VĂN HÓA TỔ CHỨC TẦM QUAN TRONG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP

TRUỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH
Đề tài:
VĂN HÓA TỔ CHỨC
TẦM QUAN TRONG CỦA VĂN HÓA
TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP
GV: Th.S Lê Việt Hưng
SV thực hiện: Nguyễn Bích Hạnh
Lớp: NT3_K32
Ms: 08
Tp.HCM tháng 10/2008
Mục lục
Nhận xét của giáo viên 2
Lời mở đầu 3
I. Khái quát về văn hóa tổ chức 4
1. Bản chất văn hóa tổ chức 4
2. Khái niệm văn hóa tổ chức 4
3. Đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức 7
4. Các mô hình văn hóa tổ chức 8
5. Sự đồng nhất của văn hóa tổ chức 9
II. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp 10
1. Vai trò của văn hóa tổ chức 10
2. Sự tác động của văn hóa tổ chức 11
a. Văn hoá tổ chức với những khía cạnh tích cực 11
b. Văn hoá tổ chức như một rào cản thay đổi và đa dạng 12
3. Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp 12
4. Văn hóa tổ chức với chiến luợc phát triển 14
a. Văn hoá sáng tạo 14
b. Văn hoá thích nghi với nhu cầu thay đổi 14
c. Văn hoá lãnh đạo 15
III. Sự truyền bá văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp 15

1. Tuyển dụng 16
2. Xã hội hóa 17
3. Hòa nhập, đào thải 17
Kết luận 18
Tài liệu tham khảo 19
Nhận xét của giáo viên

Lời mở đầu
Nền văn hoá tổ chức đuợc hiểu đơn giản là cách thức tổ chức làm việc, là tác động
của cơ cấu, bộ máy tổ chức đến chiến lược kinh doanh, và cuối cùng, đó là cách mà một
công ty thực hiện để thu hút cũng như giữ chân các khách hàng và đội ngũ nhân viên tài
năng của mình. Nói đến văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói
quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể
hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên. Có thể ví văn hóa tổ
chức như cái trục mà mọi hoạt động của tổ chức xoay quanh. Nó thấm nhuần và lan tỏa
trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng thành viên. Về cơ bản, nền văn hoá sẽ cung
cấp một bộ khung có tác dụng như bộ xương sống của cơ thể, giúp thực hiện và tối ưu
hoá các chiến lược kinh doanh của công ty.
Môi trường kinh doanh đầy biến động cùng với tình hình phát triển nhảy vọt của
thị trường đòi hỏi các công ty phải nắm bắt được nhu cầu để thay đổi, thích nghi và tận
dụng các cơ hội có thể để vươn tới những chân trời phía trước. Bằng cách thiết lập và
nuôi dưỡng một nền văn hoá trong sáng, phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp mới có thể
thực hiện các mục tiêu chiến lược, gia tăng lợi nhuận, đồng thời biến công ty trở thành
một ngôi nhà thứ hai mà mọi nhân viên đều là thành viên trong một gia đình lớn. Họ
thực sự muốn làm việc, muốn cống hiến và gắn bó một cách trung thành để xây dựng
ngôi nhà đó ngày càng lớn mạnh. Xây dựng và phát triển văn hoá tổ chức có tác dụng rất
quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp, ảnh hưởng
không nhỏ đến thành công của doanh nghiệp.
VĂN HÓA TỔ CHỨC
TẦM QUAN TRỌNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
TRONG DOANH NGHIỆP
Thuật ngữ “văn hóa tổ chức” (organisational culture) xuất hiện lần đầu tiên trên
báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương “văn hóa công ty”
(corporate culture) xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở nên hết sức phổ
biến sau khi tác phẩm Văn hóa công ty của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất
bản tại Mỹ năm 1982. Hai chuyên gia của Trường cao học Kinh doanh Harvard là
Thomas Peters và Robert Waterman cũng sử dụng thuật ngữ này trong cuốn sách nổi

tiếng Đi tìm sự ưu việt (In search of excellence) xuất bản cùng năm.
I. Khái quát về văn hóa tổ chức
1. Bản chất văn hóa tổ chức
“ Tổ chức tự nó có một chất luợng không thể quan sát được – một phong cách,
một tính cách, một cách thức nhất định nào đó trong việc giải quyết vấn đề - điều này có
thể mãnh liệt và mạnh mẽ hơn rất nhiều so với những mệnh lệnh của bất kì cá nhân nào
hay bất kì một tổ chức có hệ thống nào. Để hiểu kinh hồn của một tổ chức đòi hỏi chúng
ta phải đi sâu, vuợt qua các sơ đồ tổ chức, các tài liệu và luật lệ của tổ chức, các máy móc
thiết bị để tới một thế giới ngầm của văn hóa tổ chức”
Killman, R. H.
“ Một dạng của những giả định cơ bản, đuợc sáng tạo, đuợc khám phá hoặc đuợc
phát triển bởi các nhóm khi họ học về cách thức giải quyết với những vấn đề của thích
ứng với môi truờng bên ngòai và hội nhập bên trong. Những giả định cơ bản này đã vận
hành tốt và đuợc quan tâm là có giá trị và vì vậy đuợc dạy cho những thành viên mới như
những cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ, và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề”
Schein, E. 1985
Bản chất văn hóa tổ chức là bao hàm cách thức hành động của những nguời trong
tổ chức truớc những tình huống đuợc đưa ra, bên trong lẫn bên ngòai tổ chức. Nó bao
gồm những niềm tin, những chuẩn mực về hành vi, những tiêu chuẩn tối thiểu của quá
trình thực hiện và đạo đức của tổ chức
2. Khái niệm văn hóa tổ chức
Văn hoá là những điều khó thấy, khó nhận biết, tiềm ẩn, nhưng chúng ta phải thừa
nhận sự hiện diện của nó. Bất cứ một tổ chức nào cũng có một số sự thừa nhận, hiểu biết
ngầm, những nguyên tắc vô hình tác động tới những ứng xử hàng ngày tại nơi làm việc
Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ
không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống,
nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh
hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.
Nó có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong
và bên ngoài tổ chức đó.

Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của
tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu
thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức
đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa
giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.
Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà nghiên cứu đã đưa ra rất nhiều ý
kiến khác nhau.
1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành
viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để được chấp nhận
vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các
phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quan điểm về kỹ luật, các thông lệ
và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người liên quan, cách kinh doanh, cách trả
lương, quan điểm về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi
thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952).
2. Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn,
giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau
để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó
với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều
này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ
và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức (theo Eldrige và
Crombie, 1974).
3. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những
quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ
chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới (Theo
Louis, 1980).
4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong
một tổ chức. Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng
mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức (theo
Schwatz and Davis, 1981).
5. Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là

tất cả chuỗi rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một tổ chức mà chính là hệ
thống tổ chức đó. (Theo Pacanowsky và O'donnell Trujiuo, 1982)
6. Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ,
hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức.
Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các
thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983).
7. "Văn hoá" là một hình thức của các giá thiết cơ bản - được phát minh, khám phá, phát
triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi
với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu
lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo (Theo Schein, 1985).
8. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có tổ chức bằng
cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các thông lệ xã hội khác tạo
nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động.
9. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quan lý trong một doanh
nghiệp thống nhất với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình
nhưng chúng có tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch,
1986).
10. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành
nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và
hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison,
1990).
11. Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử
chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài
(Kotter và Heskett, 1992)
12. Văn hoá là "cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của
mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo Drennan, 1992).
13. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị dã trở nên thông dụng và khá bền
vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993)
Edgar Schein – nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất về văn hóa tổ chức – đã định nghĩa
văn hóa tổ chức: “Một dạng của những giả định cơ bản – đuợc sáng tạo, đuợc khám phá

hoặc đuợc phát triển bởi các nhóm khi họ học về cách thức giải quyết với những vấn đề
của việc thích ứng với môi truờng bên ngòai và hội nhập bên trong – những giả định cơ
bản này đã vận hành tốt và đuợc quan tâm là có giá trị và vì vậy đuợc dạy cho những
thành viên mới như những cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ và cảm giác trong quan
hệ với các vấn đề”
“Organizational Culture and Leadership” – Jossey-Bas:, San Francisco, 1995
Joanne Martin chú trọng vào những viễn cảnh khác nhau của văn hóa trong các tổ
chức: “Khi một cá nhân liên hệ với một tổ chức, họ liên hệ với những chuẩn mực, những
câu chuyện mà mọi nguời kể về những điều đang diễn ra, những thủ tục và nguyên tắc
chính thức của tổ chức, những dạng hành vi chính thức của tổ chức, những nghi lễ, nhiệm
vụ, hệ thống trả công lao động, những biệt ngữ… mà chỉ những nguời bên trong mới
hiểu. Những yếu tố này là một phần những cái gắn liền với văn hóa tổ chức”
“Culture in Organizations” NewYork: Oxford University Press, 1992
3. Đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức
Văn hóa trong một tổ chức mang ý nghĩa: sự tuân thủ nguyên tắc, nội quy; thái độ,
ứng xử của những thành viên; là nề nếp, lối sống trong tổ chức; ý thức, trách nhiệm của
thành viên về mục tiêu tổ chức, về công việc bản thân Văn hóa của một tổ chức thuờng
mang các đặc tính cơ bản sau:
1. Tính tổng thể, tính hợp thức của hành vi: Văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ
tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ. Khi các cá
nhân trong tổ chức tuơng tác với nhau, họ sử dụng cùng 1 ngôn ngữ, thuật ngữ và cách
ứng xử
2. Tính lịch sử, các giá trị chính thống: Văn hóa tổ chức bắt nguồn từ lịch sử hình thành
và phát triển của tổ chức. Có những giá trị chủ yếu mà tổ chức tán thành, ủng hộ và mong
đợi những nguời tham gia chia sẻ nó. Những giá trị này đuợc xem như những nguyên tắc,
giá trị mà tổ chức và các thành viên trong nó cố gắng đạt tới. Nói đến văn hoá tổ chức là
nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch
sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử
cửa các thành viên.
3. Tính nghi thức, triết lý: Mỗi tổ chức thường có những nghi thức, biểu tượng đặc

trưng. Có những chính sách và tư tuởng xác định niềm tin của tổ chức về cách thức đối
xử với nguời lao động, khách hàng và nguời tiêu dùng. Những triết lí này chỉ dẫn các
họat động của tổ chức và các thành viên.
4. Các chuẩn mực, luật lệ: Là những tiêu chuẩn của hành vi, những nguyên tắc chặt chẽ
liên quan tới việc đuợc chấp nhận là thành viên tổ chức. Những tiêu chuẩn này có thể tạo
ra sự ràng buộc đối với các thành viên trong tổ chức và đòi hỏi nguời mới phải tuân thủ
để có thể đuợc chấp nhận trong tổ chức.
5. Tính xã hội: Văn hóa tổ chức do chính tổ chức sáng tạo, duy trì và có thể phá vỡ. Nói
cách khác, văn hóa tổ chức, không giống như văn hóa dân tộc, là một kiến lập xã hội.
6. Tính bảo thủ: Văn hóa tổ chức một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi theo thời
gian, giống như văn hóa dân tộc. Một tổ chức có văn hóa với những nét riêng biệt giúp
chúng ta có thể phân biệt tổ chức này với những tổ chức khác.
7. Bầu không khí tổ chức: Tổng thể những cảm giác đuợc tạo ra từ những điều kiện làm
việc, cách thức cư xử và tuơng tác, và những cách thức mà các thành viên quan hệ với
những nguời bên ngòai tổ chức.
8. Những kỹ năng thành công: Những năng lực và khả năng đặc biệt của các thành viên
trong tổ chức biểu hiện qua việc thực hiện thắng lợi các công việc hoặc các lĩnh vực cụ
thể. Những kỹ năng này đuợc phát triển và truyền lại cho các thế hệ sau.
4. Các mô hình văn hóa tổ chức
Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và
quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và
luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo, quản lý
riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân
liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa tổ chức và các chuẩn mực
chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp,
được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Nói đến văn hóa tổ
chức không thể tách rời việc thảo luận về vai trò và chức năng của người lãnh đạo tổ
chức. Dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo, có thể chia ra các mô hình văn hóa tổ chức
chính:
- Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền

lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ
tấn công đối với các tổ chức khác. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện
tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để nắm đuợc quyền lực.
- Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm
gương cho cấp dưới noi theo. Lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài
năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng
đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
- Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình
nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là
dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong
những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
- Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên
làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một
vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ
thị trực tiếp từ cấp trên.
- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao,
như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm của
các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của
người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục
tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
- Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho
một nhóm người trong tổ chức. Mô hình này sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức.
Dựa trên nền tảng của tổ chức, có thể chia thành các dạng mô hình sau:
- Chuyên quyền độc đoán (Autocratic) : Nền tảng của mô hình này là quyền lực, với
những định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ bản thân các nhà lãnh đạo. Nhân viên
bị áp đặt hướng đến sự phục tùng và phụ thuộc vào cấp trên, họ buộc phải phục tùng để
có thể tồn tại trong tổ chức. Như vậy, kết quả công việc sẽ chỉ ở mức tối thiểu (minimal).
- Giam giữ (Custodial) : Nền tảng của mô hình là những nguồn lực kinh tế với những
định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ tiền bạc. Nhân viên bị áp đặt hướng tới sự

an toàn, lợi nhuận, và cuối cùng là phụ thuộc vào tổ chức. Nhân viên cần tuân theo những
yêu cầu này để đảm bảo sự an toàn công việc cho mình. Kết quả công việc sẽ là sự hợp
tác bị động (passive cooperation).
- Ủng hộ động viên (Supportive) : Nền tảng của mô hình này là phong cách lãnh đạo với
những định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ sự ủng hộ, động viên. Nhân viên
được hướng tới sự tham gia và thực thi công việc trong tổ chức một cách tích cực. Họ cần
tuân theo những yêu cầu đó, bắt nguồn từ chính vai trò của họ và sự thừa nhận của tổ
chức khi họ thực hiện tốt công việc. Kết quả công việc sẽ ở mức nỗ lực cố gắng
(awakened drives).
- Đồng tâm hiệp lực (Collegial) - Nền tảng của mô hình này là mối quan hệ đối tác với
định hướng quản lý là làm việc trong tổ chức. Nhân viên được hướng tới sự tự giác và có
trách nhiệm trong công việc. Kết quả công việc sẽ ở mức nhiệt tình hợp lý (moderate
enthusiasm).
Mặc dù 4 mô hình khác biệt nhau, nhưng hầu như không có tổ chức nào thực hiện
duy nhất một mô hình, mà luôn có một mô hình chủ đạo và có một hoặc một vài bộ phận
nhỏ nào đó chịu sự chi phối và ảnh hưởng của các mô hình khác. Mô hình thứ nhất-
chuyên quyền độc đoán- có xuất xứ từ cuộc cách mạng công nghiệp. Các nhà quản lý của
mô hình này nghiêng về thuyết X của McGregor, trong khi các nhà quản lý của ba mô
hình còn lại nghiên về thuyết Y của McGregor. Cùng với thời gian, mỗi mô hình sẽ thay
đổi và tiến triển cho phù hợp với sự phát triển của tổ chức.
5. Sự đồng nhất của văn hóa tổ chức
Các tổ chức đều có văn hóa riêng của mình, văn hóa của mỗi tổ chức gắn liền với
văn hóa của xã hội trong đó tổ chức tồn tại. Theo quan điểm này, văn hóa tổ chức là nhận
thức chung đuợc nắm giữ bởi các thành viên của tổ chức. Tất cả các thành viên của tổ
chức phải chia sẻ và có chung nhận thức này. Tuy nhiên, mức độ chia sẻ là không giống
nhau, và do đó tồn tại văn hóa chính thống và văn hóa nhóm trong văn hóa tổ chức.
Văn hóa chính thống là những giá trị cốt lõi đuợc chia sẻ bởi đa số các thành viên
trong tổ chức. Những giá trị này giúp chỉ dẫn các hành vi hàng ngày của đa phần các
thành viên tổ chức.
Văn hóa nhóm trong tổ chức là những giá trị đuợc chia sẻ bởi thiểu số thành viên

trong tổ chức. Văn hóa nhóm là kết quả của những vấn đề hoặc kinh nghiệm đuợc chia sẻ
bởi các thành viên của một bộ phận hay một đơn vị trong tổ chức. Văn hóa nhóm có thể
làm yếu và làm mai một văn hóa tổ chức nếu nó mâu thuẫn với văn hóa chính thống và
với các mục tiêu tổng thể. Tuy nhiên, trong thực tế, phần lớn các giá trị văn hóa nhóm
đuợc hình thành để giúp thành viên của một nhóm cụ thể trong việc giải quyết những vấn
đề cụ thể hàng ngày mà họ phải đối mặt.
Văn hóa chính thống và văn hóa nhóm là hai bộ phận có quan hệ mật thiết, không
thề tách rời trong văn hóa tổ chức.
II. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp
1. Vai trò của văn hóa tổ chức
Khi con nguời tham gia vào một tổ chức, họ mang vào tổ chức những giá trị và
niềm tin mà họ đã học đuợc. Tuy nhiên, duờng như rất thuờng xuyên, những giá trị và
niềm tin này là không đủ để giúp các cá nhân thành công trong một tổ chức. Con nguời
cần học đuợc cách thức mà một tổ chức cụ thể giải quyết các vấn đề của họ. Do đó, ở hầu
hết các tổ chức trên thế giới ngày nay, một trong những vấn đề đuợc quan tâm hàng đầu
là dạy cho những thành viên tổ chức hiểu biết những sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, các
giá trị, niềm tin cũng như những hành vi mong đợi trong tổ chức, hay đuợc gọi chung là
văn hóa tổ chức.
Tạo nên sự ổn định của tổ chức, đó là một chức năng của văn hoá tổ chức. Sự ổn
định của tổ chức thể hiện qua sự hoà hợp của tổ chức đối với môi trường, mâu thuẫn và
những thay đổi được quản lý một cách hiệu quả.Sự ổn định này được tăng cường bằng
văn hoá tổ chức, nơi tạo ra một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức bằng cách
đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì, và mong muốn
đạt mục tiêu gì.
Văn hóa tổ chức tạo nên hệ tư tuởng cốt lõi, những giá trị cốt lõi cho một tổ chức.
Hệ tư tưởng cốt lõi xác định rõ tổ chức đang có chủ đích gì và tại sao tổ chức tồn
tại. Tư tưởng cốt lõi xác định tính chất lâu bền của một tổ chức – một bản sắc nhất quán
vượt quá chu kỳ sống của sản phẩm hoặc của thị trường, vượt quá những bức phá kỹ
thuật, những lý thuyết quản lý, những sự lỗi thời trong quản lý, và các cá nhân lãnh đạo.
Quả vậy, phần đóng góp lâu dài nhất và ý nghĩa nhất của những ai gầy dựng văn hóa cho

tổ chức chính là hệ tư tưởng cốt lõi. Như Bill Hewlett, nhà đồng sáng lập củatập đoàn
công nghệ thông tin lớn nhất thế giới Hewlett-Packard (viết tắt HP) đã phát biểu về người
bạn và nguời cộng tác thâm niên của mình là David Packard khi ông này qua đời cách
đây không lâu, “Nói riêng về công ty này mà thôi thì điều to tát nhất mà ông ta để lại là
những quy tắc đạo đức mà chúng ta gọi là Phong thái HP”. Hệ tư tưởng cốt lõi của HP đã
dẫn dắt công ty này từ khi nó ra đời cách đây hơn 50 năm. Những công ty nào có được sự
thành công lâu dài đều có những giá trị cốt lõi và một mục đích cốt lõi, những thứ này là
bất biến còn những chiến lược và tập tục kinh doanh của họ thì luôn biến đổi theo sự thay
đổi của thế giới. Động lực của việc giữ lại những gì cốt lõi trong khi vẫn thúc đẩy sự tiến
bộ là lý do mà những công ty như Hewlett-Packard, 3M, Jonhson & Jonhson, Procter &
Gamble, Merck, Sony, Motorola và Nordstrom đã trở thành những công ty hàng đầu có
khả năng tự đổi mới và đạt được thành tích cao trong thời gian lâu dài. Các nhà lãnh đạo
công ty sẽ lần lược qua đời, các sản phẩm sẽ bị lỗi thời, các thị trường sẽ thay đổi, những
kỹ thuật mới sẽ xuất hiện, và những phong cách quản lý sẽ đến rồi đi, nhưng lý tưởng cốt
lõi ở một công ty thành danh sẽ tồn tại mãi như là một nguồn hướng dẫn và cảm hứng.
Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. Là một
nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi hỏi sự minh
chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với những ai trong tổ
chức đó. Những giá trị cốt lõi của Công ty Walt Disney là trí tưởng tượng và lợi ích cho
sức khỏe con người – những thứ này không xuất phát từ những nhu cầu của thị trường mà
từ niềm tin nội tại của người sáng lập rằng: người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và
lợi ích cho sức khỏe con người và chỉ vậy mà thôi. William Procter và James Gamble đã
đưa trọng tâm về tính ưu việt của sản phẩm vào nền văn hóa của công ty P&G không đơn
thuần như là một chiến lược để dẫn tới thành công mà như là một triết lý mang tính tôn
giáo. Và giá trị đó đã được những người trong P&G truyền lại cho nhau trong suốt hơn
15 thập kỷ. Sự phục vụ cho khách hàng - ở mức gần như quỵ lụy – là phong cách sống tại
Nordstrom (cơ sở này ra đời từ năm 1901, tám thập kỷ trước khi các chương trình phục
vụ khách hàng trở thành thời thượng). Đối với Bill Hewlett và David Packad thì sự tôn
trọng dành cho cá nhân là giá trị cá nhân sâu sắc nhất; họ không có được giá trị đó qua
sách vở hay qua các tiền bối trong ngành quản lý. Và Ralph S Larson, Tổng giám đốc

điều hành của công ty Johnson & Johnson, giải thích : “Những giá trị cốt lõi nằm sâu ẩn
trong niềm tin của chúng tôi có thể là một lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý
do tại sao chúng tôi có những giá trị đó. Chúng tôi có chúng vì chúng xác định chúng tôi
đang đeo đuổi gì, và chúng tôi sẽ lưu giữ chúng ngay cả khi chúng đã trở thành một bất
lợi cạnh tranh trong một số tình huống nào đó.”
2. Sự tác động của văn hóa tổ chức
Sự tồn tại của văn hoá tổ chức là một thực tế, chúng ta không thể đánh giá sự hiện
diện đó là tốt hay xấu, mà chỉ xem xét tất cả các tác động của các khía cạnh đó. Tác động
của văn hoá tổ chức tới hoạt động của tổ chức có cả yếu tố tích cực và yếu tổ cản trở. Rất
nhiều chức năng của nó là rất có giá trị đối với tổ chức cũng như các thành viên trong tổ
chức. Văn hoá khuyến khích tính cam kết trong một tổ chức, sự kiên định trong cách ứng
xử của các thành viên. Điều này rõ ràng là có lợi cho một tổ chức. Đối với các thành viên
trong tổ chức, văn hoá cũng rất có giá trị, bởi vì nó giảm sự mơ hồ của họ, nó nói với họ
mọi việc nên được làm như thế nào, và điều gì là quan trọng. Tuy nhiên không nên bỏ
qua những chức năng mang tính cản trở sự phát triển, đa dạng của tổ chức.
a. Văn hoá tổ chức với những khía cạnh tích cực
Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức đó, để nhận biết sự khác nhau giữa tổ chức
này và tổ chức khác.
Truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó.
Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn
lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó.
Văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như
một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng
cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.
Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và
uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như một nhà nghiên
cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật chơi”.
b . Văn hoá tổ chức như một rào cản thay đổi và đa dạng
Ngăn cản sự thay đổi: văn hoá tổ chức có thể tạo một lực cản đối với những mong
muốn thay đổi để thúc đẩy hiệu quả của tổ chức. Điều này sẽ tồn tại trong một môi

trường tổ chức năng động. Khi môi trường đang chịu sự thay nhanh chóng . Văn hoá tổ
chức có thể không thể kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo ra
được đối với một tổ chức có môi trường ổn định. Văn hoá tổ chức lúc đó có thể trở thành
lực cản đối với sự thay đổi.
Ngăn cản tính đa dạng của tổ chức: Việc tuyển dụng những thành viên mới có
nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như làm
giảm bớt những giá trị văn hoá mà mọi thành viên của tổ chứcđang cố gắng để phù hợp
và đáp ứng. Văn hoá tổ chức vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những
người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho tổ chức.
Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các doanh nghiệp, nếu như
trước đây sự hoà hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một
liên doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố văn hoá
tổ chức. Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai tổ chức
thành viên.
3. Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp
Tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những công
ty có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu văn hóa tổ chức càng mạnh và càng được định
hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không phải cần đến những cẩm nang hướng
dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các qui tắc, thủ tục rườm rà. Trong những
công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì
trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng”
Văn hoá tổ chức được thể hiện rõ trong quá trình: hoà nhập các nhân viên mới vào
tổ chức, sự va chạm về văn hoá của các thành viên, ứng xử của lãnh đạo tổ chức: thông
qua hệ thống quản lý và khen thưởng mà họ tạo ra, thúc đẩy nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Bà Mary Coolican, người sáng lập và điều hành Transform Consulting, tổ chức tư
vấn các vấn đề cải tổ và phát triển năng lực lãnh đạo tại Mỹ, cho biết: trong phương trình
lợi nhuận của các công ty, văn hoá là yếu tố có sức mạnh to lớn nhất, nhưng đồng thời
cũng là yếu tố bị lãng quên nhiều nhất. Nhiều công ty lâu nay vẫn xem văn hoá đóng vai
trò “thứ yếu” trong chiến lược phát triển của tổ chức. Các nhà lãnh đạo đã nghĩ rằng, đầu

tư vào văn hoá tổ chức chẳng mang lại lợi lộc gì cả.
Nền kinh tế thế giới trong thế kỷ XX đã chứng tỏ một điều mà không ai có thể
chối cãi được: từ Sony của Châu Á, đến Coca Cola của Mỹ, tạo dựng được vị thế và sức
mạnh hùng cường như ngày nay chính là nhờ họ đã dày công xây dựng một nền văn hoá
cộng đồng có bản sắc riêng. Các chuyên gia cho rằng, trong các nhân tố ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh, ít có yếu tố nào có được sức mạnh to lớn và tạo ra hướng đi đúng
đắn trong việc nâng cao năng suất lao động, chỉnh đốn quy trình làm việc và phát triển lợi
nhuận, như yếu tố văn hoá.
Một trong những chức năng của văn hoá là có thể tạo ra những rào cản cho việc đa
dạng hoá nhân viên của tổ chức. Sức mạnh của kinh nghiệm và cách ứng xử đa dạng
dường như làm giảm văn hoá hiện chiếm ưu thế trong tổ chức mà mọi người đang cố
gắng để phù hợp và đáp ứng. Tuy nhiên tuyển những nhân viên mới có kinh nghiệm, kiến
thức, nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, xuất xứ khác nhau là một trong những đặc điểm của sử
dụng nguồn lao động hiện nay của các doanh nghiệp. Điều này là một tất yếu từ đặc điểm
của di cư lao động trong xã hội hiện nay, nhưng đồng thời cũng là yêu cầu của các doanh
nghiệp muốn sử dụng sức mạnh của đa dạng kinh nghiệm, kiến thức để mở rộng phạm vi
hoạt động của mình.Tuy nhiên việc những thành viên mới của tổ chức không có những
giá trị, hành vi ứng xử giống như phần lớn những thành viên trong tổ chức đó, có thể tạo
nên những nghịch lý. Điều này cần được các nhà quản lý doanh nghiệp nhận thức đầy đủ
để có chính sách tuyển chọn, đào tạo hướng dẫn cụ thể để duy trì sự ổn định và đoàn kết
của tổ chức. Những người sẽ được tuyển vào làm việc hay được thăng tiến, tức là những
người phù hợp, hay có một ảnh hưởng mạnh với tổ chức cũng như các thành viên của tổ
chức, tức phải là những người có hành vi và cách ứng xử phù hợp với văn hoá đó. Không
phải một sự trùng hợp mà tất cả các nhân viên của vườn Disney trông rất hấp dẫn, sạch
sẽ, luôn nở một nụ cười tươi tắn. Đó chính là hình ảnh mà Disney luôn muốn mang lại
cho mọi người. Văn hoá đó được thể hiện bằng những luật lệ và nguyên tắc chính thống
để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của Disney sẽ hành động thống nhất và tuân thủ
những hình ảnh đó.
Theo quan điểm của Peters và Waterman, hai chuyên gia của Trường cao học
Kinh doanh Harvard, một công ty cần phải xây dựng một mô hình văn hóa mạnh để có

thể định vị sâu trong thị trường mục văn hóa mạnh là gây ấn tượng sâu sắc cho người
quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực. Trường hợp Công ty IBM là một ví dụ.
Dưới cái nhìn của Peters và Waterman, Công ty IBM là điển hình của một công ty có nền
văn hóa mạnh; nhưng Max Pagès, một nhà xã hội học Pháp, lại hết sức chán ngán công ty
này, gọi đó là một “giáo hội mới”. Chúng ta có thể hiểu được quan điểm của Pagès: về
phương diện văn hóa tổ chức, Pháp nói riêng và châu Âu nói chung có khuynh hướng
thiên về hệ thống cấp bậc, tôn trọng qui tắc, do đó thường dễ nảy sinh tệ nạn quan liêu,
thủ tục rườm rà. Công ty Mỹ thường có khuynh hướng phân bố quyền lực nhiều hơn cho
cấp dưới, tổ chức các phòng ban sao cho đạt hiệu quả cao nhất, không duy trì một hệ
thống “duy lý” theo kiểu Pháp. Nhưng so với các công ty khu vực Bắc Âu như Đan
Mạch, Na Uy, Thụy Điển, công ty Mỹ vẫn có vẻ nặng tinh thần hệ thống, nhấn mạnh yếu
tố tôn ti trật tự, vì người dân Bắc Âu rất ghét những qui tắc đã được ấn định sẵn, những
hệ thống vận hành có sức ràng buộc lớn.
4. Văn hóa tổ chức với chiến luợc phát triển
Ba yếu tố văn hoá mà Transform Consulting gợi ý để các công ty kết hợp vào
chiến lược phát triển
a. Văn hoá sáng tạo
Cho dù đặt ra mục tiêu nào, thì điều mà các công ty đều hướng đến chính là yếu tố
văn hoá sáng tạo, năng động trong tổ chức. Để biết được thực trạng văn hoá sáng tạo
trong tổ chức mình, phải giải đáp một số vấn đề sau:
- Cơ cấu, sắp xếp công việc, đội ngũ lao động như thế nào để thực hiện thắng lợi mục
tiêu của công ty?
- Các nhân viên có được sống trong một môi trường làm việc thông thoáng và có đủ các
điều kiện cần thiết để thoải mái đề ra những ý kiến, quan điểm sáng tạo, mang lại lợi ích
cho công việc chung hay chưa?
- Có sự khuyến khích các cuộc thảo luận mở giữa sếp và nhân viên hay chưa?
Theo Transform Consulting, nhiều công ty khẳng định đã áp dụng cơ chế khuyến
khích các nhân viên trong việc đề xuất các sáng kiến trong công việc. Nhưng thực tế, rất
ít trong số các cơ chế khuyến khích đó được vận hành một cách đúng nghĩa trong công
việc hàng ngày. Do đó, để kết hợp văn hoá vào chiến lược kinh doanh, trên phương diện

khuyến khích sự sáng tạo của đội ngũ lao động, bạn cần đưa ra được cả những quy trình
chính thức và không chính thức để nhân viên có thể thoải mái trao đổi, đề xuất sáng kiến,
đồng thời có một chế độ đãi ngộ thích đáng đáp ứng nhu cầu, tham vọng của nhân viên.
b. Văn hoá thích nghi với nhu cầu thay đổi
Một chiến lược phát triển đúng hướng và có tầm nhìn tốt cần xây dựng sẵn những
khả năng đối phó với sự thay đổi của thị trường và sản phẩm. Vậy nền văn hoá tổ chức
cần thể hiện nhu cầu và khả năng thay đổi như thế nào? Rất tiếc yếu tố chiến lược này lại
bị nhiều công ty…bỏ quên. Tại sao các tập đoàn lớn trên thế giới vẫn luôn bình tĩnh và
khôn ngoan trong việc điều chỉnh chiến lược, cách tân sản phẩm, triển khai tốt các vấn đề
cần thay đổi khi thị trường có nhu cầu? Bí mật nằm ở chỗ, họ có hẳn những quy trình và
kế hoạch dự trù để ứng phó với các trường hợp đòi hỏi phải có sự thay đổi.
Để thực hiện được điều đó, tất cả bộ máy trong công ty, từ lãnh đạo cao cấp đến
đội ngũ nhân viên đều phải được đào tạo về khả năng thích ứng với sự thay đổi cấp bách.
Những chương trình đào tạo đều hoạch định rõ ràng các tình huống như: khi cần thay đổi,
ai sẽ chịu trách nhiệm, cần thảo luận những gì, tập trung thay đổi những vấn đề nào (công
nghệ, phân phối hay marketing)…
c. Văn hoá lãnh đạo
Đây chính là yếu tố hiển nhiên nhất và cũng là quan trọng nhất trong chiến lược
phát triển của mỗi tổ chức. Sự thành bại của các công ty phụ thuộc vào nhà lãnh đạo có
tài giỏi hay không trong việc chèo lái con tàu cùng với các nhân viên của mình vượt qua
muôn vàn khó khăn của thị trường và nền kinh tế. Việc xây dựng một nền văn hoá tổ
chức thống nhất và có bản sắc, có sự kết hợp hài hoà các giá trị văn hoá vào chiến lược
phát triển, phụ thuộc rất lớn vào tài trí, tầm nhìn và tính nhất quán của người lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo nên làm gì để xây dựng nền văn hoá tổ chức? Trước hết, các CEO
cần phải đều đặn thông báo cho tổ chức về chiến lược phát triển chung (bao gồm cả phát
triển văn hoá), tầm quan trọng và ý nghĩa của nó. Phải làm sao để toàn tổ chức ý thức
được rằng những công việc hàng ngày, cho dù là những công việc nhỏ nhất, đều đang
góp phần vào việc thực hiện mục tiêu lâu dài của công ty. Hoặc nhà lãnh đạo đã có ý thức
giúp nhân viên nhận ra và sửa chữa các sai lầm chưa? Bạn đã thường xuyên triển khai các
chương trình học hỏi và rút kinh nghiệm trong công ty? Sếp đã có những hành vi, thái độ

mẫu mực để xứng đáng trở thành một tấm gương dẫn dắt nhân viên mình hay chưa?
Việc xây dựng nền văn hoá tổ chức không phải là một vấn đề quá khó, nó phụ
thuộc vào ý thức của toàn tổ chức trong việc phát triển, nuôi dưỡng nền văn hoá chung.
Đó không phải là nền văn hoá mang lại lợi ích cho CEO hay các nhà lãnh đạo, mà còn
cho cả các nhân viên, xét trên phương diện lâu dài. Nhận thức được bản chất của chiến
lược phát triển có sự kết hợp các yếu tố văn hoá, sẽ giúp các công ty hoạch định đúng đắn
mục tiêu phát triển của mình.
III. Sự truyền bá văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp
Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nhân
viên mới được tuyển dụng sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá
gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.
1. Tuyển dụng
Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn
cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của tổ
chức đó thông qua các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng
năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ
không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của tổ chức và thậm chí bắt
đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã
hội hoá có định hướng". Một số tổ chức còn giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc
cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên
là cả về tổ chức đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn
lòng tiếp thu văn hoá tổ chức. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các tổ chức đã
truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy ví dụ về
Công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các ứng
viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công ty mong muốn
ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những
yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có
cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới".
2. Xã hội hóa
Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và

tiếp nhận các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng máy
hoạt động của tổ chức đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên bắt đầu quá trình xã
hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi thức.
Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách
để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với
môi trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống
mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh
nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về
các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong
tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng
cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập thông qua
hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được
chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả
bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền
đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả
năng nhận thức và kỹ năng xã hội của nhân viên mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã
hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.
Quá trình xã hội hoá theo nghi thức được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ
nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở thói quen hay
hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá.
Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời điểm vẫn còn là ma
mới này, một nhân viên có thể bị từ chối cho vào một số khu vực nhất định trong Công
ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó.
Nhân viên bước vào giai đoạn ba - giai đoạn hoà nhập - khi họ thực sự thấy mình được
chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được phân công công việc lâu dài trong một phòng ban
cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc tạm thời và được giới thiệu một
cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.
Về quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi thức, có thể lấy Công ty
Walt Disney làm ví dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn lương của Walt Disney, nhân viên
mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một chương trình học việc

40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như
Disneylana là một “công viên” chứ không phải một "trung tâm giải trí", hay khách hàng
luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa
phải, không được quá màu mè, rực rỡ. Họ còn được học cách giải quyết những tình
huống bất ngờ nảy sinh, cách tìm kiếm sự giúp đỡ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp
phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được tổ
chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong thái vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn
được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm đảm bảo không một nguyên tắc hay giá trị
nào của Công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được thể hiện một
cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua
công việc được giao, qua trang phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng
điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng
cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để giúp đỡ, hướng dẫn
và đánh giá hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang
phục có đúng quy cách không.
3. Hòa nhập, đào thải
Một nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào
với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của
nhân viên được thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không
còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công ty,
có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Tuy nhiên,
một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn
mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi ngược lại
những giá trị văn hoá được chấp nhận trong tổ chức và phần đông số này đều bị tổ chức
đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá tổ chức dẫn
tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong Công ty. Trong tiếng Anh người
ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào
những năm 80, hãng Xeroc đã phải sa thải hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá
một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ.
Mỗi tổ chức đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của

mình và mọi nhân viên làm việc trong tổ chức đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với
các giá trị văn hoá đó . Tuy nhiên họ cũng cần tiếp thu có chọn lọc để tránh bị đồng hoá
hoàn toàn.

Kết luận
Sự thu hút của cách tiếp cận văn hoá tổ chức trong thời đại ngày nay đã khẳng
định rằng con người là yếu tố quan trọng nhất, những yếu tố xã hội cần được đưa xem xét
để có thể đánh giá, và hiểu được hoạt động của một tổ chức. Cách tiếp cận của văn hoá tổ
chức giúp chúng ta hiểu được cuộc sống của một tổ chức như những mục tiêu riêng có
của tổ chức hay thành viên trong tổ chức đó. Hàng loạt vấn đề của các doanh nghiệp
trong thời kỳ hội nhập của ngày hôm nay đã tìm thấy giải pháp thích hợp từ cách tiếp cận
này. Một điều đầu tiên chúng ta phải thừa nhận đó là mối quan tâm của các nhà quản lý
doanh nghiệp hôm nay đã thay đổi so với trước đây. Nếu như trước đây các hiểu biết kỹ
năng về kỹ thuật và kinh doanh có thể đem lại lợi thế cho họ trên trường cạnh tranh thì
đến nay chỉ với những kiến thức đó chưa thể đem lại thành công trong cuộc đấu cạnh
tranh mới. Các công ty, doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới đã gặt hái được thành công
bởi biết cách xây dựng một văn hoá tổ chức mạnh. Bởi vì văn hoá tổ chức ảnh hưởng tới
hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp, từ hoạch định đến thực hiện kế hoạch phát triển,
đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi trường văn hoá
trong tổ chức quyết định đến sự thành bại của tổ chức đó và còn có có ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin
thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá
trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định
chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong
tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên tổ chức hiểu được môi
trường của họ và vị trí của doanh nghiệp trong môi trường đó. Văn hoá tổ chức cũng sẽ
có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức. Bởi vì một văn hoá mạnh,
tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức sẽ
là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức. Văn hoá tổ chức với

chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyết định để
nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức. Văn hoá tổ chức, chính vì
vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một “công thức thành công” cho các doanh nghiệp
trên con đường hội nhập. Bất kỳ tổ chức nào cũng phải có văn hoá mới trường tồn
được. Vì vậy xây dựng văn hoá tổ chức là cái đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp cần lưu tâm
tới.
Tài liệu tham khảo
1. Hành vi tổ chức – Nguyễn Hữu Lam – NXB Thống Kê – 2007
2. Xây dựng tầm nhìn cho công ty của bạn – Bùi Quang Nam - Harvard Business Review
On Change
3. Văn hoá và sự tác động tới DN – Hà Hoa Lý - Học viện Hành chính quốc gia
3. Tạp chí Thế Giới Doanh Nhân – Sự truyền bá văn hóa tổ chức - Lan Nhi
Các website
www.wikipedia.com – Văn hóa tổ chức
www.kinhdoanh.com - Ba yếu tố văn hóa cần kết hợp vào chiến lược phát triển - Hải
Nguyên(Dịch từ Leader Values)
www.vinamap.vn - Văn hóa của tổ chức
www.tuoitre.com.vn - Văn hóa tổ chức và nghệ thuật lãnh đạo