nghiệp dược phẩm – Dược liệu Tp.Hồ Chí Minh”, nhưng
vẫn là đơn vị kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân thuộc Sở Y Tế.
1990 Thành lập Sapharco
Từ tháng 01/1990, theo quyết định số 11/QĐ-UB ngày 05/01/1990 của
UBND Tp.HCM, Công ty đươc pháp tách ra khỏi Liên hiệp các Xí nghiệp
Dược phẩm – Dược liệu Thành phố và đổi tên thành “Công ty dược phẩm
thành phố” với tên đối ngoại là SAPHARCO, trực thuộc Sở Y Tế
1990 Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc và nguyên liệu làm
thuốc
Do đặc điểm vị trí, quy mô hoạt động và sự biến chuyển của tình hình đất
nước, từ tháng 01/1990, công ty đã được UBND Thành phố, Bộ Y Tế & Bộ
Thương mại cho phép hoạt động kinh doanh XNK trực tiếp thuốc và nguyên
liệu làm thuốc nhằm phục vụ cho yêu cầu, nhiệm vụ được giao.
1993 Sát nhập xí nghiệp Dược liệu
Theo Quyết định số 3112/QĐ-UB ngày 16/12/1992 của UBND Tp.HCM,
tháng 01/1993, sát nhập Xí nghiệp Dược liệu vào Công ty Dược phẩm Thành
phố và đổi tên thành “Công ty dược thành phố - Sapharco”

1993 Thành lập lại doanh nghiệp nhà nước
Tháng 03/1993, đăng ký thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước theo Nghị định
388/HĐBT của Hội đồng Bộ Trưởng (hay là Chính Phủ) cũng với tên “Công
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
21
ty Dược Thành Phố” – tên giao dịch đối ngoại SAPHARCO (theo Quyết định
số 130/QĐ-UB ngày 24/03/1993 của UBND Tp.HCM)
2003 Tiếp nhận công ty Roussel Việt Nam.
Công ty đã góp 40% vốn liên doanh với tập đoàn Aventis (Pháp) thành lập
công ty Roussel Việt Nam. Vào tháng 10/2003, theo quyết định của Bộ Kế
hoạch và Đầu tư, Công ty đã mua lại toàn bộ cổ phần của công ty liên doanh
này và tiếp nhận toàn bộ Công ty Roussel VN. Từ đó, công ty Roussel Việt
Nam trở thành Doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Sapharco.
2004 Xây dựng nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO
Ngày 24/06/2004, Sapharco khởi công xây dựng nhà máy Roussel Việt Nam
đạt tiêu chuẩn GMP – WHO tại khu công nghiệp Việt Nam – Singapore với
tổng vốn đầu tư là 81 tỷ đồng.
2007 Có kho bảo quản lạnh đạt chuẩn GSP
Tháng 07/2007 Sapharco là đơn vị đầu tiên trong cả nước có kho bảo quản
lạnh đạt tiêu chuẩn GSP (bảo quản thuốc tốt theo tiêu chuẩn của tổ chức y tế
thế giới).
2007 Mô hình tập đoàn: Mô hình công ty mẹ - công ty con
Ngày 25-9-2007, UBND Tp.HCM đã chính thức trao quyết định bổ nhiệm
hội đồng quản trị Công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con
với tổng vốn nhà nước là 321 tỉ đồng (thời điểm 30-09-2007). Điều phối 17
công ty con và công ty liên kết với vai trò đầu tàu của Sapharco theo chỉ thị
của Thành phố nhằm phát huy tối đa sức mạnh của từng công ty, đồng thời
giảm thiểu những đầu tư trùng lắp gây lãng phí và cạnh tranh không cần thiết.
Mô hình mới này hứa hẹn sẽ mang lại nhiều bước đột phá cho ngành dược
Tp.HCM.

2007 Nhà máy Roussel Việt Nam đi vào hoạt dộng
Cuối năm 2007, nhà máy Roussel Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động.
Việc xây dựng nhà máy có ý nghĩa rất lớn, góp phần vào chiến lược phát
triển ngành dược sản xuất ngay trong nước đạt tiêu chuẩn quốc tế
2007 Bố cáo thành lập “Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco”
Ngày 21/12/2007, Công ty lại một lần nữa đổi tên, bố cáo thành lập “Công ty
dược Sài Gòn – Sapharco”, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
Theo đó, ông Lê Minh Trí – Tổng Giám Đốc là người đại diện theo pháp luật
của công ty.
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
22
2008 Triển khai các dự án chiến lược
Nắm bắt được nhu cầu của thị trường, Bộ phận đầu tư của công ty gấp rút
triển khai hàng loạt các dự án mới, đặc biệt là các dự án chuyển hướng sang
lĩnh vực đầu tư xây dựng cao ốc văn phòng cho thuê, kinh doanh khách
sạn… như: Dự án cao ốc văn phòng Sapharco ở Nguyễn Đình Chiểu, Dự án
tòa nhà văn phòng Sapharco ở Pasteur, Dự án tòa nhà văn phòng Sapharco ở
Sương Nguyệt Ánh, Khách sạn Sapharco ở Trần Quang Diệu, khu phức hợp
Sapharco ở Bến Vân Đồn, văn phòng Russel ở Cộng Hòa. Ngoài ra, công ty
còn triển khai xây dựng “Trung tâm phân phối dược Sapharco” ở Thu Đức,
dự kiến sẽ chính thức đi vào hoạt động vào cuối năm 2008 – đầu năm 2009.
Với bước chuyển mình này, các dự án chiến lược mới của Sapharco sẽ phần
nào đáp ứng được nhu cầu của thị trường, phù hợp với xu thế của thời đại.
(Nguồn: Cty Sapharco)
2.2. Chức năng, nhiệm vụ và phạm vị hoạt động của Sapharco :
2.2.1. Phạm vi hoạt động:
Từ khi thành lập, Sapharco luôn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh và phân
phối các dược phẩm, mỹ phẩm, nguyên liệu sản xuất dược phẩm và dược liệu. Đây là
lĩnh vực chủ yếu mà công ty đã và đang thực hiện trong suốt 33 năm qua và là đơn vị
luôn dẫn đầu Việt nam trong lĩnh vực phân phối dược phẩm. Công ty đã xây dựng

được mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, tới từng bệnh viện, nhà thuốc, trạm y
tế. Cùng với hệ thống phân phối là đội ngũ nhân viên hùng hậu mang sứ mệnh cung
cấp dược phẩm đến với tất cả mọi người.
2.2.2. Lĩnh vực hoạt động của Sapharco:
- Kinh doanh dược phẩm, mỹ phẩm, nguyên liệu sản xuất dược phẩm và dược
liệu
- Mua bán vaccin, cerum, các sản phẩm sinh học, các sản phẩm thực phẩm, sản
phẩm vệ sinh cá nhân, phòng ngừa dịch bệnh, máy móc thiết bị vật tư ngành y tế.
- Dịch vụ khai thuê hải quan, quảng cáo
- Tư vấn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực y tế.
- Đăng ký thuốc xuất nhập khẩu
- Đầu tư vốn, tài sản vào các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
- Kinh doanh địa ốc, đầu tư phát triển các dự án bất động sản, trung tâm phân
phối, văn phòng cho thuê, khách sạn.
- Kinh doanh khai thác các dịch vụ về địa ốc, cao ốc văn phòng cho thuê và
khách sạn.
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
23
2.2.3. Hệ thống phân phối:
Sau khi gia nhập WTO, với năng lực mạnh về tài chính, công nghệ hiện đại,
các công ty dược nước ngoài sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh gay gắt với các
công ty dược phẩm nội địa, đặc biệt là ở hệ thống phân phối. Chính vì vậy, củng cố
và đẩy mạnh hệ thống phân phối là yếu tố quyết định đến sự phát triển của Sapharco
trong thời gian tới.
Hình 2.2 Hệ thống phân phối của Sapharco
(Nguồn: Cty Sapharco)
Ngoài 3 trung tâm phân phối sỉ dược phẩm lớn ở Quận 1 (Tân Định), Quận 5
(Trần Hưng Đạo) và Quận 11 (Phú Thọ), Sapharco có hệ thống 400 cửa hàng và đại
lý thuốc tại các quận, huyện Tp.HCM và mạng lưới đại lý ở các tỉnh và thành phố lớn
như: Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Quy Nhơn, Vũng Tàu, Tây Ninh, Cần Thơ, Long

Xuyên… Ngoài ra, Sapharco giữ quan hệ phân phối chặt chẽ với:
• 34 bệnh viện lớn của Thành phố Hồ Chí Minh, một số bệnh viện ở các tỉnh
và trung tâm chuyên khoa.
• 2500 nhà thuốc tư ở Thành phố Hồ Chí Minh.
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
NHÀ SẢN XUẤT, NHÀ CUNG CẤP
BÁN
LẺ
SAPHARCO
BÁN
BUÔN
BỆNH
VIỆN
Nhà
thuốc lẻ
ngoài
hệ
thống
CHI NHÁNH
KHU VỰC
Cơ sở
điều trị
Đại lý
trực
thuộc
Nhà
thuốc lẻ
ngoài
hệ
thống

NGƯỜI TIÊU DÙNG
24
• Gần 100 xí nghiệp, công ty dược và vật tư y tế của các tỉnh trên cả nước.
• Một số công ty dược phẩm ở Campuchia và Lào, các nước Đông Âu và Châu
Phi.
2.3. Cơ cấu bộ máy quản lý:
Hình 2.3 sơ đồ tổ chức công ty dược sài gòn
(Nguồn: Cty Sapharco)
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
25
2.4. Tổng quan về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty :
Bảng 2.1 Bảng thống kê doanh thu giai đoạn 2005 – 2009:
Năm
DOANH THU
(tỷ đồng)
Tốc độ tăng trưởng
tuyệt đối %
2005 1463 0 0%
2006 1518 55 4%
2007 1431 -32 -2%
2008 1671 208 14%
2009 1880 417 29%
2010(dự kiến) 2100 637 44%
Tốc độ tăng trưởng bình quân 8%
( Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính các năm của Cty Sapharco)
Biểu đồ 2.1. Biểu đồ doanh thu Sapharco giai đoạn 2005 – 2009:
BIỂU ĐỒ DOANH THU
1463
1518
1431

1671
1880
2100
0
500
1000
1500
2000
2500
2005 2006 2007 2008 2009 2010(dự
kiến)
Năm
ĐVT:Tỷ đồng
( Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính các năm của Cty Sapharco)
Qua nhiều năm liền, với doanh thu hàng năm luôn đạt con số ấn tượng, trung
bình 1500 tỷ đồng/năm giai đoạn 2005 – 2010. Có thể khẳng định Sapharco là một
trong các doanh nghiệp có doanh số cao nhất trong ngành dược cả nước. Giai đoạn
2008 – 2009 là một giai đoạn đầy khó khăn cho nền kinh tế thế giới, cuộc khủng
hoảng đã lan rộng và ảnh hưởng mạnh đến tất cả các ngành. Và Sapharco cũng không
tránh khỏi tác động của cuộc khủng hoảng này, nhưng với doanh số hai năm liền đạt
trên 1500 tỷ đồng/ năm ( tương đương tăng 14% và 29%) cho thấy tình hình doanh
thu cực kỳ khả quan của Sapharco so với tổn thất nặng nề mà hầu hết các công ty
khác gánh chịu. Điều này chứng tỏ công ty đã có những nỗ lực phát triển không
GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD