Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
A. LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực tế trong xã hội hiện nay, các doanh nghiệp luôn mong muốn hoạt động
kinh doanh ngày một hiệu quả hơn và yếu tố giúp chúng ta nhận ra một tổ chức có
thực sự hoạt động tốt, ổn định hay không chính là lực lượng nhân sự của tổ chức đó.
Đánh giá thực hiện công việc là một trong các hoạt động quản lý nguồn nhân lực,
Đánh giá thực hiện công việc không chỉ đóng góp mà còn là một phần quan trọng
trong việc xác định công tác nhân sự có thực hiện hiệu quả hay không. Nếu tổ chức
thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc một các minh bạch, công bằng sẽ
tạo ra động lực cho người lao động trong sản xuất cũng như là cơ sở để điều chỉnh,
thăng tiến công việc cho họ.
Những năm gần đây ngành công nghiệp du lịch, dịch vụ thương mại đang
phát triển có hiệu quả cao đóng góp phần lớn cho thu nhập kinh tế quốc dân, đặc
biệt trong đó kinh doanh khách sạn du lịch là một trong những lĩnh vực dẫn đầu của
ngành. Khách sạn Mường Thanh Hà Nội cũng không nằm ngoài xu thế đó, khi xác
định mục tiêu và tham vọng là xây dựng khách sạn Mường Thanh trở thành tập
đoàn hàng đầu về kinh doanh khách sạn tại Việt Nam.
Sau một thời gian thực tập tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội như một
nhân viên bình thường với mục đính tìm hiểu về hoạt động khách sạn cũng như
công tác đánh giá thực hiện công việc tại khách sạn. Em nhận ra rằng mặc dù công
tác đánh giá thực hiện công việc đã được triển khai ở khách sạn nhiều năm nhưng ở
đây vẫn còn tồn tại những thiếu sót cần được hoàn thiện.
Với những lý do trên mà em đã quyết định chọn chuyên đề thực tập tốt
nghiệp “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại khách sạn Mường
Thanh Hà Nội ” đưa ra những cái nhìn tổng quan về hoạt động này và đề xuất một
số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.
2.Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc tại khách sạn
Mường Thanh Hà Nội và công tác thực hiện công việc tại khách sạn Mường Thanh
Hà Nội giai đoạn 2010-2013

SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
3.Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu, phân tích và chỉ ra các thực trạng tại khách sạn Mường Thanh
trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, tìm ra nguyên nhân từ
đó kiến nghị các giải pháp cho doanh nghiệp.
4.Kết cấu báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham
khảo chuyên đề thực tập tốt nghiệp được chia thành 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về công tác đánh giá thực hiện công việc và phương pháp
nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại khách
sạn Mường Thanh Hà Nội giai đoạn 2010-2013 (giới thiệu chung về khách sạn
Mường Thanh Hà Nội và nghiêu cứu chỉ ra các thực trạng của công tác đánh giá
thực hiện công việc tại đây)
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
khách sạn Mường Thanh thời gian tới.(Đưa ra hướng hoàn thiện cho công tác đánh
giá thực hiện công việc tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội)
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
B. NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1 Tổng quan nghiên cứu về công tác đánh giá thực hiện công việc
Hiện tại chưa có sinh viên nào viết về công tác đánh giá thực hiện công việc
tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội.
Viết về khách sạn Mường Thanh có chuyên đề thực tập: Tạo động lực cho
nhân viên bộ phận Housekeeping khách sạn Best Western Mường thanh Hà Nội.
Tác giả: Bùi Duy Thái lớp Du lịch 48, chuyên đề tốt nghiệp trường Đại Học Kinh
Tế Quốc Dân năm 2010

Ưu điểm: Từ những phân tích của tác giả nhờ vào việc làm việc và thực tập
như một nhân viên bình thường tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội đã giúp cho
chuyên đề thực tập rất thực tế và theo sát các công việc thường ngày tại khách sạn.
Từ những mặt hạn chế mà tác giả đã phát hiện ra trong công tác tạo động lực cho
người lao động tại đây. Bùi Duy Thái đã đề xuất ra các giải pháp khắc phục tình
trạng thiếu động lực làm việc của người lao động, ngoài ra chuyên đề có một lượng
tài liệu tham khảo phong phú cùng các cuộc điều tra có thể coi là khá quy mô.
Nhược điểm: Tuy đề ra các giải pháp hoàn thiện cho công tác tạo động lực
cho nhân viên nhưng lại chủ yếu xoay quanh các vấn đề về lý thuyết mà thiếu các ý
nghĩa thực tiễn, việc đề ra các giải pháp cũng chỉ chú trọng vào 1 vài giải pháp nhất
định như việc trộn các nhóm nhân viên có các động lực làm việc khác nhau (học
thuyết lây lan tâm lý trong tâm lý đám đông). Các cách giải quyết không hướng về
các hoạt động quản lý nhân lực mà theo hướng quản lý cá nhân từng bộ phận, mà ở
đây là bộ phận housekeeping.
- Các tài liệu tham khảo :
+ Đề án môn học: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc cho giảng viên
trong trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Tác giả: Trần Thị Thu Hoài, lớp: Quản trị
nhân lực 46B đề án môn học trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân năm 2008
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Ưu điểm: Việc làm đề án môn học của Trần Thị Thu Hoài về hoàn thiện
công tác đánh giá thực hiện công việc cho giảng viên trong trường Đại Học Kinh Tế
Quốc Dân là khá thực tiễn. Với nhưng số liệu và phương pháp sử dụng khoa học,
Đề án môn học đi rộng và đề cập nhiều vấn đề còn tồn tại tại trường Đại Học Kinh
Tế Quốc Dân từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc cho giảng viên và được chia ra làm nhiều cấp độ như giảng viên chính
thức, giảng viên cao cấp,….Từ các công tác đánh giá sẽ giúp nhiều cho các hoạt
động quản lý nhân sự khác của trường Kinh Tế Quốc Dân
Nhược điểm: Các đề xuất của tác giả mới chỉ dừng lại ở mức cần nghiên cứu
thêm, khá tốn kém trong các công tác quản lý nhân sự khi Xây dựng chương trình

phân tích công việc cho giảng viên, đề xuất các tiêu chí mới.
+ Luận văn: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng
Thương Mại Kỹ thương Việt Nam. Tác giả: Nguyễn Thị Hồng Minh, lớp: Quản trị
nhân lực 48 luận văn tốt nghiệp trường Đại Học Khinh Tế Quốc Dân năm 2010
Ưu điểm: Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Hồng Minh đã nêu ra được các
mặt còn tồn tại của ngân hàng thương Mại Kỹ Thương Việt Nam mà ở đây chính là
việc đánh giá thực hiện công việc, một vấn đề quan trọng trong hoạt dộng quản trị
nhân lực từ đó đưa ra các giải pháp gắn liền với thực tế của doanh nghiệp.
Nhược điểm: trong luận văn có sử dụng nhiều tài liệu tham khảo từ doanh
nghiệp và phiếu khảo sát người lao động tuy nhiên trong các phần nội dung thực
trang phiếu đánh giá không được sử dụng nhiều.
+ Luận văn: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH
VKX. Tác giả: Vương Thị Bích Hạnh, lớp: Quản trị nhân lực 47 luận văn tốt nghiệp
trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân năm 2009
Ưu điểm: luận văn hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công
ty TNHH VKX của tác giả Vương Thị Bích Hạnh đã đưa ra được các thực tại của
công tác này tại công ty và từ đó đưa ra các giải pháp, các góp ý để hoàn thiện công
tác đánh giá. Luận văn có kết cấu đầy đủ làm nổi bật được vấn đề đang nói tơi. Các
ý kiến có các hợp từ bản khảo sát thực tế từ người lao động.
Nhược điểm: Các mục trọng luận văn về thực trạng còn có điểm chưa tương
đồng với những giải pháp đưa ra, cần có sự điều chỉnh cho hợp lý hơn.
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
1.2 Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng các phương pháp phân tích, thống kê, đánh giá, tổng hợp, so sánh,
thu thập số liệu.
- Điều tra bảng hỏi bằng cách thu thập thông tin, tài liệu, số liệu, tư liệu từ các
phòng ban của khách sạn Mường Thanh Hà Nội. Thiết kế và sử dụng bảng
hỏi để điều tra các nhân viên phòng Nhân sự, phòng kế toán, phòng kinh
doanh, nhưng nhân viên hoạt động kinh doanh dịch vụ trực tiếp,…

- Lập bảng hỏi gồm 50 phiếu điều tra xét trên tỷ lệ nhân viên trong khách sạn
Mường Thanh Hà Nội, khách sạn Mường Thanh Hà Nội có 115 nhân viên
trong đó:
Bảng 1.1 Số phiếu điều tra
Số Lượng Tỷ lệ Số lượng phiếu điều tra
Lao động trực tiếp 69 59.7% 30
Lao động gián tiếp 46 40.3% 20
Tổng 114 100% 50
Nguồn: Số lượng lao động từ “báo cáo nhân sự 2013 Ks Mường Thanh Hà Nội”
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI KHÁC SẠN MƯỜNG
THANH HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2010-2013
2.1 Tổng quan về khách sạn Mường Thanh
2.1.1 Vị trí
Khách sạn Mường Thanh Hà Nội đạt tiêu chuẩn bốn sao, nằm ở khu đô thị
mới Bắc Linh Đàm, trung tâm khu vực phát triển phía nam thủ đô Hà Nội, trên
đường vành đai 3, chỉ 35 phút từ khách sạn đến sân bay quốc tế Nội Bài và cách
Trung tâm hội nghị Quốc gia 10 phút đi ô tô.
2.1.2 Thông tin liên hệ
Đ/c: Lô CC2, Bắc Linh Đàm, Đại Kim, Hoàng Mai, Hà Nội, Việt Nam
ĐT: (+84) 4 3640 8686
Fax: (+84) 4 3640 8989
Website: hanoi.muongthanh.vn
2.1.3 Đôi nét về khách sạn Mường Thanh
Mường Thanh theo tiếng Thái là Mường Trời, là vùng văn hóa Thái tiêu biểu,
là một trong những cái nôi của người Thái. Từ khách sạn đầu tiên tại Điện Biên Phủ
cùng tâm huyết tạo dựng một “không gian thanh thản” cho du khách gần xa với
hình ảnh của con người Mường Thanh hồn hậu, cởi mở, Tập đoàn khách sạn

Mường Thanh đã và đang trở thành một điểm đến đáng tin cậy của du khách trong
những chuyến công tác dài ngày hay những kỳ nghỉ đáng nhớ. Khách sạn có một
khuôn viên rộng, trang thiết bị nội thất mang đậm nét riêng biệt của vùng tây bắc
vườn hoa cây cảnh được bố trí hài hoà, bể bơi thư giãn và bãi đỗ xe an toàn thuận
tiện. Du khách khi lưu trú tại đây sẽ có những giây phút nghỉ ngơi thư giãn thực sự
yên tĩnh và thoải mái vì xung quanh khách sạn là một quanh cảnh rất đẹp với du
lịch sinh thái Hồ Linh Đàm bao quanh bởi quần thể công viên hồ nước. Khách sạn
cách trung tâm không xa, đường xá thuận tiện, với nhiều cảnh đẹp. Ngồi uống trà
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
trong phòng du khách đưa mắt qua cửa sổ là những nhà cao tầng lợp bằng mái ngói
đỏ và những hàng cây phi lao, cây liễu buông thân xuống mặt hố. Nhân viên phục
vụ của khách sạn là những con người chuyên nghiệp giàu nhiệt huyết, luôn cố gắng
hết mình để hoàn thành công việc. Cơ sở vật chất của khách sạn được đầu tư một
các toàn diện. Khung cảnh đẹp, bãi đỗ xe rộng rãi, bể bơi đạt tiêu chuẩn quốc tế
cùng các dịnh vụ đi kèm chất lượng, xung quanh khách sạn có những cây cảnh uốn
lượn đẹp mắt.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
• 10/10/2009: Khách sạn khai trương đi vào hoạt động với tên gọi Best Western
Mường Thanh Hà Nội. Best Western là tập đoàn khách sạn của Mỹ với chuỗi khách
sạn có số lượng lớn nhất thế giới. Với mục tiên tiến vào thị trường tiềm năng châu
Á-Thái Bình Dương, Best Western đã coi Việt Nam là một trong các quốc gia hàng
đầu có tiềm năng du lịch, nghỉ dưỡng. Tập đoàn Mường Thanh hợp tác với TĐ Best
Western để xây dựng Mường Thanh Hà Nội đạt tiêu chuẩn 1 khách sạn 4 sao theo
tiêu chuẩn quốc tế.
• 8/3/2010: Kết thúc hợp tác với tập đoàn Best Western, Đây là giai đoạn
chuyển giao quan trọng khách sạn chính thức đổi tên thành Khách sạn Mường
Thanh Hà Nội. Cùng với tên gọi đó, Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân
viên khách sạn năng động, nhiệt huyết đã xây dựng và phát triển Mường Thanh Hà
Nội trở thành một khách sạn vững mạnh như ngày hôm nay.

• Sau 5 năm ra đời và hoạt động, Mường Thanh Hà Nội luôn là lá cờ đầu của
tập đoàn Khách sạn Mường Thanh. Nhận được nhiều thành tích và bằng khen của
các tổ chức, cơ quan Nhà nước, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội, phát
triển kinh tế địa phương.
2.1.2 Đặc điểm của khách sạn Mường Thanh
2.1.2.1 Cơ cấu của tổ chức
Khách sạn sử dụng sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng trong hoạt động, với
kiểu cơ cấu trong đó có nhiều cấp quản lý và các bộ phận nghiệp vụ giúp việc cho
các trưởng bộ phận. Cấp quản lý càng cao thì càng phải tập trung giải quyết nhiều
hơn các vấn đề chiến lược như hoạch định chiến lược, tổ chức cán bộ…
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn Mường Thanh Hà Nội
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Hội đồng quản trị -Chủ tịch HĐQT
Mr. Lê Thanh Thản
Tổng giám đốc
Ms. Lê Thị Hoàng Yến
Giám đốc khách sạn
Mr. Nguyễn Thanh Tuấn
TBP Nhân sự
Ms. Phạm Quỳnh Trang
TBP Kế toán
Ms. Tạ Diệp Anh
* Có 7 nhân viên
TBP Tiền sảnh
Mr. Nguyễn Văn Hà
* Có 14 nhân viên

Phó giám đốc khách
sạn, kiêm TBP Kinh
doanh
Ms. Nguyễn Hải
Đường
SPA
Ms. Tạ Diệu Linh
* Có 3 nhân viên
TBP An ninh
Mr. Đoàn Thế Cương
*có 11 nhân viên
TBP Kỹ thuật
Mr. Đỗ Chí Thành
* Có 7 nhân viên
TBP Bếp
Mr. Nguyễn Quang
Hưng
* Có 19 nhân viên
TBP Nhà hàng
Mr. Lê Văn Thanh
* Có 19 nhân viên
TBP Buồng
Ms. Trần Thị Anh
* Có 26 nhân viên
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Nguồn : Sơ đồ cơ cấu tổ chức từ “báo cáo nhân sự 2013 Ks Mường Thanh Hà Nội”của phòng nhân sự
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Cơ cấu tổ chức quản lý như trên rất phù hợp với hoạt động của khách sạn tạo
điều kiện cho các nhà quản lý cấp cao giải quyết được nhiều vấn đề chiến lược hơn,

các trưởng bộ phận tập trung sử lý các công việc được giao, các bộ phận phối hợp
với nhau thực hiện hoạt động của khách sạn một cách trơn tru và liên tục 24/24h.
Kiểu sơ đồ này cũng là sơ đồ thường được dùng trong các khách sạn với việc phân
chia công việc rõ ràng nhưng các bộ phận cũng có sự phối hợp với nhau để giải
quyết các vấn đề như bộ phận lễ tân, bộ phận bán hàng luôn có các thông tin qua
laoij đề kiểm soát các đoàn khách đến khách đi, bộ phận kỹ thuật thông báo các vấn
đề của phòng cho lễ tân đề sắp xếp phòng nghỉ cho khách, hay khi khi khách check
out bộ phận buồng sẽ có liên quan công việc với lễ tân để thực hiện các thủ tục và
dọn phòng.
Quy mô nhân lực khách sạn
Bảng 2.2 Quy mô nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội
Số
TT
Bộ phận
Số lượng nhân
sự được phê
duyệt theo kế
hoạch
Số lượng
nhân sự có
năm 2009
Số
lượng
nhân sự
năm
2010
Số lượng
nhân sự
năm 2011
Số

lượng
nhân sự
năm
2012
Số lượng
nhân sự
năm
2013
1 Ban Giám đốc 2 2 2 2 2 2
2 Lễ tân 13 13 13 13 14 14
3 Buồng + Giặt là 27 26 27 28 26 26
4 Nhà hàng + Bar 17 16 18 17 18 15
5 Bếp 22 21 20 21 24 26
6 Kinh doanh 3 3 3 3 3 3
7 Spa + Mátxa 4 4 3 2 3 3
8 Bảo trì 7 7 7 7 7 7
9 Bảo vệ 11 11 11 11 11 11
10
Kế toán 7 7 7 8 8 8
11
Nhân sự hành chính 3 2 3 3 2 3
12
Tổng 116 112 114 115 118 118
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
( Báo cáo Văn Phòng Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh năm 2013 )
Cơ cấu nguồn nhân lực
a. Theo giới tính
Tính đến hết 20/3/2014 khách sạn có 115 nhân viên. Trong đó có:
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo giới tính tại K/s Mường Thanh Hà Nội

STT Giới tính Số lượng %
1 Nam 56 48.5%
2 Nữ 59 51.5%
Tổng 115 100%
Nguồn: Báo cáo nhân sự 2013 – phòng nhân sự K/s Mường Thanh Hà
Nội
Tỷ lệ Nam Nữ là tỷ lệ mà khách sạn rất quan tâm vì kinh doanh trong lĩnh vực
dịch vụ đảm bảo thời gian hoạt động là 24/24h, Nam giới có nhiều ưu tiên tuyển
chọn hơn khi chịu được áp lực công việc cao, dễ dàng đáp ứng các công việc trực ca
đêm.Những nhân viên nam có sức khỏe tốt có thể làm được các công việc nặng nhọc
như khuân đồ, làm bếp, bưng bê nhà hàng, tuy nhiên nhưng công việc đòi hỏi sự tỉ
mỉ cẩn thận, chăm chỉ trong công việc như công việc dọn phòng sẽ cần đến các nhân
viên nữ. Hoặc các công việc yêu cầu ngoại giao hình thức như lễ tân, các dịch vụ
chăm sóc sắc đẹp massage cũng cần những nhân viên nữ chứ không phải là nam.
Ngoài ra việc lựa chọn nhân viên nam hay nữ cũng ảnh hưởng đến các chế độ đóng
bảo hiểm, chế độ thai sản ốm đau, vì khách sạn luôn phải hoạt động 24/24 nên tỷ lệ
nam nữ hợp lý là một vấn đề rất quan trọng
b. Theo độ tuổi
Bảng 2.4 bảng thống kê độ tuổi của nhân viên làm việc tại K/s Mường Thanh
Hà Nội
Từ báo cáo nhân sự của khách sạn Mường Thanh có thể dễ dàng nhận ra tỷ lệ
độ tuổi từ 25-30 chiềm tỷ lệ cao với hơn 58%, tỷ lệ từ 18-24 cũng chiếm 35%.
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Độ Tuổi Số lượng Nhân Viên Tỷ lệ (%)
18 -24 36 31.3%
25 - 30 67 58.2%
>30 12 10.5%
Đây là một điều dễ hiểu đối với lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Là một môi
trường kinh doanh dịch vụ tuổi tác có một vai trò không nhỏ ảnh hưởng đến chất

lượng dịch vụ của khách sạn, khi các dịch vụ cần nhưng người trẻ có sức khỏe,
nhanh nhẹn và năng động. tuy nhiên cũng phải có những nhân viên có kinh nghiệm
đủ tốt để phục vụ khách hàng tốt nhất, nên lứa tuổi từ 25- 30 chiếm một phần lớn đối
với nhân sự của khách sạn
c. Theo trình độ học vấn
Bảng 2.5 bảng thống kê trình độ học vấn của nhân viên tại K/s Mường Thanh
Hà Nội
Số lượng người Tỷ lệ (%)
Đại học và trên Đại học 34 29.82
Cao đẳng, Trung cấp 65 57.01
Thợ các ngành 12 10.52
Lao động khác 4 2.56
Nguồn: “Báo cáo nhân sự 2013 Ks Mường Thanh Hà Nội”
Đối với lĩnh vực khách sạn bằng cấp chuyên môn có thể coi không quan trong
bằng kinh nghiệm và tính cách của nhân viên ảnh hưởng đến chất lượng công việc,
đối với một số bộ phận trong khách sạn như; bộ phận bảo vê, bộ phận buồng, bộ
phận giặt là, bộ phận bếp ăn, bộ phận kỹ thuật thì yêu cầu chủ yếu từ các chứng chỉ
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Nguồn: “Báo cáo nhân sự 2013 Ks Mường Thanh Hà Nội”
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
chuyên môn các khóa đào tạo, lên người lao động không nhất thiết cần các bằng cấp
học vấn cao. Tuy nhiên cũng có một số yêu cầu về ngoại ngữ kèm theo đối với mỗi
nhân viên khách sạn như nhân viên kinh doanh thì phải có chứng chỉ tiếng anh của
các cơ sở uy tín,…
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh
2.1.3.1 Công Suất sử dụng phòng
Bảng 2.6: báo cáo công suất sử dụng phòng K/s Mường Thanh Hà Nội
Năm Kế hoạch Thực tế
2011 70% 73%
2012 75% 80%

2013 80% 80%
Nguồn: Phòng Sale & Marketing Ks Mường Thanh Hà Nội
Theo công suất phòng từ báo cáo của phòng kinh doanh có thể thấy, khách
sạn Mường Thanh Hà Nội có công suất sử dụng phòng cao từ trên 73% trở lên trong
3 năm. Đối với các hoạt động lưu trú du lịch, công suất phòng đạt trên 50% là doanh
nghiệp đã có lãi và xếp vào loại doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả.
2.1.3.2 Hệ thống phòng
Bảng 2.7: cơ sở vật chất phòng lưu trú tại Ks Mường Thanh
Loại phòng Số lượng Diện tích (m2)
Club clasic 140 36
Club suites 22 74
Duplex suites 2 125
Duplex suites 4 140
Nguồn: Phòng Sale & Marketing Ks Mường Thanh Hà Nội
Với tiêu chuẩn đạt khách sạn 4 sao khách sạn Mường Thanh có đầy đủ cơ sở
vật chất, phòng nghỉ đạt chất lượng kiểm định quốc tế. Với 168 phòng cùng các tiện
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
nghi như phòng hội nghị, phòng hội thảo, 3 nhà hàng, 2 bar cùng hệ thống phòng
massage xông hơi, khách sạn Mường Thanh luôn tự hào về chất lượng cơ sở vật chất
của mình.
2.1.3.3 Báo Cáo Doanh Thu
Bảng 2.8: Báo cáo doanh thu các năm của Ks Mường Thanh Hà Nội
Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013
Doanh thu
43.234.246.67
8
44.234.246.67
8

43.234.246.67
8
45.234.246.67
8
Lợi Nhuận
18.365.895.29
0
24.684.278.57
8
26.456.653.73
5
27.514.789.21
5
Số lao động 114 115 118 118
Quỹ lương
8.738.682.485
8.798.243.425
8.858.683.785
8.906.683.425
Năng suất LĐ
379.247.778 385.949.971 366.391.921 366.391.921
Tiền lương BQ
76.655.109 76.071.682 74.226.133 76.809.181
Nguồn:Báo cáo kết quả kinh doanh của Sale & Maketing department khách sạn
Mường Thanh Hà Nội
Từ năm 2010 đến nay doanh thu của khách sạn Mường Thanh luôn đạt trên 40
tỷ VNĐ từ doanh thu các năm thường tăng nhẹ do các đợt điều chỉnh giá phòng và
lượng khách đến với khách sạn Mường thanh ngày một đông. Với các chính sách ưu
đãi đối với các công ty du lịch, cùng lợi thế cạch tranh về giá cả, các năm doanh thu
của khách sạn luôn ở mức cao so với các khách sạn cùng cơ sở vật chất, Với chính

sách tiết kiệm nhân công sử dụng nhân viên trẻ, khách sạn tiết kiệm được 1 lượng
lớn tiền lương từ quỹ lương. Có thể nhận thấy quỹ lương các năm dường như không
đổi mặc du doanh thu có tăng, lợi nhuận tăng. Tuy nhiên đây cũng là một vấn đề bất
cập của khách sạn Mường Thanh, khi nhận phải những lời phàn nàn từ phía công
nhân viên trong khách sạn.
Lĩnh vực kinh doanh
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Khách sạn kinh doanh dịch vụ lưu trú là chủ yếu ngoài ra còn các dịch vụ đi
kèm như: Nhà hàng, quầy bar, quầy bán hàng, massage, thể dục thẩm mỹ,…
Vốn điều lệ 125,5 tỷ đồng
(Nguồn: Phòng sales & marketing 2014)
2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại khách sạn
Mường Thanh giai đoạn 2010-2013
2.2.1 Kết quả đánh giá thực hiện công việc
+ Kết quả đánh giá dựa theo bảng thống kê đánh giá thực hiện công việc
Bảng 2.9 bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại K/s
MTHN
Xuất sắc/
Excellent
9-10 điểm
Tốt/
Good
7-8 điểm
Khá/
Acceptable
5-6 điểm
Cần cố
gắng/
Development

need
3-4 điểm
Yếu/
Key
development
need
1-2 điểm
Tổng số người 0 8 98 6 2
Tỷ lệ 0% 7.01% 85.96% 5.26% 1.77%
Nguồn : “Tuần 3 tháng 4 năm 2014 phòng nhân sự Ks Mường Thanh”
Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại khách sạn Mường
Thanh Hà Nội vào tuần 3 tháng 4, với chu kỳ đánh giá hàng tuần cho thấy kết quả
đánh giá nhân viên rơi vào thang điểm 5-6 là rất lớn chiếm trên 85%. Với việc đánh
giá để nhân viên vào cùng một mức điểm sẽ dẫn đến việc khó đánh giá chất lượng
thực hiện công việc của các nhân viên với nhau. Những nhân viên đạt loại “ tốt’ của
các tuần thường nằm trong khoảng từ 5% dến 10% tương ứng với loại “cần cố gắng”
và loại “Yếu” các xếp loại này cũng thường dùng làm căn cứ để trao thưởng hàng
tháng danh hiệu “ Ngôi sao Mường Thanh” cho những cá nhân xếp thứ hạng cao
trong khách sạn
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Bảng tiêu chuẩn đánh giá các loại mức độ
Mức độ đánh giá/
Evaluation Key
XS/E T/G K/A CCG/DN Y/KDN
Xuất sắc/
Excellent
9-10 điểm
Tốt/
Good

7-8 điểm
Khá/
Acceptable
5-6 điểm
Cần cố gắng/
Development
need
3-4 điểm
Yếu/
Key development
need
1-2 điểm
Xuất sắc/
Excellence
Thực hiện công việc luôn luôn vượt mọi tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra về cả số lượng,
chất lượng và thời gian
Tốt/
Good
Thực hiện công việc luôn luôn đạt và nhiều lần vượt tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra
Khá/
Acceptable
Thực hiện công việc luôn luôn đạt tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra
Cần cố gắng/
Development
need
Thực hiện công việc đôi khi không đạt tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra; cần cố gắng để
luôn luôn đạt tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra
Yếu/
Key development
need

Thực hiện công việc thường xuyên không đạt tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra; cần sự cố
gắng lớn nếu vẫn tiếp tục giữ vị trí đang làm
Nguồn: phiếu đánh giá thực hiện công việc của khách sạn Mường Thanh Hà
Nội
Mức đánh giá mà nhân viên thường rơi vào là “Khá”( thực hiện công việc
luôn luôn đạt tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra)
+Dựa vào kết quả khảo sát bằng bảng hỏi
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát nhân viên về mức độ chính xác của phiếu đánh giá
STT Mức độ chính xác Số người %
1 Rất chính xác 5 10%
2 Chính xác 20 40%
3 Bình thường 8 16%
4 Không chính xác 17 34%
5 Rất không chính xác 0 0%
Nguồn: Kết quả khảo
sát
Từ kết quả kháo sát từ phiếu khảo sát về phiếu đánh giá thực hiện công việc
của khách sạn Mường Thanh cho thấy mức độ đánh giá chính xác là 40% tuy nhiên
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
lại có mức độ đanh giá là “Không chính xác” chiếm tỷ lệ 34%, đây được xem là sự
mâu thuẫn giữa những người chấm và cách nhìn nhận của nhân viên về vấn đề này.
Với mức đánh giá chung chung rơi chủ yếu vào mức độ “Khá” đã làm cho nhiều
người hài lòng nhưng cũng có nhiều người không hài lòng về sự đánh giá này.
Những người không hài lòng thường nằm ở bộ phận lao động trực tiếp như nhân viên
buồng, nhân viên bếp, nhân viên nhà hàng. Những lao động trực tiếp này thường
phải đối mặt với nhưng công việc xử lý hằng ngày tùy thuộc vào lượng khách vào
khách sạn. Chính vì vậy những lao động trực tiếp luôn có nhưng mong muốn đánh
giá cao hơn đối với mình. Những nhân viên khối văn phòng lại thường chấp nhận
mức đánh giá cao là “Khá” vì trong các mục tiêu chí đánh giá thường có các tiêu chí

mà rất khó đánh giá đối với khối văn phòng như: Giải quyết phàn nàn, giao tiếp bằng
tiếng anh, các tiêu chẩn dịch vụ liên quan,…
2.2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại khách sạn
Mường Thanh Hà Nội giai đoạn 2010-2013
2.2.2.1 Chỉ tiêu đánh giá
Chỉ tiêu đánh giá trong bảng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chia ra làm
2 tiêu chí:
Phần thứ nhất: Đánh giá thực hiện công việc được giao
Kiến thức công việc (hiểu biết hết các khía cạch công việc, tháo vát khi thực hiện
công việc)
Chất lượng công việc (chính xác, gọn gàng thấu đáo. Đạt tiêu chuẩn đề ra, tiết kiệm
thời gian và nguyên vật liệu)
Khối lượng công việc (khối lượng công việc đạt hiệu quả, nhanh chóng và liên tục
kiên định)
Phần thứ nhất chiếm 70% của tổng số điểm đánh giá “kết quả”, với cách tính
trọng số như trên phù hợp với yêu cầu mục tiêu hoàn thành công việc của nhân viên,
mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực.
Với mỗi tiêu chí được chia ra làm 5 loại xếp hạng từ xuất sắc cho đến yếu
tương đương với thang điểm đánh giá là 10. Đối với các tiêu chí của phần thứ nhất
đây là phần đánh giá thực hiện công việc được giao, nếu tối đa sẽ được 7 điểm xếp
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
loại “Tốt”(Thực hiện công việc, luôn luôn đạt nhiều lần vượt tiêu chẩn, yêu cầu đặt
ra)
Phần thứ 2: Đánh giá về thái độ và kỹ năng mềm.
+ Tiêu chuẩn dịch vụ chung(Tuân thủ Tiêu chuẩn dịch vụ chung)
+ Giải quyết phàn nàn (Tuân thủ Tiêu chuẩn giải quyết phàn nàn)
+ Giao tiếp điện thoại(Tuân thủ Tiêu chuẩn giao tiếp qua điện thoại )
+ Tiêu chuẩn dịch vụ khác có liên quan (Khách sạn và bộ phận
Tuân thủ các tiêu chuẩn dịch vụ khác có liên quan)

+ Học và phát triển
(Cam kết học để phát triển và vận dụng những kiến thức đã học vào công việc)
+ Chủ động và sáng tạo
(Có thể làm việc chủ động và sáng tạo)
+ Tinh thần trách nhiệm
(Sẵn sàng nhận và mở rộng phạm vi trách nhiệm ; nhiệt tình)
+ Sự tin cậy
(Làm theo chỉ dẫn, có đánh giá đúng. Đáng tin cậy)
+ Phép lịch sự
(Thân thiện, lịch sự, tôn trọng khách và đồng nghiệp)
+ Gọn gàng
(Diện mạo, vệ sinh cá nhân và sự sạch sẽ)
+ Quan hệ
(Khả năng cùng làm việc với người khác. Hợp tác và quan tâm đến đồng đội)
+ Đúng giờ
(Đến làm việc/ đi họp/ đi học đúng giờ và có mặt khi được yêu cầu.Đi làm đều)
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
+ Bảo vệ tài sản khách sạn
(Sử dụng các thiết bị và nguyên vật liệu trong khách sạn một cách hợp lý, giảm thiểu
lãng phí và hư hỏng)
+ Giao tiếp bằng tiếng Anh (Nếu công việc yêu cầu)
Bảng 2.11 kết quả khảo sát nhân viên về các tiêu chí trong phiếu đánh giá thực hiện
công việc của khách sạn Mường Thanh Hà Nội
STT Chỉ tiêu hợp lý Số người %
1 Rất hợp lý 2 4%
2 Hợp lý 8 16%
3 Bình thường 22 44%
4 Không hợp lý 18 36%
5 Rất không hợp lý 0 0%

Nguồn: Kết quả khảo
sát
Như kết quả khảo sát đối với nhân viên của khách sạn thì chiếm tỷ lệ đông
nhất là trả lời “ Bình thường” với kết quả 22 người chiếm 44% tiếp đến là “Không
hợp lý” chiếm 36% với kết quả không tốt này đã cho thấy nhân viên trong khách sạn
không hài lòng với các tiêu chí của phiếu đánh giá.
Bảng 2.12 kết quả khảo sát nhân viên về mức độ bám sát công việc của phiếu đánh giá
thực hiện công việc của khách sạn Mường Thanh Hà Nội
STT Độ bám sát Số người %
1 Không thực tế 4 8%
2 Chỉ bám sát một vài công việc 29 58%
3 Bám sát 17 34%
Nguồn: Kết quả khảo
sát
Kết quả khảo sát đã chỉ ra có đến 58% số nhân viên khách sạn được hỏi trả lời
câu hỏi về mức độ bám sát công việc của phiếu đánh giá là “Chỉ bám sát một vài
công việc” thực tế thì đây là điều không tránh khỏi của một bản đánh giá thực hiện
công việc duy nhất, và là điều khó khăn đối với các doanh nghiệp khi xây dựng
phiếu đánh giá. Tuy nhiên cũng có tới 36% đồng tình rằng phiếu đánh giá của khách
sạn Mường Thanh hoàn toàn bám sát với nhu cầu thực tế của công việc.
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Phần 2 của phiếu đánh giá bao gồm đánh giá về thái độ và kỹ năng mềm thể
hiện 14 tiêu chí, trong đó tiêu chí “ Giao tiếp bằng tiếng Anh” sẽ tùy vào công việc
thực hiện của nhân viên mà có tính vào tổng chung hay không. Tuy nhiên ngoài tiêu
chí đó còn có các tiêu chí khá chung chung mà đôi khi có những nhân viên ít khi tiếp
xúc hay thực hiện như: ( Giao tiếp điện thoại, giải quyết phàn nàn)
Một số tiêu chí lại trùng với các tiêu chí của đánh giá thực hiện công việc
được giao đối với nhân viên như tiêu chí: “ Giao tiếp điện thoại” đối với nhân viên
kinh doanh, nhân viên marketing. Tương tự đối với các nhân viên bảo vệ thì tiêu chí

“bảo vệ tài sản khách sạn” lại nằm trong công việc hằng ngày của họ.
Điểm đánh giá cuối cùng = Điểm phần 1x0.7+ Điểm phần 2x0.3
Đạt loại/ Rank:
Xuất sắc/
Excellence
Tốt/
Good
Khá/
Acceptable
Cần cố gắng/
Development need
Yếu/
Key development need
9-10 7-8 5-6 3-4 1-2
Việc đánh giá như trên là khá toàn diện cho một nhân viên nhưng phần kỹ
năng mềm là khá cảm tính khi cho điểm vì rất khó đo lường. Điểm đánh giá còn phải
phụ thuộc vào các phản hồi của khách hàng sử dụng dịch vụ, và các đồng nghiệp
phản ánh đến người đánh giá. Điểm đánh giá cuối cùng dựa trên tiêu chí công việc
được giao và thái độ, kỹ năng theo trọng số 0,7&0,3 đây là tỷ lệ mà nhiều doanh
nghiệp trong nước áp dụng cho nhân viên của mình. Tuy nhiên đối với nhân viên
hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ như khách sạn, nhà hàngthì phần đánh giá về thái
độ kỹ năng mềm đôi khi vẫn có các trọng số cao hơn. Ở khách sạn Mường Thanh Hà
Nội bản đánh giá thực hiện công việc là áp dụng cho toàn bộ nhân viên cho khách
sạn, từ lao động trực tiếp cho đến gián tiếp nên trọng số này là khá hợp lý.
Bảng 2.13 khảo sát mức độ công bằng của phiếu đánh giá thực hiện công việc
của khách sạn Mường Thanh
STT Mức độ công bằng Số người %
1 Rất công bằng 5 10%
2 Công bằng 20 40%
3 Bình thường 8 16%

SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
4 Không công bằng 17 34%
5 Rất không công bằng 0 0%
Nguồn: Kết quả khảo
sát
Với mức kết quả đánh giá mức công bằng của nhân viên khách sạn thì có tới
34% nhân viên tích vào mục “ không công bằng” cho thấy một bộ phận nhân viên
không thực sự hài lòng với các kết quả đánh giá đối với mình.
2.2.2.2 Phương pháp đánh giá
Để đảm bảo cho hệ thống đánh giá chặt chẽ, công bằng đối với nhân viên các
nhà lãnh đạo thường dựa trên 2 phương pháp chủ yếu:
Lựa chọn dựa vào mục đính đánh giá: Mục đính cơ bản của quá trình đánh giá
thực hiện công việc là kiểm tra tình hình thực hiện công việc. Ngoài ra việc đánh giá
còn nhằm thực hiện các chức năng của công tác quản trị nhân sự như đào tạo, đề bạt,
thuyên chuyển, tăng lương….
Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn
để lựa chọn phương pháp phù hợp
Khách sạn Mường Thanh sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa cho
phiếu đánh giá và phương pháp quản lý bằng mục tiêu cho kế hoạch công tác. Sử
dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, các trưởng bộ phận cùng với nhân viên
trong khách sạn xác định mục tiêu đó để đánh giá các nỗ lực của nhân viên từ đó
cung cấp những thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nâng cao trách nhiệm
và sự nhiệt tình hơn cho công việc. Với việc đưa ra nhu cầu về đào tạo & phát triển
cho nhân viên nhằm giúp người được đánh giá khắc phục các điểm yếu và thực hiện
công việc tương lai tốt hơn.
Việc sử dụng kết hợp cả hai phương pháp này có những ưu điểm của từng
phương pháp. Thang đo đồ họa có nhược điểm là sử dụng các tiêu thức chung chung,
không phản ánh hết các công việc đặc trưng riêng của từng bộ phận, phòng ban. Tuy
nhiên việc sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu yêu cầu nhân viên xây dựng

và thực hiện kế hoạch cho riêng cá nhân mình tạo sự khác biệt.
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Bảng 2.14 Kết quả khảo sát người lao động về phương pháp của công tác đánh giá
thực hiện công việc tại Khách sạn Mường Thanh Hà Nội
STT Mức độ chính xác Số người %
1 Rất hợp lý 7 14%
2 Hợp lý 13 26%
3 Bình thường 25 50%
4 Không Hợp lý 1 2%
5 Rất không hợp lý 0 0%
Nguồn: Kết quả khảo
sát
Chu kỳ đánh giá của khách sạn Mường Thanh là một tuần một lần với sự tham gia
đánh giá của trưởng bộ phận, các giám sát bộ phận, nhân viên luôn biết được thời
điểm trưởng bộ phận mình, Các phiếu đánh giá sau khi đã đánh giá gửi tới nhân viên
ký xác nhận và gửi lên phòng Nhân sự để tổng hợp sử dụng cho các mục đính nhân
sự.
2.2.2.3 Người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá có ảnh hường trực tiếp tới các kết quả đánh giá
thực hiện công việc cho nhân viên. Tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội người đánh
giá là các trưởng bộ phận. Đối với các trưởng bộ phận, họ sẽ tự đánh giá năng lực
làm việc của cá nhân mình. Cần phải có quy định cụ thể hơn đối với các trưởng bộ
phận, các lãnh đạo cấp trên về đánh giá họ.
Bảng 2.15 Kết quả khảo sát người lao động về ý muốn được đánh giá cấp trên
STT Đánh giá cấp trên Số người %
1 Có 45 90%
2 Không 5 10%
Nguồn: Kết quả khảo
sát

Hầu hết người từ kết quả khảo sát cho thấy nhân viên trong khách sạn Mường
Thanh Hà Nội đều mong muốn được đánh giá lãnh đạo của mình, đây là mong muốn
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
chính đáng của nhân viên khách sạn vì khách sạn tui có khoảng hơn 100 nhân viên
nhưng có tới 11 phòng ban chính vì vậy việc đánh giá của nhân viên đối với nhưng
người trực tiếp quản lý và làm việc hằng ngày với mình sẽ đem lại kết quả đánh giá
chính xác về hoạt dộng của bộ phận đó từ nhân viên cho tới các cấp giám sát, trưởng
bộ phận từ đó cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, những nhà lãnh đạo
các trưởng bộ phận hiểu hơn về việc nhân viên đánh già mình thế nào từ đó đưa ra
các giải pháp hoàn thiện bản thân
Bảng 2.16 Kết quả khảo sát người lao động về việc đề xuất người đánh giá
STT Người đánh giá Số người %
1 Trưởng bộ phận 34 68%
2 Đồng nghiệp 10 20%
3 Cá nhân tự đánh giá 6 12%
Nguồn: Kết quả khảo
sát
Theo kết quả điều tra phần lớn người lao động vẫn mong muốn trưởng bộ
phận là người đánh giá mình, và các đồng nghiệp của mình, đây là các đánh giá công
bằng nhất giữa các nhân viên. Ảnh hưởng đến kết quả đánh giá còn có sự ghi nhận
của khách hàng đối với mỗi nhân viên, mà các phàn nàn hay khen ngợi thường được
khách hàng phản ánh trực tiếp tới trưởng bộ phận của nhân viên đó.
Đào tạo người đánh giá, khách sạn Mường Thanh áp dụng phương pháp gửi
các mail hướng dẫn của lãnh đạo xuống từng trưởng bộ phận để hướng dẫn các bước
và quy trình đánh giá nhân viên. Ngoài ra các thắc mắc có thể đến gặp trực tiếp
phòng nhân sự để trao đổi với nhân viên phụ trách.
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Bảng 2.17 kết quả khảo sát người lao động về vấn đề quan tâm của người đánh giá tới

các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến công việc người lao động.
STT Mức độ chính xác Số người %
1 Rất quan tâm 5 10%
2 Quan tâm 10 20%
3 Bình thường 18 36%
4 Không quan tâm 17 34%
5 Rất không không quan tâm 0 0%
Nguồn: Kết quả khảo
sát
Với việc không đào tạo chính quy cho người đánh giá sẽ gây ra nhiều thiếu xót trong
quá trình đánh giá. Ví dụ như nguyên nhân của việc không hoàn thành công việc
chưa hẳn đã từ người lao động như lượng công việc quá nhiều, vượt khả năng đáp
ứng. việc đến muộn, trễ giờ có thể do thời tiết, nguyên nhân khách quan. Người đánh
giá cũng cần phải thể hiện tính minh bạch và công bằng với các nhân viên. Các kết
quả đánh giá sẽ không chính xác với những người đánh giá khác nhau, từ đó dẫn tới
không có sự khách quan trong đánh giá
Ngoài các yếu tố khách quan từ việc đến trễ, các công việc phức tạp ngoài khả
năng nhân viên, công việc nhiều đột xuất như nhân viên nhà hàng có tiệc cưới, hội
nghị thì người đánh giá cũng phải chú ý đến các phản hồi của khách hàng, của đồng
nghiệp về nhân viên mình đang quản lý.
2.2.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá
Sử dụng kết quả vào bố trí nhân sự
Theo các quy định chung kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ có những
ảnh hưởng nhất định đến hoạt động bố trí nhân sự và kế hoạch nhân sự trong thời
gian tới. Những nhân viên có xếp hạng cao trong bộ phận, phòng ban sẽ có cơ hội
được đề bạt thăng tiến. Khi khách sạn có nhu cầu sử dụng nhân sự ở cấp quản lý,
giám sát thì việc xem xét hồ sơ và các đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
được đưa ra trước tiên. Tuy nhiên việc xem xét này là không rõ ràng mang nhiều tính
chủ quan của cán bộ quản lý.
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Mai Quốc Bảo
Sử dụng kết quả vào công tác đào tạo và phát triển
Việc thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cũng
nhằm mục đích chỉ ra những mặt chưa được cần khắc phục, những mặt mạnh cần
phát huy. Từ đó khách sạn sẽ tổng hợp đưa ra các khóa đào tạo/ hoạt động nhằm giúp
người được đánh giá khắc phục các điểm yếu và thực hiện công việc trong tương lai
tốt hơn.
Những nhân viên có xếp hạng trong thời gian dài nằm ở vị trí “cần cố gắng”
và “yếu” sẽ được tổ chức lại các buổi tập huấn nội bộ do trưởng bộ phận sắp xếp,
phù hợp theo điều kiện của khách sạn mà đưa ra các buổi tập huấn tập trung.
Bảng 2.18 Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về việc sử dụng kết
quả đánh giá của phiếu đánh giá vào việc xác định nhu cầu đào tạo
STT Kết quả vào nhu cầu đào tạo Số người %
1 Rất tốt 5 10%
2 Tốt 25 50%
3 Bình thường 20 40%
4 Không tốt 5 10%
5 Rất không tốt 0 0%
Nguồn: Kết quả khảo
sát
Đối với khách sạn Mường Thanh Hà Nội việc ưu tiên tuyển chọn những
người trẻ vào làm việc, luôn phải xác định việc bồi dưỡng kiến thức chuyên môn
nghiệp vụ để khắc phục các thiếu xót về kinh nghiệm cho nhân viên là điều tối quan
trọng. Chính vì vậy những khóa đào tạo luôn được phổ biến rộng rãi cho toàn bộ
nhân viên. Từ kết quả khảo sát cũng chỉ ra mức độ đánh giá tốt của nhân viên trong
công tác xác định đào tạo của khách sạn.
+ Sử dụng kết quả đánh giá vào mục đính trả lương, hay thăng tiến. Đối với khách
sạn MTHN các đánh giá thường không ảnh hưởng nhiều đến lương thưởng mà tiền
SV: Hoàng Văn Lâm Lớp: Kinh tế lao động 52b