Thực trạng và giải pháp giúp nâng cao hiệu quả sử dụng người lao động của công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Lời nói đầu
Trong điều kiện đất nước đã gia nhập WTO – một sân chơi lớn nói chung và
nền thương mại nói riêng , sự hội nhập với tổ chức thương mại quốc tế đặt ra
nhiều thách thức .Trong bối cảnh đất nước đang mở của , những ngành dịch vụ
xưa nay vẫn được độc quyền sẽ không còn độc quyền nữa .Đặc biệt là dịch vụ bảo
hiểm , một ngành mới có sự phát triển mạnh trong những năm gần đây . Sự phát
triển này đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn cả về vốn và nhân lực có trình độ cao
Chính vì vậy phát triển nguồn nhân lực có trình độ quản lý,chuyên môn
nghiệp vụ có trình độ cao là hết sức cần thiết. Bằng những giải pháp cấp thiết cần
được thực thi đúng hướng và chính sách. Nâng cao trình độ người lao động trong
Công ty chính là phải đào tạo đội ngũ lao động có đạt được những trình độ nhất
định. Đồng thời phải có chính sách tuyển dụng, sử dụng, trả lương phù hợp nhằm
giữ được những người có trình độ năng lực cao làm việc lâu dài cho công ty cũng
như để thu hút được những người có trình độ cao trong nước cũng như nước ngài
làm việc cho công ty là một vấn đề rất phức tạp cần được nghiên cứu khoa học, tỉ
mỉ. Có như vậy mới đưa ra được những quyết sách về quản trị nhân lực phù hợp
với điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Sử dụng hiệu quả đội ngũ nhân lực dồi dào với trình độ và năng suất lao
động cao sẽ là một nhân tố tích cực tăng cường sức cạnh tranh của công ty.
Tuy nhiên để công ty có thể phát triển bền vững nhiều giải pháp đang được
thực hiện. Đặc biệt quản trị nhân lực là một vấn đề then chốt cho sự tồn tại và phát
triển của công ty trong tương lai.
Chính vì vậy tôi chọn đề tài: "Thực trạng và giải pháp giúp nâng cao hiệu quả
sử dụng người lao động của công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam “
Chuyên đề gồm 3 chương:
Chương I: Giới thiệu tổng quan về Công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay

Việt Nam
Chương II: Thực trạng công tác nhân lực tại công ty bảo hiểm nhân thọ
Cathay Việt Nam
1. Thực trạng chung
2. Thực trạng công tác nhân lực của công ty
2.1. Cách tính lương thưởng , hoa hồng cho người lao động
2.2. Công tác tuyển dụng
2.3. Công tác đào tạo
2.4. Tham quan - khen thưởng
Chương III: Một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả sự dụng lao động
tại công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
1. Công tác đào tạo và phát triển
2. Các chính sách hỗ trợ
3. Các giải pháp phát triển thị trường
.
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
CHƯƠNG I
Giới thiệu tổng quan về tập đoàn và công ty bảo hiểm nhân
thọ Cathay Việt Nam
1/ Quá trình phát triển
A/ Tập đoàn Lâm Viên
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Như slide trên thể hiện,tên chính thức của tập đoàn là tập đoàn Lâm
Viên,hiện tập đoàn Lâm Viên là tập đoàn lớn thứ 389 trên thế giới (theo tạp chí
Forbes 2009 xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất thế giới).Tập đoàn Lâm Viên
kinh doanh theo 4 lĩnh vực chính nên được chia ra 4 tập đoàn con,bao gồm:tập
đoàn tài chính Cathay ,bất động sản,công nghệ thông tin và dịch vụ cộng đồng.
Trong đó,tập đoàn tài chính Cathay lại được chia thành 5 khu vực là:bảo hiểm
nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, quản lý quỹ đầu tư,chứng khoán và ngân
hàng.Và theo tính toán thì giá trị của tập đoàn tài chính Cathay năm 2008 là
khoảng 123 tỉ USD.
B/ Công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay
Được thành lập vào tháng 08 năm 1962, Công ty bảo hiểm nhân thọ
Cathay đã nhanh chóng trở thành công ty bảo hiểm tư nhân hàng đầu ở Đài Loan
vào tháng 11 năm 1964. Trải qua hơn bốn thập niên, bằng nỗ lực cống hiến của
toàn thể nhân viên và cổ đông, Cathay Life đã luôn duy trì tốc độ tăng trưởng đều
đặn về doanh thu, tài sản và số lượng hợp đồng, giữ vững vị thế số một trên Thị
trường Bảo hiểm Nhân thọ Đài Loan.
Sau quá trình nghiên cứu thị trường, Cathay Life tìm thấy ở Việt Nam
không chỉ có nhiều điểm tương đồng với Đài Loan về văn hóa và tập tục mà còn
gần nhau về mặt địa lý. Ngoài ra, tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính sách thu hút
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh

đầu tư nước ngoài của Việt Nam và Đài Loan cũng tương tự nhau. Do vậy,
Cathay Life đã chọn Việt Nam làm nền tảng đầu tiên để mở rộng hoạt động sang
khu vực Đông Nam Á và đã mở văn phòng đại diện tại Hà Nội vào năm 2004.
Đến tháng 11 năm 2007, Cathay Life trở thành công ty bảo hiểm Đài Loan đầu
tiên được cấp giấp phép thành lập và hoạt động ở Việt Nam với tổng số vốn đầu
tư đạt tới 60 triệu đô la Mỹ, bắt đầu hoạt động kinh doanh tại thành phố HCM và
Hà Nội từ tháng 7 và tháng 8 năm 2008.
Quá Trình Phát Triển Công Ty Bảo Hiểm Cathay Việt Nam
Mốc thời
gian
Sự kiện
2009
Tháng 4.
2009
Mở văn phòng chi nhánh tại Đà Nẵng
2008
Tháng 8.
2008
Mở văn phòng chi nhánh tại Hà Nội
Tháng 7.
2008
Lễ khai trương tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội
Tháng 7.
2008
Bắt đầu ra mắt sản phẩm tại thành phố Hồ Chí Minh
2007
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Tháng 11.

2007
Được cấp giấy phép thành lập và hoạt động
Tháng 7.
2007
Được Vụ Bảo Hiểm duyệt chấp thuận sản phẩm bảo hiểm
Tháng 5.
2007
Thành lập văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh
2006
Tháng 9.
2006
Thành lập phòng nghiên cứu và phát triển thị trường Việt Nam tại trụ
sở chính (Đài Loan)
2005
Tháng 2.
2005
Đăng ký giấp phép thành lập và hoạt động
2004
Tháng 6.
2004
Thành lập văn phòng đại diện tại Hà Nội
2003
Tháng 10.
2003
Thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường Việt Nam tại
trụ sở chính (Đài Loan)
II/ Bộ máy hoạt động của công ty bảo hiểm nhân thọ Viêt Nam
- Tổng giám đốc:1 người
- Phó tổng giám đốc:2 người ( quản lý và chịu trách nhiệm chuyên về chiến lược
và tuyển dụng nhân sự cao cấp:1 ở khu vực miền bắc,1 người ở miền nam)

Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
- Giám đốc khu vực(RD):8 người chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp các giám
đốc chi nhánh
- Giám đốc các chi nhánh(BM):(được chia thành 3 cấp:A,B,C) chịu trách nhiệm
quản lý và dảm bảo doanh số theo yêu cầu công ty
- Phó giám đốc(Pre-BM):quản lý phòng kinh doanh (đáp ứng chiến lược dài hạn
của công ty)
- Trưởng phòng kinh doanh(SM):quản lý phòng kinh doanh (đáp ứng cho các
mục tiêu ngắn hạn của công ty)
- Các cấp quản lý khác(CM,SEAS,EAS,SAS,AS, ) chịu trách nhiệm gồm 2 phần
chính đó là:đáp ứng doanh số công ty giao cho, phát triển đội nhóm 1 cách bền
vững
- Cấp đại lý (IA):là các đại lý chuyên nghiệp
- Các vị trí bộ phận CS: làm công việc thẩm định,kế toán, (không thuộc diện sẽ
phân tích trong bài này-xin phép không đề cập hết)
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
CHƯƠNG II
Thực trạng công tác nhân lực tại công ty bảo hiểm nhân thọ
Cathay Việt Nam
1. Thực trạng chung
Trong điều kiện hội nhập , cạnh tranh ngày càng gay gắt đến từ trong nước cũng
như nước ngoài . Áp lực giảm giá dịch vụ đồng thời phải nâng cao chất lượng dịch
vụ ngày càng lớn. Đòi hỏi công ty phải tìm nhiều biện pháp giảm giá thãnh nhưng

phải đảm bảo phục vụ tốt nhu cầu dịch vụ ngày càng đa dạng của khách hàng.
Để hoàn thành những mục tiêu trên một trong những giải pháp thựuc hiện là
nâng cao trình độ của người lao động cả về chuyên môn nghiệp vụ cũng như đạo
đức chính trị. Công ty đã từng bước thực hiện bố trí lại đội ngũ lao động phù hợp
với khả năng chuyên môn, nghiệp vụ của mỗi người. Xây dựng quy chế cho người
lao động về thưởng, phạt, chế độ đãi ngộ, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, tham quan
du lịch, học tập đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ ngày càng minh bạch, công bằng,
hoàn thiện hơn. Cho đến nay, đội ngũ lao động cả trực tiếp và gián tiếp đã tiếp cận
với phong cách làm việc công nghiệp chuyên nghiệp hơn có năng suất lao động
cao, có thái độ phục vụ chu đáo đúng mực với khách hàng. Tuy nhiên do địa bàn
phân tán đặc thù công việc của đội ngũ lao động phức tạp nên việc xây dựng qui
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
chế về trả lương kết hợp thời gian và sản phẩm còn có những hạn chế ,chính sách
đãi ngộ đã được thay đổi nhưng vẫn còn những rào cản của cơ chế nhà nước ( ở
đây là Bộ Tài chính trực tiếp ban hành những điều luật ) chưa thể gỡ bở ngay được
đã ít nhiều ảnh hưởng tới việc thu hút nhân tài vật lực của công ty trong tương
lai .Từ thực trạng trên đề tài tôi nghiên cứu sẽ tập trung vào giải pháp thực hiện
trong quản trị nhân lực là vấn đề thu nhập của người lao động, tuyển dụng và đào
tạo người lao động trong Công ty. Nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của Công ty phù hợp với điều kiện của một nền kinh tế thị trường trong tương lai.
2. Công tác nhân lực trong công ty
2.1 : Quyền lợi , lương thưởng , hoa hồng của người lao động .
Công ty chia ra 2 hình thức lao động là đại lý bán thời gian ( IA ) và đại lý toàn
thời gian ( AS )
- Với AS sẽ có các quyền lợi sau :
• Hoa hồng
• Thưởng điểm số
• Hỗ trợ tài chính

Một số khái niệm cơ bản
1 . FYP : Phí bảo hiểm thực nộp về công ty
2 . PFYP: Phí bảo hiểm quy chuẩn về 20 năm
3 . FYC = FYP x Tỷ lệ hoa hồng tương ứng
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Bảng quy đổi PFYP từ FYP
Số năm PFYP ( tính theo FYP)
22-17 năm 100%
16-14 năm 90%
13-11 năm 80%
10-9 năm 70%
8 năm 50%
6 năm 40%
Bảng tỷ lệ hoa hồng :
+ Phụ thuộc vào :
• Thời hạn sản phẩm
• Gói sản phẩm
Sản phẩm Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
CO3
6 năm 8.00% 3.00% 3.00% 2.00% 0.00%
8 năm 11.50% 4.00% 4.00% 3.00% 0.00%
10 năm 15.00% 5.00% 5.00% 5.00% 3.00%
15 năm 19.50% 6.25% 6.25% 6.25% 4.00%
20 năm 21.00% 7.50% 7.50% 7.50% 5.00%
12 năm 17.00% 5.50% 5.50% 5.50% 4.00%
13 năm 1800% 5.75% 5.75% 5.75% 4.00%
14 năm 18.50% 6.00% 6.00% 6.00% 4.00%
15 năm 19.50% 6.25% 6.25% 6.25% 4.00%

16 năm 19.50% 6.50% 6.50% 6.50% 5.00%
17 năm 20.00% 6.75% 6.75% 6.75% 5.00%
18 năm 20.50% 7.00% 7.00% 7.00% 5.00%
19 năm 21.00% 7.25% 7.25% 7.25% 5,00%
20 năm 21.00% 7.50% 7.50% 7.50% 5.00%
21 năm 21.00% 7.50% 7.50% 7.50% 5.00%
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
22 năm 21.00% 7.50% 7.50% 7.50% 5.00%
Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
Sản phẩm Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
A01 6 năm 8.00% 3.00% 3.00% 2.00% 0.00%
8 năm 11.50% 4.00% 4.00% 3.00% 0.00%
10 năm 15.00% 5.00% 5.00% 5.00% 3.00%
15 năm 19.50% 6.25% 6.25% 6.25% 4.00%
20 năm 21.00% 7.50% 7.50% 7.50% 5.00%
- Với IA sẽ có các quyền lợi sau
1. FYC=FYP x tỷ lệ hoa hồng
2. Tiền thưởng điểm số
FYC x
Hệ số nộp phí
x 0.0004 x
Hệ số tính điểm
Năm 1 Năm 12
Nửa năm 2 Nửa năm 6
Qúy 4 Qúy 3
Tháng 12 Tháng 1
Thực tế cần nhớ :
Điểm số ( của lần nộp phí đầu tiên)= FYC x 0.0004 x 12 ( với mọi hình thức đóng

phí năm , quý , tháng )
0 < đ < 1.200
1.200 < đ < 2.500
2.500 < đ < 4.500
4.500 < đ
~~>>
$ = điểm x 150 đ
$ = điểm x 200 đ
$ = điểm x 210 đ
$ = điểm x 240 đ
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
3. Tiền thưởng hỗ trợ tài chính ( trong 6 tháng đầu )
Tháng 1 ( 2 triệu PFYP ) : 250.000 đ
T1-T2 ( 4 triệu PFYP ) : 500.000 đ
T1-T3 ( 6 triệu PFYP ) : 750.000 đ
T1-T4 ( 8 triệu PFYP ) : 1.000.000 đ
T1-T5 ( 10 triệu PFYP): 1.250.000 đ
T1-T6 ( 12 triệu PFYP): 1.500.000 đ
Ví dụ : Một partime trong tháng làm việc đầu tiên ký đuợc một HĐ bảo hiểm C04
có thời gian đóng phí 20 năm và FYP là 2.5 triệu/ 1 năm và tỷ lệ hoa hồng là 21%
Quyền lợi của người đó được hưởng gồm:
1.FYC=2.500.000 x 21% =525.000 đ
2. Điểm số = 525.000 x 0.0004 x 12 = 2.520 điểm
Tiền thưởng điểm số = 2.520 x 210 = 529.200 đ
3. Tiền trợ cấp = 250.000 đ
Tổng tiền nhận được = 1.304.200 đ
2.2 Công tác tuyển dụng :
1. Tuyển dụng các vị trí quản lý cao cấp (BM,Pre-BM,SM)

a) Tuyển dụng giám đốc chi nhánh:
- Thành quả từ đầu cho đến hết 2009 :
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Chịu trách nhiệm chính trong việc tìm kiếm và tuyển dụng các BM do 2
phó tổng giám đốc là Lao Chí Đường và Lại Thị Lam đảm nhiệm.
Thực tế, từ khi bắt đầu hoạt động ở Việt Nam đến hết năm 2009,thông qua
chính sách đãi ngộ cực tốt của công ty với vị trí này nên việc tìm kiếm , thu hút
và tuyển dụng những người cho vị trí này khá thành công.Điều này được biểu
hiện rõ thông qua :
- Cho đến giờ những người này vẫn tồn tại và hoạt động tốt trong công ty .
- Là nền tảng cho sự phát triển của công ty: những nhân viên cấp dưới
trông vào họ mà phấn đấu,thực sự là những người dẫn đầu tạo thị phần ngày càng
phát triển cho công ty khi mà sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngày càng khốc liệt.
- Với nền tảng kiến thức và kinh nghiệm vô cùng phong phú: nên việc đào
tạo các chuyên viên tư vấn khi hoạt động trong phòng kinh doanh có thể coi là
gần như là đáng mơ ước so với các công ty tương tự trong lĩnh vực này.
Để thực sự hiểu rõ hơn vấn đề này ,tôi sẽ trình bày lần lượt từng vấn đề:
+ Mục tiêu của công ty : do đây là lần đầu tiên tập đoàn phát triển kinh
doanh ở nước ngoài (không kể Trung Quốc). Vì vậy, tập đoàn đầu tư rất lớn về
tài chính với 1 mục tiêu duy nhất là phải thành công trong kế hoạch này. Trong
thời gian đầu , có chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong thời gian ngắn nhất
có thể .
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
+ Định hướng của CEO : việc tìm kiếm và tuyển dụng các giám đốc chi
nhánh cần tập trung vào những người đang hoạt động sẵn trong ngành bảo hiểm :
yêu cầu có năng lực tốt , có uy tín lớn ,có khả năng trong 1 thời gian ngắn tạo

dựng được 1 đội ngũ nhân viên bên dưới vững chắc (những người ở đội ngũ bên
dưới này thường là nhân viên của nhữnh nhân viên của các công ty bảo hiểm
khác : vì vậy đây là đội ngũ đã có kinh nghiệm , chuyên môn sẵn có , không phải
mất thời gian và công sức để đào tạo ; và đội ngũ này có thể hoạt động tốt ngay
tức khắc).
=> Tập trung tiếp cận và tuyển dụng là những quản lý cao cấp ở những
công ty bảo hiểm có tiếng tăm.
+ Chính sách lôi kéo : đãi ngộ lớn , vượt trội so với vị trí cà thu nhập hiện
tại của các ứng viên ở chỗ làm cũ . Điều này có nghĩa là ; tương ứng với từng
người công ty lại đưa ra những đãi ngộ phù hợp: như lương khởi điểm , được tự
chọn trụ sở chi nhánh hay là do công ty đã chọn lựa trước , tuỳ đánh giá của
ban lãnh đạo , thông tin thu thập được , dù những người này được đặt vào cùng
vị trí là BM . Tuy vậy , cơ hội thăng tiến hay thu nhập tăng thì luôn rộng mở với
chính sách của công ty , việc đó chỉ phụ thuộc vào năng lực thực tế trong công
việc của chính người nhân viên đó .
+ Thành quả : sau gần 2 năm hoạt động ở Việt Nam , công ty ngày càng đi
vào hoạt động ổn định , chiếm được 1 thị phần đáng kể trên thị trường Việt
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
Nam : đứng thứ 5 , lọt vào tốp giữa tính trên doanh thu của các công ty bảo hiểm
ở Việt Nam ( tốp đầu gồm Bảo Việt , Prudential , Manulife ; tốp giữa có AIA ,
Cathaylife , Daiichilife , ACE life ; những công ty còn lại thuộc tốp cuối) .
- Mục tiêu mới : khi hoàn thành bước đầu của chiến lược : đi vào hoạt động
ổn định và nắm giữ được 1 thị phần nhất định. Để hoàn thành mục tiêu lâu dài
của tập đoàn ở Việt Nam , mục tiêu trong thời gian tới sẽ là :
+ Củng cố và phát triển thị phần trong khu vực bảo hiểm nhân thọ .
+ Lên kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho những khu vực tiếp theo sắp chính
thức hoạt động ở Việt Nam năm 2010 : khu vực phi nhân thọ và quản lý quỹ .
+ Bên cạch đó , tiếp tục thúc đẩy việc thu hút nhân lực cao cấp => đáp

ứng cho mục tiêu lâu dài của công ty .
- Định hướng trong giai đoạn này : do sự cạch tranh ngày càng khốc liệt
trên thị trường , việc thu hút tập trung vào những người như định hướng trước
đây là vô cùng khó khăn . Vì vậy , bên cạch việc tập trung vào nhưng nhân lực
cao cấp trong ngành , công ty còn mở rộng ra để thu hút , tuyển chọn những
người có năng lực tốt , chưa hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ ( ví dụ :
các CEO hay các giám đốc của các công ty kinh doanh , )
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
+ Cách thức : rà soát , tìm kiếm ứng viên tiềm năng . Tiếp cận để thu hút
tuyển dụng ứng viên đó . Đào tạo bài bản , hỗ trợ để họ có thể tồn tại và phát
triển lâu dài với nghề .
+ Chính sách : dựa trên việc điều tra kĩ thông tin , với mỗi đối tượng sẽ
được nhận những ưu đãi riêng mà công ty đưa ra,
==> Như mọi người đều nhận thấy, bên cạch những khó khăn nêu trên trong việc
tuyển được những BM có chất lượng , công ty còn phải đối mặt với 1 số vấn đề :
* Giữ chân những nhân viên giỏi cảu công ty trước sự lôi kéo của các công
ty cũ và mới trên thị trường .
* Những người mới chưa từng làm về bảo hiểm nhân thọ không dễ để trụ
lại khi được đặt vào ngay vị trí BM , dù họ là người có năng lực .
b) Tuyển dụng trưởng phòng kinh doanh (SM) và phó giám đốc kinh doanh
(Pre-BM)
Như trên đã trình bày , ý nghĩa của việc tuyển dụng 2 vị trí SM và Pre-BM
đáp ứng những mục tiêu khác nhau của công ty . Việc tuyển chọn 2 vị trí này
được giao cho các giám đốc chi nhánh phụ trách cũng như toàn quyền quyết định
- Trưởng phòng kinh doanh ( SM ) : đáp ứng chiến lược ngắn hạn của công
ty : chiếm lĩnh thị phần , nhanh chóng mở rộng mạng lưới kinh doanh , đảm bảo
doanh số đã được đặt ra từ cấp trên , .Vì vậy , những người phù hợp với yêu
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
cầu hầu hết có chung những đặc điểm như : đã và đang hoạt động trong lĩnh vực
này hoặc những người có uy tín trong xã hội , có tiềm năng , tầm tuổi thường vào
khoảng trên 40 tuổi ,
+ Đặc điểm : những trưởng phòng này thường chịu mức doanh số khá cao
, trách nhiệm phát triển đội ngũ cũng rất nặng nề . Nhưng bù lại , chế độ lương
thưởng khá hậu hĩnh : phần lương mềm ( tính trên kết quả hoạt động ) được ưu
tiên chi trả nhiều .
- Phó giám đốc kinh doanh ( Pre-BM ) : đáp ứng chiến lược dài hạn của công
ty : là đội ngũ kế cận chịu trách nhiệm gánh vác hoạt động của cả công ty trong
thời gian tới , là những lực lượng được chuẩn bị khi các khu vực mới của tập
đoàn được đưa vào Việt Nam , Vì vậy , những người phù hợp thường là :
những người có độ tuổi khá trẻ , thường là dưới 30 , có bằng cấp , có sức bật ,
năng lực tốt ,
+ Đặc điểm : vị trí phó giám đốc ở hiện tại không phải chịu doanh số cao
như các trưởng phòng , được tạo điều kiện học tập , tạo mọi thuận lợi để có thể
tồn tại . Cách thức trả lương : phần lương cứng có phần nhỉnh hơn so với các
trưởng phòng , nhưng lương mềm thị có thể thấp hơn về tỉ lệ.
Vấn đề : Việc tuyển dụng người cho 2 vị trí này khá khó khăn cho các phòng
kinh doanh khi nhưng người đã có địa vị , có thu nhập tốt rất khó có thể rời bỏ vị
trí hiện tại để vào vị trí trưởng phòng đầy khó khăn và thách thức , hay nhưng
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
người vào vị trí phó giám đốc không dễ dàng trụ lại công việc này một khi doanh
số phải đạt ngày càng tăng ,
c) Việc tuyển dụng quản lý cho nhưng khu vực chưa đặt văn phòng trên đất
nước Việt Nam
Đây là 1 chiến lược mới sau khi hoàn thành mục tiêu đầu tiên như đã nêu ở

trên . Hiện nay các khu vực hoạt động chính là Hà Nội , Hồ Chí Minh , Đà Nẵng
được quản lý bởi 3 RD người Việt Nam . Trước đây , việc phát triển các khu vực
này là do ban lãnh đạo công ty thực hiện , nhưng giờ tổng công ty thực hiện
chính sách việc phát triển những khu vực còn lại ở Việt Nam do 3 RD tự mình
phát triển và quản lý => Việc này nảy sinh 1 cuộc cạnh tranh ngay chính trong
công ty
Việc này tuy có thể phát huy hết năng lực của các giám đốc khu vực cũng
như giữa các khu vực trên cả nước => tạo những thuận lợi rất lớn cho công ty .
Nhưng bên cạch đó cũng nảy sinh 1 số vấn đề như :
- Có thể sảy ra sự trồng chéo khi 2 hay 3 người cùng mong muốn chiếm
lĩnh khu vực nào đó.
- Việc xây dựng 1 khu vực mới có nhiều rủi ro khi tiềm lực của 1 RD có
hạn do năng lực chính của họ là ở hệ thống kinh doanh . Dù có sự giúp đỡ , giám
sát của tổng công ty nhưng tỉ lệ rủi ro vẫn sẽ cao hơn khi là trực tiếp tổng công ty
huy động lực lượng cho việc nghiên cứu khu vực mới.
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
2.3. Công tác đào tạo
a) Quá trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực :
Nhu cầu đào tạo được Giám đốc các phòng hoặc nhân viên đề xuất bằng
việc gửi trực tiếp Phiếu yêu cầu đào tạo đến phòng Quản trị Nhân sự. Trong khâu
này, trách nhiệm của Giám đốc các phòng là giúp nhân viên nhận thức rõ chức
năng công việc của mình đồng thời nắm đợc mặt mạnh, yếu của từng cá nhân.
Đối với nhân viên thì họ cần phải có trách nhiệm tìm hiểu các chương trình đào
tạo và chiến lược kinh doanh trong công ty trứơc khi ra yêu cầu đào tạo, phát
triển.
Sau khi nhận được Phiếu yêu cầu đào tạo, Giám đốc Nhân sự phối hợp với
Giám đốc của từng bộ phận phân tích, cân nhắc dựa trên các tiêu chí và mục tiêu
của công ty và của cá nhân. Các tiêu chí này bao gồm:

* Đối với công ty nhu cầu Đào tạo và Phát triển là cần thiết nếu nó

:
- Phù hợp với chiến lược, mục tiêu.
- Phù hợp với kế hoạch phát triển tiềm năng cá nhân.
- Nhằm bù đắp các vị trí còn trống hay yếu kém.
- Nhằm chuẩn bị những kỹ năng và kinh nghiệm mới cho nhân viên do có
sự thay đổi về cơ cấu tổ chức trong tương lai.
- Hoàn thiện khả năng cho nhân viên.
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh
Khoa Qu¶n trÞ kinh doanh
* Đối với cá nhân, nhu cầu Đào tạo- Phát triển là cần thiết nếu nó

:
- Trang bị những kiến thức mới cho quá trình làm việc.
- Giúp nhân viên có khả năng thăng tiến trong công ty.
- Nâng cao tầm hiểu biết về xã hội và kiến thức chuyên ngành.
- Nâng cao tính chuyên nghiệp trong công việc.
Khi thấy yêu cầu đào tạo, phát triển là cần thiết, Giám đốc Nhân sự sẽ xây
dựng các chương trình đào tạo phù hợp với trình độ, nhu cầu của nhân viên sao
cho đạt hiệu quả cao nhất.
Cuối cùng, sau khi tiến hành tổ chức các khoá đào tạo và phát triển nhân
viên, Giám đốc Nhân sự sẽ phát Phiếu đánh giá tình hình khóa học hoặc tổ chức
các kỳ thi giữa hoặc cuối kỳ.
b) Các phương pháp đào tạo:
* Phương pháp đào tạo tại chỗ : áp dụng với những nhân viên thay đổi vị
trí làm việc trong nội bộ công ty hoặc nhân viên mới.
* Phương pháp đào tạo bên ngoài công ty. Cử nhân viên đi đào tạo tại các
trung tâm huấn luyện .

* Đào tạo nội bộ hay nói cách khác là đào tạo trong khi làm việc thực tế.
* Tự học thông qua các phòng học tại công ty.
Phạm Việt Tiến Líp QTDNB – K9