Xây dựng chiến lược phát triển tại công ty TNHH một thành viên dịch vụ cơ quan nước ngoài (FOSCO)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG CAO ĐẲNG BÁCH VIỆT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC TẬP CUỐI KHÓA
ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược phát triển tại cty
TNHH Một thành viên Dịch vụ cơ quan Nước
ngoài (FOSCO)
NGÀNH: Quản Trị Kinh Doanh
CHUYÊN NGÀNH: QTKD Quốc Tế
KHOÁ HỌC: 2009-2012
SV thực hiện: Nguyễn Thị Hoàng Nga
Lớp: C109QK01
GVHD: Th.s Nguyễn Thành Long
TP.Hồ Chí Minh, 14 tháng 07 năm 2012
1
LỜI CẢM ƠN

Viết một báo cáo thực tập là một trong những việc khó khăn mà tôi phải hoàn thành từ
trước đến nay. Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã gặp nhiều khó khăn và bỡ ngỡ. Nếu
không có sự giúp đỡ và sự động viên của chân thành của nhiều người, tôi khó có thể hoàn
thành tốt báo cáo thực tập này.
Đầu tiên, Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Th.s Nguyễn Thành Long , người
đã trực tiếp hướng dẫn, tạo điều kiện cho tôi có cơ hội được tìm hiểu sâu sắc những kiến
thức trong lĩnh vực quản trị kinh doanh nói chung và trong vấn đề chiến lược kinh doanh
nói riêng. Bằng kiến thức chuyên môn sâu rộng cùng sự nhiệt tình, thầy đã giúp tôi sáng
tỏ nhiều vấn đề và đặc biệt đã hướng dẫn tôi hoàn thành báo cáo thực tập này và cho tôi
nhiều ý kiến quý báu.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến các cô chú tại FOSCO đã tạo điều kiện để tôi được
thực tập tại Công ty. Đặc biệt là các cô chú tại Xí Nghiệp Kinh Doanh Nhà đã tạo điều
kiện và giúp đỡ để tôi được tiếp xúc với công việc tại Công ty, các cô chú đang công tác

tại Xí Nghiệp Kinh Doanh Nhà đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, tìm hiểu
thực tế vừa qua.
Trên con đường góp nhặt những kiến thức quý báu của ngày hôm nay, các Thầy Cô
trường Cao đẳng Bách Việt là những người đã cho em những kiến thức quý báu như ngày
hôm nay. Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
NGUYỄN THỊ HOÀNG NGA
2
NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY THỰC TẬP


Ngày …. tháng …. năm …
Thủ trưởng đơn vị
(ký tên và đóng dấu)
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN – ĐÁNH GIÁ VÀ CHẤM ĐIỂM



3













Ngày …. tháng …. năm …
Giáo viên hướng dẫn
(ký tên và đóng dấu)
MỤC LỤC (trang 4)
CHƯƠNG I: 10
1.1 Tổng quát về chiến lược
10
1.2 Các mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh
11

1.2.1 Mô hình Delta
11
1.2.1.1 Sản phẩm tốt nhất 11
1.2.1.2 Giải pháp khách hàng 12
1.2.1.3 Hệ thống cấu trúc 12
1.2.2 Lý thuyết Bản đồ chiến lược
12
1.2.3. Áp dụng chuỗi giá trị của Michael Porter 14
CHƯƠNG II 16
2.1 Thu thập tài liệu sơ cấp
16
2.2 Phương pháp phỏng vấn
16
4
2.3 Phương pháp quan sát
16
2.4 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp
17
2.5 Phương pháp đối chiếu so sánh
17
CHƯƠNG III 18
3.1 Tổng quan về sự hình thành và phát triển công ty
19
3.2 Cơ cấu tổ chức
19
3.2.1 Mô hình tổ chức quản lý của Công ty
19
3.2.2 Mạng lưới hoạt động của Công t
20
3.3 Hiệu quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2005-2010

30
3.3.1. Tổng doanh thu 30
3.3.2. Hiệu quả sử dụng vốn 30
3.3.3. Thực hiện nghĩa vụ đóng góp ngân sách - Thu nhập người lao động 30
3.3.4. Tình hình tài chánh - tăng trưởng vốn 31
3.3.5. Hoạt động đầu tư 31
3.4 Phân tích chiến lược hiện tại của công
31
3.4.1. Phân tích chiến lược của công ty theo mô hình Delta (DPM) 31
3.4.1.1 Sản phẩm 31
3.4.1.2 Khách hàng 31
3.4.1.3 Cố định hệ thống 31
3.4.2. Phân tích chiến lược của công ty theo bản đồ chiến lược (SM) 32
3.4.2.1 Phạm vi tài chính 32
3.4.2.2 Phạm vi khách hàng 32
3.4.2.3 Phạm vi quy trình 32
3.4.2.4 Phạm vi học hỏi và phát triển 33
3.4.3. Tổng hợp các yếu tố trong mô hình SWOT 33
CHƯƠNG IV: 34
4.1 Đề xuất Sứ mạng và tầm nhìn của FOSCO
34
4.2 Chiến lược sản phẩm, dịch vụ của FOSCO đến năm 2015
34
4.2.1. Dịch vụ bất động sản 35
4.2.2. Dịch vụ khác 35
4.3 Chiến lược thị trường , khách hàng
35
4.4 Chiến lược quản trị thương hiệu
36
4.5 Hệ thống - cấu trúc

36
4.5.1. Tiếp tục Tái cấu trúc doanh nghiệp 36
4.5.2. Cải tiến hệ thông thông tin, cải tiến cơ cấu tổ chức, mở rộng mạng lưới 36
4.5.3. Về nguồn nhân lực 36
4.5.4. Cải tiến hệ thống chính sách - chế độ 37
5
4.5.5. Giải pháp về hệ thống thông tin 38
4.5.6. Hoàn thiện quản trị tài chính 38
CHƯƠNG V: KẾT LUẬN 39
Phụ lục 1 41
PHẦN PHỤ LỤC 41
Sơ đồ Quản trị chiến lược kinh doanh 41
Phụ lục 2: Mô hình cơ bản của tiến trình quản trị chiến lược 41
Phụ lục 3: 42
Phụ lục 4: 43
Phụ lục 5: 44
Phụ lục 6: 45
Phụ lục 7: 46
Phụ lục 8: 47
Phụ lục 9: 48
Phụ lục 10: 49
Phụ lục 11: 50
Phụ lục 12 52
TÀI LIỆU THAM KHẢO 54
6
TÓM TẮT ĐỀ
TÀI
Quản trị chiến lược có vai trò quan trọng trong sự phát triển tổ chức. Nền kinh tế
cạnh tranh càng gay gắt thì quản trị chiến lược càng có giá trị. Hiện nay có nhiều mô hình
quản trị chiến lược, trong đó có 3 mô hình được sử dụng phổ biến: Mô hình Delta, bản đồ

chiến lược và chuỗi giá trị M.porter.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế, môi trường thường xuyên thay đổi, để tồn
tại và phát triển, Công ty TNHH Một thành viên Dịch Vụ Cơ Quan Nước Ngoài
(FOSCO) cần có chiến lược kinh doanh luôn phù hợp với môi trường. Xuất phát từ thực
tế đó, tôi chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại cty
TNHH Một thành viên Dịch vụ cơ quan Nước ngoài giai đoạn 2012 –
2015”.
Để hoàn thành báo cáo, tôi sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Thu thập dữ
liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, tài liệu nội bộ…Thu thập dữ liệu sơ
cấp thông qua bảng câu hỏi gửi đến đối tượng cần khảo sát để đánh giá sự hài lòng của
khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của FOSCO. Với phương
pháp
nghiên cứu đó tôi
thu được các kết quả
sau:
(1) Khái quát các mô hình chiến lược: Delta, bản đồ chiến lược và chuỗi giá trị của
M.Porter để làm khung lý thuyết cho việc nghiên cứu chiến lược tại FOSCO.
(2) Chiến lược hiện tại của FOSCO là phù hợp với môi trường bên trong, môi
trường bên ngoài.
(3) FOSCO đã định vị được sản phẩm dịch vụ có lợi thế cạnh tranh: Thương mại-
Dịch vụ; Dịch vụ cho thuê nhà
.
(4) Khách hàng mục tiêu của FOSCO là tư nhân, các tập đoàn kinh doanh và khách
hàng nước
ngoài.
(5) Mô hình Dleta, bản đồ chiến lược và chuỗi giá trị có giá trị thực tế tại công
ty.
7
Lý do chọn đề tài
Xu thế hội nhập đem lại doanh nghiệp những cơ hội to lớn, mở rộng thị trường

hoạt động, tiếp thu những công nghệ - khoa học kỹ thuật tiên tiến hàng đầu và học hỏi
những mô hình quản lý hiện đại nhất. Nhưng bên cạnh đó, sức ép cạnh tranh với các
doanh nghiệp nước ngoài ngày càng gay gắt. Một chiến lược tốt sẽ giúp cho doanh
nghiệp đạt hiệu quả cao trong kinh doanh.
Mục đích của xây dựng chiến lược là nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được kết
quả mong muốn trong một môi trường hoạt động không dự đoán trước được. Xây dựng
chiến lược là một quá trình đánh giá môi trường hoạt động của doanh nghiệp, sau đó sẽ
xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, cuối cùng là triển khai kế hoạch hành động
để thực hiện những mục tiêu trên. Những công ty đa quốc gia thường rất chú trọng vào
quá trình này vì sẽ cung cấp cho nó những định hướng tổng quát và là kim chỉ nam
hướng dẫn những hoạt động của công ty. Những nghiên cứu gần đây cho thấy bằng cách
thực hiện và tiến hành xây dựng chiến lược, những công ty đa quốc gia đã cải thiện và gia
tăng lợi nhuận của mình.
Vì lý do đó tôi đã chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp xây dựng chiến lược
kinh doanh tại cty TNHH Một thành viên Dịch vụ cơ quan Nước ngoài giai đoạn 2012
–
2015
” để viết báo cáo thực tập.
Mục đích nghiên c ứu :
Sử dụng mô hình Delta, bản đồ chiến lược và chuỗi giá trị để làm cơ sở khoa học
phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của FOSCO và đề xuất chiến lược đến năm 2015,
góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
N ộ

i dung nghiên c ứ

u c ủ a đề tài :
- Khái quát mô hình Delta, bản đồ chiến lược và chuỗi giá trị của M. porter.
- Phân tích chiến lược hiện có dựa trên mô hình Delta.
- Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của

FOSCO
- Đề xuất chiến lược kinh doanh và kế hoạch thực hiện các chiến lược đến năm
2015.
8
Phư ơ ng pháp n g

hiên c

ứu :
- Phương pháp chủ yếu:
+ Phương pháp phân tích tổng hợp
+ Phương pháp mô hình hóa
+ Phương pháp thống kê, so sánh.
- Thu thập tài liệu từ hai nguồn:
+ Thông tin sơ cấp: Phỏng vấn ban Giám đốc, trưởng các phòng ban….
+ Thông tin thứ cấp: Sách giáo khoa chuyên ngành, báo chí, internet …
P hạ m vi nghiên c ứu :
- Đối tượng nghiên cứu: FOSCO
- Phạm vi nghiên cứu: Định hướng chiến lược kinh doanh tại FOSCO
- Phạm vi nghiên cứu hoạt động kinh doanh của FOSCO các năm vừa qua
2009, 2010 và năm 2011
Bố cục c ủ a Báo Cáo
Nội dung của luận văn bao gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan lý thuyết
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng của FOSCO
Chương 4: Đề xuất giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của FOSCO
đến năm 2015
Chương 5: Kết luận
9

C
C
H
H
ƯƠ
ƯƠ
N
N
G
G
I:
I:
TỔ
TỔ
N
N
G
G
Q
Q
UA
UA
N
N
L
L
Ý
Ý
T
T

H
H
UY
UY
Ế
Ế
T
T
1.1 Tổng quát về chiến lược:
Từ thế kỷ 20 đến nay, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản, về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng
lãnh thổ.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhắm tới sự phát triển nhưng gắn
chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến các
“chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp
giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách
thức) với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh
doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu
dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược : Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard: “ Quản trị
chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó”.
Theo John Pearce II và Richard B.Robinson thì: “Quản trị chiến lược là một hệ
các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp”. (Phụ lục 1: Sơ đồ Quản trị chiến lược kinh doanh)
Quy trình q u ả

n trị chi ến lược k i

nh do a

n h

:
Quản trị chiến lược là một tiến trình bao gồm bốn giai đoạn:
a. Nghiên cứu toàn diện môi trường: Tại giai đoạn này cần phần tích các cơ hội và
nguy cơ, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu. Giai đoạn này sử dụng phép phân tích
SWOT để phân tích môi trường.
b. Hình thành chiến lược: Giai đoạn này doanh nghiệp cần thiết lập sứ mệnh, các
mục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược, chính sách theo đuổi.
10
c. Thực thi chiến lược: Tại giai đoạn này cần xây dựng chương trình hành động cụ
thể, ngân sách thực hiện cũng như qui trình thực hiện. Đây là giai đoạn được xem
là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.
d. Đánh giá và kiểm soát: Giám sát kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi
chiến lược. Bước này, gồm việc đo lường xác định thành tích của các cá nhân và
tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Trong giai đoạn này
nếu có thay đổi hoặc biến cố lớn tác động thì việc điều chỉnh hoặc thay đổi chiến
lược phải được thực hiện nhằm phù hợp, thích nghi với điều kiện mới.
(Phụ lục 2: Mô hình cơ bản của tiến trình quản trị chiến lược)
Các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên
cơ sở liên tục, không nên chỉ vào lúc cuối năm. Các hoạt động phản hồi là rất cần thiết để
điều chỉnh chiến lược thích nghi hoàn cảnh mới. Quá trình quản trị chiến lược thực sự
không bao giờ kết thúc.
1.2. Các mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1 Mô hình Delta (Phụ lục 3: Mô hình Delta)

Mô hình Delta là một mô hình quản trị chiến lược của một tổ, nhằm hỗ trợ cho các
nhà quản lý có được những giải pháp thích hợp, thực hiện hiệu quả các chiến lược kinh
doanh của công ty.
Mô hình Delta là một sự tích hợp những lý thuyết lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá
trị của Porter với nguồn lực doanh nghiệp và bổ sung những quan điểm về mở rộng
doanh nghiệp và với sự cung cấp những giải pháp khách hàng toàn diện.
1.2.1.1 Sản phẩm tốt nhất
- Chiến lược chi phí thấp là thực hiện các hoạt động chuổi giá trị với hiệu suất cao
và chi phí thấp hoặc sửa lại chuổi giá trị để giảm chi phí và bổ sung giá trị cho
khách hàng.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Kết hợp các đặc tính khác biệt khiến người
mua thích sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn các nhãn hàng của đối thủ;
Không chi tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm nhiều hơn mức giá có thể tính cho
khách hàng.
- Qui mô: Tuỳ theo chiến lược để đưa ra các loại sản phẩm khác nhau theo từng chất
lượng phù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh đó nghiên cứu xác định thị phần .
11
- Liên kết: Với chiến lược khách hàng đã đưa ra, cần xác định sản phẩm nào và
cung cấp sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường với những thiết kế vượt trội để thí
điểm, thăm dò phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, để từ đó tiếp thu ý
kiến, rút kinh nghiệm để tìm giải pháp khắc phục sao cho phù hợp với yêu cầu của
khách hàng mục tiêu.
1.2.1.2 Giải pháp khách hàng
- Phạm vi: Tuỳ theo sản phẩm và được chia thành nhiều nhóm, phân loại ra khách
hàng nào sử dụng loại sản phẩm nào và khả năng hiện tại của doanh nghiệp có đáp
ứng được nhu cầu hay không.
- Qui mô: Tiến hành phân tích khách hàng, đưa ra cơ cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng
các loại sản phẩm để lên kế hoạch danh mục sản phẩm và chiến lược khách hàng,
xác định khách hàng mục tiêu.
- Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo sự liên kết, liên tục để ngày càng

phát triển. Trong quá trình thực hiện, chúng ta cần theo dõi, đánh giá và rút ra bài
học kinh nghiệm để từ đó cung ứng, tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối
tượng. Cụ thể liên kết qua các bước:
+ Thường xuyên quan hệ với khách hàng;
+ Tìm cách giữ chặt khách hàng;
+ Cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng.
1.2.1.3 Hệ thống cấu trúc
Để đáp ứng các chiến lược nêu trên đòi hỏi phải có chiến lược nội bộ của hệ thống
đáp ứng yêu cầu đặt ra. Với thực trạng hiện nay có đáp ứng được hay không, hay phải
đầu tư bổ sung công nghệ, máy móc, con người, các nguồn lực khác…để đưa ra sản
phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng.
1.2.2 Lý thuyết Bản đồ chiến lược:
Trong cuốn sách xuất bản năm 2002 “The Strategy-Focused Organization”,
Kaplan và Norton đã biến đổi khái niệm “Balanced Scorecard” - thẻ ghi điểm cân đối hay
phương pháp đo hiệu suất công việc được giới thiệu trong chương trình Hội thảo Kinh
doanh của Harvard năm 1992 thành khái niệm về phương thức quản lý chiến lược. Tất cả
những sự biến đổi ấy được tổng hợp và được gọi là “Bản đồ chiến lược”.
12
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục
tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói
đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. (Phụ lục 4: Mô hình
Bản đồ chiến lược)
Bản đồ chiến lược nhấn mạnh đến Khách hàng
- Đây là trọng tâm của chiến lược bao gồm cạnh tranh tìm khách hàng mới và
tăng cường mối quan hệ với những khách hàng cũ. Đây chính là cách để tạo được sự
khác biệt trên thị trường. Bản đồ chiến lược ba cách khác nhau để tạo ra sự khác biệt:
- Sản phẩm hàng đầu: Một công ty về các sản phẩm hàng đầu tìm cách phát triển
sản phẩm thành những sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn
được chào đón.
- Sự vận hành tối ưu: Các công ty vận hành tối ưu cung cấp sản phẩm và dịch vụ tối

ưu và chất lượng, giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào khác có thể so
sánh.
- Hướng nội bộ công ty, nhằm xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động cụ
thể phải thực hiện để hỗ trợ chương trình giá trị khách hàng. Michael Porter đã
từng nói “Cái cốt lõi của một chiến lược là hành động - chọn cách thực hiện khác
biệt so với đối thủ”.
Quản lý điều hành là thiết kế một phương thức kinh doanh hiệu quả bao gồm
quản lý nhân sự, kế hoạch Marketing, quản lý Tài chính; quản lý danh mục đầu tư…
- Chiến lược Sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên phong giúp tạo
ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh
nhất;
- Phương thức quản lý khách hàng sẽ tập trung tìm kiếm khách hàng mới để tận
dụng lợi thế của các sản phẩm hàng đầu trên thị trường;
- Chiến lược sự thân thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới
khách hàng tối ưu ví dụ như củng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát
triển các giải pháp hỗ trợ quản lý;
- Động lực của phương thức cải tiến là hướng vào nhu cầu của khách hàng mục tiêu,
tập trung phát triển các sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ để phục vụ khách
hàng một cách tốt nhất;
13
- Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh
chóng quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh, hiệu quả;
- Thông thường các công ty tuyên bố đi theo hướng chiến lược thúc đẩy quan hệ
khách hàng thông qua giảm chi phí. Việc giảm chi phí nhấn mạnh đến hiệu quả,
năng suất lao động cao và đạt tiêu chuẩn.
Ngoài ra, theo định nghĩa của Kaplan tài sản vô hình của doanh nghiệp gồm nguồn vốn
về con người, vốn tổ chức, và vốn thông tin trong chi tiêu học hỏi và phát triển chiếm đến
75% tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, khi ứng dụng bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển nguồn nhân lực trên các mục tiêu cụ thể nhằm liên kết các chi tiêu ngân
sách và đáp ứng năng lực thực hiện chiến lược của công ty.

1.2.3. Áp dụng chuỗi giá trị của Michael Porter:
(Phụ lục 5: Mô hình chuỗi giá trị Michael Porter)
Chuỗi giá trị (value chain), cũng được biết đến như là chuỗi giá trị phân tích, là
một khái niệm từ quản lý kinh doanh đầu tiên đã được mô tả và phổ cập bởi Michael
Porter vào năm 1985 trong cuốn sách của ông có tựa đề: Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance.
Chuỗi giá trị là khung mẫu cơ sở để tư duy một cách chiến lược về các hoạt động
trong doanh nghiệp; Đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc
khác biệt hoá. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn
tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Điều quan trọng là không để pha
trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt các hoạt động.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh: Được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công
cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử
dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt
động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay
mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất
định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. (Phụ lục 6 Mô
hình 5 lực lượng cạnh tranh)
14
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
- Sức mạnh nhà cung cấp: Là mức độ tập trung của các nhà cung cấp; tầm quan
trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp và sự khác biệt của các nhà
cung cấp. Đặc biệt là ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự
khác biệt hóa sản phẩm;
- Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm. Xu
hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng và sự tương quan giữa giá cả và chất
lượng của các mặt hàng thay thế;

- Các rào cản gia nhập thể hiện ở: Các lợi thế chi phí tuyệt đối. Sự hiểu biết về chu
kỳ dao động thị trường, cũng như khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào;
- Sức mạnh khách hàng thể hiện ở: Vị thế có thể mặc cả. Số lượng người mua và
cuối cùng là thông tin mà người mua có được;
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Mức độ tập trung của ngành. Chi phí cố định/giá
trị gia tăng. Tình trạng tăng trưởng của ngành.
* Kết luận chương 1: Ba Mô hình trên là một bước phát triển về mặt lý thuyết
trong quản trị chiến lược, bởi vì 3 lý thuyết trên không mâu thuẩn với nhau, chúng chỉ bổ
sung cho nhau, làm khung lý thuyết để thực hiện đồ án, giúp cho người xây dựng chiến
lược có khung lý thuyết hoàn chỉnh. Trong hệ thống cấu trúc muốn đạt được tối ưu phải
thực hiện nguồn lực, cơ cấu bộ máy, văn hóa công sở, thái độ giao tiếp, phục vụ khách
hàng và giá trị chia sẻ đối với doanh nghiệp.
15
C
C
H
H
ƯƠ
ƯƠ
N
N
G
G
II
II
P
P
H
H
ƯƠ

ƯƠ
N
N
G
G
P
P
H
H
Á
Á
P
P
N
N
GH
GH
IÊN
IÊN
C
C
ỨU
ỨU
Nhằm thực hiện việc phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công
ty một cách thiết thực và hiệu quả, từ đó xác định đúng những hạn chế và điểm mạnh của
công ty nhằm đưa ra được giải pháp tốt nhất để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
FOSCO. Do đó, để đạt được mục đích, mục tiêu của đề tài đã đề ra có hiệu quả tốt
nhất, đề tài sẽ sử dụng một số phương pháp sau đây:
2.1. Thu thập tài liệu sơ cấp
Số liệu và thông tin thu thập là nhắm tới các mục tiêu đã xác định trong chương 1.

Đồ án nghiên cứu này sẽ phải thu thập số liệu sơ cấp sau:
- Sử dụng kỹ thuật chọn mẫu thông qua bảng câu hỏi để nghiên cứu.
- Trong quá trình chọn mẫu xác suất, tôi đã tuân thủ các bước:
+ Xác định một khung chọn mẫu bao gồm cho quản trị viên, cho chuyên gia và
cho khách hàng FOSCO
+ Với mẫu được chọn đảm bảo đại diện cho FOSCO.
2.2. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn là một phương pháp quan trọng để thu thập dữ liệu về các yêu cầu của
hệ thống thông tin trong đồ án. Đối tượng mời phỏng vấn phục vụ cho lấy thông tin: 1
cán bộ lãnh đạo công ty, 2 lãnh đạo sở ban ngành. Phương pháp phỏng vấn được sử dụng
trong đồ án này là phỏng vấn có cấu trúc.
2.3. Phương pháp quan sát
Phương pháp quan sát rất hiệu quả trong thu thập tài liệu nếu nghiên cứu liên quan
đến hành vi của con người, liên quan đến việc quan sát có hệ thống, ghi nhận, mô tả,
phân tích và giải thích;
Những số liệu mới có thể thu thập bằng cách quan sát các nhân vật và khung cảnh
tương ứng bao gồm các khách hàng xem họ đánh giá về dịch vụ của FOSCO
đã làm
hài lòng họ tới mức độ nào;
Quan sát thái độ hành vi làm việc của nhân viên, nhất là các nhân viên quan hệ
khách hàng xem họ đối xử, giao tiếp với khách hàng có tốt không, có làm khách hàng vừa
lòng không? Kết quả này rất có giá trị đề xuất cải tiến marketing khách hàng.
16
2.4. Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp
Tất cả các thông tin, thu thập số liệu để phục vụ cho nghiên cứu của đồ án là các
thông tin, số liệu thứ cấp từ các báo cáo, các dự án, chuyên đề chuyển đổi mô hình
hoạt động của công ty, Luật thương mại, các Thông tư hướng dẫn về quản lý thương mại
của Bộ công thương Việt Nam có liên quan đến chiến lược của FOSCO. Từ đó dùng
phương pháp so sánh, phân tích các mô hình để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả
hoạt động nhằm tăng lợi nhuận cho FOSCO .

- Các tài liệu về hoạt động kinh doanh của công ty FOSCO
- Các công trình nghiên cứu về chiến lược ở các công ty cùng ngành
- Kinh nghiệm từ sự thành công của các công ty cùng ngành
2.5. Phương pháp đối chiếu so sánh
Dùng phương pháp đối chiếu so sánh để phân tích đối thủ cạnh tranh.
Lấy tiêu chí Delta so sánh chiến lược đến năm 2015, từ đó đánh giá chiến lược và
đề xuất các giải pháp để việc thực thi chiến lược được tốt hơn.
Kết luận chương 2: Trình bày các phương pháp nghiên cứu áp dụng trong quá
trình thực hiện đề tài. Trên cơ sở các mô hình lý thuyết đề cập ở chương 2 kết hợp với
các phương pháp nghiên cứu ở chương 3, tôi sẽ đi sâu vào phân tích chiến lược của
FOSCO cũng như vị thế cạnh tranh hiện thời của FOSCO trong ngành
Thương mại -
Dịch vụ.
17
C
C
H
H
ƯƠ
ƯƠ
N
N
G
G
III
III
THỰC TRẠNG KINH DOANH
THỰC TRẠNG KINH DOANH
T
T

Ạ
Ạ
I
I
FOSCO
FOSCO
Tên Công ty : CÔNG TY TNHH THÀNH VIÊN DỊCH VỤ CƠ QUAN NƯỚC
NGOÀI
Tên tiếng Anh : SERVICE COMPANY TO FOREIGN MISSIONS
Tên viết tắt : FOSCO
Logo :
Địa chỉ : 124 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, TP.HCM
Điện thoại : (84-8) 38 225 794 Fax: (84-8) 38 230 439
Email :
Website : w w w.fosco.vn
18
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ FOSCO
3.1. Tổng quan về sự hình thành và phát triển công ty
FOSCO được thành lập theo quyết định số 622/VP ngày 09-07-1979 của Bộ Ngoại
Giao và Quyết định số 3136/QĐ-UBND ngày 15-07-2010 của UBND TP. Hồ Chí Minh.
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0300540207, tiền thân là Công ty Dịch vụ
Cơ quan Nước ngoài.
FOSCO kinh doanh các ngành sau :
- Dịch vụ cho cơ quan nước ngoài (cho thuê nhà và thuê lao động).
- Sửa chữa nhà, trang trí nội thất trong nội bộ công ty.
- Xây dựng công nghiệp, xây dựng dân dụng.
- Dịch vụ viễn thông. Dịch vụ văn phòng (photocopy, đánh máy, in lazer, vi tính).
- Dịch thuật. Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.
- Tư vấn đầu tư. Môi giới thương mại. Cho thuê nhà.
- Giáo dục mầm non, tiểu học.

- Câu lạc bộ thể dục thể hình. Dịch vụ giới thiệu việc làm.
3.2. Cơ cấu tổ chức:
3.2.1 Mô hình tổ chức quản lý của Công ty
19
3.2.2 Mạng lưới hoạt động của Công ty (Đính kèm Phụ lục 7)
Với tổng số CBCNV toàn Công ty là: 300 CBCNV, Bộ máy tổ chức quản lý của
Công ty TNHH Một thành viên Dịch Vụ Cơ Quan Nước Ngoài (FOSCO) bao gồm:
* Ban giám đốc Công ty
- Giám đốc Công ty là người chịu trách nhiệm trước UBND Thành phố, trước Giám
đốc Sở Kế Hoạch-Đầu Tư và pháp luật về điều hành hoạt động của Công ty. Giám đốc có
quyền điều hành cao nhất trong Công ty.
- Hai phó Giám đốc giúp Giám đốc điều hành Công ty theo phân công và uỷ quyền
của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm vụ được Giám đốc phân công và
uỷ quyền.
* Các phòng chức năng của văn phòng Công ty:
1) Văn Phòng Công Ty
- Xây dựng bộ máy tổ chức Công ty và bố trí nhân sự (cho các Phòng chức năng nghiệp vụ
và cho các đơn vị kinh doanh thuộc Công ty) phù hợp và đáp ứng yêu cầu hoạt động và
phát triển kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng các qui chế làm việc của Ban Tổng Giám đốc Công ty, của tất các Phòng chức
năng nghiệp vụ và đơn vị kinh doanh thuộc Công ty.
- Xây dựng qui hoạch cán bộ để phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
nghiệp vụ, bồi dưỡng trình độ cấp bậc kỹ thuật…nhằm phục vụ cho việc đề bạt, bổ nhiệm
cán bộ lãnh đạo, việc bố trí, điều động, phân công cán bộ, nhân viên, công nhân đáp ứng
yêu cầu của từng vị trí công tác trong Công ty.
- Xây dựng tổng quĩ tiền lương và xét duyệt phân bổ quĩ tiền lương, kinh phí hành chính
Công ty cho các đơn vị trực thuộc.
- Xây dựng các định mức lao động, đơn giá tiền lương để trình Hội đồng Quản trị phê
chuẩn.
- Xây dựng các qui chế, qui trình về mua sắm, quản lý và sử dụng có hiệu quả các tài sản

của Công ty gồm: nhà cửa, xe cộ, trang thiết bị máy móc, vật tư, công cụ lao động, …
20
- Xây dựng chương trình, nội dung tổ chức các sự kiện cho Công ty như: sơ kết, tổng kết
công tác, lễ kỷ niệm ngày thành lập Công ty, mit-tinh họp mặt nhân các ngày lễ lớn trong
năm, hội nghị khách hàng
- Xây dựng lực lượng thực thi công tác bảo vệ an ninh chính trị nội bộ, bảo vệ an ninh trật
tự trụ sở Công ty và các đơn vị trực thuộc, tham gia công tác an ninh quốc phòng, phòng
chống cháy nổ, phòng chống lụt bão với địa phương và Thành phố.
- Quản lý hồ sơ cán bộ nhân viên toàn Công ty, giải quyết thủ tục và chế độ chính sách liên
quan đến vấn đề nhân sự - lao động - tiền lương (tuyển dụng, ký HĐLĐ, nghỉ việc, bổ
nhiệm, bãi nhiệm, điều động, thi đua khen thưởng, kỷ luật, nghỉ hưu v.v );
- Quản lý lao động, tiền lương cán bộ - công nhân viên cùng với Phòng kế toán- tài vụ.
- Nghiên cứu việc tổ chức lao động khoa học, Quản lý xây dựng cơ bản trụ sở Công ty và
các đơn vị trực thuộc (nếu có yêu cầu).
- Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính và con dấu. Thực hiện công tác lưu trữ các
tài liệu thường và tài liệu quan trọng.
- Xây dựng lịch công tác, lịch giao ban, hội họp, sinh hoạt định kỳ và bất thường.
- Tham gia bảo vệ môi sinh, môi trường, phòng cháy, chữa cháy của Công ty và các đơn vị
trực thuộc.
- Thực hiện công tác khám chữa bệnh ban đầu và khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV
toàn Công ty.
- Thực hiện công tác thanh tra toàn Công ty, tổ chức công tác thanh tra nhân dân ở các đơn
vị trực thuộc.
- Tổ chức thực hiện thanh lý tài sản, mua tài sản mới
21
2) Phòng Tài Chính Kế Toán
- Tổ chức hạch toán kinh tế về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo đúng Pháp
lệnh Kế toán thống kê của Nhà nước.
- Tổng hợp kết quản lý kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản
xuất - kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của Công ty.

- Ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời và có hệ thống có sự diễn biến các nguồn vốn cấp,
vốn vay; giải quyết các loại vốn, phục vụ cho việc huy động vốn đầu tư vào các dự án và
tình hình kinh doanh dịch vụ của Công ty.
- Theo dõi công nợ của Công ty, phản ánh và đề xuất kế hoạch thu, chi tiền mặt và các hình
thức thanh toán khác. Thực hiện công tác thanh toán đối nội và thanh toán quốc tế.
- Thực hiện quyết toán quý, 6 tháng, năm đúng tiến độ và tham gia cùng với các phòng
nghiệp vụ của Công ty để hạch toán lỗ, lãi cho từng đơn vị trực thuộc, giúp cho Ban Giám
Đốc Công ty nắm chắc nguồn vốn, biết rõ số lời.
- Lập kế hoạch vay và sử dụng các loại vốn: cố định, lưu động, chuyên dùng, xây dựng cơ
bản sao cho có hiệu quả nhất.
- Theo dõi các đơn vị hạch toán kế toán, hướng dẫn lập báo cáo về các nguồn vốn cấp, vốn
vay nhận được.
- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc Công ty chỉ đạo các đơn vị thực hiện các chế độ quản lý
tài chính, tiền tệ theo quy định của Bộ Tài Chính và Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố.
- Cùng với Phòng Kế hoạch - Đầu tư giúp Tổng Giám Đốc Công ty giao kế hoạch, xét
duyệt hoàn thành kế hoạch và quyết toán tài chính của các đơn vị trực thuộc theo định kỳ.
- Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán - thống kê cho cán bộ phụ trách kế toán - tài
vụ của các đơn vị trực thuộc.
22
3) Phòng Đối ngoại – Pháp chế:
Công tác Đối ngoại và Pháp chế của Công ty.
4) Phòng Kế hoạch – Kinh doanh:
Phòng Kế hoạch - Kinh doanh có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng Giám
đốc Công ty trong việc quản lý, điều hành công việc thuộc các lĩnh vực kế hoạch, kinh
doanh, tiếp thị, quảng cáo và ứng dụng công nghệ thông tin.
Phòng Kế hoạch - Kinh doanh có nhiệm vụ chính như sau:
1. Nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, kế hoạch hoạt
động và kế hoạch kinh doanh hàng năm, hàng quý của Công ty.
2. Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty giao chỉ tiêu kinh doanh cho các đơn vị trực
thuộc Công ty. Theo dõi, thúc đẩy tiến độ thực hiện kế hoạch kinh doanh và chương trình

công tác của Công ty và của các đơn vị trực thuộc Công ty.
3. Tổng hợp, phân tích và lập báo cáo tình hình hoạt động và tình hình kinh doanh tháng,
quí, 6 tháng, cả năm và theo yêu cầu của Ban Tổng Giám đốc Công ty. Lập các báo cáo về
tình hình hoạt động và kinh doanh theo yêu cầu của cấp trên.
4. Thu thập, phân tích, tổng hợp thông tin thị trường; xây dựng và triển khai thực hiện kế
hoạch tiếp thị, quảng cáo của Công ty.
5. Quản lý hệ thống máy vi tính, ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý và
hoạt động kinh doanh của Công ty.
5) Phòng Đầu tư – Phát triển:
Phòng Đầu tư - Phát triển có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng Giám đốc Công ty
trong việc định hướng quản lý và điều hành về chiến lược đầu tư, phát triển Công ty.
23
Nhiệm vụ của Phòng Đầu tư - Phát triển
1. Làm đầu mối xây dựng dự thảo chiến lược đầu tư phát triển trung hạn và dài hạn của
Công ty.
2. Thực hiện lập kế hoạch và triển khai theo dõi giám sát công tác cải tạo, nâng cấp mở
rộng, sửa chữa định kỳ các tài sản, trang thiết bị của Công ty theo chỉ đạo của Tổng Giám
đốc Công ty.
3. Đề xuất hình thức đầu tư, biện pháp tổ chức thực hiện cho Tổng Giám đốc Công ty.
4. Phối hợp với Phòng Tài chính - Kế toán Công ty để sử dụng một cách hiệu quả tài sản,
nguồn vốn của Công ty và nguồn vốn của các đơn vị trong và ngoài nước.
5. Phối hợp với Phòng Quản lý Dự án và các Ban quản lý dự án của Công ty để triển khai
các dự án.
6. Là đầu mối trong quan hệ với các ngành hữu quan để hoàn chỉnh các thủ tục pháp lý về
đất, đền bù giải toả, thoả thuận địa điểm, xin chủ trương thoả thuận qui hoạch kiến trúc, xin
chủ trương đầu tư.
7. Phối hợp với các đơn vị trong và ngoài Công ty để tìm đối tác, đàm phán và báo cáo
Tổng Giám đốc Công ty ký kết hợp đồng hợp tác đầu tư.
8. Cùng Phòng Quản lý Dự án và Phòng Tài chính - Kế toán Công ty: thẩm định dự án đầu
tư, nghiệm thu bàn giao công trình đưa vào sử dụng và theo dõi thủ tục thanh quyết toán

vốn đầu tư.
9. Lưu trữ hồ sơ, chứng từ, tài liệu có liên quan đến nghiệp vụ về đầu tư và xây dựng, sửa
chữa.
24
6) Phòng Quản lý dự án:
Phòng Quản lý Dự án có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng Giám đốc Công ty trong
việc xây dựng, quản lý, theo dõi và triển khai thực hiện các dự án của Công ty.
Phòng Quản lý Dự án có nhiệm vụ chính như sau :
1. Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc Công ty quản lý, điều hành toàn bộ các dự án của
Công ty.
2. Phối hợp với Phòng Đầu tư - Phát triển đề xuất các vấn đề liên quan đến việc đầu tư xây
dựng các công trình mới, cải tạo các công trình đã xây dựng.
3. Phối hợp với Phòng Tài chính - Kế toán Công ty lập tiến độ nhu cầu vốn các dự án, đề
xuất cho Ban Tổng Giám đốc Công ty xét duyệt, thanh toán theo tiến độ các dự án.
4. Lưu trữ hồ sơ, chứng từ, tài liệu có liên quan đến các dự án của Công ty.
5. Theo dõi, đôn đốc, giám sát việc khảo sát, thiết kế, thi công công trình thuộc dự án và
thẩm định trước khi trình Ban Tổng Giám đốc Công ty duyệt theo quy định.
6. Liên hệ các cơ quan chức năng lập các thủ tục chuẩn bị đầu tư: Thi phương án thiết kế
kiến trúc, thoả thuận phương án kiến trúc qui hoạch, thoả thuận PCCC, môi sinh môi
trường, trình duyệt thiết kế cơ sở, dự án đầu tư, xin giấy phép xây dựng….
7) Xí nghiệp kinh doanh nhà:
a/ Dành cho đoàn ngoại giao, các tổ chức quốc tế, tổ chức phi chính phủ:
Cho thuê nhà làm trụ sở, nhà ở theo yêu cầu ở tất cả các khu vực nội thành.
Đối với các đoàn ngoại giao thuê nhà là tài sản của FOSCO để làm trụ sở hoặc nhà ở cho
người trưởng đại diện, FOSCO sẽ phát hành hóa đơn có VAT theo quy định và cơ quan
thuê sẽ được cơ quan thuế thanh toán lại tiền thuế VAT. Làm công tác xác nhận Hợp đồng
theo ủy quyền của Bộ Ngoại giao.
25