Luận văn thạc sỹ: Xây dựng cơ cấu tổ chức, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động tại Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ĐHĐCĐ : Đại hội đồng Cổ đông
HĐQT : Hội đồng quản trị
THAPACO : Công ty Cổ phần Giấy Thanh Hoá
VINAPACO : Tổng công ty Giấy Việt Nam
VIETRACIMEX : Tổng công ty cổ phần Thương mại Xây dựng
FDI : Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
XNK : Xuất nhập khẩu
TULĐTT : Thoả ước lao động tập thể
BHXH : Bảo hiểm xã hội
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
BẢNG
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo chức năng Error: Reference
source not found
Sơ đồ 1.2 Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng Error: Reference source not
found
Sơ đồ 1.3 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo ma trận Error: Reference
source not found
Sơ đồ 1.4 Cấu tổ chức bộ máy hỗn hợp tại doanh nghiệp thương mại Error:
Reference source not found
Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Error: Reference source not
found
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới của công ty Error: Reference
source not found
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu
Thời gian qua, nhiều doanh nghiệp của Việt Nam đã và đang thực hiện
quá trình tái cơ cấu lại doanh nghiệp. Một trong những nội dung cơ bản của

tái cơ cấu lại là xây dựng lại cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý của bộ phận
nguồn nhân lực sao cho phù hợp với quy mô, năng lực tổ chức hoạt động, quy
trình công nghệ của doanh nghiệp. Tái cơ cấu lại doanh nghiệp là nhằm đáp
ứng với thời cơ và thách thức mới, trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường
trong nước và sức ép quốc tế hoá ngày càng gia tăng. Đây là một yêu cầu có
tầm quan trọng chiến lược đối với quá trình phát triển lâu dài của các doanh
nghiệp. Hiệu quả hệ thống quản lý tổ chức được thể hiện cụ thể qua hiệu quả,
tính hợp lý của cơ cấu tổ chức, các hệ thống nhân sự, tuyển dụng, đào tạo,
đánh giá thực hiện công việc…Hệ thống quản lý tiên tiến đòi hỏi cũng phải
tương xứng với bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Ngành giấy tại thị trường Việt Nam được xem là một trong những
ngành quan trọng hàng đầu trong chiến lược phát triển kinh tế của đất nước.
Tuy nhiên so với khu vực và thế giới thị trường giấy chúng ta đang thấp kém
nhiều về quy mô và chất lượng. Các nhà máy giấy trong nước thường có công
suất bé, công nghệ hết sức lạc hậu, năng lực cạnh tranh thấp so với giấy nhập
khẩu. Với đặc thù là ngành có suất đầu tư cao, thời gian thu hồi vốn dài, tác
động lớn đến môi trường nên đây cũng không phải là thị trường hấp dẫn các
nhà đầu tư. Trên thực tế thì sản phẩm giấy gần như là một sản phẩm thiết yếu
với nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng. Năng lực sản xuất trong nước chỉ đáp
ứng được khoảng 50% nhu cầu. Do đó việc đầu tư vào lĩnh vực này là cần
thiết và vận hành khai thác có hiệu quả để cạnh tranh trên thị trường trong
nước và tiến tới xuất khẩu đang là hướng tiếp cận đối với chúng ta.
Trong bối cảnh đó Tổng công ty Giấy Việt Nam kết hợp với một số cổ
đông sáng lập khác thành lập nên Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá thực hiện
1
đầu tư xây dựng mới nhà máy giấy tại Thanh Hoá nhằm khai thác vùng
nguyên liệu của các tỉnh Bắc Trung bộ. Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa (sau
đây gọi tắt là Công ty THAPACO) là một doanh nghiệp cổ phần hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm giấy và bột giấy, cây nguyên
liệu giấy và dăm mảnh, các sản phẩm, dịch vụ khác thuộc ngành giấy.

Tiền thân của Công ty Thapaco là Ban quản lý dự án Nhà máy sản xuất
giấy và bột giấy Thanh Hóa, đơn vị phụ thuộc Tổng công ty Giấy Việt Nam
được thành lập theo Quyết định số 1398/QĐ-HĐQT ngày 18/10/2002 của
Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Giấy Việt Nam đại diện Chủ đầu tư
triển khai quản lý đầu tư xây dựng Dự án Nhà máy sản xuất giấy và bột giấy
Thanh Hóa theo Quyết định 868/QĐ-TTg ngày 01/10/2002 của Thủ tướng
Chính phủ.
Thực hiện chủ trương cổ phần hóa theo chỉ đạo của Chính phủ, ngày
05/6/2003 Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa chính thức hoạt động với Giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2801395184 do Sở Kế hoạch và Đầu tư
Thanh Hóa cấp.
Cơ cấu tổ chức, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động tại Công ty cổ phần
Giấy Thanh Hoá thời gian qua về cơ bản là kế thừa mô hình tổ chức bộ máy
quản lý của Dự án Nhà máy sản xuất giấy và bột giấy Thanh Hóa. Đến nay
mô hình này đã bộc lộ nhiều bất cập, không còn phù hợp, cần nghiên cứu xây
dựng, kiện toàn, hoàn thiện lại để vận hành, hoạt động có hiệu quả là việc làm
hết sức cần thiết.
Xuất phát từ lý luận và yêu cầu thực tiễn nêu trên tác giả lựa chọn đề
tài “Xây dựng cơ cấu tổ chức, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động tại Công ty
cổ phần Giấy Thanh Hoá” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu của Đề tài
- Hệ thống hóa và làm rõ thêm một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cầu
tổ chức, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp;
2
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức bộ máy, sắp xếp, bố trí
sử dụng lao động của Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa, từ đó chỉ ra những bất
hợp lý, nhưng nguyên nhân cản trở trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp;
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, sắp
xếp, bố trí sử dụng lao động hợp lý, vận hành hiệu quả tại Công ty cổ phần
Giấy Thanh Hóa.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
+ Các lý thuyết về cơ cấu tổ chức bộ máy, sắp xếp, bố trí sử dụng lao
động, và
+ Các mô hình cơ cấu tổ chức hoạt động, phương pháp quản lý, vận
hành các doanh nghiệp nói chung và của công ty nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức
bộ máy, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động, vận hành tại Công ty cổ phần Giấy
Thanh Hoá từ 2003 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Tác giả sử dụng các phương pháp chủ yếu để nghiên cứu là phương
pháp duy vật biện chứng; phương pháp thống kê; phương pháp tổng hợp dựa
trên các số liệu thứ cấp (tõ c¸c nguån hiÖn cã).
§ồng thời, tác giả sử dụng phương pháp phân tích khảo sát (bấm giờ,
chụp ảnh) thời gian làm việc; phân tích tính toán xác định mức lao động theo
tài liệu tiêu chuẩn được xây dựng sẵn (tiêu chuẩn thời gian, tiêu chuẩn số
lượng ); phương pháp so sánh điển hình và phương pháp chuyên gia: ý kiến
của các chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia tổ chức lao động, định mức lao động.
5. Kết cấu Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung luận văn kết cấu theo 3 chương:
3
a). Chương 1: Lí luận cơ bản về cơ cấu tổ chức, sắp xếp, bố trí
quản lý và sử dụng lao động tại doanh nghiệp
Chương này, luận văn sẽ nêu một số khía cạnh về lý thuyết cơ cấu tổ
chức và quản lý, sắp xếp, bố trí sử dụng trong doanh nghiệp. Đồng thời cũng
nêu rõ tính tất yếu phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
b). Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức, sắp xếp bố trí
sử dụng lao động tại Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa
Chương này, luận văn giới thiệu một cách tổng quát về Công ty cổ
phần Giấy Thanh Hóa và đi sâu vào phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức, sắp

xêp, bố trí sử dụng lao động tại doanh nghiệp này.
c). Chương 3: Giải pháp nhằm xây dựng bộ máy tổ chức và quản
lý, vận hành Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá
Trên cơ sơ phân tích những ưu, nhược điểm ở trên, chương này luận
văn tập trung làm rõ ý kiến đề xuất về các giải pháp khắc phục các nhược
điểm của tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá.
4
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC, SẮP XẾP,
BỐ TRÍ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
1.1.1 Khái niệm
Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt, và được hiểu trên
các góc độ khác nhau:.
Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm những người cùng hoạt động vì
mục đích chung.
Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch, khi đó các tổ chức
bao gồm 3 chức năng của quá trình quản trị nguồn nhân lực: xây dựng những
hình thức cơ cấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực
hiện kế hoạch và kiểm tra đối với khách hàng.
Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc
đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Như vậy chức
năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho
mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với
nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Công
tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức;
sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hịên mục tiêu;
phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định vị
trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân
quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; đảm bảo nguồn lực cho hoạt động

của tổ chức.
“Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá có những nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác
5
nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã
xác định” [21].
Hiểu theo một cách khác, cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra thành các bộ
phận nhỏ hơn theo nhưng tiêu thức chất lượng khác nhau. Những bộ phận đó
thực hiện chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau phục vụ
mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2 Vai trò cơ cấu tổ chức đối với tổ chức
Việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức có ảnh hưởng đến sự phát triển
của tổ chức như:
 Phân tích kế hoạch nhằm xác định, tập hợp các chức năng nhiệm vụ
của từng công việc, phân hệ cần thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức
 Xác định được con người cho các bộ phận, phân hệ trong cơ cấu bộ
máy tổ chức để tổ chức thực hiện các công việc, các nhiệm vụ, các chức năng.
Con người trong tổ chức là công cụ để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.
 Trao cho họ các nguồn lực như nhân lực, vật lực, tài lực thông tin,
quyền lực ra các quyết định nhất định.
 Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của con người trong từng phân
hệ và toàn bộ hệ thống. Trên cơ sở tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ
phận, nhằm hướng tới thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
 Cơ cấu bộ máy tổ chức là tạo ra khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý
cho quá trình triển khai các kế hoạch công tác, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm
công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp
1.1.3 Các yêu cầu cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
 Tính thống nhất trong mục tiêu

Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân,
góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức nhằm thực hiện tốt các hoạt
6
động của tổ chức.
 Cơ cấu tổ chức mang tính tối ưu
Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không
thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết của tổ chức.
Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được mối quan hệ hợp lý với số
cấp nhỏ nhất cùng với môi trường, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động
cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.
 Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời đầy đủ các thông
tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và
nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.
 Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng
thích ứng linh hoạt đối với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng
như ngoài môi trường. Sự thay đổi của cơ cấu tổ chức phải tiến hành rất thận
trọng, vì nó ảnh hưởng vận mệnh của nhiều người.
 Cơ cấu tổ chức bảo đảm tính hiệu quả
Công cụ thực hiện mục tiêu của tổ chức với chi phí là nhỏ nhất, bởi vì chi
phí cho cơ cấu tổ chức được tính vào giá thành của sản phẩm và dịch vụ.
1.1.4 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
a. Nguyên tắc hiệu quả
Là nguyên tắc quy định mục tiêu của quản trị bao gồm cả hiệu quả kinh
tế và hiệu quả xã hôi, đòi hỏi bộ máy quản lý phải có quan điểm đúng đắn biết
phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi ích của tổ
chức. Bộ máy quản lý phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí
đã bỏ ra nhưng vẫn đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và hiệu lực
của bộ máy. Muốn tăng kết quả giảm chi phí thì cơ cấu phải đảm bảo các yêu

cầu sau:
7
- Cơ cấu phải đảm bảo hợp lý nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt động nhỏ
nhất phù hợp với tổ chức.
- Cơ cấu phải đảm bảo tạo ra và nuôi dưỡng một phong cách văn hoá của
tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho các bộ phận có quy mô hợp lý, tương
ứng với khả năng trình độ của tổ chức của cán bộ.
b. Nguyên tắc quản lý hệ thống
Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất gồm nhiều đơn vị tạo
thành, có tác động tương tác lẫn nhau phục vụ mục đích chung của tổ chức.
Nguyên tắc quản lý hệ thống xuất phát từ quan điểm tổng thể để có được sự
hiểu biết rõ ràng hơn địa vị và tác dụng của các hệ thống con, các bộ phận và
đơn vị có lợi ích liên quan trong tổ chức và mối quan hệ qua lại giữa chúng với
nhau. Nguyên tắc này còn chỉ ra rằng bất kì một tổ chức bộ máy quản lý nào
cũng là một hệ thống mở do đó đòi hỏi các bộ phận, tổ chức không những phải
phân tích những nhân tố bên trong tổ chức giải quyết mối quan hệ qua lại giữa
các nhân tố mà còn phải tìm hiểu hoàn cảnh môi trường bên ngoài tổ chức, chú
ý giải quyết mối quan hệ qua lại giữa tổ chức với hoàn cảnh bên ngoài.
Nguyên tắc quản lý hệ thống thể hiện ở những đặc tính chủ yếu sau:
- Tính tập hợp: Thể hiện ở trong tổ chức gồm rất nhiều nguồn lực như tập
trung vốn, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hoá tổ chức.
- Tính liên hệ: tức là các bộ phận các yếu tố nêu trên có mối quan hệ hữu
cơ với nhau.
- Tính mục đích: Mỗi tổ chức đều có mục đích rõ ràng. Bởi vậy việc thiết
kế cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cơ cấu đó hoạt động theo đúng mục đích đề ra.
- Tính thích ứng: Tổ chức phải có khả năng thích ứng với các thay đổi
của môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài tổ chức.
Để đảm bảo tính hệ thống của tổ chức việc bố trí cơ cấu tổ chức nhất
thiết phải có và tăng cường mối quan hệ theo chiều ngang, chiều dọc. Mỗi

thành viên phải là đơn vị thống nhất hoàn chỉnh vừa có khả năng độc lập và
thích nghi vừa nằm trong sự lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống.
c. Nguyên tắc thống nhất
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên
8
tục từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức. Hệ thống điều hành được
xây dựng xuất phát từ nhu cầu của những nhà quản lý trong việc phối hợp các
hoạt động của nhân viên trong tổ chức.
Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ
thống liên tục của quyền lực. Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách
nhiệm trực tiếp trước một cấp trên hay mỗi tổ chức bộ máy quản lý chỉ có thể
thực hiện một kế hoạch hành động theo một mục tiêu thống nhất để đảm bảo
việc thực hiện một cách thuận lợi mục tiêu tổng thể của tổ chức.
Giữa 3 yếu tố trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích là 3 yếu tố thống nhất
không thể tách rời nhưng nó luôn luôn nằm trong một thực thể. Việc thống
nhất này nhằm đảm bảo cho tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo, nâng
cao năng lực. Lãnh đạo phải có cả trách nhiệm và quyền lực thì mới đảm bảo
được việc điều hành hệ thống tốt nhất.
d. Nguyên tắc tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định tập trung ở
cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Tập quyền gắn với việc
người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức, không
có sự tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức.
Một tổ chức có tính phân quyền cao là một tổ chức ở đó các quyết định
của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý
từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Điều này có tác dụng tăng sự
thoả mãn trong công việc của người lao động nhưng mặt khác ít nhiều cũng
gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc phối hợp kiểm soát sự tổ chức tuân
thủ của người lao động.
Tập quyền và phân quyền phù hợp là điều kiện quan trọng để tổ chức

tiến hành quản lý có hiệu quả. Tập quyền và phân quyền phải có mức độ phù
hợp với đặc điểm của tổ chức cũng như trình độ của cán bộ và có sự kiểm tra,
kiểm soát thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức để cho hệ thống hoạt
động tốt không trì trệ quá mức cũng như không có những hoạt động vượt quá
khuôn khổ cho phép.
9
e. Nguyên tắc phân công phối hợp
Vấn đề bố trí cơ cấu của tổ chức dựa trên việc phân công nhiệm vụ giữa
các đơn vị cũng như việc phối hợp giữa các chức năng đề ra. Các bộ phận
hoặc đơn vị có khả năng hợp tác với nhau để phát huy các mặt mạnh và hạn
chế những mặt hạn chế cũng như ngăn ngừa những rủi ro có thể xảy ra. Việc
bố trí cơ cấu tổ chức phải tuân theo nguyên tắc phân công phối hợp, có sự
thành lập điều chỉnh mới, sát nhập hoặc giải thể một số đơn vị, bộ phận chức
năng nhằm thực hiện tốt hơn mục đích của tổ chức trong điều kiện môi trường
thay đổi.
1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Không một yếu tố riêng lẽ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức.
Ngược lại cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tố thuộc về môi
trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo
từng trường hợp. Có những yếu tố cơ bản đó là:
 Chiến lược của tổ chức;
 Qui mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức;
 Công nghệ;
 Thái độ ban lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân viên;
 Môi trường;
a) Chiến lược
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở
phân tích (1) các cơ hội và sự đe doạ của môi trường, và (2) những điểm
mạnh yếu của tổ chức trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để
thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có

sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi là cơ cấu
kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Các
nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để đảm bảo sự tương
thích với chiến lược thường trải qua các bước sau:
10
 Xây dựng chiến lược mới;
 Phát sinh các vấn đề quản lý;
 Cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai;
 Đạt được thành tích mong đợi.
Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có
sự thay đổi về cơ cấu tổ chức (như một số doanh nghiệp có thể tăng giá bán
để bù đắp cho sự kém hiệu qủa) các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng
rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiều chiến lược.
- Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và
cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời. Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì thế nếu không thay
đổi theo thì cơ cấu tổ chức bộ máy cũ xẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được
mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi
về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi về cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý; Song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ
máy cần được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
b) Qui mô của tổ chức
Các tổ chức có qui mô càng lớn càng phức tạp thì hoạt động của tổ chức
cũng phức tạp theo. Tổ chức có qui mô lớn, thực hiện những hoạt động phức
tạp thường có độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn,
nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện không quá phức tạp. Do
đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu bộ máy quản lý sao
cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của tổ chức đồng thời làm sao
để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu.
c) Công nghệ áp dụng trong tổ chức

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể
ảnh hưởng đến cơ cấu của tổ chức. Ví dụ các tổ chức chú trong đến công nghệ
cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường
11
được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công
nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức đi sau công nghệ gây ra sự chậm trễ trong
việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới
thường có su hướng sử dụng (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và
kinh nghiệm về kỹ thuật (2) Các cán bộ quản lý thường có chủ trương đầu tư
cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức
về mặt công nghệ (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm
bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến
hoạt động của tổ chức và công nghệ.
d) Thái độ của lãnh đạo quản lý
- Thái độ của lãnh đạo cấp cao: Tác động đến cơ cấu tổ chức các cán bộ
quản lý theo phương thức truyền thống , thường thích sử dụng hình thức tổ
chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít khi vận hành tổ chức theo ma
trận hay mạng lưới. Hướng sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử
dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.
- Năng lực của đội ngũ nhân lực: Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng
cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ kỹ năng cao
thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công
nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức theo có
nhiều tổ, đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì
các tổ chức như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo điều kiện cơ
hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng.
đ) Môi trường của tổ chức
Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức
độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức . Trong điều kiện phong phú về
nguồn lực, đồng nhất, tập trung về nguồn lực và ổn định, tổ chức thường có

cơ cấu về cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những
chỉ thị, nguyên tắc với những thể lệ cứng rắn có thể mang lại hiệu quả cao.
12
Ngược lại tổ chức muốn thành công trong môi trường khan hiếm nguồn lực,
đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ
chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất
phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau
và các tổ, đội đa chức năng.
e) Địa bàn hoạt động
Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của tổ chức đều có sự thay
đổi về sự xắp xếp nhân lực nói chung và nhân lực quản lý nói riêng, do đó dẫn
đến sự thay đổi về cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt
động của tổ chức cũng làm ảnh hưởng tới cơ cấu của tổ chức bộ máy quản lý.
Thế kỷ XX vừa khép lại như một trang vừa rực rỡ, vừa kinh hoàng trong
lịch sử nhân loại. Còn quá sớm để có thể tổng kết về bất cứ một lĩnh vực nào
của thế kỷ này. Song trong một số lĩnh vực, sẽ là quá muộn nếu ngay từ bây
giờ những con người của thế kỷ mới không kế thừa, chọn lọc và ứng dụng
những bài học mà những đại diện lỗi lạc của thế kỷ trước đã trãi nghiệm và
đúc kết.
Một trong những lĩnh vực đó là quản lý. Chưa bao giờ quản lý có vai trò
quan trọng như ngày nay. Chưa bao giờ những người làm quản lý đứng trước
nhiều cơ hội và thách thức như trong những năm tháng đầu thế kỷ XXI này.
Cũng chưa bao giờ cách thức quản lý ảnh hưởng đến sự thành bại của các
cộng đồng một cách to lớn trực tiếp đến như vậy và cải tiến quản lý một cách
có khoa học lại trở thành nhiệm vụ quan trọng như vậy. Thực chất của quản lý
là gì mà nó lại quản trọng như vậy?.
1.2. MỘT SỐ MÔ HÌNH CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ
1.2.1 Mô hình cơ cấu bộ máy theo chức năng
Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận
riêng biệt theo chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm theo một chức

năng nhất định.
13
Sơ đồ 1.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo chức năng
Mô hình tổ chức theo cơ cấu này là hình thức tạo nên bộ phận trong đó
các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng. Do vậy sẽ hình
thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một
số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất
phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng.
Ưu điểm:
 Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi, lặp
14
Trưởng phòng nhân sự
Trợ lý giám đốc
Phó giám đốc kinh
doanh
Phó giám đốc kỹ
thuật sản xuất
Phó giám đốc tài
chính
Nghiên cứu thị
trường
Lập kế hoạch thị
trường
Quảng cáo
Quản lý bán hàng
Bán hàng
Lập kế hoạch sản
xuất
Phòng kỹ thuật
Phòng kiểm soát

chất lượng
Phân xưởng 1
Phân xưởng 2
Lập kế hoạch tài
chính
Ngân quĩ
Kế toán tổng hợp
Kế toán chi phí
Thống kê và sử lý
số liệu
Giám đốc
lại hàng ngày;
 Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá nghành nghề;
 Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu;
 Đơn giản hoá việc đào tạo;
 Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên;
 Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất;
 Giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo;
Nhược điểm:
 Thường dẫn đến mâu thuẩn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ
tiêu và chiến lược;
 Thiếu sự phối hợp và hành động giữa các phòng ban chức năng;
 Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý;
 Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung;
 Đổ vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho lãnh đạo cấp cao nhất.
Với mô hình tổ chức chức năng này chỉ phù hợp cho các tổ chức có qui
mô vừa và nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực đơn sản phẩm và đơn thị trường.
1.2.2 Mô hình cơ cấu bộ máy trực tuyến chức năng
15
Sơ đồ 1.2 Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến và
cơ cấu theo kiểu chức năng. Theo đó mối liên hệ cấp dưới và lãnh đạo là
đường thẳng, là quyền tự chủ trong quá trình quyết định, và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định, gắn liền với một vị trí quản lý nhất định trong tổ chức.
Còn bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ tham mưu, điều tra, khảo sát,
nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến
mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ
LÃNH ĐẠO
CẤP 1
Lãnh đạo chức
năng B
Lãnh đạo chức
năng C
Lãnh đạo chức
năng A
Lãnh đạo cấp 2
Người lao động
chức năng C
Người lao động
chức năng B
Người lao động
chức năng A
Đối tượng quản lý 3Đối tượng quản lý 2Đối tượng quản lý 1
Trực tuyến
Chức năng
16
phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng.
Ưu điểm:
Lợi dụng được các ưu điểm như; bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện cho việc
thực hiện chế độ một thủ trưởng. Thu hút được chuyên gia vào công tác lãnh

đạo, có điều kiện sử dụng và phát huy tốt cán bộ hơn, đồng thời phát huy tốt
tác dụng của những người có trình độ chuyên môn giỏi, giảm bớt gánh nặng
cho người lãnh đạo. Đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh
đạo cấp cao của tổ chức;
Nhược điểm:
Cơ cấu phức tạp, nhiều vấn đề đòi hỏi người lao động phải thường xuyên
giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với các bộ phận chức năng.
1.2.3 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy theo ma trận
Mô hình tổ chức theo ma trận ( theo sơ đồ 1.3) là sự kết hợp của hai hay
nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, ở đây các cán bộ quản lý theo chức
năng và theo sản phẩm có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo
cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà
họ phụ trách.
Ưu điểm:
 Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng;
 Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu;
 Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và các chuyên gia;
 Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường;
Nhược điểm:
 Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh;
 Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp dễ tạo
ra các xung đột;
17
 Cơ cấu phức tạp và không bền vững;
 Có thể gây nhiều tốn kém.
Với những ưu và nhược điểm trên mô hình cơ cấu tổ chức này được sử
dụng rộng rãi trong các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức cần phải thực hiện
nhiều dự án nghiên cứu và triển khai.
Sơ đồ 1.3 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo ma trận
1.2.4 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy hỗn hợp

Tổng giám đốc
P. Tổng giám
đốc kỷ thuật
P. Tổng giám
đốc MAR
P. Tổng giám
đốc sản xuất
P. Tổng giám
đốc tài chính
Trưởng phòng
Thiết kế
Trưởng phòng
Cơ khí
Trưởng phòng
Điện CN
Trưởng phòng
Tự động hóa
Chủ nhiệm
dự án A
Chủ nhiệm
dự án B
Chủ nhiệm
dự án C
18
Sơ đồ 1.4 . Cấu tổ chức bộ máy hỗn hợp tại doanh nghiệp thương mại
Đây là kiểu mô hình hợp nhóm các hoạt động cùng tạo ra một sản phẩm
hay dịch vụ, những hoạt động cùng phục vụ một loại khách hàng hay những
hoạt động cùng hoạt động trên một địa bàn nhất định vào một bộ phận hay
phân hệ sản xuất.
Ưu điểm:

Hướng phục vụ tạo ra những sản phẩm trọn gói; phục vụ những khách
hàng cụ thể trên những địa bàn cụ thể; cho phép chuyên môn hóa một số cơ
cấu tổ chức.
Nhược điểm:
Có thể xảy ra tình trạng cát cứ của các nhà lãnh đạo các phân hệ; tranh
dành nguồn lực giữa các phân hệ, bộ phận mang tính độc lập tương đối; có
thể dễ dẫn đến việc hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ.
Khả năng ứng dụng:
Đây là mô hình tổ chức rộng cho những hệ thống lớn hoạt động đa lĩnh
Tổng giám đốc
P.Tổng giám đốc kinh
doanh
P.Tổng giám đốc tài
chính
P.Tổng giám đốc nhân
sự
Giám đốc Khu vực
Miền Trung
Giám đốc Khu vực
Miền Nam
Giám đốc Khu vực
miền bắc
Quản lý bán lẽ
Quản lý giao dịch với
các cơ quan
Quản lý bán buôn
19
vực, tạo ra nhiều sản phẩm mang tính độc lập tương đối và trên nhiều địa bàn.
1.3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SẮP XẾP, BỐ TRÍ LAO ĐỘNG
1.3.1. Sắp xếp, bố trí sử dụng lao động trên cơ sở định mức lao động tổng

hợp cho đơn vị sản phẩm
Khi tiến hành sắp xếp, bố trí lao động dựa theo định mức lao động tổng
hợp cho đơn vị sản phẩm, doanh nghiệp tiến hành theo các bước sau:
a). Phân loại lao động: Phân loại lao động là việc phân chia lao động
thành lao động công nghệ, lao động phụ trợ, phục vụ và lao động quản lý để
định mức hao phí thời gian lao động theo từng loại, làm cơ sở xác định mức
lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm.
Việc phân loại lao động phải căn cứ vào tính chất ngành, nghề, tổ chức
sản xuất, tổ chức lao động của công ty. Điều kiện tổ chức sản xuất, tổ chức
lao động khác nhau thì phân loại lao động khác nhau, vì vậy công ty phải có
hệ thống các tiêu thức đánh giá, phân loại lao động cho phù hợp.
Có thể phân loại lao động như sau:
- Lao động công nghệ: là những lao động trực tiếp thực hiện nhiệm vụ
sản xuất theo quy trình công nghệ nhằm làm biến đổi đối tượng lao động về
các mặt hình dáng, kích thước, cơ lý hóa tính, vị trí để sản xuất sản phẩm,
như: những người trực tiếp xử lý đối tượng lao động; người trực tiếp điều
khiển máy móc, thiết bị chuyên dùng; người đóng gói sản phẩm theo quá trình
công nghệ, người vận chuyển hàng hóa đến nơi giao nhận
- Lao động phụ trợ, phục vụ: là những lao động không trực tiếp thực hiện
nhiệm vụ của quá trình công nghệ nhưng có nhiệm vụ phục vụ cho lao động
công nghệ hoàn thành quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm. Lao động phụ
trợ, phục vụ được xác định căn cứ vào các chức năng, nhiệm vụ phục vụ, như:
tổ chức công nghệ; phụ trợ công nghệ; bảo dưỡng thiết bị; sản xuất, bảo
dưỡng dụng cụ, trang bị công nghệ; kiểm tra kỹ thuật; vận tải xếp dỡ; cung
20
cấp năng lượng; phục vụ kho tàng; bảo dưỡng nhà xưởng, kiến trúc, công
trình; bảo hộ lao động, kỹ thuật an toàn và vệ sinh công nghiệp
- Lao động quản lý, gồm:
+ Phó Tổng giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng công ty và viên
chức chuyên môn, nghiệp vụ thuộc bộ máy điều hành của công ty:

+ Thành viên Ban kiểm soát;
+ Viên chức giúp việc Hội đồng quản trị;
+ Cán bộ chuyên trách làm công tác Đảng, đoàn thể do công ty trả lương
(không kể những người do đoàn thể trả lương).
b). Xác định đơn vị sản phẩm tính mức lao động tổng hợp:
Sản phẩm tính mức lao động tổng hợp là sản phẩm hàng hóa, có đơn vị
đo (tấn, m, m
3
) phù hợp với đơn vị đo lường theo quy định của Nhà nước.
Đối với công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc bán thành phẩm có
đơn vị đo không đồng nhất thì có thể tính quy đổi đồng nhất về một loại sản
phẩm hàng hóa.
c) Tính mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm:
Mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm tính theo công thức sau:
T
sp
= T
cn
+ T
pv
+ T
ql
Trong đó:
- T
sp
: Mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm (đơn vị tính là giờ-
người/đơn vị sản phẩm);
- T
cn
: Mức lao động công nghệ;

- T
pv
: Mức lao động phụ trợ, phục vụ;
- T
ql
: Mức lao động quản lý.
Các thông số T
cn
, T
pv
và T
ql
tính như sau:
T
cn
: Tính bằng tổng thời gian lao động thực hiện các nguyên công công
nghệ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định, theo công
21
thức sau:
T
cn
=
n
Σ t
cni
i=1
Trong đó:
- t
cni
: Mức lao động của nguyên công công nghệ thứ i;

- n: Số nguyên công công nghệ sản xuất sản phẩm.
Trường hợp một nguyên công được thực hiện trên nhiều loại máy móc,
thiết bị khác nhau, có mức thời gian và sản lượng khác nhau thì áp dụng
phương pháp bình quân gia quyền để tính mức lao động cho nguyên công đó.
T
pv
: Tính bằng tổng thời gian thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục
vụ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định. T
pv
tính
như sau:
- Cách 1: Tính từ mức lao động thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục
vụ, theo công thức sau:
T
pv
=
n
Σ t
pvi
i=1
Trong đó:
+ t
pvi
: Mức lao động của nguyên công phụ trợ, phục vụ thứ i;
+ n: Số nguyên công phụ trợ, phục vụ sản xuất sản phẩm.
- Cách 2: Tính bằng tỉ lệ (%) so với mức lao động công nghệ (T
cn
), theo
công thức sau:
T

pv
= p x T
cn
Trong đó: p là tỷ lệ (%) so với mức lao động công nghệ (T
cn
). Tỷ lệ %
này được tính căn cứ theo quy trình công nghệ hoặc thống kê kinh nghiệm
hoặc theo tỷ lệ % giữa lao động phụ trợ, phục vụ định biên so với lao động
công nghệ định biên.
Trường hợp công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm, có số lao động phụ
22