Chiến lựoc phát triển của công ty TNHH một thành viên xây lắp dầu khí hà nội (PVC hanoi)

Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
MỤC LỤC


 !"#
1.1.Chiến lược kinh doanh 2
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh 2
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh: 2
1.1.3.Phân loại chiến lược kinh doanh: 3
1.1.3.1. Theo phạm vi tác động của chiến lược: 3
1.1.3.2. Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp: 3
1.1.3.3. Theo tính chất của chiến lược kinh doanh: 3
1.2. Quá trình xây dựng chiến lược: 6
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược: 6
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: 8
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô: 8
1.2.2.2. Môi trường tác nghiệp: 9
1.2.3. Phân tích thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: 12
1.2.3.1. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh: 12
1.2.3.2. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp thương mại: 12
1.2.3.3. Các yếu tố về tài chính: 12
1.3. Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh: 13
1.3.1. Phân tích chiến lược kinh doanh: 13
1.3.2. Đánh giá chiến lược kinh doanh 14
1.2.3. Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh: 15
1.4. Nội dung chiến lược: 15
1.4.1. Tư tưởng, phương châm chiến lược của doanh nghiệp: 15
1.4.2. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
16
1.4.3. Các biện pháp và chính sách của chiến lược kinh doanh 17
#$"$%&'$!()*

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty PVC-Hanoi: 18
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của PVC-Hanoi: 18
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh: 20
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005-2007 24
2.1.5. Đánh giá chung về thực trạng hiện nay của công ty: 24
2.2. Chiến lược phát triển của PVC-hanoi: 25
2.2.1. Quan điểm và nguyên tắc phát triển: 25
2.2.2. Mục tiêu tổng quát 26
2.2.3. Mục tiêu cụ thể: 27
2.2.4. Định hướng triển khai cụ thể: 32
2.2.5. Giải pháp thực hiện chiến lược của công ty PVC-hanoi: 35
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
1
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
2.2.5.1. Giải pháp về tổ chức và quản lý 35
2.2.5.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 36
2.2.5.3. Giải pháp về đầu tư 36
2.2.5.4. Giải pháp về tài chính : 37
2.2.5.5. Giải pháp về phát triển khoa học công nghệ: 37
2.2.5.6. Giải pháp về liên doanh liên kết 38
2.3. Đánh giá chiến lược của công ty PVC-Hanoi: 39
2.3.1.1. Đánh giá việc thưc hiện các chỉ tiêu năm 2008: 39
2.3.2. Đánh giá về công tác đầu tư: 40
2.3.3. Đánh giá về công tác quản lý kỹ thuật và an toàn lao động: 41
2.3.4. Đánh giá về công tác tiếp thị, đấu thầu: 42
2.3.5. Đánh giá công tác tài chính: 43
2.3.6. Đánh giá công tác tổ chức và đào tạo cán bộ : 44
2.3.6.1. Công tác tổ chức: 44
2.3.6.2. Công tác tuyển dụng, đào tạo: 44
2.3.7.Đánh giá điểm mạnh, thế yếu của PVC- Hanoi : 45

2.3.8. Đánh giá môi trường bên ngoài tác động tới doanh nghiệp: 47
2.3.8.1. Môi trường vĩ mô: 47
2.3.8.2. Môi trường tác nghiệp của công ty: 48
2.3.8.3. Đánh giá cơ hội và nguy cơ của PVC- Hanoi : 50
+,$-.(/(0$"1$
'2(34
3.1. Giải pháp về tổ chức và quản lý 51
3.2.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 52
3.3.Giải pháp về đầu tư 58
3.4.Giải pháp về tài chính : 59
3.5.Giải pháp về phát triển khoa học công nghệ: 64
3.6.Giải pháp về liên doanh liên kết 67
$56
$1$.7
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
2
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp luôn muốn
tối đa hóa lợi nhuận, muốn khẳng định thương hiệu cũng như uy tín của
mình trên thị trường. Để thực hiện việc này, doanh nghiệp phải có một
chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với những biến đổi thường xuyên
của môi trường.
Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định đến việc thành bại của
doanh nghiệp. Nhất là trong điều kiện Việt Nam đã là thành viên của Tổ
chức thương mại thế giới (WTO), các doanh nghiệp càng phải có chiến
lược phát triển với các mục tiêu rõ ràng, đúng đắn nhằm tận dụng triệt để
các lợi thế của mình, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý.
Sau qua trình thực tâp, nắm bắt thực tế của mình (từ 21/1/2009 đến
7/5/2009) tại Công ty TNHH một thành viên xây lắp dầu khí Hà Nội (PVC-

Hanoi ), em quyết định chọn chiến lược kinh doanh của công ty là chuyên
đề báo cáo thực tập của mình. Chuyên đề của em có tên “Chiến lựoc phát
triển của công ty TNHH một thành viên xây lắp dầu khí Hà Nội (PVC-
Hanoi) được trình bày với nội dung sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và
xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công ty PVC- Hanoi.
Chương 3:Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công
chiến lược của PVC- Hanoi.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
1
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý

 !"
89:;<=>?@9;8ABC;8
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo nghĩa thông thường, thuật ngữ chiến lược (strategy) được dùng
trong quân sự để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu
chiến thắng kẻ thù. Ngày nay,các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái
niệm chiến lược giống như trong quân đội.
Vậy “chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có
mục tiêu trong một thời gian dài cùng hệ thống chính sách, biện pháp và
cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong
khoảng thời gian tương ứng.”
1
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó doanh
nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào và cần biết
được khi nào doanh nghiệp đã đạt được những mục tiêu đã định.

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biế đổi nhanh chóng,
tạo ra vô số cơ hội cũng như đầy rẫy những rủi ro trong việc tìm kiếm lợi
nhuận,chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ
hôi và giảm thiểu các tác động của các rủi ro.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết
định của mình với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên
là tai nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các
cơ hội để thục hiên tốt các mục tiêu đề ra.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp xác đinh được đối
thủ cạnh tranh, từ đó đề ra các giải pháp tổng thế nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1
Trang 14,giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mai. PGS.TS Nguyễn
Thừa Lộc_ NXB lao động xã hội.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
2
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
Thứ năm, Chiến lược kinh doanh tạo cơ sở để tăng lòng tin,sự liên kết
gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.1.3.Phân loại chiến lược kinh doanh:
1.1.3.1. Theo phạm vi tác động của chiến lược:
Người ta chia ra thành chiến lược tổng quát và chiến lược các bộ phận
hợp thành. Trong đó, chiến lược tổng quát đề cập đến những vấn đề quan
trọng,bao trùm nhất có ý nghĩa lâu dài,quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp như phương hướng kinh doanh,thị trường tiêu thụ,các mục tiêu tài
chính và các chỉ tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong tương lai. Còn
các chiế lược các bộ phận hợp thành xác định cách thức hoạt động cho từng
lĩnh vực, từng mặt hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. vì vậy, các chiến
lược này đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện hệ gắn bó

với nhau.
1.1.3.2. Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp:
Theo cách phân cấp này thì chiến lược bao gồm:
 Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn
đề chính quan trọng bao gồm toàn bộ công ty như: ngành kinh doanh nào là
chính, cần loại bỏ…
 Chiến lược các phòng ban: trên cơ sở chiến lược chung tổng thể của
công ty,các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc công ty xây
dựng chiến lược thuộc cấp quản lý của mình.
1.1.3.3. Theo tính chất của chiến lược kinh doanh:
1.1.3.3.1. Chiến lược tăng trưởng:
a) Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Thực chất của chiến lược này là doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào
làm tăng lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp vơi ba hình thức:
 Hình thức 1: Xâm nhập thị trường: là cách tăng trưởng
thong qua việc đem bán sản phẩm hiện có trên thị trường hiên tại của
doanh nghiệp bằng cách: tăng sức mua sản phẩm, lôi kéo khách hang sử
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
3
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
dụng sản phẩm của công ty, mua lại đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tìm
thêm khách hàng mới trên thị trường hiện tại.
 Hình thức 2: Phát triển thị trường: là chiến lược tăng
trưởng bằng cách thâm nhập thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có.
 Hình thức 3: Phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng
thông qua phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại của
công ty.
b) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập:
Mục tiêu của chiến lược này là giúp hạn chế sự cạnh trạnh, củng cố vị
thế của doanh nghiệp và phát huy tối đa tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến

lược hôi nhập diễn ra dưới các hình thức sau:
 Hình thức 1: Chiến lược hôi nhập theo chiều dọc là sự liên
kết toàn bộ các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh từ cung cấp nguyên
nhiên liệu sản xuất, phân phối cho đến bán hàng và chăm sóc khách hang.
Hình thức này bao gồm:
 Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược
tăng trưởng bằng cách liên kết tăng trưởng kiểm soát hoặc sở hữu đối với
các nguồn cung cấp nguyên vật liệu.
 Hội nhập dọc thuận chiều: là chiến lược tăng trưởng
thong qua lien kết, ua lại hay nắm quyền sở hữu đối với phân phối, bán
hang của công ty.
 Hình thức 2: theo mức độ hội nhập chia thành chiến lược
hộ nhập toàn bộ,hôi nhập một phần.
 Hình thức 3: Căn cứ vào phạm vi của hội nhập chia thành
hội nhập trong nội bộ thực hiên bằng cách thành lập các công ty con trong
công ty mẹ.
Hội nhập với bên ngoài là thực hiên sáp nhập hoặc mua đứt các công ty
khác để đưa vào hệ thống quản lý của công ty.
c) Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa:
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
4
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
Là chiến lược thông qua đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau
nhằm san sẻ rủi ro khi phát triển thị trường. Có ba dạng chiến lược đa dạng
hóa:
 Hình thức 1: Đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tăng
trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới có
công nghệ và marketing phù hợp.
 Hình thức 2: Đa dạng hóa ngang:là chiến lược tăng trưởng
bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ với những sản phâm không

lien quan gì về ămtj công nghệ với sản phẩm hiên có.
 Hình thức 3: Đa dạng hóa hôn hợp: Là chiến lược tăng
trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với những sản phẩm đang
kinh doanh.
1.1.3.3.2. Chiến lược ổn định:
Là chiến lược duy trì quy mô kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp ổn
định trong một thời gian nhất định.
Chiến lược ổn định thường được vận dụng trong khoảng thời gian nhất
định, chờ đợi hoặc tìm thời cơ mới hấp dẫn hơn trong kinh doanh.
1.1.3.3.3. Chiến lược suy giảm:
Chiến lược suy giảm là giải pháp lùi bước để tổ chức lại hoạt đọng kinh
doanh được áp dụng khi điều kiên thị trường bắt buộc, hoặc sau thời kỳ
tăng trưởng nhanh, khi thị trường không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn ổn
định hoặc khi xuất hiên thời cơ mới tốt hơn. Chiến lược này được thực hiện
dưới các hình thức:
 Hình thức 1: Chiến lược cắt giảm chi phí: là chiến lược
ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt đầu tư vào những bộ phận
mang lại hiệu quả kém trong kinh doanh, giảm biên chế, giảm thuê công
nhân viên.
 Hình thức 2: Thu hồi vốn đầu tư: là quá trình diễn ra khi
doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các bộ phận để đạt
được sự thay đổi lâu dài trong kinh doanh.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
5
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
 Hình thức 3: Chiến lược thu hoạch: áp dụng ở các đơn vị
có tương lai mờ mịt và ít hy vọng có lãi khi được bán đi nhưng mang lại
thu hoạch tiền mặt. Các biện pháp áp dụng là: sa thải nhân viên, ngừng mua
nguyên vật liệu mới, giảm giá hang bán ra.
 Hình thức 4: Chiến lược giải thể: thường diễn ra khi có kết

luận của tòa án, nhưng chiến lược này có thể dự kiến trước và được chủ
động lưạ chọn khi thấy không còn đủ các nguồn lực để theo đuổi các chiến
lược khác có triển vọng hơn.
#DEFGHI;8JKLAM;N?89:;<=>?
Tùy thuộc điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, việc xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể không giống nhau nhưng thong
thường quá tình này bao gồm các bước:
 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiên lược;
 Phân tích các yếu tố kinh doanh của môi trường bên ngoài doanh
nghiệp;
 Phân tích thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp;
 Đánh giá các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp.
Dưới đây sẽ là phân tích cụ thể các bước xây dựng chiến lược ở trên:
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược:
Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là” bản báo cáo
công khai thể hiện công việc kinh doanh lâu dài của công ty, cho thấy tầm
nhìn chiến lược lâu dài của doanh nghiệp thể hiện mục đích, triết lý và các
nguyên tắc kinh doanh trong tương lai”. Do đó, nhiệm vụ và mục tiêu của
chiến lược phải bao quát nhiều vấn đề và bộ phân khác nhau. Để làm rõ
nhiệm vụ của chiến lược doanh nghiệp, người ta thường làm rã các vấn đè
sau:
 Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
 Sản phẩm, dịch vụ của công ty là gì?
 Thị trường cạnh tranh chủ yếu là gì?
 Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
6
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
 Triết lý kinh doanh, giá trị tư tưởng, niềm tin cơ bản của công ty là
gì và nằm ở đâu?

 Sự quan tâm, sự đãi ngộ cũng như quan điểm sử dụng con người
trong nội bộ công ty được thể hiên ra sao?
 Công ty quan tâm đến các vấn đè xã hội như thế nào?
 Ưu thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành là gì?
Từ những nội dung trên, có thể thấy rõ vai trò to lớn của nhiệm vụ, mục
tiêu chiến lược trong việc xây dựng cũng như thục hiện chiến lược của
doanh nghiệp:
 Thứ nhất, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược bảo đảm sự đoàn kết, nhất
trí trong toàn doanh nghiệp về mục tiêu của chiến lược.
 Thứ hai, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược tạo tiền đề cho việc phân bổ
và khai thác các nguồn lực trong kinh doanh.
 Thứ ba, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược là cơ sở để các thành viên
hiểu biết và đồng cảm với nhau trong kinh doanh
 Thứ tư, góp phần tạo thuậ lợi cho việc triển khai nhiệm vụ của công
ty xuống các bộ phận.
 Thứ năm, là cái đích để đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp.
Mục tiêu, nhiệm vụ của chiến lược được coi là đúng đắn khi nó thỏa
mãn cả 7 tiêu chí: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi,
tính nhất quán, tính tiên tiến.
 Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là mục tiêu cụ
thể, nghĩa là nó phải chỉ rõ mục tiêu lien quan đến vấn đề gì, thời gian cụ
thể là bao nhiêu? Nếu vi phạm tiêu chí này, mục tiêu sẽ không phát huy
được vai trò của mình.
 Tính linh hoạt:Trong trường hợp môi trường kinh doanh có nhiều
biến đổi, mục tiêu đề ra phải đủ linh hoạt để ứng phó được các thay đổi
này. Mức độ linh hoạt tùy theo mức độ cụ thể cảu mục tiêu.
 Tính định lượng: Mục tiêu của chiến lược phải có tính định lượng,
hay nói cách khác phải thể hiện dưới dạng các chỉ tiêu định lượng để có
khả năng đo lường được.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b

7
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
 Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra phải có tính khả thi vì nó được ban
hành cho tất cả mọi người. Muốn vậy các mục tiêu phải sát với thực tế và
có khả năng thực hiện được.
 Tính nhất quán: Các mục tiêu đề ra phải thống nhất và phù hợp với
nhau, không thể để mục tiêu này mâu thuẫn, cản trở các mục tiêu còn lại.
Tuy nhiên không phải lúc nào cũng thực hiên được tiêu chí này vì các mục
tiêu có thể đối lập nhau. Để giảm thiểu yêu tố này cần sắp xếp các mục tiêu
theo thứ tự ưu tiên.
 Tính hợp lý: Mục tiêu đề ra phải được những người thi hành và các
bên liên quan chấp nhận. Muốn vậy, nó phải thỏa mãn những nguyện vọng
của những tầng lớp trên.
 Tính tiên tiến: Mục tiêu cần phải có tính thúc đẩy các thành viên nỗ
lực vươn lên để thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Mục tiêu phải luôn khuyến
khích tính sang tạo, tìm tòi suy nghĩ, đổi mới lien tục của các nhân viên.
Các yêu cầu trên có mối quan hệ rất mật thiết với nhau. Do đó đòi hỏi
phải xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng, toàn diện để xác định đúng đắn, chính
xác mục tiêu.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp:
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô:
Đây là môi trường gồm các yếu tố quốc gia nằm bên ngoài môi trường
SXKH của doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ đến doanh nghiêp, bao
gôm:
 Yếu tố chính trị- pháp luật: Đây là yếu tố rất quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế có quan hệ
bình đẳng, có cơ hội cạnh tranh hay không là do môi trường kinh doanh có
ổn định và lành mạnh hay khồng.
 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố này tác động đến cả cung và cầu về hàng
hóa của nền kinh tế thông qua: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất

nghiệp, các chính sách tiền tệ, tín dụng… Các yếu tố này tác động đến việc
phân bổ và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
8
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
 Yếu tố kỹ thuật- công nghệ: quyết định đến việc cho ra đời sản phẩm
mới, hình thành phương thức kinh doanh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Nó phụ thuộc vào: cơ sở vật chất hiện có của nền
kinh tế, chiến lược phát triển khoa học công nghệ, mức đầu tư cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền kinh tế…
 Yếu tố tự nhiên- cơ sở hạ tầng: liên quan đến chi phí SXKD và cách
thức phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp, bao gồm: khí hậu thời tiết, độ
hiện đại cảu cơ sở hạ tầng, các nguồn tài nguyên thiên nhiên…
 Yếu tố văn hóa- xã hội: Những thay đổi của các yếu tố văn hóa xã
hội đều ít nhiều ảnh hưởng đến cơ hôi kinh doanh của doanh nghiệp, bao
gồm: xu hướng biến động dân số, sự di chuyển dân cư, tôn giáo, lối sống,
nghề nghiệp…
1.2.2.2. Môi trường tác nghiệp:
Cơ cấu năm tác động của M.Porter là công cụ hữu ích để phân tích tình
hình cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Porter đã xác định năm tác
động chi phối sự cạnh tranh của doanh nghiệp.
MÔ HÌNH NĂM TÁC ĐỘNG CỦA M.PORTER
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
9
Mối đe dọa của các
đối thủ mới
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý

Sau đây là những phân tích về năm yếu tố trên:
 Mối đe dọa của các đối thủ mới: đây là những đối thủ chưa xuất

hiện nhưng chắc chắn sẽ có trong tương lai. Sự xuất hiên của các đối thủ
này sẽ làm giảm thị phần của các doanh nghiệp đang tồn tại trên thi trường.
Các thành phần này sẽ cạnh tranh để giành khách hang từ đối thủ, thường
là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ. Tuy nhiên nếu muốn thâm nhập
vào ngành các đối thủ mới này phải chịu phí tổn để vượt qua những rào cản
ngăn chặn gia nhập. Các rào cản này có tác dụng ngăn chặn tình trạng gia
nhập, rút lui ồ ạt, tự do của doanh nghiệp và đồng thời duy trì mức lợi
nhuận ổn định cho các doanh nghiệp này.
Có ba loại rào cản ngăn chặn gia nhập ngành là:
_ Sự trung thành cảu khách hang đối với nhã hiệu sản phẩm
_ Lợi thế tuyệt đối về giá.
_ Lợi thế theo quy mô.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
Mức độ cạnh tranh
10
Mối đe dọa về các sản
phẩm hay dịch vụ thay
thế
Khả năng thương
lượng của các khách
hàng
Khả năng thương
lượng của các nhà
cung cấp
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp: Một ngành sản xuất
đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu
thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua –
bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên
liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả

năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp.
Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà
doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi
nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép
đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu
cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
 Khả năng thương lượng (sức mạnh) của các khách hàng: Sức
mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất
nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì sẽ dẫn đeens hiện
tượng đọc quyền mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có
khả năng áp đặt giá.
 Mối đe dọa về sản phẩm hay dịch vị thay thế: nguy cơ thay thế
xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả
của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm
chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng
hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao
(có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự
thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự
lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả
năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.
 Mức độ cạnh tranh: Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có
được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay
đổi khác nhau tùy theo từng ngành.
Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là
tính ổn định của thị trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh
hưởng đến tính cạnh tranh. Tính chu kỳ của cầu đối với sản phẩm gây ra
mức độ cạnh tranh dữ dội.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
11
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý

1.2.3. Phân tích thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp:
1.2.3.1. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh:
Khi phân tích yếu tố này của doanh nghiệp cần tập trung vào các nội
dung chủ yếu như:
 Mặt hàng, khối lượng và cơ cấu mặt hang
 Chu ky sống của sản phẩm
 Nhãn hiệu của sản phẩm
1.2.3.2. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp thương mại:
Nhân lực là lực lượng lao động to lớn, quyết định đến sự thành công
của doanh nghiệp. Yếu tố nhân lực, quản trị nhân lực đem lại tiềm năng to
lớn, quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Do đó, khi phân tích yếu tố này cần tập trung vào những yếu tố sau:
 Số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động
 Công tác đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động.
 Hệ thống đãi ngộ đối với người lao động: lương thưởng, phụ
cấp, BHXH…
 Đảm bảo các điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho các hoạt
động lao động.
 Bộ máy quản trị doanh nghiệp.
 Đánh giá hoạt động lao động
1.2.3.3. Các yếu tố về tài chính:
Vốn kinh doanh của doanh nghiệp là nguồn lực cơ bản tạo nên tiềm
năng của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, sự tăng
trưởng bền vững của doanh nghiệp. Phân tích yếu tố tài chính doanh nghiệp
bao gồm các phân tích về vốn, khả năng thanh toán các khoản chi phí.
 Vốn kinh doanh: “là toàn bộ tài sản (biểu hiện bằng tiền) mà
doanh nghiệp huy đông vào SXKD trong một thời kỳ nhất định”. Vốn kinh
doanh bao gồm vốn cố định và vốn lưu động. Trong đó, vốn lưu động
chiếm tỷ trọng lớn hơn so với vốn cố định.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b

12
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
Ngoài các yếu tố nêu trên, khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp cần chú ý phân tích các đặc điểm sau:
 Hệ thống thông tin
 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp cần phân tích.
 Nề nếp, văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp.
BẢNG TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ TIỀM NĂNG
CỦA DOANH NGHIỆP
Các nhân tố nội
bộ của DN
Mức độ quan
trọng với ngành
Mức độ quan
trong với DN
Chiều
hướng
tác động
Điểm
đánh giá
đã điều
chỉnh
1 2 3 4 5
Liệt kê các nhân
tố cần đánh giá
Điểm đánh giá
Thấp=1
TB=2
Cao=3
Điểm đánh giá

Ít=1
TB=2
Nhiều=3
Tốt(+)
Xấu(-)
=2*3*4
Nguồn:GT chiến lược kinh doanh cuả doanh nghiệp thương mại_PGS-TS
Nguyễn Thừa Lộc_NXB LĐXH.
+(8K;GO?8PQF;8N9FRS<MC?8T;?89:;<=>?@9;8ABC;8
1.3.1. Phân tích chiến lược kinh doanh:
Để phân tích chiến lược của doanh nghiệp ta có thể dung mô hình
SWOT.
Mô hình SWOT là bảng tổng hợp các mặt mạnh(Strength), mặt
yếu(Weak), của doanh nghiệp, các cơ hội( Opportunity), các nguy
cơ( Threat ) do môi trường bên ngoài đem lại.
Môi trường
Bên ngoài
Môi trường bên
trong
Cơ hội (O)
O1…
O2…
O3…
Nguy cơ (T)
T1…
T2…
T3…
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
13
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý

Điểm mạnh (S)
S1….
S2….
S3….
(Phối hợp S/O)
Giải pháp
(Phối hợp S/T)
Đối phó hạn chế
Điểm yếu (W)
W1…
W2…
W3…
(Phối hợp W/O)
Khắc phục
(Phối hợp W/T)
Giải pháp
Các giải pháp chiến lược được đưa ra dựa trên cơ sở phối hợp các
yếu tố sau:
 Phối hợp S/O: nhằm sử dụng các thế mạnh để tận dụng triệt để
các cơ hôi mà môi trường bên ngoài đem lại cho doanh nghiêp.
 Phối hợp S/T: hình thành chiến lược lợi dụng thế mạnh của
doanh nghiệp nhằm đối phó lại những nguy cơ mà môi trường kinh doanh
đem lại.
 Phối hợp W/O: hình thành chiến lược dựa trên việc tận dụng
những cơ hội mà môi trường bên ngoài đem lại cho doanh nghiệp nhằm
khắc phục những điểm yếu còn tồn tại trong nội bộ doanh nghiệp.
 Phối hợp W/T: hình thành chiến lược mang tính “phòng thủ”
nhằm giảm thiểu mặt yếu và né tránh các nguy cơ từ bên ngoài.
1.3.2. Đánh giá chiến lược kinh doanh
a) Nội dung đánh giá:

Nội dung đánh giá chiến lược của doanh nghiệp cần trả lời các câu
hỏi sau đây:
 Mục tiêu của chiến lược có đảm bảo tính bao quát
không? Có tính khả thi không?
 Các biện pháp đưa ra có thống nhất với các mục tiêu
của chiến lược hay không? Có cụ thể hóa các mục tiêu được hay không?
 Chiến lược đưa ra có thỏa mãn được mối quan hệ qua
lại giữa chủ doanh nghiệp và các cơ quan có lien quan hay không?
b) Tiêu chuẩn đánh giá: Bao gồm:
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
14
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
- Chỉ tiêu định lượng: bao gồm các chỉ tiêu số lượng như: tổng doanh
thu, lợi nhuận, giá trị sản lượng của doanh nghiệp…
- Chỉ tiêu định tính: hầu hết các doanh nghiệp thường coi trọng các
chỉ tiêu này như: thế lực doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh, sự
thích ứng của chiến lược đối với môi trường…
c) Trình tự đánh giá chiến lược đã xây dựng
Thông thường quá trình đánh giá chiến lược thường gồm các bước
sau:
- Bước 1: Chọn tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược đã xây
dựng.
- Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn.
- Bước 3: Cho điểm từng tiêu chuẩn.
1.2.3. Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh:
 Thứ nhất, Chiến lược phải có mục tiêu bao trùm và rõ ràng.
 Thứ hai, Chiến lược phải đảm bảo được tính nhất quán và khả thi.
 Thứ ba, Chiến lược phải đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá
trình kinh doanh.
 Thứ tư, Bảo đảm tính lien tục và kế thừa của chiến lược.

 Thứ năm, Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
UV9AE;N?89:;<=>?
1.4.1. Tư tưởng, phương châm chiến lược của doanh nghiệp:
Chiến lược kinh doanh chính là tư tưởng và tôn chỉ hoạt động SXKD
của doanh nghiệp. Nó là:
 Định hướng kinh doanh trong lĩnh vực nào?
 Kinh doanh loại sản phẩm, dich vụ gì?
 Hướng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp ra sao?
Có hai hướng kinh doanh được áp dụng trong điều kiện kinh tế hiện
nay:
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
15
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
- Các doanh nghiệp phát triển sản phẩm cảu mình rồi mới tìm
thị trường tiêu thụ. Cách này được áp dụng rỗng rãi hơn.
- Các doanh nghiệp đi sâu tìm hiểu nhu cầu của khách hang, từ
đó đưa ra các sản phẩm thỏa mãn những nhu cầu này.
Việc định hướng một phương án phát triển lâu dài thường đem lại
khó khăn cho các nhà quản trị. Họ phải tìm hiểu xem: công việc kinh doanh
của doanh nghiệp mình là gì? Nhu cầu lâu dài cảu khách hang là gì?
Phưong thức kinh doanh nào có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục
tiêu.
1.4.2. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
“Mục tiêu là thuật ngữ chỉ đích đến hay những kết quả cụ thể mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kinh doanh.”
Mục tiêu và nhiệm vụ có vai trò rất quan trọng trong kinh doanh:
 Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lưạ chọn chiến lược kinh
doanh phù hợp, lập kế hoạch nghiệp vụ phù hợp với môi trường kinh
doanh.
 Là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành

nhiệm vụ.
 Là căn cứ để phân tích, đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của các phòng ban, cá nhân.
Trong nền kinh tế thị trường, các mục tiêu thường quy về ba mục
tiêu cơ bản:
-Tối đa hóa lợi nhuận.
-Tăng trưởng thế lực.
-Bảo đảm an toàn.
Một mục tiêu đúng cần thỏa mãn đồng thời bảy tiêu chí: tính cụ thể,
tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán, tính tiên tiến và
tính hợp lý. Những tiêu chí này đã được phân tích ở mục 1.2.1.
Bên cạnh đó trong quá trình hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp,
các nhà hoạch định cần chú ý tới việc làm thế nào để kết hợp hài hòa lợi ích
giữa các thành phần liên quan đến chiến lược: tối đa hóa lợi nhuận của chủ
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
16
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
doanh nghiệp, tối đa hóa lợi ích của khách hàng, mong muốn lương bổng
cao, đãi ngộ tốt của nhân viên, nhu cầ nâng cao phúc lợi công cộng của xã
hội.
1.4.3. Các biện pháp và chính sách của chiến lược kinh doanh
Hệ thống biện pháp và chính sách kinh của chiến lược kinh doanh là
bộ phận không thể thiếu được trong nội dung của chiến lược vì để hoàn
thành tốt các mục tiêu đề ra, doanh nghiệp cần có những phương án ứng
phó với các biến đổi của môi trường kinh doanh.
Theo chiến lược kinh doanh, chính sách có thể hiểu : “ là toàn bộ
những định hướng, những nguyên tắc hình thức, quy định được thiết lập để
hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh theo những mục tiêu đề ra.” Chính
sách của chiến lược kinh doanh bao gồm: chính sách chung và chính sách
cụ thể:

 Chính sách chung: là những chính sách tổng hợp được áp
dụng cho tất cả các bộ phận, phòng ban. VD: chính sách về khách hàng,
quản trị nhân sự… Các chính sách này có quan hệ chặt chẽ với triết lý kinh
doanh cảu doanh nghiệp và góp phần vào việc thiết lập nhiệm vụ mục tiêu
chiến lược.
 Chính sách cụ thể: là bộ phận cấu thành những vấn đề thực
hiện chiến lược. Các chính sách này chỉ ra công việc nào được chịu trách
nhiệm thực thi bởi phòng ban nào, thành viên nào? Đây là phương tiện
nhằm thực thi chiến lược của doanh nghiệp.
Biện pháp của chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong
việc thực thi chiến lược, nó là công cụ nhằm biến ý tưởng của chiến lược
thành hiện thực. Hệ thống biện pháp của chiến lược gồm các nội dung sau:
 Cụ thể hóa những mục tiêu tổng quát, dài hạn của doanh
nghiệp thành các mục tiêu ngắn hạn, các kế hoạch của từng năm.
 Phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp vào các bộ phận, lĩnh
vực kinh doanh một các hợp lý.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
17
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
 Các biện pháp của chiến lược gồm những biện pháp về soạn
thảo kế hoạch marketing, biện pháp về tài chính- kế toán, nghiên cứu triển
khai… nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp.
#$"$%&'$!()
#9W9G89XEGY;NZEC;R[?\;NGL()C;B9
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của PVC-Hanoi:
Công ty TNHH một thành viên Xây lắp dầu khí Hà Nội được thành
lập ngày 21 tháng 12 năm 2007 trên cơ sở Xí nghiệp Xây lắp kinh doanh
nhà số 2 thuộc Công ty Cổ phần xây lắp dầu khí ( PV-cons). Trước đây Xí
nghiệp Xây dựng số 2 là một đơn vị hạch toán phụ thuộc, tài sản và vốn cố
định rất nhỏ, lực lượng cán bộ mỏng, năng lực cạnh tranh thị trường còn

Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
18
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
nhiều hạn chế. Từ khi thành lập đến nay Công ty TNHH một thành viên
Xây lắp Dầu khí Hà Nội đã tập trung vào ổn định tổ chức bộ máy, nâng cao
năng lực qua đó đã tuyển dụng lực lượng lao động đảm bảo cả về số lượng,
chất lượng, đáp ứng đủ năng lực cạnh tranh trên các địa bàn hoạt động
 Tên gọi, trụ sở:
- Tên đầy đủ: Công ty TNHH một thành viên Xây lắp dầu khí Hà nội
- Tên giao dịch bằng tiếng việt: Công ty Xây lắp dầu khí Hà Nội
- Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Hanoi Petroleum Construction
Co.,Ltd
- Tên viết tắt bằng tiếng Anh : PVC-Hanoi
- Trụ sở : Số 15 Phạm Hùng- Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội
- Điện thoại : 04 37950130
- Fax : 04 37950132
 Ngành nghề kinh doanh :
-Xây lắp các công trình chuyên ngành dầu khí (gia công, chế tạo, lắp
đặt, chống ăn mòn kim loại các bồn chứa xăng dầu, khí hóa lỏng, bồn chứa
nước, bồn chịu áp lực, hệ thống công nghệ và các kết cấu kim loại khác).
- Tư vấn thiết kế kiến trúc công trình công nghiệp, dân dụng, thiết kế
quy hoạch, thiết kế nội thất;
-Xây dựng các công trình hạ tầng, cầu cảng, cấp thoát nước, san lấp
mặt bằng;
- Xây dựng các nhà máy chế tạo cơ khí thiết bị phục vụ ngành dầu
khí, các nhà máy xi măng và sản xuất vật liệu xây dựng;
- Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp xây dựng: xây
dựng các khu công nghiệp,cơ sở hạ tầng giao thông, xây dựng đô thị, văn
phòng, nhà ở, xây dựng các dự án hạ tầng, các công trình giao thông thủy
lợi, đê kè, cảng sông, cảng biển, cầu đường;

- Lắp đặt các hệ thống đường dây tải điện đến 35 KV, các hệ thống
điện dân dụng và công nghiệp.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
19
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
- Kinh doanh bất động sản và kinh doanh dịch vụ bất động sản (dịch
vụ môi giới bất động sản, dịch vụ định giá bất động sản, dịch vụ sàn giao
dịch bất động sản, dịch vụ tư vấn bất động sản, dịch vụ đấu giá bất động
sản, dịch vụ quảng cáo bất động sản, dịch vụ quản lý bất động sản);
- Kinh doanh xăng, dầu, mỡ nhờn;
- Khai thác và kinh doanh khoáng sản, đất, đá, cát, sỏi và vật liệu xây
dựng (Trừ loại khoáng sản Nhà nước cấm);
- Kinh doanh vật tư, thiết bị máy móc ngành xây dựng, công nghiệp,
giao thông, thủy lợi, nông ngư cơ, khai khoáng, dầu khí và phụ tùng thay
thế;
- Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo trì và kinh doanh xe ô tô, xe máy
và phụ tùng thay thế, linh kiện, nội thất, máy móc xe ô tô và xe máy;
- Cho thuê xe ô tô và máy móc, thiết bị các mặt hàng Công ty kinh
doanh;
- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng;
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh;
- Sản xuất, kinh doanh kết cấu thép;
- Sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng;
- Sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn;
- Sản xuất và trải thảm bê tông nhựa Astphan;
- Kiểm tra và phân tích kỹ thuật thí nghiệm mẫu cơ, lý hóa, vật liệu
xây dựng, môi trường và kiểm định xây dựng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh:
]\8I;8GY?8^?_V`FLNa`
- Hội đồng thành viên (03 người)

- Ban Tổng giám đốc (05 người)
- Kiểm soát viên (01 người)
* Các Phòng chức năng:
- Phòng Tổ chức Hành chính
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
20
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
- Phòng Tài chính Kế toán
- Phòng Kinh tế Kỹ thuật
- Phòng Thương mại Đầu tư
* Các Phòng, Đội sản xuất:
- Đội xây lắp chuyên ngành
- Đội xây lắp số 1, số 2…
- Đội thi công cơ giới và gia công kết cấu kim loại
- Phòng thí nghiệm chuyên ngành xây dựng – tiêu chuẩn công nhận
* Các Ban điều hành dự án:
- Ban điều hành dự án công trường Văn phòng Viện Dầu khí Việt
Nam
- Ban điều hành dự án công trình san lấp tạo mặt bằng dự án – Nhà
máy lọc hoá dầu Nghi Sơn – Tỉnh Thanh Hóa.
- Ban chuẩn bị đầu tư khu 10ha, khai thác mỏ đá và trạm trộn bê
tông.
- Ban chuẩn bị triển khai dự án công trình 69 Nguyễn Du.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
21
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
b$bc'$!
Công ty PVC-Hanoi có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ phù hợp với tình hình
sản xuất kinh doanh của công ty. Điều này mang lại hiệu quả tác nghiệp
cao, phát huy đầy đủ những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề, giữ

được uy tín của các chức năng chủ yếu và tạo điều kiện kiểm tra chặt chẽ
của cấp cao nhất.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
22
d$b/-
(e
$b
c

f
(e
$
f

$/
(e
$
g
$$
(e
$
&
$
,
$
'
h


/

,
 !
i(
-P
-#j
,
 !i(
!k

d
$
l
(e
1
f

d
m
dn
$"
/j


d
m
dn$
$
56
!o


d
"/
'
$%


(e
$f
1
!k
)
$
,p$k q/$k
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
2.1.3. Nhân lực của công ty:
$$ dVr8s;
$Ht;

@8u9
@vG8EsG

@8u9
@9;8G:
CBQw;N
$HE;N
?xrPyz
?xr
$ ($
$Y;N
8>r

 zZEC;\;NGL 
#* ## + 7 U +
5*
#
\;NGH={;N9X;A|E
@8O 
#}  # 7 7 7
4+
+ \;NGH={;NN89z; 
6 #   + 7
#+
U V9$89?\;N?zN9W9 
7 U  U #6 4
4}
4 V9JKL<~ryu# 
7  + + 4 
#*
5
V9JKL<~r?8ELt;
;NS;8 
4 +    
6
7
(8•;N$;N89X`?;NS;8
)$?8E€;\;N;8s; 
#  4  
*
* \;NGH={;NC`•;8 
   #  
#

6 \;NGH={;NE;NDExG 
U # + # 7 +
#
}
\;NGH={;N56NEL‚;
E 
     


dC;?8E€;_•Q|EG=@8E
}8C 
 #    
+
$Y;N?V;N  *U +4 4 + 74 #4
#55
Nguồn:Bảng tổng hợp nhân lực của PVC(tính đến 31/12/2008)
Với nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn vững, đội ngũ cán bộ kỹ
sư được đào tạo chuyên sâu và lực lượng thợ lành nghề có nhiều năm kinh
nghiệm thực tế, đào tạo bài bản theo từng chuyên ngành, cho nên tiềm năng
về lao động của đơn vị đủ đáp ứng cho nhu cầu về lao động hiên nay, cũng
như phát triển mở rộng sản xuất trong tương lai.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
23