Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối ở công ty giấy bãi bằng

Lớp Công nghiệp 40A
1


Lời nói đầu

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi
doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị
trờng ngày nay các công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện
các chức năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đa sản phẩm của
công ty đến tay ngời tiêu dùng sau cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động
có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọi cách để quản lý tốt nhất hệ
thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối
hoạt động hiệu quả nhất, luôn đa đợc hàng hoá tới ngời tiêu dùng sau
cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên
trong kênh phân phối tốt nhất.

Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định
quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân
phối mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hởng tới các quyết định khác trong chính
sách marketing hỗn hợp của công ty, ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thờng xuyên nghiên cứu, nắm rõ
tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết đối với
bất cứ công ty nào.

Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty Giấy Bãi
Bằng(BAPACO) em đã lựa chọn đề tài: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện
mạng lới kênh phân phối ở Công ty Giấy Bãi Bằng" cho chuyên đề tốt
nghiệp của mình.

Lớp Công nghiệp 40A
2
Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là đa ra các kiến nghị nhằm hoàn
thiện mạng lới phân phối sản phẩm của Công ty Giấy Bãi Bằng trên cơ sở
thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty.

Đối tợng nghiên cứu là việc tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
tại công ty Giấy Bãi Bằng, tìm ra các mặt mạnh mặt yếu của các loại kênh.

Kết cấu chuyên đề gồm có ba chơng.
Chơng I. Tổng quan về kênh phân phối.
Chơng II. Tổ chức mạng lới kênh phân phối ở công ty Giấy Bãi
Bằng.
Chơng III.

Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lới kênh phân
phối ở công ty giấy Bãi Bằng.

Chuyên đề đợc hoàn thành còn có một vài thiếu sót do hạn chế về thời
gian và kinh nghiệm. Em rất mong đợc các thầy cô chỉ bảo giúp đỡ để em
có thể hoàn thiện tốt đề tài này.

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Tứ, giảng viên Khoa
QTKDCN&XD Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ nhân viên Công
ty Giấy Bãi Bằng đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp
và hoàn thành đề tài này!
Hà nội, tháng 5 năm 2002.
Sinh viên.
Hán Thanh Long.

Chơng I

Lớp Công nghiệp 40A
3
Tổng quan về kênh phân phối.
Tổng quan về kênh phân phối.Tổng quan về kênh phân phối.
Tổng quan về kênh phân phối.



I. Các vấn đề cơ bản.
1. Khái niệm.
Ngay từ những thời kỳ đầu của xã hội loài ngời, con ngời đã biết đem
những sản phẩm do mình chế tạo ra để đổi lấy những thứ khác cần thiết cho
cuộc sống. Lúc đầu chỉ đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó do sản xuất phát
triển của cải tạo ra ngày càng nhiều làm xuất hiện những trung gian trong
quá trình trao đổi. Nhiệm vụ chính của họ là mua hàng hoá từ những ngời
cung cấp và bán cho những ngời có nhu cầu. Kết quả là hình thành nên
những kênh phân phối.

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng
định đợc vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh
phân phối.

Dới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận
động của hàng hoá, dịch vụ từ ngời sản xuất tới ngời tiêu dùng".

Dới góc độ ngời tiêu dùng "kênh phân phối là một hình thức làm cho
hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà ngời tiêu dùng mong muốn mua đợc
sản phẩm với giá cả hợp lý".

Các nhà kinh tế học lại quan niệm: Hệ thống kênh phân phối là một
nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thờng phải mất nhiều
năm mới xây dựng đợc và không dễ gì thay đổi đợc nó. Nó có tầm quan
trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ nh: con
ngời, phơng tiện sản xuất, nghiên cứuNó là cam kết lớn của công ty đối

Lớp Công nghiệp 40A
4
với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị
trờng cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính
sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài.
(Theo nhà kinh tế học Corey).

Dới góc độ của ngời sản xuất Kênh phân phối là sự tổ chức các quan
hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt đợc mục tiêu
phân phối của doanh nghiệp trên thị trờng.

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất
kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ
thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đa hàng hoá từ ngời sản xuất đến
tay ngời tiêu dùng.

Nh vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại
bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó đợc quản lý dựa trên các
quan hệ đàm phán thơng lợng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để

phát triển một hệ thống kênh phân phối ngời sản xuất có thể sử dụng các
kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhng bao giờ cũng dựa trên sự phân
công công việc giữa các thành viên tham gia kênh.

2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối.
2.1. Vai trò của kênh phân phối.
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân
phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách
hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và
quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những ngời muốn sử dụng chúng.

Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao
động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh

Lớp Công nghiệp 40A
5
doanh, đáp ứng đợc sự phát triển của thị trờng cũng nh sự phong phú đa
dạng của nhu cầu.

Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là:
Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số
lợng.
Tiết kiệm chi phí giao dịch
Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho ngời tiêu dùng.

2.2. Chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối là con đờng mà hàng hoá đợc lu thông từ ngời sản
xuất đến tay ngời tiêu dùng. Nhờ có mạng lới kênh phân phối mà khắc
phục đợc những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa
ngời sản xuất với những ngời sử dụng các hàng hoá và dịch vụ. Tất cả các

thành viên của kênh phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau:

Nghiên cứu thị trờng: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập
chiến lợc phân phối.
Xúc tiến khuyếch trơng(cho những sản phẩm họ bán): Soạn
thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá.
Thơng lợng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi
trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện
phân phối khác.
Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá.
Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với
những ngời mua tiềm năng.
Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng đợc những
yêu cầu của ngời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc
của ngời sản xuất.

Lớp Công nghiệp 40A
6
Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong
thanh toán.
San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành
viên của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên
môn hoá và phân công lao động.

3. Các dòng chảy trong kênh.
Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này
một mặt nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó
cho biết hoạt động của kênh tốt đến mức nào. Các dòng chảy chủ yếu trong
kênh là: Dòng chuyển quyền sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng

xúc tiến và dòng thanh toán.

Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu
sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân
phối. Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với
các thành viên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành
viên bổ trợ nh các công ty vận tải, hay các trung gian khác nh
đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới.
Dòng chuyển quyền sở hữu đợc mô tả nh sau:
Ngời sản xuất -> Bán buôn -> Bán lẻ -> Ngời tiêu dùng cuối cùng.
Dòng sản phẩm: Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá vật phẩm
thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa
điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phơng tiện vận tải.
Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần
thiết để thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một
kênh phân phối nhất định. Dòng sản phẩm không liên quan trực
tiếp tới dòng chuyển quyền sở hữu nhng nó lại có vai trò quan

Lớp Công nghiệp 40A
7
trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi phân
phối sản phẩm.
Dòng sản phẩm đợc mô tả nh sau:
Ngời sản xuất ->(Vận tải)->Bán buôn->( Vận tải)->Bán lẻ->Ngời tiêu dùng
Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngợc chiều của tiền tệ và
chứng từ thanh toán từ ngời mua cuối cùng qua các trung gian
trở lại ngời sản xuất.
Dòng thanh toán đợc mô tả nh sau:
Ngời sản xuất <-Bán buôn<-Bán lẻ<-Ngời tiêu dùng sau cùng.

Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi
thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận
hoặc không kế cận.
Dòng thông tin đợc mô tả nh sau:

Ngời sản xuất <->Bán buôn<->Bán lẻ<->Ngời tiêu dùng sau cùng.

Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trơng
hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh.

4.Các loại kênh phân phối
4.1. Kênh trực tiếp: Đây là loại kênh phân phối mà qua đó ngời sản
xuất bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng không thông qua bất kỳ một
trung gian nào. Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của doanh nghiệp không
bị chia sẻ cho các trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng do vậy có thể nắm bắt chính xác nhu cầu của ngời
tiêu dùng cũng nh sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích
hợp với những đoạn thị trờng nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý. Còn
khi thị trờng của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử

Lớp Công nghiệp 40A
8
dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do công ty phải duy trì một lợng
lớn nhân viên bán hàng.
Kênh trực tiếp

4.2. Kênh gián tiếp: Đây là loại kênh mà giữa ngời sản xuất và ngời tiêu
dùng xuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đa hàng hoá từ
ngời sản xuất đến tay ngời tiêu dùng. Trong loại kênh này hàng hoá của
doanh nghiệp có thể đợc tiêu thụ với tốc độ nhanh hơn, khối lợng lớn hơn,

và sản phẩm đợc tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn hơn. Việc sử dụng loại
kênh này có thể làm giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải chia
sẻ với các trung gian khác. Đối với các trung gian doanh nghiệp có thể gặp
khó khăn trong việc kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm
do họ là những tổ chức độc lập với doanh nghiệp. Các thông tin về thị trờng
và thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm có thể không chính xác
khi về đến doanh nghiệp do phải qua nhiều cấp trung gian. Hoạt động của
doanh nghiệp có thể bị ảnh hởng nếu giữa ngời tiêu dùng và các trung gian
hoặc giữa trung gian và ngời sản xuất sảy ra trục trặc. Khi sử dụng các
trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể giảm mức độ mạo
hiểm khi thâm nhập một thị trờng mới do các trung gian là những ngời am
hiểu về khu vực thị trờng mà họ phụ trách và họ đã xây dựng đợc một
mạng lới phân phối.

Kênh gián tiếp

Ngời sản xuất Ngời tiêu dùng
Ngời sản xuất Trung gian Ngời tiêu dùng

Lớp Công nghiệp 40A
9
Trong kênh gián tiếp ngời ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức
độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lợng các trung gian có trong kênh:

-Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp
trong kênh này chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối
sản phẩm, đó có thể là ngời bán lẻ trong kênh tiêu dùng các nhân, có thể là
ngời phân phối công nghiệp hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp.

-Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm ngời bán buôn đối với kênh tiêu

dùng cá nhân, và có cả đại lý và ngời phân phối công nghiệp trong kênh
tiêu dùng công nghiệp. Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này thờng
đợc dùng đối với những hàng hoá có giá trị đơn vị thấp và thờng đợc mua
thờng xuyên.

-Kênh ba cấp: Loại kênh này thờng chỉ đợc sử dụng đối với những
hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm ngời
đại lý bên cạnh ngời bán buôn và bán lẻ, kênh này đợc sử dụng khi có
nhiều ngời sản xuất nhỏ và nhiều ngời bán lẻ nhỏ, một đại lý đợc sử dụng
để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lợng lớn.






4.3.Kênh hỗn hợp.
Thực chất đây là loại kênh đợc tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều
loại kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu
vực thị trờng hoặc nhiều khu vực thị trờng khác nhau.

Lớp Công nghiệp 40A
10

Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ hàng công nghiệp và kênh tiêu thụ
hàng hoá tiêu dùng cá nhân.
Trong vấn đề tổ chức kênh phân phối khi căn cứ vào sản phẩm và đối
tợng tiêu dùng có thể phân thành kênh phân phối dùng cho tiêu dùng cá
nhân và kênh phân phối dùng cho tiêu dùng công nghiệp.

Kênh tiêu dùng cá nhân là loại kênh mà sản phẩm chủ yếu phục vụ cho
nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Kênh này có đặc điểm là số lợng ngời mua lớn
tuy nhiên khối lợng trong mỗi lần mua nhỏ và thị trờng trải dài trên một
khu vực rộng lớn. Do vậy ngời sản xuất khó có điều kiện tổ chức mạng lới
bán hàng trực tiếp của mình do giới hạn về khả năng tài chính do vậy họ phải
sử dụng nhiều trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy đối với loại
hàng hoá này kênh phân phối chủ yếu là những kênh dài và sử dụng nhiều
trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm. Điều này làm cho sản phẩm
của ngời sản xuất có thể tiếp cận nhiều loại khách hàng và tạo ra sự cạnh
tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm.

Đối với kênh tiêu dùng công nghiệp: Sản phẩm lu thông trong kênh
này chủ yếu dùng làm đầu vào cho quá trình sản xuất khác hoặc phục vụ cho
những hoạt động tiêu dùng mang tính công nghiệp. Khách hàng trong kênh
này thờng mua với khối lợng lớn trong mỗi lần mua và họ thờng đã đợc
xác định về mặt địa lý. Do vậy kênh phân phối cho loại sản phẩm này thờng
là kênh ngắn. Mặt khác đây là những sản phẩm có giá trị đơn vị cao do vậy

Doanh nghiệp
Nhà phân phối
trung gian
Ngời tiêu
dùng

Lớp Công nghiệp 40A
11
nếu sử dụng kênh dài sẽ làm tăng chi phí và có thể gặp phải rủi ro trong vận
chuyển và bảo quản

5. Các thành viên của kênh.

5.1. Ngời sản xuất .
Ngời sản xuất thờng đợc coi là ngời bán thứ nhất, họ bán cái mà
họ sản xuất ra. Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hoá là từ nơi
sản xuất, từ chính nơi mà nó đợc tạo ra. Đây cũng chính là ngời giữ vai trò
điều khiển kênh, trong nhiều trờng hợp họ là ngời đa ra các quyết định về
tổ chức kênh.

Ngời sản xuất thờng phải giải quyết các vấn đề:
Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lợc kinh
doanh nh thế nào để đạt hiệu quả cao nhất.
Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi ngời sản xuất sẽ phải
áp dụng các biện pháp để tối u hoá các hoạt động. Khi doanh
nghiệp muốn xâm nhập một thị trờng mới thì họ sẽ phải đa ra
các quyết định về tổ chức kênh sao cho có hiệu quả.

5.2. Ngời bán buôn.
Đây là những ngời thực hiện hoạt động thơng mại thuần tuý, mua để
bán. Đặc trng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lợng
lớn một loại hàng hoá nào đó. Những ngời bán buôn có thể là cầu nối giữa
ngời sản xuất với ngời tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công
nghiệp, có thể là cầu nối giữa ngời sản xuất và các trung gian khác trong
kênh tiêu dùng cá nhân.

Những ngời bán buôn thờng có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trờng
hợp họ có khả năng khống chế thị trờng chi phối cả ngời sản xuất và ngời

Lớp Công nghiệp 40A
12
bán lẻ. Hiện nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ ngời bán buôn
có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát

triển một mạng lới các đại lý hoặc các chi nhánh đại diện ở những khu vực
cụ thể.

5.3. Ngời bán lẻ.
Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hoá từ ngời bán buôn hay
ngời sản xuất để bán lại cho ngời tiêu dùng sau cùng.

Ngời bán lẻ thờng có quy mô kinh tế nhỏ hơn so với ngời bán buôn,
sức mạnh thị trờng của loại trung gian này yếu họ không có khả năng chi
phối ngời sản xuất cũng nh ngời bán buôn.

Ngời bán lẻ thờng bị lệ thuộc chặt chẽ vào những ngời bán buôn
nhng lại có xu hớng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với ngời sản xuất để
hình thành nên những kênh ngắn ở những thị trờng tập trung. Mặt khác đây
là những ngời tiếp xúc trực tiếp với ngời tiêu dùng sau cùng cho nên họ có
lợi thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu và thị hiếu ngời tiêu dùng,
nhất là những nhu cầu đơn lẻ, phân tán, có khả năng thích ứng nhanh với sự
biến động của thị trờng.

5.4. Ngời đại lý.
Đây là một loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá
trình vận động của hàng hoá. Đại lý không có quyền sở hữu hàng hoá mà chỉ
thực hiện việc phân phối, tiêu thụ hàng hoá cho doanh nghiệp và nhận đợc
lợi ích thông qua tỷ lệ hoa hồng do hai bên thoả thuận.

Trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cần phải quan
tâm đến các đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp chứ không
phải là đại lý cho các nhà bán buôn.

Lớp Công nghiệp 40A

13

Giữa đại lý và doanh nghiệp phải cùng nhau ký kết hợp đồng đại lý.
Trong hợp đồng qui định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá
trình tiêu thụ sản phẩm. Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối đòi
hỏi phải lựa chọn đúng đắn các đại lý .

5.5. Chi nhánh đại diện.
Thực hiện việc tập hợp các đơn hàng và tổ chức thực hiện các đơn hàng
này. Đồng thời thiết lập mối quan hệ tiếp xúc thăm dò thị trờng, thực hiện
công việc bán hàng nh những ngời bán buôn chuyên nghiệp. Chi nhánh đại
diện cũng cung cấp một số dịch vụ cho khách hàng đồng thời là cầu nối giữa
ngời sản xuất và khách hàng trong việc giải quyết các tranh chấp phát sinh.

5.6. Ngời phân phối công nghiệp.
Đây là những trung gian chỉ xuất hiện trung kênh tiêu dùng công
nghiệp, những trung gian này ở một số khía cạnh nào đó họ gần giống nh
ngời bán buôn trong kênh tiêu dùng cá nhân. Họ là những ngời mua sản
phẩm của công ty với khối lợng lớn để cung cấp cho các khách hàng công
nghiệp.

5.7. Ngời tiêu dùng .
Đây là ngời sử dụng sản phẩm mua đợc vào việc thoả mãn nhu cầu
của họ. Ngời tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà ngời sản xuất phải
hớng tới. Việc nắm bắt chính xác nhu cầu của ngời tiêu dùng cũng nh dự
báo chính xác nhu cầu trong tơng lai là điều kiện quan trọng quyết định sự
tồn tại của doanh nghiệp.

II. Các quyết định trong việc tổ chức và quản lý kênh
1.Quyết định về thiết kế kênh.

Lớp Công nghiệp 40A
14
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức
ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân
phối đã có trên thị trờng. Đây là một quyết định có tính chiến lợc, nó ảnh
hởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của
Marketing-mix nh chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc
tiến.

Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu
kỹ lỡng trớc khi đa ra quyết định. Mặt khác công tác thiết kế kênh phải
đợc tiến hành thờng xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân
phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu
quả hơn.

Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử
nghiệm và cho tới khi nào các kênh phân phối này đợc vận hành thực sự.

Một công ty phải đa ra quyết định thiết kênh khi:
Đa sản phẩm mới ra thị trờng hệ thông kênh phân phối hiện tại
không đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối
mới cho sản phẩm này.
Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trờng mới hay có
sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.
Khởi sự một hoạt động mới(thành lập một công ty).
Có sự thay đổi từ các trung gian(Bổ xung thêm trung gian mới
hoặc loại bớt một só trung gian cũ).
Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty

Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thờng trải qua các bớc sau:


Lớp Công nghiệp 40A
15
Bớc 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ
các mục tiêu định lợng cũng nh định tính(Các mục tiêu định lợng thờng
bao gồm: chi phí cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời
gian lu kho bình quân). Một khi mục tiêu đã đợc xác định thì việc thiết
kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã đề ra và mục tiêu chung của chiến lợc
kinh doanh. Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh
giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng dụng
trong thực tế.

Bớc 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần đợc tiến hành trong
kênh nh vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin,
các hoạt động khuyếch trơngTrên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công
công việc cho từng thành viên.

Bớc 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có. Nhiệm vụ chính của
bớc này là xác định cho đợc kích thớc của kênh( Chiều dài, chiều rộng,
chiều sâu của kênh) .

Bớc 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hởng của môi trờng tới cấu
trúc kênh dự kiến. Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hởng của các
yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh nh thế nào. Đồng thời
đánh giá mức độ phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện
nhất định.

Bớc 5: Lựa chọn kênh tối u. Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã

phác hoạ cùng với việc đánh giá ảnh hởng của môi trờng chọn lấy một
hoặc một số loại kênh hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho
việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp đợc thực hiện với thời gian
nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất.

Lớp Công nghiệp 40A
16

Bớc 6: Lựa chọn các thành viên của kênh. Sau khi đã lựa chọn đợc
kênh phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù
hợp với mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Đây là một công việc quan
trọng có ảnh hởng lớn đến hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải
đợc tiến hành cẩn thận.

2. Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh.
Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành
viên tiềm năng và xác định đợc một số thành viên có khả năng và sẵn sàng
tham gia vào kênh phân phối.

Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó
giúp cho công ty có thể tuyển chọn đợc những trung gian phù hợp khi có sự
thay đổi trong kênh nh việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ.

Các bớc lựa chọn thành viên:

Bớc 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc
đi thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị
trờng, uy tíncủa các thành viên tiềm năng.

Bớc 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng. Để thực hiện công việc này

trớc hết công ty phải xây dựng đợc một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh
giá, sau đó căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các
trung gian. Nhiệm vụ quan trọng nhất trong bớc này là phải đa ra đợc
một danh sách các nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa.


Lớp Công nghiệp 40A
17
Bớc 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh
phân phối. Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh
công ty có thể sử dụng các biện pháp nh cam kết đảm bảo lợi ích cho các
thành viên, thực hiện các biện pháp hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ
sản phẩm .

3. Đánh giá hoạt động của kênh.
Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng
của kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với
những mục tiêu chung trong chính sách phân phối của công ty nh: Mức
doanh số đạt đợc, mức độ lu kho trung bình, thời gian giao hàng

Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể đợc tiến hành một cách
thờng xuyên hoặc theo định kỳ. Mục đích của việc đánh giá này là nhằm
phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó có
biện pháp sử lý kịp thời đảm bảo cho kênh hoạt động hiệu quả. Việc đánh giá
hoạt động của kênh là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnh
hởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì thị phần của doanh
nghiệp . Ngoài ra, các yếu tố của môi trờng kinh doanh luôn thay đổi các
nhà sản xuất không thể kiểm soát đợc sự thay đổi này cũng nh tác động
của nó đến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến
hành đánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có

hiệu quả.

Thông thờng khi đánh giá hoạt động của kênh thờng trải qua các
bớc sau:

Bớc 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá.
Trong bớc này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ
tiêu dùng để đánh giá. Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lu kho

Lớp Công nghiệp 40A
18
trung bình, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp
tác giữa các thành viên, chi phí cho hoạt động của kênhSau đó đánh giá và
sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan trọng và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu.

Bớc 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối.
Để đảm bảo việc đánh giá đợc chính xác phải thu thập đầy đủ thông
tin cần thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ nh báo
cáo bán hàng, báo cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại
của khách hàng,Để đánh giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ
thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức độ thực hiện trớc
đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo và
theo đối tợng nghiên cứu. Cuối cùng các nhà quản trị sẽ tổng hợp các đánh
giá, phân tích lại và đa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên
kênh, chỉ ra những u điểm và hạn chế cũng nh nguyên nhân của tình trạng
đó.

Bớc 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện.
Trong bớc này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện
pháp nhằm giải quyết tình trạng của kênh phân phối. Các biện pháp này có

thể là cơ cấu lại kênh phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém
hiệu quả và tìm kiếm thêm những thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh
mới trên những thị trờng mới; hoặc tập trung vào vấn đề khuyến khích các
thành viên trong kênh tháo gỡ những vớng mắc trong hoạt động.
4. Giải quyết các xung đột trong kênh:
Cho dù các kênh phân phối đợc tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì
trong kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Các mâu
thuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc(nảy
sinh giữa các cấp trong cùng một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh
giữa các trung gian trong cùng một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau.

Lớp Công nghiệp 40A
19

Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa
các thành viên trong kênh. Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan
đến lợi ích của các thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ
hoa hồng, các hình thức bổ trợ; các xung đột liên quan đến phơng thức bán
hàng, điều kiện mua bán Nguyên nhân gây ra các xung đột có thể là do sự
khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia vào kênh,
có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên
trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh

Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ
nguyên nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung
đột đó. Các biện pháp có thể đợc áp dụng để giải quyết xung đột là:

- Chấp nhận những mục đích tối thợng hy sinh những mục tiêu không
quan trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh
phải căn cứ vào mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết.

Chẳng hạn khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức
mạng lới tiêu thụ trên một khu vực thị trờng(các trung gian lấn sang địa
bàn của ngời khác) nếu mục tiêu là giúp cho ngời tiêu dùng có thể mua
sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có
thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong
việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa
các thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp giải
quyết buộc các trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để
kéo dài
- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp
nhận công việc của mình. Hình thức này thờng đợc áp dụng khi giữa các
trung gian bất đồng về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó

Lớp Công nghiệp 40A
20
các cuộc trao đổi giữa các thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng
lòng thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Sử dụng pháp luật( Trong trờng hợp phát sinh tranh chấp mà không
thể giải quyết bằng con đờng đàm phán).

Nh vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết
định phức tạp nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu
thụ và chi phí riêng. Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn đợc những
trung gian phù hợp, đôn đốc động viên họ thực hiện tốt công việc đợc giao.
Mặt khác phải thờng xuyên đánh giá hoạt động của kênh phân phối để
không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân phối phù hợp hơn.

chơng II.

tổ chức mạng lới kênh phân phối ở công
tổ chức mạng lới kênh phân phối ở công tổ chức mạng lới kênh phân phối ở công
tổ chức mạng lới kênh phân phối ở công
ty
tyty
ty Giấy Bãi Bằng
Giấy Bãi Bằng Giấy Bãi Bằng
Giấy Bãi Bằng






Lớp Công nghiệp 40A
21
I.thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.Quá trình hình thành và phát triển.
1.1. Quá trình hình thành.

Vào năm 1969, các quan chức của chính phủ Việt Nam và Thuỵ Điển đã
bắt đầu bàn bạc về khả năng Thuỵ Điển viện trợ cho công nghiệp Việt Nam.
Vào thời kỳ đó, Việt Nam đã nhìn nhận việc có đợc công nghệ công nghiệp
tiên tiến là yếu tố quan trọng cho sự phát triển kinh tế đất nớc. Việt Nam
sẵn có đất lâm nghiệp và cũng cần giấy cho sự nghiệp giáo dục và các mục
đích khác.

Sau một thời gian đàm phán, ngày 20 tháng 8 năm 1974 hợp đồng về
công trình Nhà máy Giấy Bãi Bằng chính thức đợc ký kết, đây là một dự án
nhằm cải thiện mức sống thông qua mở rộng sản xuất giấy nội địa tại Bãi
Bằng. Dự án bao gồm việc xây dựng một nhà máy liên hợp sản xuất bột giấy
và giấy cùng với việc đảm bảo cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật cần thiết, vùng
nguyên liệu và hỗ trợ đào tạo để đảm bảo bàn giao thành công cho phía Việt
Nam.

Bãi Bằng đã dợc thiết kế nh một dự án hợp tác phát triển thay vì một
dự án chìa khoá trao tay.
Phía Thuỵ Điển đóng góp máy móc thiết bị và vật liệu xây dựng
không có trong nớc, những kiến thức kỹ thuật về thiết kế, quy
trình sản xuất, xây dựng, lắp đặt, huấn luyện đủ mức cho phép
Việt Nam vận hành nhà máy và hỗ trợ nghành lâm nghiệp thông
qua giúp đỡ về lâm học, huấn luyện cách sử dụng và bảo dỡng
các phơng tiện vận tải, thiết kế hệ thống thu hoạch và vận
chuyển bao gồm cả việc xây dựng đờng sá.


Lớp Công nghiệp 40A
22
Phía Việt Nam đóng góp lao động cần thiết, vật liệu xây dựng nội
địa, các cơ sở vận tải, cảng, dịch vụ, tạo điều kiện đi lại cho đội

ngũ ngời nớc ngoài và vận hành các hoạt động lâm nghiệp cần
thiết để đảm bảo có đủ nguyên liệu sơ sợi cho nhà máy.

Thời gian tiến hành hoạt động xây dựng dự kiến kéo dài trong 5 năm(từ
1974 đến 1979) tuy nhiên phải đến ngày 26 tháng 11 năm 1982 nhà máy
mới đợc khánh thành toàn bộ.

1.2. Quá trình phát triển.
1.2.1. Giai đoạn từ 1982 đến 1992.
Đây là giai đoạn sản xuất kinh doanh ban đầu sau khi khánh thành với
đặc điểm là tiến dần đến sử dụng 100% nguyên liệu trong nớc cho sản xuất
giấy không còn sử dụng bột giấy nhập ngoại với sự giúp đỡ của chuyên gia
nớc ngoài tới tận vị trí đốc công; cho đến ngày 30 tháng 6 năm 1990 tất cả
các chuyên gia cố vấn nớc ngoài rời Bãi Bằng về nớc. Trong thời gian này
nhịp độ sản xuất phát triển không đồng đều, sản lợng giấy hàng năm chỉ đạt
mức trên dới 50% công suất thiết kế. Lợi nhuận đạt đợc còn quá thấp, nên
đời sống của ngời lao động cha đợc cải thiện rõ rệt.

Tuy nhiên trong hai năm 1990 và 1991 với sự đổi mới mạnh mẽ trong
quản lý điều hành công ty đã vợt mức kế hoạch đặt ra. Năm 1990 sản lợng
đạt 103,9% kế hoạch, nộp ngân sách 13, 2 tỷ đồng. Năm 1991 sản lợng đạt
109,3% kế hoạch; nộp ngân sách 35 tỷ đồng, vợt kế hoạch 46%.
1.2.2. Giai đoạn từ 1992 đến nay.
Những năm đầu của thập niên 90 đây là thời kỳ khó khăn của ngành
giấy nói chung và của Giấy Bãi Bằng nói riêng. Hậu quả của cuộc khủng
kinh tế vào cuối những năm 1980 làm cho nhu cầu về giấy giảm sút. Mặt
khác giấy ngoại do không đợc quản lý tốt đã tràn ngập thị trờng làm cho

Lớp Công nghiệp 40A
23

hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Năm1993 chỉ sản xuất
đợc 32.000 tấn giấy và không có lãi.

Những năm cuối của thập niên 90, tình hình thị trờng giấy có nhiều
biến động theo hớng có lợi cho sản xuất kinh doanh. Với việc Chính phủ
tăng thuế nhập khẩu giấy đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đẩy mạnh
hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 1995 sản lợng giấy đạt 50.062 tấn đạt
92,03% công suất thiết kế. Năm1996 trong khi các doanh nghiệp khác đều
báo lỗ riêng công ty Giấy Bãi Bằng vẫn đạt mức lãi 42,8 tỷ đồng, cũng trong
năm này sản lợng giấy đạt 57.027 tấn vợt công suất thiết kế( công suất
thiết kế là 55000 tấn giấy/năm).

Do sự cố gắng nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên mà trong
những năm gần đây sản lợng giấy xuất ra ngày càng tăng , đời sống công
nhân ngày càng đợc đảm bảo. Năm 2001 sản lợng giấy đạt 73.233 tấn,
doanh thu 793.175 triệu đồng, lợi nhuận đạt 60.168 triệu đồng.

Trong chiến lợc phát triển, công ty luôn xác định yếu tố con ngời là
yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của công ty. Do vậy, ngoài
trờng dạy nghề của công ty hàng năm công ty còn phối hợp với các trờng
đại học mở các lớp bồi dỡng cho cán bộ công nhân viên đi học, đặc biệt là
đội ngũ cán bộ quản lý. Ngoài ra công ty còn rất quan tâm tới việc nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên.

Sau đây là tình hình lao động và thu nhập bình quân của ngời lao động
trong 6 năm trở lại đây:
Năm
Tổng lao động
( ngời )
Lơng bình quân

ngời/tháng ( 1000 đ)
1996 2.858 1.145

Líp C«ng nghiÖp 40A
24
1997 2.912 1.161
1998
1999
2000
2001
3.156
3.252
3.259
3.738
1.364
1.407
1.794
1.800

2. T×nh h×nh s¶n xuÊt kinh doanh
2.1. T×nh h×nh s¶n xuÊt
N¨m
S¶n l−îng
kÕ ho¹ch(tÊn)
S¶n l−îng
thùc tÕ(tÊn)
So s¸nh(%)
1992
1993
1994

1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
36000
38000
35000
38000
60000
58000
55000
64440
65000
66000
36145
32020
34481
50062
57027
53631
60029
63101
65324
73233
100,4
84,92
98,52

131,74
95,05
92,27
109,14
97,92
101,19
111,00
(Nguån b¸o c¸o s¶n xuÊt kinh doanh)





BiÓu ®å s¶n l−îng giÊy thùc tÕ s¶n xuÊt

Lớp Công nghiệp 40A
25
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Năm
Sả n l ợ n g th ự c tế

Qua sơ đồ trên ta có thể nhận thấy, tuy sản lợng giấy sản xuất có sự
biến động lên xuống giữa các năm song xu hớng đi lên vẫn là chính. Trong
những năm cuối của thế kỷ 20 và những năm đầu của thế kỷ 21, sản lợng
giấy tăng khá đồng đều và không có biến động lớn, tuy nhiên trong những
năm đầu của thập niên 90 sản lợng giấy sản xuất ra biến động rất thất
thờng năm 1995 sản lợng giấy đạt 50.062 tấn tăng 15.581 tấn tơng ứng
với 45,19 % so với năm trớc đó. Điều này cho thấy rằng trong những năm
gần đây công ty đã có cố gắng rất nhiều trong việc ổn định sản xuất, đảm
bảo cho sản xuất phát triển nhịp nhàng cân đối tránh tạo ra những biến lớn
không có lợi.

Tuy không thể phủ định cố gắng của công ty trong việc đảm bảo sản
xuất phát triển nhng nếu đem so sánh sản lợng thực tế với kế hoạch ta thấy
có sự không đồng nhất giữa hai chỉ tiêu này, tỷ lệ giữa thực hiện và kế hoạch
lên xuống thất thờng điều này cho thấy việc lập kế hoạch cha sát với thực
tiễn mà công ty có thể đạt đợc.