Đánh giá nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhựa Sài Gòn

Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU trang 2
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC trang 5
1) Nhận thức chung về Quản trị nguồn nhân lực trang 5
a) Nguồn nhân lực trang 5
b) Quản trị nguồn nhân lực trang 5
2) Vai trò quản trị nguồn nhân lực trang 6
3) Mô hình quản trị nguồn nhân lực trang 7
4) Nguyên tắc 4C trong quản trị nguồn nhân lực trang 7
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NHỰA SÀI GÒN trang 9
1) THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM HIỆN NAY . trang 9
2) Tổng quan về tình hình sản xuất kinh doanh CTCP Nhựa Sài Gòn trang 10
3) Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại CTCP Nhựa Sài Gòn trang 12
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHỰA SÀI GÒN trang 21
PHẦN KẾT LUẬN trang 24
TÀI LIỆU THAM KHẢO trang 25
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
1
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong suốt 19 năm hình thành và phát triển, Công ty cổ phần cổ phần Nhựa Sài
Gòn đã có những bước tiến rõ rệt, xây dựng được một thương hiệu mạnh trên thị
trường trong và ngoài nước, có một hoạch định chiến lược lâu dài phù hợp với sự
phát triển của ngành công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty cổ phần Nhựa Sài Gòn được thành lập từ năm 1992 trực thuộc Sở

Công nghiệp trước đây (nay là Sở Công Thương), là công ty chuyên sản xuất kinh
doanh các mặt hành nhựa gia dụng, công nghiệp, ca nô cao tốc, thùng rác công cộng
cho ngành môi trường, lươn giao thông, biển báo cho ngành giao thông công chánh
… với thương hiệu Nhựa Sài Gòn đã trở thành quen thuộc với người tiêu dùng
trong và ngoài nước.
Thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, ngày 01/01/2005,
Công ty Nhựa Sài Gòn chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần. Đây là
giai đoạn phát triển nhảy vọt cả về quy mô và hiệu quả sản xuất kinh doanh; ngay
năm đầu tiên sau khi cổ phần hóa, doanh thu, lợi nhuận đều tăng hơn so với năm
trước. Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, ngành nghề, bên cạnh sản xuất, kinh
doanh các mặt hàng nhựa thuộc về thế mạnh, Công ty đã đầu tư mạnh cho các
ngành sản xuất khác như: đầu tư nhà máy xử lý rác, đầu tư khuôn mẫu sản xuất
thùng rác nhựa cho chương trình phân loại rác tại nguồn tại TP.HCM.
Tháng 10 năm 2005, Công ty đã đưa vào khai thác nhà máy sản xuất nhựa tại
Thủ đô Vientiane nước CHDCND Lào, đây là công ty được đầu tư 100% vốn của
Nhựa Sài Gòn. Ngoài chức năng sản xuất kinh doanh chính, Công ty tại Lào còn là
nhà phân phối những sản phẩm nhựa công nghiệp cho các đối tác Việt nam vào thị
trường Thái Lan, Campuchia.
Để đạt được những thành quả trên, phải kể đến những đóng góp to lớn của đội
ngũ nhân lực toàn công ty đã công hiến tâm quyết của mình cho sự nghiệp đổi mới
phát triển công ty.
Tuy nhiên từ sau năm 2007, trước những diễn biến của tình hình kinh tế chính
trị xã hội, những thách thức cùng cơ hội được đặt ra trong quá trình hội nhập kinh tế
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
2
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
đang đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần Nhựa Sài
Gòn nói riêng phải trưởng thành về qui mô, năng lực tài chính và đặc biệt là nguồn
nhân lực phải phải có đủ năng lực thực tiễn, lý luận để đưa công ty trở lại quỹ đạo

phát triển.
2. Công tác của nhóm nghiên cứu:
Nhóm thực hiện công tác nghiên cứu, gồm 05 thành viên, trong đó có thành
viên đang công tác tại đơn vị nên có điều kiện tiếp cận, nắm bắt từ những thực tiễn
công việc liên quan đến quản lý nhân sự, nên nhóm mạnh dạn chọn nghiên cứu đề
tài “Đánh giá nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp về công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhựa Sài Gòn”.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau :
- Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý, sử dụng, chất lượng nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần Nhựa Sài Gòn.
- Đề xuất một số giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty.
4. Giới hạn nghiên cứu:
Do điều kiện về thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu trong giới hạn: Khảo sát
phân tích thực trạng tình hình nhân sự của Công ty hiện nay và đề xuất giải pháp.
5. Phương pháp nghiên cứu:
5.1. Về lý luận
Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nguồn nhân lực, tầm
quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mô hình
quản trị nguồn nhân lực.
5.2. Về thực tiễn
Tham khảo các kết quả báo cáo công việc của các phòng ban, bộ
phận.
Báo cáo kết quả công việc hoàn thành.
Phương pháp nghiên cứu định lượng
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
3
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
6. Đối tượng nghiên cứu:

Lực lượng lao động của Công ty cổ phần Nhựa Sài Gòn.
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
4
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Nhận thức chung về Quản trị nguồn nhân lực
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển
kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong
các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết
định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay.
Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại
nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn
lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn. Vậy
nguồn nhân lực là gì? Vì sao cần phải quản trị nguồn nhân lực?
a) Nguồn nhân lực
- Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Nguồn nhân lực theo nghĩa
hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác kế hoạch hoá ở nước ta được quy
định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết
60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi). Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã
xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và
lao động dự trữ. Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao động đang
làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm
(người thất nghiệp). Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động,
người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động.
b) Quản trị nguồn nhân lực

- Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế những chính sách và thực hiện các lĩnh
vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức,
bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công
việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức
khỏe và an toàn lao động và tương quan lao động…
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
5
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin
cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh
của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân
lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống
hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như
phát triển năng lực của họ (A. J. Price-Human Resource Management in a Business
Context, International Thomson Business Press 2nd edition 2004).
2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như quản
trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn nhân
lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp”
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài
nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công
thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết
quản trị tài nguyên con người. Chính cung cách quản trị tài nguyên này tạo ra bộ
mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng –
u ám của tổ chức đó, hay còn gọi là bộ mặt văn hóa của công ty.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan
trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận

hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là
một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị
nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh
nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh
nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý
đều thực hiện bởi con người.
- Xét về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
6
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
- Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
người lao động.
Trong nền kinh tế thị trường nơi mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên rất gay
gắt thì các tổ chức muốn tồn tại phải tổ chức bộ máy của mình gọn nhẹ, tìm đúng
người đúng việc, tuyển dụng những người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn
tại và phát triển. Muốn làm được việc này thì phải có bộ máy quản trị nguồn nhân
lực tốt, các nhà lãnh đạo phải quan tâm hơn nữa đến quản trị nguồn nhân lực. "Nhân
sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp".
3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
4. Nguyên tắc 4C trong quản trị nguồn nhân lực
- Communication (Thông tin):
Dù cho đóng vai trò tuyển dụng, phụ trách vấn đề lương và phúc lợi hay chịu
trách nhiệm bao quát ở bộ phận quản trị nguồn nhân lực thì các chuyên viên ở lĩnh
vực này đều phải quan tâm đến cách thức truyền đạt thông tin của mình cũng như
cách thức của các đồng nghiệp, nhân viên thuộc cấp và các nhà quản trị cấp cao.

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần phải đảm bảo việc thông tin có hiệu quả
trong tổ chức. Việc hiểu lầm có thể dẫn đến nhiều hậu quả khác nhau. Khi truyền đi
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
7
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
một thông điệp, bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo rằng những người
chịu ảnh hưởng bởi thông điệp đó có thể hiểu được những mong đợi đặt ra đối với
họ. Điều này sẽ giúp loại bỏ những rắc rối không đáng có.
- Clarification (Sự rõ ràng): là nguyên tắc thứ hai mà các chuyên viên quản trị
nguồn nhân lực phải luôn ghi nhớ, nhất là trong công tác tuyển dụng.
Các giám đốc phụ trách tuyển dụng có thể nêu những ý kiến trái ngược nhau
về các tiêu chuẩn mà một ứng viên cần có cho một vị trí nào đó. Do đó, để đi đến
thống nhất, họ phải trao đổi kỹ với nhau trước khi tuyển dụng. Sự rõ ràng là một
nguyên tắc hàng đầu trước khi phỏng vấn nhằm nâng cao hiệu quả của việc này và
giúp những người phỏng vấn thu thập được các thông tin thích hợp về ứng viên.
- Commitment (Cam kết): Nguyên tắc này cần được thể hiện rõ nhất trong các
vấn đề về phúc lợi hay những lời hứa nhằm tạo ra sự tôn trọng và tin tưởng của
nhân viên đối với doanh nghiệp. Một khi đã cam kết, các chuyên viên quản trị nhân
sự sẽ phải xử lý các vấn đề liên quan đến các cam kết thật nghiêm túc.
- Credibility (Sự tín nhiệm): Bộ phận quản trị nguồn nhân lực thường bị các
bộ phận khác trong doanh nghiệp cho rằng thường nói “Không” để đối phó với thắc
mắc của nhân viên mà không chịu khó giải thích cụ thể. Để giữ gìn tín nhiệm của
mình và của toàn doanh nghiệp, các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải dành
thời gian để thông báo, hướng dẫn và giải thích thấu đáo các chính sách liên quan
cho nhân viên.
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
8
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5

Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NHỰA SÀI GÒN
1) Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay
So với các nước trên thế giới và trong khu vực, nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp Việt Nam vừa thiếu về số lượng vừa kém về chất lượng. Nhân sự Việt Nam
đang tồn tại rất nhiều yếu kém.
Việt Nam hiện nay đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông
và nhân lực chất lượng cao. Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong
khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ quá thấp. Theo thống kê, ở
nước ta tỷ lệ lao động qua đào tạo mới chỉ có từ 30 đến 40%. Có tới 80% công
chức, viên chức không biết sử dụng máy vi tính, hơn 90% không biết sử dụng ngoại
ngữ, nhất là tiếng Anh, trình độ chuyên môn nghiệp vụ kém…Hiện nay, ở Việt Nam
một số ngành mới đang thiếu trầm trọng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn
như chứng khoán, công nghệ thông tin….
Nguồn lao động được đào tạo tràn lan nhưng lại không thể làm được việc sau
khi tốt nghiệp, nguồn lao động bị giới hạn bởi tỉ lệ lao động có kỹ năng thấp, mất
cân đối về cơ cấu lao động theo trình độ, kỹ năng, lao động chất xám thiếu và yếu
về chất lượng; thể lực kém; tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động thấp…
Trong khi các công ty, doanh nghiệp trên thế giới đều chú trọng và dành một
khoản ngân sách lớn để đào tạo nguồn nhân lực thì nguồn tài sản con người chưa
được coi trọng, đầu tư phát triển trong các doanh nghiệp Việt Nam. Cho đến nay
doanh nghiệp Việt vẫn tiếp cận vấn đề nguồn nhân lực dưới góc độ đó là nguồn lao
động mà không coi đó chính là lực lượng nòng cốt, tạo nên sức bật, đưa doanh
nghiệp phát triển. Đa số chủ doanh nghiệp xem nguồn nhân lực chỉ là một yếu tố
trong quá trình sản xuất và chi phí đào tạo nguồn nhân lực là chi phí mà doanh
nghiệp xót xa bỏ ra. Việc tuyển dụng nhân sự qua công ty săn đầu người luôn là
một hình thức xa xỉ và chứa đựng nhiều rủi ro tiềm ẩn đối với doanh nghiệp Việt
Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng chưa có thói quen cũng như ngân sách
riêng dành cho việc tuyển dụng nhân sự đặc biệt là nhân sự cao cấp nên thường phải

GVHD: TS BÙI THỊ THANH
9
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
cạnh tranh nhân lực gay gắt với những tập đoàn đa quốc gia kinh doanh tại Việt
Nam.
Thực tế, trong ba cấp độ của hoạt động nhân sự, các doanh nghiệp Việt Nam
mới hầu hết dừng lại ở cấp độ đầu tiên - đơn giản nhất - là thực hiện công tác tiền
lương, bảo hiểm, chế độ theo quy định của pháp luật mà chưa chú trọng xây dựng
chiến lược nhân sự.
Nói tóm lại, Nguồn nhân lực Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan
tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, khai thác, đào tạo nửa vời, vẫn còn nhiều
người lao động vẩn chưa qua đào tạo. Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến
tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất. Sự kết hợp, đan xen, bổ sung giữa các
nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức….chưa tốt, còn có sự chia cắt,
thiếu cộng lực để xây dựng mục tiêu chung của đất nước là xây dựng và bảo vệ tổ
quốc.
2) Tổng quan về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
Nhựa Sài Gòn
2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Nhựa Sài Gòn
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA SÀI GÒN.
Trụ sở : 242 Trần Phú, Phường 9, Quận 5 – TP.Hồ Chí Minh
a- Lĩnh vực hoạt động chính:
- Sản xuất kinh doanh sản phẩm nhựa công nghiệp, dân cụng.
- Sản phẩm nhựa phục vụ ngành giao thông, môi trường
- Gia công, sản xuất, sản phẩm nhựa, khuôn mẫu kim loại.
- Sản xuất hạt nhựa tái sinh.
b- Hệ thống các đơn vị trực thuộc
- Xí nghiệp sản xuất nhựa, địa chỉ 50A Bến Phú Định, Phường 16, Quận 8,
TP.HCM.

- Công ty TNHH Saplast Vientiane, địa chỉ: Thủ đô Vientiane nước
CHDCND Lào.
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
10
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
c- Quy mô hoạt động của Công ty cổ phần nhựa Sài Gòn:
Vốn điều lệ Công ty là: 71.993.000.000 đồng
Trong đó:
- Nhà nước nắm giữ 51%
- Cán bộ công nhân viên Công ty 6%
- Cổ đông bên ngoài 43%
d- Nguồn nhân lực
Đến thời điểm 31/10/2010, tổng số lao động 154 người, về trình độ có 05 cán
bộ trên đại học, 32 Đại học, 26 Cao đẳng và 91 công nhân có trình độ tay nghề, giàu
kinh nghiệm, luôn được đào tạo, sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng với
hiệu quả cao.
e- Hình thức trả lương :
Công ty trả lương khoán theo chức năng nhiệm vụ của từng người. Việc trả
lương Công ty phân thành hai khối: Khối gián tiếp (quản lý, kinh doanh ) và khối
trực tiếp sản xuất.
- Khối gián tiếp quản lý, kinh doanh : gồm các bộ phận nghiệp vụ Công ty và
đơn vị trực thuộc như sau : Phòng Tổ chức - Hành chánh, Phòng Kế hoạch - Kinh
doanh; Phòng Tài chính - Kế toán. Lương của khối này được trả theo cơ chế khoán .
- Khối trực tiếp sản xuất: gồm các nhà máy sản xuất sản phẩm và các bộ phận
phục vụ sản xuất hưởng lương theo khoán sản phẩm.
2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty cổ phần Nhựa Sài Gòn:
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
11
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
THƯ KÝ CÔNG
TY
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5

3) Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại CTCP Nhựa Sài Gòn
3.1 Các tiêu chí được chọn để làm cơ sở phân tích :
Để phân tích thực trạng lực lượng lao động Công ty cổ phần Nhựa Sài Gòn,
nhóm nghiên cứu các tiêu chí để nhận xét như sau:
- Giới tính
- Thâm niên công tác
- Trình độ nghiệp vụ, tay nghề
- Tình trạng đào tạo, kỹ năng nghề nghiệp
- Chế độ khen thưởng, thu nhập, cơ hội thăng tiến
- Năng lực làm việc
- Mức độ hứng thú và thích nghi công việc
- Tố chất của người lãnh đạo
Để thực hiện phân tích thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại công ty,
nhóm tiến hành thu thập ý kiến của nhân viên về thực trạng lao động tại công ty, về
mức độ tiếp nhận và thay đổi của công ty về các chính sách liên quan đến người lao
động, chế độ lương, khen thưởng, mức độ cam kết và tham gia của nhân viên trong
sự phát triển của đơn vị, tố chất lãnh đạo của cấp quản lý và người lãnh đạo doanh
nghiệp, năng lực làm việc của cá nhân người lao động…Nghiên cứu được thực hiện
thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí trên, chọn mẫu thuận
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
12
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÒNG

KINH DOANH
PHÒNG
KẾ TOÁN
PHÒNG
HC NHÂN SỰ
PHÒNG
KỸ THUẬT - ĐẦU TƯ
XÍ NGHIỆP NHỰA
CÔNG TY TNHH
SAPLAST VIENTIANE
Công ty TNHH Saplast
Vientiane
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
tiện, lấy 1/3 số lượng lao động hiện đang làm việc tại công ty, tổng số lượng mẫu
khảo sát là n = 52.
Phân bố mẫu
Giới tính Thâm niên công tác
Nam Nữ Dưới 5 năm Trên 5 năm
24 28 45 7
Nhóm các biến quan sát (câu hỏi) trong bảng câu hỏi:
- Nhóm 1:
1) Tôi được tin cậy và tôn trọng trong công việc
2) Tôi có đủ quyền để thực hiện công việc sang tạo, hiệu quả
3) Môi trường thoải mái cho nhân viên phản hồi
4) Thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan đến nhân viên trong công ty được
thông báo, đầy đủ, rõ ràng
 Đo lường mức độ tiếp nhận và thay đổi của công ty về các chính sách liên quan
đến người lao động
- Nhóm 2:

5) Công việc của tôi thú vị, đầy thách thứ
6) Công việc làm cho tôi cảm thấy say mê
7) Nhân viên được khuyến khích đổi mới
8) Ý kiến của nhân viên có thể tác động đến quyết định
9) Nhân viên được tham gia các định hướng chiến lược
 Đo lường mức độ thích thú của nhân viên trong công ty
- Nhóm 3:
10)Cấp trên của tôi rất có năng lực
11)Cấp trên của tôi có động viên và khuyến khích nhân viên
12)Cấp trên của tôi là hình mẫu trong tác phong làm việc
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
13
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
13)Nhân viên được đối xử công bằng, không có sự phân biệt
 Đo lường tố chất lãnh đạo của cấp quản lý và người lãnh đạo doanh nghiệp
- Nhóm 4:
14)Tôi có nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty
15)Tôi có cơ hội nâng cao nghề nghiệp
16)Công ty tôi có cam kết lâu dài dành cho nhân viên
17)Nhân viên thực hiện tốt sẽ được thăng tiến
 Đo lường mức độ cam kết và tham gia của nhân viên trong sự phát triển của đơn
vị
- Nhóm 5:
18)Tôi được đào tạo liên tục
19)Công ty thường xuyên mở các lớp tập huấn nghiệp vụ cho nhân viên
20)Công ty thường tổ chức thi chuyên môn, nghiệp vụ
 Đo lường công tác đào tạo tại đơn vị
- Nhóm 6:
21)Công ty tôi thừa nhận và thưởng đóng góp của nhân viên

22)Trả lương theo năng lực
23)Lương bổng hàng năm cao
24)Công ty tôi chấp hành nghiêm túc chế độ bảo hiểm theo luật định
25)Tôi sống đủ dựa vào thu nhập của công ty
26)Tiến lương xứng đáng với công việc thực hiện
 Đo lường chế độ lương, khen thưởng
- Nhóm 7:
27)Tôi có khả năng làm việc hiệu quả theo nhóm
28)Tôi có khả năng làm việc độc lập
29)Công việc tôi được phân công phù hợp với chuyên ngành tôi được đào tạo
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
14
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
30)Tôi có khả năng thực hiện tốt công việc được giao
31)Tôi có khả năng chịu được môi trường làm việc áp lực cao
 Đo lường năng lực cá nhân người lao động
- Nhóm 8:
32)Mọi người trong công ty có tinh thần hợp tác trong công việc
33)Đồng nghiệp của tôi hòa nhã, thân thiện
34)Nhân viên công ty tôi có tác phong công nghiệp cao
35)Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, tiện nghi
 Đo lường chất lượng môi trường làm việc của người lao động.
3.2 Kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0
a) Kết quả phân tích hệ số Cronbach Anpha:
Hệ số Cronbach Anpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp. Các
biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và
tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy anpha từ 0,6 trở lên.
Kết quả phân tích cronbach anpha của các nhóm biến quan sát được trình bày
trong bảng sau:

Scale Mean
If Item Deleted
Scale Variance
If Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Alpha
If Item Deleted
Nhóm 1 : Apha = 0,412
V01 11.4038 4.755 .153 .410
V02 11.7115 4.327 .200 .371
V03 11.6154 3.379 .452 .095
V04 11.7692 3.632 .152 .459
Nhóm 2 : Apha = 0,803
V05 14.3654 10.315 .405 .816
V06 14.0385 9.018 .656 .745
V07 13.7885 10.209 .606 .769
V08 14.5385 7.822 .671 .739
V09 14.6538 8.113 .654 .744
Nhóm 3: Alpha =0,729
V10 11.8462 4.172 .390 .736
V11 11.9038 3.618 .653 .606
V12 11.9615 3.646 .533 .662
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
15
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
V13 12.6346 2.864 .559 .661
Nhóm 4: Alpha =0,810

V14 11.9808 4.451 .584 .783
V15
12.285 4.209 .694 .728
V16 12.1538 4.172 .676 .736
V17 11.9808 5.000 .562 .791
Nhóm 5: Alpha:0,863
V18 7.0000 5.020 .729 .820
V19 6.9231 4.817 .698 .848
V20 7.1154 4.379 .800 .751
Nhóm 6: Alpha =0,777
V21 19.5385 11.508 .643 .713
V22 19.6154 11.967 .522 .745
V23 19.5192 11.588 .671 .707
V24 18.8462 14.525 .325 .785
V25 19.3269 11.793 .542 .739
V26 19.5000 12.373. .450 .764
Nhóm 7: Alpha =0,740
V27 15.9808 4.686 .521 .691
V28 15.9808 5.000 .360 .742
V29 16.2855 3.739 .514 .704
V30 15.9231 3.955 .659 .631
V31 15.7500 4.740 .513 .694
Nhóm 8: Alpha =0,696
V32 12.2308 3.593 .677 .516
V33 12.285 3.660 .613 .552
V34 12.5769 3.739 .435 .665
V35 12.285 4.405 .263 .766
Kết quả cho thấy xuất hiện một số biến quan sát không đạt yêu cầu về hệ số
tương quan biến - tổng: biến V01, V02, V04 và V35, vì các biến này có hệ số
Cronbach alpha nhỏ hơn 0.3. Nhóm biến quan sát 1 không đạt yêu cầu 0.6. Vì thế,

các câu hỏi 1,2,3,4 và 35 bị loại khỏi quá trình nghiên cứu.
b) Kết quả phân tích EFA:
Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach anpha, các thang đo được đánh giá
tiếp theo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Phương pháp trích
principal components với phép quay vuông góc varimax được sử dụng trong các
phân tích EFA.
Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích
hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn (giữa 0,5 và 1) có nghĩa là phân tích
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
16
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
nhân tố thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả
năng không thích hợp với các dữ liệu. (Trọng & Ngọc, 2005)
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .639
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1.208E3
df 465
Sig. .000
Kết quả EFA trong bảng trên cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu về nhân
tố trích: tổng phương sai trích (Cumulative %) và trọng số nhân tố (factor loading).
Các trọng số nhân tố đều đạt yêu cầu (>.50), trọng số nhỏ nhất là của biến V12 là
0.549.
Kết quả phân tích EFA:
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
17
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
Rotated Component Matrix
a

Component
1 2 3 4 5 6 7 8
V05 111 .418 .725 .106 162 084 .067 102
V06 .101 .706 .277 .286 119 .318 004 036
V07 .308 .665 .105 123 030 .378 048 .300
V08 .401 .683 .152 028 .332 092 .187 .151
V09 .251 .717 .179 .037 .275 .004 .014 098
V10 .262 148 .652 .000 .301 .264 152 122
V11 .685 .355 .140 059 .119 .243 021 .072
V12 .607 .158 .209 .170 069 .265 .065 .062
V13 .574 .266 .353 043 .309 092 .106 .045
V14 .634 137 .218 .261 .147 046 .440 .017
V15 .844 .150 .011 .143 .075 .024 .177 .063
V16 .606 .181 047 .341 .159 .377 .044 296
V17 .710 .347 .083 .085 072 077 310 295
V18 .470 .388 .475 .064 .214 .190 .328 .069
V19 .446 .367 .099 .026 130 .564 .234 .227
V20 .361 .310 .467 .089 .035 .485 .253 .037
V21 .537 .125 .501 .167 304 031 071 .360
V22 .505 .193 .532 .228 035 002 165 .125
V23 .302 .549 .172 .290 046 .231 .455 .200
V24 .050 .133 .048 .208 .108 .118 .127 .809
V25 .351 .217 .044 .212 138 .116 .749 .105
V26 .741 .041 050 015 152 067 .257 .076
V27 .047 .646 002 .136 .314 .092 .384 .154
V28 087 .117 023 063 .328 .789 .014 .066
V29 .221 .532 .085 .490 .289 .220 162 .066
V30 041 .226 .044 .159 .772 .188 .155 097
V31 .004 .138 .111 .164 .749 .076 265 .235
V32 .295 .113 .319 .758 .212 138 .035 .086

V33 056 .010 .176 .751 .164 070 .305 .170
V34 .532 .171 041 .586 116 .271 .060 .059
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 11 iterations.
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
18
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
Như vậy, thông qua đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach
anpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, có 31 biến quan sát đều đạt yêu cầu.
Nhận xét: Độ tin cậy Cronbach Alpha của các nhóm khá cao, cho thấy mức
độ chặt chẽ các mục hỏi tương quan tương đối tốt, chấp nhận được. Trong các nhóm
trên, nhóm 5 – thể hiện thực trạng công tác đào tạo tại công ty có hệ số Cronbach
Alpha cao nhất, cho thấy người lao động luôn có mong muốn nâng cao tay nghề, có
ý thức vươn lên trong nghề nghiệp, muốn được trang bị kiến thức sâu, rộng hơn so
với hiện tại. Điều này là một lợi điểm cho Công ty trong công tác đào tạo, bồi
dưỡng trình độ cho người lao động. Đồng thời cũng ý thức được vấn đề bảo vệ sức
khoẻ, môi trường làm việc cần phải được cải thiện để đảm bảo sức khoẻ nhằm tránh
các bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, vì hàng ngày đa số người lao động phải làm
việc trong môi trường hoá chất độc hại.
c) Phân tích ảnh hưởng của giới tính và thâm niên công tác đến chất lượng lao
động
- Trong kiểm định Levene, giá trị sig > 0.05, phương sai giữa nam và nữ không
khác nhau. Do vậy trong kiểm định t ta sử dụng giá trị sig ở dòng Equal
variances assumed.
- Với giá trị sig trong kiểm định t bằng < 0.05 và ta chấp nhận độ tin cậy của kiểm
định này là 95% (mức ý nghĩa = 0.05) thì ta bác bỏ giả thuyết Ho (giả thuyết
Ho: không có sự khác nhau về chất lượng lao động việc giữa nam và nữ, và theo
độ tuổi). Như vậy, theo kết quả kiểm định thì có sự khác nhau chất lượng lao

động giữa nam và nữ, giữa nhóm tuổi dưới 5 năm và trên 5 năm công tác.
3.3 Đánh giá chung:
Công ty Nhựa Sài Gòn có một đội ngũ lãnh đạo, đội ngũ quản lý kinh tế và
chuyên môn kỹ thuật đã trải qua thực tế nhiều năm trong sản xuất kinh doanh từ các
doanh nghiệp, xí nghiệp và phân xưởng. Từ kinh nghiệm quý báu đó giúp cho
những người lãnh đạo có cái nhìn thực tế, tư duy nhạy bén và bản lĩnh cao trong quá
trình xử lý công việc. Ngoài ra phần lớn đội ngũ CBCNV, người lao động đều có
một quá trình lâu dài gắn bó tại đơn vị và họ có những bước trưởng thành về nghiệp
vụ và cả về lý luận. Gặp khó khăn họ quyết tâm phấn đấu vượt qua, doanh nghiệp
khó khăn họ đồng tâm góp sức khắc phục. Từ đó đã tạo được một thế ổn định cho
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
19
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là trong những giai đoạn gặp nhiều khó
khăn.
Nguồn nhân lực của Công ty Nhựa Sài Gòn, bên cạnh những lợi thế như đã
nêu vẫn còn bộc lộ một số đặc điểm cần khắc phục. Có thể nói đội ngũ cán bộ của
công ty hiện nay nhất là cán bộ trẻ vẫn còn tình trạng vừa thừa vừa thiếu. Thừa là
thừa người có văn bằng nghiêm túc, nhưng lại thiếu người có quá trình thực tế,
người có bản lĩnh, năng lực điều hành và nhạy bén năng động trong thực thi quyền
hành và trách nhiệm của mình. Cá biệt trong thực tế thời gian qua có một số cán bộ
không hoàn thành nhiệm vụ khi được giao. Việc thuyên chuyển lao động còn gặp
nhiều khó khăn, phần lớn là do sự so đo suy tính về thu nhập và các chính sách đãi
ngộ. Cán bộ thì nhiều nhưng khi có việc cần thì khó tìm được người để thực hiện.
Cách quản lý điều hành của Ban Tổng Giám đốc chưa thật sự sâu sát, còn quan
liêu, làm phá vỡ mối quan hệ sản xuất, dẫn đến 50 lao động có thâm niên xin nghỉ
việc chỉ trong 01 năm.
Trình độ quản lý của lãnh đạo thiếu và yếu trong điều hành, chưa theo kịp với
tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường hiện nay.

Chưa có những chính sách cụ thể để thu hút nguồn nhân lực. Chưa có những
giải pháp kịp thời trước tình hình khan hiếm lao động.
Mức lương hiện tại chưa kích thích được người lao động và thu hút lao động
trình độ chuyên môn và tay nghề kỹ thuật cao.
Sự biến động lớn lực lượng lao động hàng năm. Đây cũng là một trở ngại rất
lớn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực.
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
20
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHỰA SÀI GÒN
Trên cơ sở phân tích, đánh giá tình hình thực tế quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Nhựa Sài Gòn trong thời gian vừa qua,thì việc quản lý nguồn nhân
lực của công ty còn chưa hợp lý, chưa sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tình hình
sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn, trình độ cán bộ quản lý còn yếu kém…
Một vấn đề mấu chốt là Công ty cổ phần Nhựa Sài Gòn vẫn chưa xác định cơ
cấu hợp lý trong quản trị nguồn nhân lực giữa các phòng ban, nhà máy sản xuất nên
không thể phát triển được. Để phát triển sản xuất ổn định, hướng đến mở rộng đầu
tư mới, Công ty cần nhanh chóng nghiên cứu sắp xếp cải tiến mối quan hệ sản xuất
- kinh doanh phấn đấu xây dựng lại thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm, gia
tăng hiệu quả kinh doanh, cần tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
21
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
- Thực hiện cải cách quản lý cùng với các giải pháp hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực, cụ thể loại bỏ những chủ trương, qui định không phù hợp với sự
phát triển của Công ty.

- Chú trọng khâu tuyển dụng nhân sự. Qua nghiên cứu thực tế tại
doanh nghiệp, một sự sai lầm lớn là tuyển dụng nhân sự vào rồi tiếp tục đào tạo, đã
gây hao phí thời gian, tiền của, tạo sự so đo giữa người này người khác …
Hiện nay, chất lượng lao động đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh
quan trọng nhất của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh đầu tư vào nguồn nhân
lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị công
nghệ cũng như các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Các chính sách, mục tiêu của về phát triển kinh doanh của Công ty phải rõ
ràng, chi tiết, để người lao động xác định mục tiêu của riêng mình. Công ty phải có
chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho 5-10 năm hoặc lâu hơn. Đặc biệt là phải
hỗ trợ trong việc xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động,
các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế, luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc
đẩy người lao động gắn bó hơn với Công ty, vì khi họ thấy được tương lai của sự
phát triển nghề nghiệp thì sẽ có những quyết định, những cam kết làm việc lâu dài
cho Công ty.
Công tác tuyển dụng: Ngoài việc thông tin tuyển dụng trên báo, đài, mạng nội
bộ. Ngoài ra, công ty cần phải kết hợp với các phương pháp tìm nguồn nhân lực
khác như tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm kết hợp với
việc giới thiệu ngành nghề, hoạt động của đơn vị mình, qua đó sẽ tìm được những
ứng viên quan tâm đến việc chọn nơi làm việc thích hợp cho mình.
Công tác đào tạo: công tác đào tạo của doanh nghiệp là điều kiện quyết định
để có thể tồn tại và đi lên trong sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường, nó
giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc,
nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của
nguồn nhân lực, tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra sự thích
ứng công việc hiện tại và tương lai của người lao động, đáp ứng nhu cầu và nguyện
vọng phát triển của người lao động, tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động…
Việc đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
22

Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
- Nâng cao hiệu quả chung của Công ty
- Giảm những sai sót trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm
- Khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động được tốt hơn.
- Trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng nghề nghiệp được nâng lên
- Dễ dàng hơn trong việc nắm bắt kỹ thuật, công nghệ mới.
- Hứng thú trong công việc vì bản thân được tiến bộ về nghề nghiệp.
- Giúp người lao động hiểu biết hơn về mục tiêu và văn hóa của Công ty.
Công ty cần có một chương trình huấn luyện đào tạo cụ thể như: khi nào cần
đào tạo, đào tạo cho ai … Để làm được điều này, công ty nên chú ý thực hiện các
vấn đề sau:
- Tiêu chuẩn hoá các chức danh, các vị trí công tác của người lao động.
- Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch và thực hiện mục tiêu nâng cao nghề nghiệp
- Tạo môi trường và điều kiện khuyến khích việc học tập của người lao động.
- Cung cấp đầy đủ thông tin về các cơ hội phát triển nâng cao nghề nghiệp.
Thực hiện chế độ tiền lương: Chính sách tiền lương phải đảm bảo các tiêu
chí:
- Tính công bằng.
- Tính khuyến khích
- Tính khoa học
Sử dụng, phân công hợp lý công việc: Sử dụng người lao động theo đúng
chuyên môn ngành nghề được đào tạo và luôn luôn biết tạo nhiều cơ hội thăng tiến
về nghề nghiệp, chức vụ cho tất cả người lao động đang làm việc tại đơn vị. Giúp
đỡ người lao động phát huy nguồn sáng tạo, luôn tạo điều kiện để họ có được sự vui
vẻ, say mê khi làm việc để không ngừng có được những sáng tạo trong lao động của
mình. Sự động viên, khen thưởng sẽ giúp cho người lao động hiểu được các giá trị
mà mình đã mang lại cho Công ty và cảm thấy có được sự quan tâm của lãnh đạo,
của tập thể.
GVHD: TS BÙI THỊ THANH

23
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
Tiền thưởng : Trong một doanh nghiệp, để người lao động hoàn thành công
việc ở mức cao nhất, nhất thiết doanh nghiệp đó có những biện pháp cổ vũ, động
viên, khích lệ kịp thời những nhân tố tốt bằng việc thực hiện chế độ khen thưởng
thích hợp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, hỗ trợ nơi ở và phương tiện đi lại
Đánh giá năng lực nhân viên
PHẦN KẾT LUẬN
Nguồn lực con người đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát
triển kinh tế. Chúng ta phải tập trung khai thác và phát huy triệt để nguồn nhân lực
hiện có. Vì thế, một trong những nhiệm vụ hàng đầu của người quản lý doanh
nghiệp chính là đưa ra những quyết sách trong vấn đề nhân sự một cách khoa học,
hợp tình, hợp lý, nghĩa là phải biết tuyển người, dùng người và giữ người Từ đó,
tạo được một đội ngũ lao động đủ về số lượng, giỏi về chất lượng nhằm đem lại sự
hưng thịnh cho đơn vị và góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế đất nước.
Qua việc nghiên cứu và phân tích thực trạng lực lượng lao động của Công ty
cổ phần Nhựa Sài Gòn, nhóm thực hiện chỉ nghiên cứu những thực tế diễn biến của
doanh nghiệp và các nguyên nhân gây nên sự bất ổn định trong lực lượng lao động.
Vì thời gian có hạn, việc nhận định đánh giá thực tế tại công ty và kết hợp với cơ sở
lý luận đã học để hình thành một bài viết báo cáo nghiên cứu chắc hẳn sẽ còn nhiều
hạn chế, những giải pháp đề xuất là ý kiến chủ quan của nhóm, có thể phù hợp với
Công ty Nhựa Sài Gòn nhưng lại không phù hợp với kiến thức chung của Quản trị
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
24
Tiểu luận Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị kinh doanh-K19 Đêm 5
Nhân sự nên không tránh khỏi những khiếm khuyết. Nhóm thực hiện rất mong nhận
được sự đóng góp của Cô cùng các học viên của lớp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” – Tiến sĩ Trần Kim Dung
Quản trị nhân lực , Nguyễn Văn Điểm, Nguyễn Ngọc Quân
Báo Doanh nhân Sài Gòn
Các website:
- www.tamnhin.net
- www.chungta.com
- www.doanhnhan360.com
- www.baihocthanhcong.com
- www.viet-studies.info/NguyenTrung/NTrung_GiaoDuc.htm
- />thach-thuc-cua-su-thay-doi/
GVHD: TS BÙI THỊ THANH
25