Tổ chức, quản lý lao động. Thực trạng và Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động tại chi nhánh Cty cổ phần du lịch Thanh Hóa

Chuyên đề thực tập
Lời nói đầu
1. Lý do chọn đề tài.
Hiện nay, du lịch đợc xem là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, đặt
ra cho nớc ta phải mở cửa phát triển nó để thúc đẩy sự đổi mới và phát triển
nhiều ngành kinh tế khác, tạo công ăn việc làm, mở rộng giao lu văn hoá và xã
hội giữa các vùng trong nớc với nớc ngoài.
Việt Nam là một quốc gia có nhiều tiềm năng du lịch, không chỉ ở cảnh
quan thiên nhiên, truyền thống văn hoá lịch sử mà còn ngay ở cả mỗi con ngời
Việt Nam với những nụ cời nh sinh ra để làm du lịch. Du lịch phát triển kéo
theo hệ thống khách sạn cũng phát triển phục vụ cho nhu cầu lu trú. Để tăng
khả năng cạnh tranh thu hút khách, các nhà kinh doanh khách sạn cần phải tạo
ra những sản phẩm độc đáo phong phú về chủng loại và tiêu chuẩn đạt chất l-
ợng quốc tế. Muốn vậy, một trong những biện pháp tích cực nhất, hiệu quả
nhất cho việc nâng cao chất lợng sản phẩm khách sạn là làm tốt công tác quản
lý và sử dụng đội ngũ lao động trong mỗi bản thân doanh nghiệp. Vì thế công
tác quản trị trong doanh nghiệp lữ hành bao giờ cũng đợc đặt lên hàng đầu.
Qua quá trình thực tập, tìm hiểu và nghiên cứu tại công ty cổ phần du
lịch Thanh Hóa em nhận thấy rằng công tác tổ chức quản lý và sử dụng đội
ngũ lao động có ý nghĩa rất lớn và tác động mạnh đến hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Vì vậy em chọn đề tài Tổ chức, quản lý lao động. Thực
trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động tại
chi nhánh công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa ( tại Hà Nội).
2. Đối tợng và giới hạn phạm vi nghiên cứu.
Đối tợng: Nhân lực và vấn đề tổ chức quản lý nguồn nhân lực trong
kinh doanh, với các đặc điểm và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu: Chỉ nghiên cứu những vấn đề về tổ chức, quản lý
và sử dụng nhân lực ở phạm vi vi mô tức là một doanh nghiệp cụ thể, và ở đây
là công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa. Về tình hình số liệu của công ty cổ
phần du lịch Thanh Hóa, đề tài cũng chỉ giới hạn trong một khoảng thời gian

nhất định năm 2000 - 2002 và tình hình phơng hớng vài năm tới.
3. Mục đích và ý nghĩa của đề tài.
Mục đích: Tìm hiểu những vấn đề về quản trị nhân lực trong hoạt động
kinh doanh du lịch, liên hệ cụ thể với công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa và
rút ra những mặt còn tồn tại từ đó đa ra một số phơng hớng và giải pháp cụ thể
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần du lịch Thanh
Hóa.
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
1
Chuyên đề thực tập
ý nghĩa: Vai trò của nhân lực trong hoạt động du lịch của doanh nghiệp
có tầm quan trọng rất lớn đối với ngành kinh doanh du lịch. Hoàn thiện quản
trị nhân lực sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
4. Phơng pháp nghiên cứu.
Phơng pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo chuyên ngành, các báo cáo
về thực trạng sử dụng nhân lực trong tình hình phát triển hoạt động kinh doanh
lữ hành từ đó rút ra các phơng hớng đề xuất.
Phơng pháp thống kê: Từ việc nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm, em sử
dụng phơng pháp thống kê so sánh về tỷ lệ phần trăm, số tơng đối và tuyệt đối
để đa ra các kết luận về tình hình kinh doanh du lịch của doanh nghiệp.
Ngoài các phơng pháp trên trong báo cáo chuyên đề thực tập còn sử
dụng phơng pháp đối chiếu so sánh hệ thống các thông tin điều tra, sử dụng
mô hình toán cùng các số liệu thứ cấp và sơ cấp để làm tăng thêm tính chính
xác và thuyết phục cho luận văn.
5. Kết cấu đề tài.
Chơng 1: Một số vấn đề lý luận về quản lý và quản trị.
Chơng 2: Thực trạng quản trị nhân sự trong kinh doanh du lịch tại chi nhánh
công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa.
Chơng 3: Giải pháp, hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự tại chi nhánh công
ty cổ phần du lịch Thanh Hóa.

.
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
2
Chuyên đề thực tập
Chơng 1:
Một số vấn đề lý luận về quản lý và quản trị
trong loại hình kinh doanh du lịch.
1.Một số khái niệm
Khái niệm về doanh nghiệp lữ hành và kinh doanh lữ hành.
Khái niệm doanh nghiệp lữ hành.
Loại hình doanh nghiệp du lịch đặc biệt kinh doanh chủ yếu trong lĩnh
vực tổ chức xây dựng, bán và thực hiện chơng trình du lịch trọn gói cho khách
du lịch. Ngoài ra doang nghiệp lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động
trung gian bàn sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt
động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu khi đi du lịch
của khách.
Đối với công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa thì nó còn là:
Doanh nghiệp lữ hành nhận khách.
Doanh nghiệp lữ hành hoạt động tại các nơi đến du lịch với hoạt động là tổ
chức thực hiện chuyến du lịch theo chơng trình đã bán cho khách.
Doanh nghiệp lữ hành gửi khách.
Doanh nghiệp lữ hành hoạt động tại các nơi phát sinh nguồn khách với hoạt
động chính là bán các chuyến du lịch theo chơng trình đã định trớc.
1.1.1. Khái niệm kinh doanh lữ hành.
Việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trờng, thiết lập các chơng
trình du lịch trọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chơng trình du lịch
này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức
thực hiện chơng trình và hớng dẫn du lịch nhằm mục đích sinh lợi. Các doanh
nghiệp lữ hành đơng nhiên đợc phép tổ chức mạng lới đại lý lữ hành.
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B

3
Chuyên đề thực tập
1.2. Thuật ngữ quản trị và quản lý
Quản trị tiếng Anh là management vừa có ý nghĩa là quản trị vừa có ý
nghĩa là quản lý, nhng đợc dùng chủ yếu với nghĩa quản trị . Ngoài ra tiếng
Anh còn có một từ nữa là administration với nghĩa là quản lý hành chính, quản
lý chính quyền.
Nh vậy, có thể tạm coi quản lý là thuật ngữ đợc dùng đối với cơ quan
Nhà nớc trong việc quản lý xã hội nói chung và quản lý kinh tế nói riêng còn
quản trị là thuật ngữ đợc dùng với cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinh
doanh- các doanh nghiệp.
Quản trị và quản lý có điểm chung là logic giống nhau của vấn đề quản
lý nhng điểm khác nhau là nội dung và quy mô cụ thể của vấn đề quản lý đặt
ra một bên là phạm vi cả nớc còn một bên là phạm vi từng cơ sở.
1.2.1. Khái niệm quản trị
Một cách đúng nhất có thể hiểu quản trị là sự tác động có tổ chức
của chủ thể quản trị lên đối tợng bị quản trị nhằm đạt đợc mục tiêu chung
của tổ chức.
Quản trị phải bao gồm các yếu tố sau:
- Phải có một chủ thể quản trị tạo ra các tác động quản trị và một đối tợng
bị quản trị. Đối tợng bị quản trị phải tiếp nhận và thực hiện tác động quản
trị. Tác động quản trị có thể là một lần cũng có thể là nhiều lần hoặc liên
tục.
- Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể lẫn đối tợng quản trị . Mục tiêu này
là căn cứ chủ yếu để tạo ra các tác động. Chủ thể quản trị có thể là một ng-
ời hoặc nhiều ngời, còn đối tợng bị quản trị thì có thể là ngời (một hay
nhiều ngời), hoặc giới vô sinh (máy móc thiết bị, đất đai, thông tin...) hoặc
giới sinh vật(vật nuôi, cây trồng...)
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
4

Chuyên đề thực tập
1.2.2. Khái niệm quản trị kinh doanh
Một doanh nghiệp cần đợc quản trị, quản trị này gọi là quản trị kinh doanh.
Quản trị kinh doanh là quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hớng đích
của chủ doanh nghiệp lên tập thể những ngời lao động trong doanh nghiệp sử
dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc mục tiêu
đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội .
1.2.3. Khái niệm quản trị nhân sự
ở nớc ta hiện nay quản trị nhân sự vẫn cha đợc định nghĩa một cách
chính thức. Tuỳ theo từng quan điểm, cách tiếp cận vấn đề mà các tác giả đa
ra có ít nhiều khác nhau.
Theo PGS-TS Đỗ Hoàng Toàn trong quyển Những vấn đề cơ bản của
quản trị kinh doanh định nghĩa: Quản trị nhân sự là việc bố trí sử dụng hợp
lý những ngời lao động cùng máy móc thiết bị, những phơng pháp công nghệ
sản xuất và những nguồn nguyên nhiên vật liệu một cách có hiệu quả nhất
trong doanh nghiệp.
Theo PTS Trần Kim Dung trong quyển Quản lý nguồn nhân lực Đại
học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh thì Quản trị nhân sự đi sâunghiên cứu
khai thác khả năng mọi tiềm năng có trong mỗi nhân viên, khuyến khích họ
làm việc chủ động sáng tạo, với hiệu suất cao, làm việc tận tâm, trung thành
với công ty. Khái niệm này có tầm bao quát rộng hơn nhng dễ làm cho mọi
ngời hiểu quản trị nhân sự chỉ là một chức năng một công đoạn riêng biệt của
quản trị kinh doanh, đồng thời cũng cha khái quát hết tới các lĩnh vực tổ chức
điều hành nhân sự.
Thực ra, quản trị nhân sự không phải là một lĩnh vực riêng biệt của công
tác tổ chức cán bộ và tổ chức quản lý con ngời đơn thuần theo kiểu hành chính
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
5
Chuyên đề thực tập

mà công tác quản trị nhân sự đợc phối quyện khắp các lĩnh vực sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Bởi vì suy cho cùng thì mọi hoạt đông quản trị cuối
cùng đều là quản trị con ngời.
Vậy ta có thể ngắn gọn rằng: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động
nhằm xây dựng, sử dụng, đánh giá, phát triển, bảo toàn và gìn giữ một lực l-
ợng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về số lợng lẫn chất lợng.
1.3. Một số t tởng và học thuyết quản lý:
1.3.1. Các t tởng trong quản trị thời cổ đại
Trong thỡi cổ đại, khoa học quản trị còn nằm trong hệ thống kiến thức
chung về triết học và đợc phát triển mạnh mẽ ở Hy Lạp và La Mã. Đặc biệt là
ở Trung hoa, với bối cảnh phong kiến tập trung thời bấy giờ, hoạt động quản
trị nhân sự đồng nhất với hoạt động cai trị mà điển hình là các thuật dùng ng-
ời, thuật trị nớc của tầng lớp quan lại tri thức.
*Khổng Tử với t tởng quản trị Đức trị
Khổng Tử là một nhà t tởng, triết học, đạo đức học lớn, đồng thời ông
cũng là một nhà quản lý vĩ đại.
Đóng góp lớn nhất của Khổng Tử cho sự phát triển của khoa học quản
trị tập trung ở t tởng nhân bản của hoạt động quản trị xã hội và đào tạo các
tầng lớp nho sĩ, tầng lớp tri thức quản trị gia cai trị.
T tởng nhân bản về hoạt động quản trị xã hội: Khổng tử tin rằng một xã
hội tốt đẹp phải là một xã hội nhân bản có đạo Nhân. Nhng muốn thực hiện đ-
ợc điều Nhân cho xã hội cần có con đờng và phơng pháp thích hợp. Với ông
đó là con đờng Đức trị, bằng giáo hoá tầng lớp cai trị xã hội. Trớc hết tầng
lớp cai trị quản lý xã hội cần phải có nhân, sau đó bằng sự nêu gơng giáo dục
qua lao động quản trị của mình họ sẽ giáo hoá cho tầng lớp dơí nhờ đó xã hội
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
6
Chuyên đề thực tập
sẽ có đạo và trở nên thái bình thịnh vợng. Ông cho rằng cải cách xã hội bằng
phơng pháp Đức trị tốt hơn là Pháp trị vì dùng hình phạt nặng cùng lắm cũng

chỉ đạt đợc mục tiêu giảm bớt ngời phạm tội, nhng không thể làm cho ngời ta
sống tốt hơn.
Hơn 2000 năm qua t tởng của Khổng Tử đã đợc nâng lên thành một thứ
tôn giáo-Nho giáo ở hầu hết các quốc gia phơng Đông chịu ảnh hởng văn hoá
Trung Hoa, trong đó có Việt Nam. Ngày nay việc xây dựng xã hội và phát
triển xã hội giữa khoa học công nghệ với trật tự kỷ cơng xã hội theo tinh thần
văn hoá phơng Đông đã làm cho Nhật Bản, Singapor, Hàn Quốc, Đài Loan...
có những thành công vợt bậc, đáng để chúng ta học hỏi.
Hàn Phi Tử với t tởng Pháp trị
Hàn Phi Tử là đại biểu xuất sắc cho trờng phái Pháp gia, trờng phái chủ
trơng quản trị, cai trị xã hội, con ngời bằng Pháp luật.
Trái với Nho giáo, cho con ngời có tính bản Thiện thì ông lại cho rằng
con ngời có tính bản ác và luôn hám lợi cá nhân. Các quyết định hành vi của
mọi ngời chính là lợi ích kinh tế. Thuyết duy lợi của ông rất giống với thuyết
con ngời kinh tế của F.W. Taylor 2000 năm sau. Về t tởng quản trị đặc biệt là
những t tởng về dụng nhân thì t tởng của Hàn Phi Tử rất gần với t tởng quản trị
nhân sự hiện đại.
- Nêu cao vai trò Pháp trị: ông cho rằng cần phải thay thế cái bất định chủ
quan của tình cảm nhân trị bằng cái rõ ràng chuẩn mực, cụ thể công khai
của Pháp trị trong quản trị.
- Phân cấp trong quản lý: Ông cho rằng để cai trị xã hội có hiệu quả cần
phải thực hiện phân cấp - đó chính là lý thuyết phân quyền uỷ quyền trong
công tác quản trị nhân sự hiện nay.
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
7
Chuyên đề thực tập
Cũng giống nh Nho học, ông cho rằng các quyết định chủ yếu nhất
của công tác quản trị là thuật dùng ngời. Ông còn phát triển hơn các học
thuyết quản trị đơng thời là chính sách đào tạo quản trị gia cần có sự phân
cấp quản lý rõ ràng. Nếu cấp trên làm việc thay cho cấp dới là lộn ngợc rối

loạn tổ chức. Theo ông sự phân công con ngời hợp lý và mọi ngời làm đúng
chức phận của mình thì bộ máy quản trị sẽ tự động vận hành, và ngời chủ
của nó vô vi mà vẫn đạt đợc hiệu quả quản trị cao nhất.
Thởng phạt công bằng: Kế thừa t tởng chính danh của Nho học, Hàn Phi
Tử đề cao nguyên tắc danh đúng với thực buộc các viên quan lại và dân th-
ờng phải thực hiện theo. Ông đòi hỏi phải chí công vô t với mọi ngời chứ
không u tiên vì quan hệ tình cảm mà phân bổ bổng lộc.
Tóm lại trong thời kỳ cổ đại những t tởng về cai trị-quản trị, thuật dùng
ngời đã xuất hiện trên thế giới nhng tập trung hội tụ nhất là các t tởng của các
triết gia Trung Hoa cổ đại. Những t tởng này tuy ở nhiều niên đại và mức độ
khác nhau nhng chúng đều đợc phân chia làm hai luồng t tởng:
+Nho giáo với t tởng trọng tâm là Đức trị
+Pháp gia với t tởng trọng tâm là Pháp trị
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
8
Chuyên đề thực tập
1.3.2. Khoa học quản trị thời hiện đại
Do kết quả của sự phát triển nền sản xuất hàng hoá TBCN- dới ảnh h-
ởng của nền Đại công nghiệp cơ khí cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20. Khoa học
quản lý nói chung và quản trị nhân sự nói riêng từng bớc đợc tách ra khỏi triết
học và phát triển thành khoa học quản trị chuyên ngành. Trong quá trình hình
thành và phát triển này có hai trờng phái lớn là:
+Trờng phái Cơ cấu và chế độ của hệ thống:
Trờng phái này vận dụng triệt để lý thuyế về tổ chức hệ thống, đặc biệt
là mối quan hệ giữa các yếu tố và hệ thống để xây dựng mô hình tổ chức quản
lý doanh nghiệp. Theo trờng phái này xét về phơng diển chủ thể, khi ta quan
niệm mỗi doanh nghiệp nh một hệ thống, nếu ngoại trừ tác động của các nhân
tố ngoại lai thì phơng thức liên kết các yếu tố thành một hệ thống- các thành
viên bên trong doanh nghiệp là một trong những nguyên nhân bên trong quyết
định sự vận hành của hệ thống-doanh nghiệp.

Đại diện tiêu biểu của trờng phái này là Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), ông đợc thế giới xng tụng là cha đẻ của quản trị học, với lý
thuyết con ngời kinh tế.
Khi nghiên cứu về ngời lao động ông cho rằng: mục tiêu của ngời lao
động, kể cả ngời quản lý lẫn ngời bị quản lý đều có một điểm xuất phát chung
đó là lợi ích kinh tế. Vì vậy theo ông xã hội chỉ phát triển khi đa ra một phơng
pháp quản lý mà cả ngời quản lý và ngời bị quản lý đều có thể hợp tác với
nhau nhằm có lợi cho cả hai bên trên cơ sở năng suất lao động cao. Đó là ph-
ơng pháp điều hành ngời lao động tốt nhất và ít tốn kém nhất .
Ông nhìn nhận ngời công nhân trong nhà máy làm việc thụ động nh một
cái máy. Muốn khai thác hết năng lực của họ cần phải chia quá trình sản xuất
thành nhiều công đoạn và mỗi công đoạn lại thành nhiều thao tác, trên cơ sở
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
9
Chuyên đề thực tập
đó thực hiện phân công lao động và chuyên môn hoá lao động của công nhân
theo từng công đoạn, từng thao tác. Theo mô hình đó, mỗi công nhân chỉ làm
ra một chi tiết riêng lẻ nhng cả một tập hợp những công nhân riêng lẻ đó nếu
tổ chức liên kết với nhau theo quy luật nào đó thì sản phẩm của tập hợp đó sẽ
là một cỗ máy khổng lồ có nhiều chi tiết.
Theo cách đó việc sản xuất kinh doanh dù có khó khăn cách mấy cũng
có thể làm đợc nếu biết phân tích công việc, tổ chức và phân công công việc
cho mỗi thành viên trong hệ thống. Bởi vậy các nhà quản trị theo bản chất của
mình là nhà tổ chức điều hành và phối hợp quy tụ hành động riêng lẻ của mỗi
ngời theo một quy luật nhằm hớng vào mục tiêu, tuy nhiên mỗi con ngời cá
nhân hành động có mục đích riêng, có lợi ích riêng nên muốn biến họ thành
lao động có kỷ luật trong hệ thống sản xuất thì phải dùng chính lợi ích kinh tế
để ràng buộc họ.
Nhìn chung Taylor có rất nhiều cống hiến cho sự phát triển của khoa
học quản trị, xứng đáng là ngời mở ra kỷ nguyên vàng cho nghệ thuật quản lý

của Mỹ và các nớc phơng Tây. Tuy nhiên do giới hạn của thời đại mình, trong
học thuyết của ông còn có một số hạn chế. Hạn chế lớn nhất trong học thuyết
của ông là ông quy lao động của ngời công nhân trong quá trình sản xuất
thành thao tác thụ động giản đơn mà bỏ qua những yếu tố tâm lý và tính sáng
tạo của họ khi thực hiện công việc đợc giao. Chính khuyết điểm này trong học
thuyết của ông là một trong những cơ sở ra đời trờng phái mới trong khoa học
quản lý: Trờng phái quan hệ giữa con ngời với con ngời trong hệ thống:
+Trờng phái Quan hệ giữa con ngời với con ngời trong hệ thống
Khác với Taylor, trờng phaí này khai thác sâu khía cạnh tâm lý trong
mối quan hệ giữa con ngời với con ngời trong hệ thốngtổ chức sản xuất. Lý
thuyết con ngời xã hội đợc trờng phái Quan hệ con ngời ở Mỹ đề xuất vào
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
10
Chuyên đề thực tập
đầu thế kỷ 20 nhằm thay thế cho chủ nghĩa Taylor. Tiêu biểu cho trờng phái
này là M.P.Follet, E.Mayo...
Những ngời theo chủ thuyết này không phủ nhận ý nghĩa quan trọng
của những khuyến khích vật chất và những biện pháp nh kiểm tra và đe doạ
trừng phạt, nhng họ đề cao hơn những yếu tố tự giác và sáng tạo của ngời lao
động. Họ cho rằng con ngời xã hội chịu ảnh hởng rất nhiều của các mối quan
hệ giữa các cá nhân trong tập đoàn lao động và con ngời sẽ tự giác làm việc
nếu công việc làm cho họ thích thú. Ngời lao động muốn đợc giao trách
nhiệm, muốn đợc đóng góp vào sự nghiệp chung và đợc mọi ngời công nhận,
nể trọng. Khác với con ngời kinh tế phản ứng trực tiếp và chủ yếu đối với kích
thích vật chất, con ngời xã hội chịu ảnh hởng của các mối quan hệ giữa các cá
nhân trong tập đoàn lao động.
1.3.3. Một số lý thuyết về quản trị nhân sự
Nhà kinh tế học Marina Pinto Mc Gregor(ấn Độ) đã đi sâu nghiên cứu
nhân sự, tham khảo hành vi, ông đã xây dựng nên hai học thuyết quản trị nhân
sự khác nhau là thuyết X và thuyết Y

* Thuyết X : Thuyết này dựa theo lý thuyết con ngời kinh tế của
Taylor
Thuyết này quan niệm về ngời lao động nh sau:
-Bản chất của con ngời là không muốn làm việc , lời biếng máy móc
và vô tổ chức
-Rất ít ngời có khả năng sáng tạo
-Thích vật chất và thích đợc chỉ dẫn trong công việc, rất sợ trách
nhiệm
Do quan niệm về ngời lao động nh vậy nên thuyết này đề ra biện pháp
quản trị nhân sự là:
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
11
Chuyên đề thực tập
-Chia nhỏ quá trình sản xuất thành những bớc công việc thậm chí
thành những thao tác, động tác đơn giản lặp đi lặp lại, dễ làm, dễ thực hiện
-Giám sát quá trình thực hiện công việc và thực hiện chế độ thởng
phạt nghiêm minh, thậm chílà khắc nghiệt.
- Mọi quyết định đều do các cấp quản trị thực hiện, ngời lao động
không có vai trò gì đáng kể.
Thuyết này cho rằng con ngời chỉ là công cụ lao động , không đợc
tôntrọng chỉ là đi làm thuê.
*Thuyết Y: Thuyết này dựa theo lý thuyết nhu cầu của Maslow.
Thuyết này quan niệm rằng
-Ngời lao động luôn luôn mong muốn đợc làm việc và tiềm ẩn nhiều
khả năng rất lớn.
-Ngời lao động luôn có trách nhiệm và dù ở bất cứ cơng vị nào cũng
cốgắng hoàn thành nhiệm vụ.
-Ngời lao động khi đợc thoả mãn các nhu cầu thì sẽ nỗ lực hết sức
cho công việc.
Và theo quan niệm nh vậy họ đa ra các biện pháp quản trị nhân sự

nh sau;
-Nhà quản lý chủ trơng lôi kéo ngời lao động tham gia vào quá trình
ra quyết định.
-Họ chủ trơng tạo ra mối quan hệ gắn bó gần gũi và thân mật giữa
lãnh đạo và nhân viên.
-Tất cả các nhân viên đều có quyền tham gia vào quá trình kiểm tra
giám sát ở mức độ nhất định.
Thuyết này thì cho rằng ngời lao động là một phần của doanh
nghiệp, có quyền đợc tôn trọng thì họ sẽ cố gắng làm việc hết mình.
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
12
Chuyên đề thực tập
*Lý thuyết quản lý kiểu Nhật Bản và thuyết Z
Sau chiến tranh thế giới II, Nhật Bản là nớc bại trận, nền kinh tế kiệt
quệ sau chiến tranh. Thế nhng chỉ sau hơn 30 năm họ đã tự hào là nền kinh tế
thứ hai trên thế giới sau Mỹ. Cả thế giới ngỡng mộ họ và đặt tên cho sự phục
hồi và phát triển kỳ diệu đó của Nhật bản là Sự thần kỳ Nhật Bản. Một trong
những nguyên nhân của sự thần kỳ đó là phơng pháp quản lý độc đáo của họ.
Nhà kinh tế học ngời Mỹ William Ouchi đã nghiên cứu phơng pháp quản lý
độc đáo của ngời Nhật và đề ra thuyết Z, một thuyết đợc coi là sự kết hợp của
thuyết Y và truyền thống Nhật Bản.
Thuyết này quan niệm về ngời lao động nh sau:
-Ngời lao động khi đợc thoả mãn nhu cầu sẽ có năng suất lao động
cao.
-Mối quan hệ nhân hoà, tinh thần tập thể cao và khả năng thích nghi
với môi trờng là những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của các
công ty Nhật Bản
Do đó phơng pháp quản trị nhân sự theo thuyết này là:
-Nhà quản lý Nhật Bản thơng yêu và chăm lo cho ngời lao động nh
những ngời thân trong gia đình.

-Họ tạo mọi điều kiện để ngời lao động có thể phát huy những nghề
nghiệp và trình độ chuyên môn của mình.
-Họ thực hiện chế độ tuyển dụng suốt đời đối với ngời lao động (tạo
ra sự trung thành và gắn bó vơí chủ doanh nghiệp)
-Thực hiện chế độ phân chia lợi ích một cách công bằng trên cơ sở
thâm niên và khả năng đóng góp thực tế.
Tuy nhiên thuyết này cũng có một số nhợc điểm là do quá chăm lo cho
ngời lao động thì họ sẽ ỷ lại, thiếu tính năng động sáng tạo. Thêm vào đó chế
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
13
Chuyên đề thực tập
độ tuyển dụng suốt đời, thâm niên không có sự đào thải nên tạo ra sức ỳ lớn
cho nhân viên.Và mặc dù đã rất thành công ở Nhật Bản nhng thuyết này lại
khó áp dụng cho các nớc khác vì sự khác biệt của nền văn hoá.
2. quản trị nhân sự trong doanh nghiệp du lịch.
2.1. Đặc điểm của lao động trong doanh nghiệp du lịch.
Lao động trong doanh nghiệp du lịch có một số tính chất khá đặc biệt
so với các lao động trong các lĩnh vực khác.
Lao động trong doanh nghiệp du lịch bao gồm lao động sản xuất vật
chất và lao động sản xuất phi vật chất, trong đó lao động sản xuất phi vật chất
chiếm tỷ trọng lớn vì sản phẩm của doang nhgiệp là dịch vụ. Chính vì vậy gây
khó khăn cho hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Thứ nhất là khó
khăn trong việc kiểm tra giám sát ngời lao động. Thứ hai là kết quả lao động
cũng khó đánh giá chính xác đợc vì kết quả lao động thờng đợc đánh giá
thông qua chất lợng sản phẩm mà sản phẩm của doanh nghiệp du lịch lại là
dịch vụ. Chất lợng dịch vụ đợc đánh giá thông qua cảm nhận của khách hàng
và do đó nó phụ thuộc các yếu tố nh trạng thái tâm lý của khách hàng, trạng
thái tâm lý của chính ngời nhân viên phục vụ trực tiếp, do đó nó rất khó đánh
giá chính xác. Thứ ba là do khó đánh giá kết quả lao động chính xác nên đồng
thời dẫn tới là việc phân chia thu nhập, quyền lợi của các lao động trong các

bộ phận, khu vực khác nhau khó có thể công bằng tuyệt đối đợc.
Sản phẩm doanh nghiệp du lịch là dịch vụ, mang tính vô hình nên ngời
ta không thể sản xuất hàng loạt, dập khuôn đợc, mỗi một sản phẩm đợc tạo ra
trong một tình huống riêng biệt, đòi hỏi một cách xử lý riêng biệt. Chính vì
vậy mà ngời ta không thể dùng máy móc để thay thế cho nhân viên phục vụ đ-
ợc. Do đó lao động trong doanh nghiệp du lịch khó có khả năng áp dụng cơ
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
14
Chuyên đề thực tập
khí hoá, tự động hoá đợc. Ngời ta chỉ có thể áp dụng công nghệ hiện đại để
giúp đỡ một phần công việc cho nhân viên mà thôi.
Lao động trong doanh nghiệp du lịch có tính chuyên môn hoá cao.
Chuyên môn hoá trong doanh nghiệp du lịch phải hiểu theo hai khía cạnh là
chuyên môn hoá theo khu vực bộ phận và chuyên môn hoá trong từng hoạt
động tác nghiệp.
Thời gian làm việc của lao động trong doanh nghiệp du lịch là liên tục
và hoàn toàn tuỳ thuộc vào thời gian tiêu dùng của doanh nghiệp du lịch các
khu vực phục vụ trực tiếp phải bố trí nhân viên làm việc cả ba ca, đảm bảo cho
hoạt động ở các khu vực này luôn đợc duy trì. Thời gian hoạt động liên tục là
đi ngợc lại quy luật sinh lý của con ngời nên tạo sức ép về mặt tâm lý cho lao
động trong doanh nghiệp du lịch. Chính vì vậy lao động trong doanh nghiệp
du lịch sẽ có xu hớng muốn chuyển sang công việc khác khi có thể, đây chính
là một trong những nguyên nhân làm cho hệ số luân chuyển lao động trong
doanh nghiệp du lịch cao.
Lao động trong doanh nghiệp du lịch có những đòi hỏi nhất định về
hình thức và độ tuổi. Lao động trong doanh nghiệp du lịch có độ tuổi trung
bình thấp hơn các ngành khác.
Việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch mang tính thời vụ do
chịu ảnh hởng của quy luật thời vụ.
2.2. Nội dung hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp du lịch.

2.2.1. Phân tích công việc
2.2.1.1.Khái niệm
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
15
Chuyên đề thực tập
Nhiệm vụ : nhiệm vụ là phần nhỏ nhất trong toàn bộ quá trình sản xuất
và dịch vụ doanh nghiệp du lịch mà một ngời lao động hoặc một nhóm ngời
phải đảm nhiệm.
Công việc: là một hoặc nhiều nhiệm vụ mà một ngời lao động hoặc một
nhóm ngời phải hoàn thành.
Phân tích công việc là việc đánh giá một cách có hệ thống những nhiệm
vụ và những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong doanh nghiệp du
lịch.
2.2.1.2. Nội dung của phân tích công việc trong doanh nghiệp.
Lập danh mục những công việc cần phân tích: nhà quản trị nhân sự phải
lập danh mục tất cả các công việc trong doanh nghiệp, sau đó tuỳ tình hình mà
lựa chọn công việc cần phân tích. Nếu doanh nghiệp không thể phân tích toàn
bộ các công việc của tổ chức thì việc lựa chọn công việc phân tích cần phải
tuân thủ theo nguyên tắc là: công việc lựa chọn phải mang tính chất đặc thù
cho từng nhóm, từng bộ phận, nói cách khác nó là công việc chủ chốt nhất tại
bộ phận đó, các công việc đợc lựa chọn phải phân bố đều cho các bộ phận,
phòng ban.
Thu thập thông tin: Ngời thực hiện công việc phân tích công việc phải
xac định đợc cần thu thập loại thông tin gì, dùng phơng pháp nào để thu thập.
Thu thập thông tin trong phân tích công việc gồm có 5 loại thông tin cần thu
thập:
+ Nhiệm vụ cần làm trong quá trình thực hiện công việc, quyền hạn
và trách nhiệm của ngời làm công việc đó.
+ Thông tin về các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B

16
Chuyên đề thực tập
+ Yêu cầu về trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá,các yêu cầu về
đặc điểm cá nhân(tuổi tác giới tính) của ngời lao động tại vị trí thực hiện
công việc đó.
+ Các yêu cầu về điều kiện lao động nh trang thiết bị cần thiết để
thực hiện công việc và các yếu tố môi trờng tác động đến quá trình làm
việc(tiếng ồn , ánh sáng , khí hậu)
+Các tiêu chuẩn chỉ tiêu đợc sử dụng để đánh giá kết quả thực hiện
công việc
Để có đợc 5 loại thông tin cần thu tập trên thì ngời ta sử dung nhiều ph-
ơng pháp để thu thập nh: dùng bảng hỏi, phỏng vấn ,ghi nhật ký công việc,
quan sát hay phơng pháp chuyên gia.
Lập bản phân tích công việc: Bảng phân tích công việc là kết quả quá
trình phân tích công việc. Có một số loại bản phân tích công việc nh sau:
+ Bản mô tả công việc: Là một văn bản để giải thích những nhiệm
vụ, những trách nhiệm, những điều kiện làm việc cụ thể và những vấn đề
có liên quan đến một công việc cụ thể. Một bản phân tích công việc gồm
có 4 phần:
Phần thứ 1: -Tên công việc
-Mã số công việc
-Ngày thực hiện phân tích công việc
-Ngời thực hiện
-Đặc điểm của công việc
-Ngời quản lý trực, ngời dới quyền
Phần thứ 2: Tóm tắt công việc và trách nhiệm. Đây là một bản tờng
thuật tóm tắt công việc: công việc là gì, đợc làm nh thế nào và tại sao phải
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
17
Chuyên đề thực tập

làm. Bản này còn mô tả nhiệm vụ chính và nhiệm vụ phụ ,điều kiện làm
việc.
Phần thứ 3: Quan hệ báo cáo:
Ngời ở chức danh công việc này phải báo cáo cho ai, giám sát ai
Phần thứ 4: Điều kiện làm việc
+ Bản yêu cầu chuyên môn
Đây là bản liệt kê các yêu cầu cần phải có để ngời lao động thực hiện
thành công công việc. Các yêu cầu này gồm yêu cầu về giáo dục, yêu cầu về
kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm và những đặc trng về tinh thần, về thể lực và
các yêu cầu cụ thể khác.
+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản này liệt kê các tiêu chuẩn và hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu
cầu về số lợng chất lợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đợc quy định trong
bản tiêu chuẩn hoàn thành công việc.
Mục tiêu của bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cho ngời lao động
thấy đợc mục tiêu phấn đấu. Để cho ngời lao động thấy đợc ngời ta đạt đợc tới
mức nào trong việc thực hiện công việcvà từ đó ảnh hởng đến sự thoả mãn về
công việc cho ngời lao động.
Phân tích công việc cho phép ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc
của mình và hiểu rõ hơn trách nhiệm của mình đối với công việc. Phân tích
công việc là một công cụ cơ bản của quản trị nhân sựvì nó đợc sử dụng trong
hầu hết các hoạt động quản trị nhân sự nh hoạch định tài nguyên nhân sự,
tuyển dụng đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nhân sự, trả l-
ơng, cải thiện quan hệ lao động dựa trên cơ sở xác định rõ nhiệm vụ của từng
cá nhân thông qua bản mô tả công việc.
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
18
Chuyên đề thực tập
2.2.2. Hoạch định nhân sự và tuyển dụng nhân viên
2.2.2.1. Khái niệm hoạch định nhân sự

Hoạch định nhân sự trong khách sạn là một quá trình xác định có hệ
thống những yêu cầu về số lợng cũng nh chất lợng lao động theo cơ cấu nghề
nghiệp để đáp ứng nhu cầu về lao động của các bộ phận trong hoạt động kinh
doanh.
Quy trình hoạch định nhân sự của doanh nhgiệp du lịch trong từng giai
đoạn kinh doanh phụ thuộc và sự tác động của môi trờng vĩ mô nh: đờng lối
chính sách, cơ chế quản lý của nhà nớc, điều kiện chính trị kinh tế, văn hoá xã
hội của khu vực và thế giới, môi trờng cạnh tranh và điều kiện, hoàn cảnh thị
trờng... và môi trờng vi mô là các yếu tố nội tại của doanh nhgiệp du lịch nh:
điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, vốn kinh doanh, quan hệ bạn hàng, các
loại hình dịch vụ, cơ cấu nguồn khách...Do đó các căn cứ để doanh nghiệp du
lịch hoạch định nguồn nhân sự là:
-Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: doanh nghiệp du
lịch sẽ phát triển theo hớng nào. Đa dạng hoá cơ cấu nguồn khách hay định
hớng theo một nguồn khách nhất định. Đa dạng hoá dịch vụ bổ sung phục
vụ khách. Dự kiến doanh thu và hiệu quả kinh tế.
-Số lợng lao độngcần bổ sung và thay thế về mặt cơ cấu nh bổ sung
bao nhiêu, thay thế bao nhiêu lao động ở từng khu vực, bộ phận. Chất lợng
lao động của các lao động bổ sung thay thế nh thế nào, bậc mấy theo
nghiệp vụ chuyên môn nào, phục vụ đợc đối tợng nào.
-Việc ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công
nghệ vào quá trình kinh doanh nh thế nào? Ví dụ việc sử dụng những trang
thiết bị kỹ thuật hiện đại. Tất cả những vấn đề này đều ảnh hởng rất lớn
đến việc hoạch định nguồn nhân sự.
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
19
Chuyên đề thực tập
-Năng lực tài chính của doanh nghiệp du lịch: Năng lực tài chính của
doanh nghiệp du lịch tốt không nhũng là tiền đề cho việc mở rộng hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch mà cả cho việc hoạch định

nguồn nhân sự cũng nh việc tuyển chọn nhân sự.
-Mặt khác hoạch định nhân sự cũng phải dựa vào việc phân tích đặc
điểm và biến động của thị trờng lao động.
Thông qua việc nghiên cứu phân tích đầy đủ các yếu tố vĩ mô, vi mô,
việc hoạch định nguồn nhân sự đợc thực hiện theo một quy trình gồm 4 bớc.
Bớc 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự. Trong b-
ớc này phải xác định đợc nhu cầu nguồn nhân sự theo một cơ cấu lao động
tối u về số lợng và chất lợng, đặc điểm của từng loại lao động cần có( trực
tiếp và gián tiếp) cho từng bộ phận và cho toàn doang nghiệp du lịch.
Bớc 2: Để kế hoạch tuyển dụng lao động đáp ứng đợc nhu
cầu của doang nghiệp du lịch, doang nghiệp du lịch phải tính toán khả
năng nhân sự sẵn có, khả năng nàyđợc xác định dựa vào dựa vào việc thống
kê, đánh giá đội ngũ lao động hiện tại về số lợng, chất lợng. Loại trừ những
biến động dự kiến trớc đợc nh về hu , thuyên chuyển , đề bạt đi đào tạo bồi
dỡng...doang nghiệp du lịch sẽ tính toán đợc khả năng cân đối giữa nhu cầu
và khả năng nhân sự.
Bớc 3 :Xây dựng các chính sách và kế hoạch thực hiện các
chính sách gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp bố trí lao
động hợp lý, các chính sách về xã hội đối với ngời lao động, bồi dỡng đào
tạo, hu trí, đề bạt và thuyên chuyển. Kế hoạch này thờng đợc chia ra làm
hai trờng hợp:
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
20
Chuyên đề thực tập
-Thiếu lao động: Thiếu lao động có thể xảy ra hai hình thứclà thiếu
về số lợng thì cần có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài, thiếu về chất lợng
thì cần có kế hoạch bố trí sắp xếp lại thuyên chuyển lại, đào tạo bồi dỡng.
-Thừa lao động: phải hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động,
nghỉ tạm thời, cho nghỉ chế độ sớm.
Bớc 4: Kiểm soát và đánh giá. Mục đích của bớc này là

kiểm tra lại việc thực hiện các mục tiêu nội dung đã đợc hoạch định trong
kế hoạch nhân sự, đánh giá tiến trình mức độ đạt đợc ở mỗi giai đoạn từ đó
điều chỉnh kế hoạch sao cho phù hợp.
2.2.3. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân viên là quá trình tìm ngời phù hợp đễ giao phó một
nhiệm vụ, một công việc cha có ngời phụ trách. Nhiệm vụ của doanh nghiệp
du lịch là cung cấp cho khách những dịch vụ có chất lợng cao. Để thực hiện
thành công việc này doanh nghiệp du lịch phải tuyển dụng một lực lợng nhân
viên có nhiệt tình, cầu tiến, năng động và phục vụ khách chu đáo, ân cần.
Chính vì vậy việc bố trí nhân viên thích hợp với công việc của họ là bớc quan
trọng đầu tiên trong việc tạo ra các dịch vụ phục vụ khách hàng với chất lợng
cao.
Quá trình tuyển dụng nhân viên đợc thực hiện thông thờng qua ba bớc:
Tuyển mộ, lựa chọn và bố trí công việc. Quá trình này phải xem xét cẩn thận
đến nhu cầu của khách sạn căn cứ trên các đặc tính của công việc cấn đợc bổ
sung ngời. Trong quá trình tuyển dụng phải qua tâm đến thị trờng lao động và
luật pháp về lao động đang hiện hành ở địa phơng để điều chỉnh.
Các hoạt động tuyển dụng.
- Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm thu hút ứng cử viêntừ nhiều nguồn
khác nhau đến nộp đơn xin việc. Doanh nghiệp du lịch tuyển mộ nhân viên từ
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
21
Chuyên đề thực tập
nhiều nguồn khác nhau nh: qua công ty t vấn, môi giới, giới thiệuviệc làm, qua
sự giới thiệu của nhân viên cũ, qua quảng cáo tuyển ngời trên các phơng tiện
thông tin đại chúng, qua tuyển chọn của các trờng... Mục đích của tuyển mộ
qua nhiều nguồn khác nhau là để kịp cung ứng số lợng ứng viên đủ tiêu chuẩn
vào các vị trí mà doanh nghiệp du lịch đang cần.
-Lựa chọn nhân viên: Lựa chọn nhân viên đúng ngời đúng việc là
hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp du lịch, còn hơn cả việc kinh

doanh, vì ngời phục vụ mang tính nhân bản. Nhân viên phải biết đón tiếp
khách một cách thân thiện, và với tấm lòng hiếu khách. Doanh nghiệp du
lịch không chỉ tìm nhân viên phục vụ mà còn tìm khách để tiếp đãi.Việc
tiếp xúc thờng xuyên với khách lại do các nhân viên thực hiện nên vai trò
của nhân viên doanh nghiệp du lịch đặc biệt quan trọng. Các chuyên gia
của Mĩ đã nêu ra ba yếu tố chíng đa đến thành công trong việc liên hệ với
khách hàng cao cấp là: có lòng tự trọng, có kiến thức xã hội rộng, rộng l-
ợng trong quan hệ xã hội.
Những yếu tố cá nhân trên thờng xuyên đợc áp dụng trong công việc
của doanh nghiệp du lịch. Nếu không có lòng tự trọng thì khó có thể thân
thiện với khách hàng. Những kiến thức xã hội và khả năng giao tiếp bằng ngôn
ngữ tạo lên bầu không khí thân mật, gần gũi giữa khách hàng và nhân viên. Sự
cảm thông trong quan hệ xã hội là rất cần thiết, nó giúp nhân viên có thể tiếp
đãi ngời khách thứ 100 đến doanh nghiệp du lịch vào cuối giờ làm việc cũng
nồng nhiệt nh dón tiếp ngời khách đầu tiên trong ngày.
Một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực phục vụ của trờng Harvard,
James Haskett, đã tổng kết những nghiên cứu về đặc tính của những nhân viên
đã thành công trong việc thờng xuyên tiếp xúc với khách là: Sự linh hoạt, sự
nhẫn nại, khả năng quan sát ứng xử tình huống và đồng cảm với khách hàng.
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
22
Chuyên đề thực tập
Sự đồng cảm với khách hàng quan trọng hơn tuổi tác, trình độ học vấn, kiến
thức và kĩ năng bán hàng. Các nhà kinh doanh doanh nghiệp du lịch cũng nh
các nhà khoa học đều khẳng định tuyển chọn đợc nhân viên với những đặc
tính trên rất khó.
Đi đến quyết định tuyển dụng nhân viên, ngoài việc nghiên cứu hồ sơ
để tìm hiểu thông tin về các ứng viên,về quá trình làm việc, trình độ học vấn,
nguyện vọng về quyền lợi cá nhân, thì ngời đứng ra tuyển dụng còn phải
phỏng vấn trực tiếp các ứng viên. Việc phỏng vấn đợc thực hiện qua hai vòng

sơ khảo và chung khảo.Vòng sơ khảo do phòng nhân sự thẩm vấn,vòng chung
khảo do giám đốc bộ phận mà ứng viên muốn xin vào phỏng vấn. Việc phỏng
vấn là quan trọng nhng đôi khi thiếu khách quan, vì có thể ngời phỏng vấn
thiếu kinh nghiệm hoặc có thành kiến, hoặc quá quan tâm tới những vấn đề
không liên quan tới công việc của ứng viên sẽ làm. Mặt khác ứng cử viên
mong muốn có việc làm có thể có những trò ranh mãnh để đánh lừa ngời
phỏng vấn.
- Bố trí nhân viên: thông thờng trong các thông báo tuyển mộ đã nêu
ra các vị trí cần tuyển dụng với các yêu cầu cụ thể, nên sau khi ra quyết
định tuyển dụng thì các nhân viên mới sẽ về các vị trí định sẵn để bắt đầu
công việc mới. Tuy nhiên có thể có những trờng hợp mà nhà tuyển dụng
thấy một nhân viên đăng ký tuyển dụng vào một vị trí nhng lại có những
năng lực phù hợp với một vị trí khác thì có thể sắp xếp vào vị trí đó để nâng
cao hiệu quả sử dụng lao động. Nh trên đã phân tích thì việc bố trí nhân
viên đúng ngời đúng việc là bớc quan trọng đầu tiên để tạo ra chất lợng
dịch vụ cao của doanh nghiệp du lịch.
2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
23
Chuyên đề thực tập
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch là tổng thể các
hoạt động học tập có tổ chức đợc tiến hành trong khoảng thời gian nhất định
để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của nhân viên doanh nghiệp
du lịch.
Xét về nội dung thì phát triển nguồn nhân lực gồm 3 loại hoạt động là:
Đào tạo, giáo dục và phát triển.
Trong đó:
Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngời
lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình.
Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con

ngời bớc vào một nghề nghiệp mới, thích hợp hơn trong tơng lai.
Phát triển là các hoạt động học tập vợt ra khỏi phạm vi
công việc trớc mắt của ngời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc
mới dựa trên những cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức hoặc phát triển
khả năng nghề nghiệp của họ.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp
du lịch thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc,
nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ
của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nh nâng cao khả
năng thích ứng của họ với công việc trong tơng lai.
Trong doanh nghiệp du lịch hiện nay thờng áp dụng những phơng pháp
đào tạo và phát triển sau:
Đào tạo trong công việc là các phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó ngời học sẽ học đợc các kiến thức kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế thực hiện công việc dới sự hớng dẫn của ngời lao động
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
24
Chuyên đề thực tập
lành nghề hơn. Đào tạo trong công việc gồm các phơng pháp: Đào tạo theo
kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân
chuyển và thuyên chuyển công việc. Hai phơng pháp đào tạo đầu tiên áp dụng
cho các nhân viên trực tiếp phục vụ trong doanh nghiệp du lịch nhng còn non
kém về tay nghề cũng nh kinh nghiệm, còn hai phơng pháp sau thờng áp dụng
cho các đối tợng quản lý, các giám sát viên, các trởng bộ phận để tạo nguồn
cán bộ quản lý cấp cao cho doanh nghiệp du lịch trong tơng lai.
Đào tạo ngoài công việc là phơng pháp đào tạo trong đó ngời học đợc
tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Các phơng pháp bao gồm tổ chức các
lớp đào tạo trong doanh nghiệp do các chuyên gia giảng dạy, cử nhân viên đi
học ở các trờng chính quy, tổ chức các buổi hội nghị hội thảo hoặc các buổi

thảo luận...
2.2.5. Đánh giá lao động
Nh trên đã nói, đánh giá chất lợng lao động trong doanh nghiệp du lịch
là rất khó khăn. Khó khăn chính trong việc đánh giá quá trình công tác của
nhân viên là phải biết đợc hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ. Tuy
nhiên với những số lợng này phải kèm theo các tiêu chuẩn : chính xác, an toàn
và chất lợng . Việc dựa vào số lợng để đánh giá thì tơng đối dễ dàng nhng còn
vô vàn sự việc xảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà không thể đếm đ-
ợc.
Vì vậy hiệu quả công việc thì có thể sử dụng số lợng nhng về lòng hiếu
khách, thái độ phục vụ thì rất khó đánh giá. Nói chung những công việc
thuộc ngành dịch vụ, sản phẩm không dập khuôn thì rất khó đánh giá hiệu
quả. Ngoài ra những vấn đề nh: thành kiến, chủ quan, thiếu quan sát quá trình
thực hiện của nhân viên, không đủ kiến thức hiểu biết công việc của nhân
viên... càng làm cho việc đánh giá trở nên phức tạp hơn.
Đại học kinh tế quốc dân Bùi Đức Trung - DL 41B
25