Sử dụng mô hình thích hợp, phân tích và đánh giá tầm quan trọng của văn hóa dân tộc và văn hóa tổ chức trong các chiến lược quản lý nhân sự quốc tế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH
Chương trình đào tạo đặc biệt

Đề tài : Sử dụng mô hình thích hợp, phân tích và đánh giá
tầm quan trọng của văn hóa dân tộc và văn hóa tổ chức
trong các chiến lược quản lý nhân sự quốc tế.
Môn : Quản trị nhân lực quốc tế
SV : Trương Thị Ý Nhi
MSSV : 1154020189
Năm học : 2013-2014
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 1
Lời mở đầu
Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống nhất cho
rằng, văn hóa vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Tác động
của nền văn hóa đến kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp. Bên cạnh đó, xu thế toàn cầu
hóa, đa phương hóa giúp các doanh nghiệp có nhiều cơ hội hơn để tiếp cận các thị trường
nước ngoài khác nhau. Khi gia nhập một thị trường nước ngoài, điều đáng quan tâm nhất
của các doanh nghiệp chính là các yếu tố văn hóa. Việc khai thác có hiệu quả yếu tố văn
hóa trong sẽ giúp doanh nghiệp tránh khỏi những thất bại và đạt được thành công đặc
biệt trong quan3tri5 nhân lực tại nước đầu tư hay thị trường đó.
Đề tài “phân tích và đánh giá tầm quan trọng của văn hóa dân tộc và văn hóa tổ chức
trong các chiến lược quản lý nhân sự quốc tế” sẽ giúp chúng ta tìm hiểu rõ hơn về tác động
của một nền văn hóa đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nước ngoài.
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 2
I. Văn hóa tổ chức :
Văn hóa tổ chức hay cụ thể là doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu
chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức
quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân
theo. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối
cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của
doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ

thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ
doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể,
tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một giai
đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến
lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa
cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh
nghiệp đương đại.
Văn hóa doanh nghiệp làm cho các thành viên thích ứng với môi trường bên ngoài và hội
nhập với nội bộ tổ chức, qua đó giúp tổ chức thích ứng với môi trường hoạt động của
mình và điều chỉnh hành vi của các thành viên phù hợp với hành vi được chấp nhận trong
tổ chức.
Văn hoá tổ chức hình thành phụ thuộc vào nét lãnh đạo của nhà quản trị, tức nhà quản trị
làm cho mình nổi trội lên và tất cả các hoạt động của tổ chức hình như được thực hiện
qua vai trò của nhà quản trị đó (ví dụ Hãng Honda và nghị lực của Solchino Honda…) .Văn
hoá tổ chức hình thành phụ thuộc vào nghề nghiệp của tổ chức. Văn hoá tổ chức còn hình
thành do những thành viên đầu tiên của tổ chức tạo thành (thường mang tính huyết
thống gia đình).
II. Văn hóa dân tộc :
Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân
tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng
đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ
và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa,
54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm
bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay,
một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước
phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản
sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất
cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau. Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân
tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu
tự lực, tự cường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc

Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế:
người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với
cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng
“trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc
mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 3
không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không
dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại…Văn
hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không
ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ.
Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của xí nghiệp dứt khoát phải coi bản sắc văn hóa dân tộc
bản địa là cơ sở để phát triển. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng
cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra
nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận. Cả hai
mặt này đều liên quan tới văn hóa dân tộc sở tại, liên quan tới quan niệm giá trị, đặc
trưng hành vi của dân tộc đó. Nếu doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên
cơ sở bản sắc văn hóa dân tộc mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết du
nhập nguyên xi mô hình văn hóa doanh nghiệp nước ngoài, không gắn kết với văn hóa bản
địa, họ sẽ thất bại.
III. Tập đoàn Honda và văn hóa doanh nghiệp của người Nhật.
1. Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Honda và quá trình Honda thâm nhập vào thị
trường Việt Nam.
a. Giới thiệu tập đoàn Honda:
Honda được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1948. Ông Soichiro Honda đã nhân cơ hội
nước Nhật có nhu cầu đi lại nhiều, cho dù nền kinh tế Nhật vốn bị hủy hoại sau Thế chiến
thứ hai lúc ấy rất thiếu thốn nhiên liệu và tiền bạc, để thành lập công ty. Công ty đã gắn
động cơ vào xe đạp tạo ra một phương tiện đi lại hiệu quả và rẻ tiền.
Sau chiến tranh, cơ sở sản xuất pít-tông Honda gần như bị phá hủy. Soichiro Honda lập
một công ty mới mà tiếng Nhật gọi là "Công ty trách nhiệm hữu hạn nghiên cứu Honda".
Cơ sở đầu tiên của công ty có cái tên phô trương này thật ra chỉ là một nhà xưởng bình

thường làm bằng gỗ và cũng là nơi ông Honda cùng cộng sự gắn động cơ cho xe đạp. Điều
thú vị là cái tên công ty theo tiếng Nhật này vẫn được giữ đến nay để vinh danh nỗ lực của
Soichiro Honda.
Honda bắt đầu sản xuất từ xe máy tới xe tay ga và Soichiro Honda nhanh chóng phục hồi
lại công ty sau những thua lỗ trong thời chiến. Cuối thập niên 1960, Honda chiếm lĩnh thị
trường xe máy thế giới. Đến thập niên 1970 công ty trở thành nhà sản xuất xe máy lớn
nhất thế giới và từ đó đến nay chưa bao giờ để mất danh hiệu này.
Trải qua gần 80 năm phát triển thịnh vượng, Honda đã xây dựng được một hạ tầng thiết
bị cơ sở hiện đại cho phép xuất xưởng những kiểu dáng xe máy và ô tô đẹp, ưa nhìn và
chất lượng hoàn hảo. Hàng loạt kiểu xa đua cũng thi nhau xuất hiện trên thị trường thế
giới. Có thể nói Honda là một địch thủ đáng gờm của những tập đoàn lớn mạnh ở trên
toàn cầu như General Motor, Ford, BMW, Fiat,…
Honda đã trở thành tập đoàn công nghiệp quan trọng hàng đầu thế giới, là tập đoàn số 1
về sản xuất mô tô và đứng thứ 7 về sản xuất ô tô, với doanh số bán ra hàng năm lên tới 3.9
triệu ô tô, 9.3 triệu xe máy, hàng triệu động cơ cỡ nhỏ, động cơ xuồng máy và nhiều sản
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 4
phẩm khác, nâng số lượng động cơ đốt trong sản xuất hàng năm của hãng lên tới gần 24
triệu chiếc.
b. Quá trình Honda thâm nhập thị trường Việt Nam
Honda chính thức thâm nhập thị trường Việt Nam vào tháng 3 năm 1996. Ngày 22 tháng
3 năm 1996 công ty Honda Việt Nam đã chính thức được thành lập. Honda Việt Nam là
công ty liên doanh giữa công ty Honda Motor Nhật Bản, Công ty Asian Honda Motor Thái
Lan và Tổng Công ty Máy Động lức và máy nông nghiệp Việt Nam.
Sau thời gian sản xuất và lắp ráp xe máy, đến ngày 15 tháng 3 năm 2005, Công ty Honda
Việt Nam nhận giấy phép đầu tư điều chỉnh số 1521/GPĐC bổ sung chức năng sản xuất lắp
ráp ô tô.
Ngày 29/08/2008, tại Vĩnh Phúc, Công ty Honda Việt Nam đã tổ chức Lễ khánh thành nhà
máy xe máy thứ 2. Nhà máy xe máy thứ hai có diện tích 300.000 m2, được đặt ngay cạnh
nhà máy xe máy hiện có tại tỉnh Vĩnh Phúc.
Tổng số vốn đầu tư của Honda Việt Nam là 290.427.084 USD, vốn điều lệ 62.900.000 USD,

số lượng lao động hiện tại của Honda Việt Nam là 4.369 người (nguồn:
)
2. Những nguyên nhân chính làm nên sự đặc thù của VHDN Nhật Bản.
Sự phân thứ bậc mang tính "đẳng cấp": Đạo Khổng du nhập vào Nhật Bản từ rất sớm, kết
hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp hàng đầu: Võ sĩ - Trí thức -
Công Nông - Thương nhân, đã làm nên một xã hội đẳng cấp kiểu Nhật Bản với tư tưởng đề
cao Lễ - Tín - Nghĩa - Trí - Nhân. Cho đến nay có nhiều thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn
biểu hiện rất mạnh trong các mối quan hệ xã hội và các tổ chức của Nhật Bản thể hiện: -
Tôn ti trật tự " Công ty mẹ và con ". Hội sở và chi nhánh - Quan hệ cấp trên cấp dưới " Lớp
trước và lớp sau" Khách hàng và người bán hàng.
Một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên tai, kinh tế chủ yếu là nông -
ngư nghiệp và sự ảnh hưởng của Tam Giáo Đồng nguyên du nhập nên người Nhật Bản coi
trọng: - Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên Nhân Địa - Đề cao sự hợp lí - Sự ứng xử theo thứ
tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí, Nhân. Xã hội Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các
điều kiện nhưng cần phải khẳng định mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa
những gì du nhập vào để chúng biến thành Kiểu Nhật Bản. Bởi vậy Văn hóa Doanh nhân
Nhật Bản có sự giao thoa đỉnh cao các yếu tố Tây / Đông/ Nhật Bản. Tuy nhiên đến một
lúc nào đó sự phát triển làm cho chiếc áo đó bộc lộ nhiều bất cập và mâu thuẫn. Tất cả cái
đó cũng phản ánh trong tính cách phức tạp của người Nhật Bản.
Ngôn ngữ có nhiều mặt hạn chế ( như rất ít các nguyên âm, Phụ âm luôn đặt trước nguyên
âm, một tỉ trọng lớn từ ngữ gốc ngoại nhập được thể hiện dưới dạng chữ Kanji và chữ
Katakana ) góp phần khiến người Nhật Bản rất cẩn trọng khi phát biểu, thể hiện chính
kiến, và thường thông qua thái độ ngầm định, những yếu tố phi ngôn ngữ, sự nỗ lực thể
hiện của bản thân để điền vào chỗ trống của ngôn từ. Bởi vậy để hiểu họ thường phải kết
hợp nghe họ nói, quan sát những gì họ thể hiện và thấu hiểu tính cách của họ.
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 5
Sự thua trận của Nhật Bản trong Đại chiến thế giới lần thứ II khiến Nhật Bản chỉ còn lại
đống tro tàn và nhục nhã, bên cạnh đó là bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết bất lợi. Điều
này khiến cả nước Nhật gắn kết lại, làm hết sức mình trong sự nghiệp phát triển kinh tế.
Trong thời kì này dấy lên trong xã hội Nhật Bản sự tôn vinh lao động xả thân vì doanh

nhân và vì xã hội. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn tất cả, gắn bó với doanh nhân
hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của mình cho sự thành công của tổ chức.
Cạnh tranh và hiệp tác được thúc đẩy song hành. Hàng chục năm qua đi, những phẩm
chất đó đã trở thành những nét mới, bền chắc và định hình thành Văn hóa Doanh nhân
Nhật Bản. Không ai nghi ngờ gì Văn hóa Doanh nhân đó đã giúp nhiều doanh nhân Nhật
Bản gặt hái được nhiều thành công, Nhật Bản trở thành cường quốc thứ II trong nền kinh
tế thế giới.
3. Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản
a. Triết lí kinh doanh : Có thể nói rất hiếm các doanh nhân Nhật Bản không có triết lí kinh
doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của doanh nhân trong sự nghiệp kinh doanh. Là
hình ảnh của doanh nhân trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát
biểu, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nhân trong cả một thời kì phát triển
rất dài. Thông qua triết lí kinh doanh doanh nhân tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định
nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến doanh nhân
. Hơn nữa các doanh nhân Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của
hoạt động sản xuất kinh doanh , nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương
hiệu, cái bản sắc của doanh nhân . Ví dụ như Doanh nghiệp Honda: "Không mô phỏng, kiên
trì sáng tạo, độc đáo: và - Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề.
b. Đối nhân xử thế khéo léo : Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể
mắc sai lầm. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng
không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức
xã hội, đạo đức doanh nhân ( trách nhiệm đặt trên tình cảm ) đã tạo một sức ép vô hình
lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng
trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều
người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc
về người Nhật Bản. Người Nhật Bản có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê
bình như sau: - Người khiển trách là người có uy tín, được mọi người kính trọng và chính
danh " Không phê bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ
thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng " Phê bình khiển trách trong bầu không khí hòa
hợp, không đối đầu, Win - Win.

c. Phát huy tính tích cực của nhân viên : Người Nhật Bản quan niệm rằng : trong bất cứ ai
cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong
mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn
hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản
trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của
tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 6
mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật Bản
đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá
trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến
thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của
nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và
của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy
chỗ nào họ có thể đóng góp.
d. Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo : Tinh thần kinh doanh hiện đại là
lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tói khách hàng. Điều này
đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối KD Nhật Bản. Các DN lớn của Nhật
Bản chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các DN mà đại bộ phận là các DN vừa và nhỏ.
Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Sự liên kết đó thấy rất rõ qua
hình thức cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên cứu phát triển, hệ thống kênh phân
phối, cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự Các doanh nhân Nhật Bản luôn đề cao chất
lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh , đi trước thị trường và kết
hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong các doanh nhân
Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của doanh nhân và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là
điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết.
e. Công ty như một cộng đồng : Điều này thể hiện trên những phương diện: - Mọi thành
viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực "
Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung " Anh làm được gì cho tổ chức
quan trọng hơn anh là ai - Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các
chặng đường thành công của doanh nhân - Mọi người sống vì doanh nhân, nghĩ về doanh

nhân, vui buồn với thăng trầm của doanh nhân Triết lí kinh doanh được hình thành luôn
trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tới
những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia
đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những
người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế
độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.
f. Công tác đào tạo và sử dụng người : Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản khiến nguồn
lực con người trở thành yếu tố quyết định đến sự phát triển của các doanh nhân. Điều đó
được xem là đương nhiên trong Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản. Các doanh nhân khi
hoạch định chiến lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là
khâu trung tâm. Các doanh nhân quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các
doanh nhân thường có hiệp hội và có quĩ học bổng dành cho sinh viên những ngành nghề
mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự
cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu
tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình
thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực
tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 7
cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hiệp tác tốt
với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết qua cuối cùng, cũng như thuận
lợi trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ
hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ
ràng trong doanh nghiệp.
Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản đã kết tụ rất rõ nét trong Phong cách quản lí kiểu Nhật,
là một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành công trong KD của các DN Nhật
Bản
4. Làm việc tại công ty Nhật Bản – Điểm thuận lợi
Những năm gần đây, việc làm tại công ty Nhật ngày càng được chú ý bởi ngày càng đông
các công ty Nhật đầu tư vào Việt Nam, và con số đó được ước tính ngày càng tăng trong
vài năm tới. Tỉ lệ thuận với con số này là số lượng học viên học tiếng Nhật với mục tiêu

làm việc tại công ty Nhật cũng tăng theo. Để có một việc làm tốt tại công ty Nhật, nhiều
người có ý định đầu tư vào việc học tiếng Nhật tại các trường Nhật ngữ hoặc thi vào khoa
tiếng Nhật tại các trường Đại học mặc dù học phí học tiếng Nhật không phải là rẻ.
a.Trước tiên về “mức lương”: nếu so sánh về mức lương giữa công ty Nhật Bản với công ty
Việt và công ty nước ngoài khác sẽ thấy sự khác biệt sau, với cùng độ tuổi, cùng chức vụ và
cùng nội dung công việc nhưng mức lương của người lao động tại công ty Nhật cao hơn so
với mức lương của lao động tại công ty trong nước và cả công ty đầu tư nước ngoài khác.
Ngoài mức Lương, các quyền lợi của người lao động tại công ty Nhật Bản luôn được xem
trọng ví dụ như thang bảng lương nhân viên luôn được thực hiện đúng luật định, thường
có chế độ xét tăng lương định kì. Thêm vào đó, chế độ xét khen thưởng, tăng lương đối với
nhân viên mới tại công ty Nhật cũng được xem xét dựa trên thực lực, thành tích và năng
lực đối tượng có thể đóng góp cho công ty trong tương lai. Đây cũng được xem là điểm tốt
của công ty Nhật.
b.Kế đến là “môi trường làm việc”: thời gian trước tiếng Anh là ngôn ngữ giao tiếp chính
trong công ty, nhưng gần đây càng nhiều công ty Nhật dùng tiếng Nhật làm ngôn ngữ
chính giao tiếp chính. Vì vậy, có thể nói lý do đầu tiên người Việt chọn công ty Nhật là nơi
làm việc vì ở đó có thể sử dụng tiếng Nhật mà bản thân đã và đang nỗ lực cố gắng học tập,
và đó cũng là môi trường tốt để vừa đút kết kinh nghiệm chuyên môn vừa trao dồi khả
năng tiếng Nhật. Một điểm nữa là, người Nhật được cho là nghiêm khắc và luôn có tác
phong trong công việc, và công việc dẫu có khó khăn đến mấy cũng không từ bỏ giữa
chừng mà luôn cố gắng đến cùng. Người Nhật và công ty Nhật được đánh giá cao về tính
chuyên nghiệp và tính kiên trì nhẫn nại nên sẽ là môi trường tuyệt vời và phù hợp với
nguyện vọng của các bạn trẻ VN ngày nay muốn làm việc và trưởng thành trong môi
trường mang tính chuyên nghiệp, thử thách.
Công ty Nhật luôn xem trọng mối quan hệ thân tín giữa công ty và người lao động, xem
trọng sự nhận xét đánh giá từ xã hội nên họ luôn luôn tuân thủ pháp luật, tạo điều kiện và
môi trường lao động an toàn nên có thể nói người lao động làm việc tại công ty Nhật
thường không có sự bất mãn về vấn đề này, và an tâm làm việc lâu dài với công ty. Ngoài
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 8
ra, cũng có công ty nhằm động viên khích lệ các nhân viên làm việc lâu năm bằng cách tồ

chức du lịch Nhật Bản khi công ty đạt được mục tiêu, dự án đã đề ra.
c.Sau cùng là về “văn hóa, tập quán Nhật Bản” : giữa Việt Nam và Nhật Bản có nhiều nét
tương đồng về văn hóa, tập quán, ví dụ như kính trọng người lớn và ngược lại người lớn
cũng nhã nhặn, khiêm nhường với người nhỏ, về điểm này người Việt rất dễ thích nghi với
văn hóa, tập quán của Nhật. Ấn tượng khi nghĩ đến người Nhật là ôn hòa, luôn giải quyết
vấn đề theo hướng ôn hòa, luôn tôn trọng đối phương và luôn có nhã ý, nên xét nghĩ khi
người Việt làm tại công ty Nhật thì về mặt văn hóa hoàn toàn không là vấn đề to tát, được
đối xử thân thiệt và không có hành vi thô lỗ. Người Việt trước giờ được biết là làm việc cá
nhân rất tốt, nhưng gần đây người Việt quan tâm đến hình thức làm việc nhóm, tập thể,
điểm rất đặc trưng tại công ty Nhật, nên đây cũng là điểm thu hút của công ty Nhật.
IV. Phân tích hoạt động quản trị nhân lực của Honda.
Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng văn
hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của
công nhân. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biết gắn kết
văn hóa doanh nghiệp với văn hóa của dân tộc.Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi
nước phải biết lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu
của doanh nghiệp mình. Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô hình quản lý
doanh nghiệp Nhật Bản. Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ
thuật tiên tiến của Mỹ; mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc
xây dựng văn hóa doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện trong văn
hóa doanh nghiệp.
Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu
đễ” của Khổng Tử. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho
văn hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý
độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự
công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết
lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn
của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý
doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.
1. Tuyển dụng nhân sự:

a. Các nguồn tuyển dụng nhân sự :
Công ty Honda có thể tuyển dụng nhân sự từ 2 nguồn cơ bản : Nguồn tuyển bên
trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp .
a.1 Nguồn bên trong doanh nghiệp :
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong
doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp
đang có nhu cầu tuyển dụng .
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 9
Nguồn tuyển bên trong doanh ngiệp có những ưu điểm :
 Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân lực hiện có. Tuyển dụng nội
bộ cũng góp phần sử dụng được lao động dôi dư ( nếu có)
 Tuyển trực tiếp nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến
cho mọi người. Nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho nhân lực sẽ làm cho họ
nhiệt tinh hơn và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp
 Đây không phải tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những
người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp,
thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng.
 Chi phí tuyển dụng nhân sự thấp
Những hạn chế của việc tuyển dụng bên trong doanh nghiệp :
 Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
 Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng.
 Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ
cứng trong doanh nghiệp do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ,
hạn chế khả năng sáng tạo, trong doanh nghiệp hình thanh các nhóm “ứng viên không
thành công” từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết khó làm việc…
a.2. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :
Với thương hiệu nổi tiếng khắp thế giới, môi trường lao động chuyên nghiệp cũng
như các chế độ đãi ngộ hợp lý công ty Honda luôn có sức hút rất lớn đến thị trường lao
động. Được làm việc cho công ty Honda là ước mơ của rất nhiều người trên thế giới. Cũng
chính vì vậy mà công ty Honda luôn tìm cho mình được nguồn nhân lực chất lượng cao từ

bên ngoài. Các đối tượng lao động mà công ty Honda có thể tìm kiếm được ở bên ngoài là :
 Người lao động đã được đào tạo
 Người chưa đào tạo
 Người hiện không có việc làm
 Hệ thống các cơ sở đạo
 Các cơ quan tuyển dụng
 Sự giới thiệu của nhân viên
 Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Với đội ngũ chuyên gia tuyển dụng làm việc lâu năm vì vậy hằng năm công ty
Honda luôn tuyển được nhân lực chất lượng cao giúp công ty phát triển ngày càng mạnh
mẽ.
b.Ứng dụng quản trị nhân lực phương tây của công ty Honda vào công tác tuyển
dụng :
Cũng giống như các công ty khác của Nhật Bản, Honda coi trọng sự trung thành và
lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân, đảm bảo chế độ lâu dài …
Một đặc trưng của công ty Honda trong tuyển dụng đó là chế độ tuyển dụng suốt
đời. Đó là bắt nguồn từ đặc trưng của các công ty Nhật Bản.
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 10
Chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời của Nhật Bản là một sự đổi mới của thế kỷ
20. Những trường hợp đầu tiên cùng với khái niệm này xuất hiện trong những năm trước
Thế chiến thứ I. Một số công ty của Nhật, trong nỗ lực giữ công nhân của mình, bắt đầu
đảm bảo thuê mướn họ suốt đời để đánh đổi lấy sự trung thành. Sau Thế chiến thứ II, một
số lớn các công ty của Nhật Bản bắt đầu chế độ “tuyển dụng suốt
đời”………………………………….
Trong khi chế độ này không lan tỏa rộng khắp như nhiều người nước ngoài đã từng
tin, tác động của việc “tuyển dụng suốt đời” không thể đánh giá thấp. Ngay cả những công
ty của Nhật không áp dụng chế độ “tuyển dụng suốt đời” cũng miễn cưỡng hơn trong việc
sa thải công nhân so với các công ty của Mỹ hay Anh. Không thể nghi ngờ rằng chế độ
“tuyển dụng suốt đời” là một trong số những nguyên nhân cho sự đi lên của kinh tế Nhật
Bản sau chiến tranh. Những công ty lớn áp dụng chế độ này có thể đảm bảo một lực lượng

lao động ổn định. Đồng thời, vì tương lai của công nhân trong chế độ “tuyển dụng suốt
đời” gắn liền với công ty, người thuê mướn lao động có thể tin rằng trong hầu hết các
trường hợp những công nhân này sẽ trung thành và chăm chỉ. Và quan trọng hơn nữa có
lẽ những người lao động dạng này được hưởng sự giáo dục và đào tạo nhiều hơn so với
những đối thủ cạnh tranh khác trong và ngoài nước. Vì trong những công ty lớn, những
người quản lý tin rằng nhiều công nhân sẽ làm việc với công ty trong thời gian lâu dài, nên
họ đã giành cho công nhân một khoảng thời gian cho việc học tập và đào tạo.
Với viêc áp dụng chế độ đó công ty Honda chỉ tuyển những ứng viên có tuổi đời rất
trẻ nằm trong khoảng 18- 30 tuổi và có những yêu cầu rất cao đối với trình độ chuyên
môn cũng như các kỹ năng cần thiết. Nhờ vật mà công ty Honda có một đội ngũ nhân viên
chất lượng cao, nhiệt tình, thích ứng tốt với những thay đổi về công nghệ, và đặc biệt là có
thể cống hiên lâu dài cho công ty. Tuy nhiên với nguồn nhân lực trẻ như vậy cũng gây cho
công ty không ít khó khăn như tâm lý của nhân viên hay thay đổi làm ảnh hưởng đến chất
lượng công việc, dễ bị kích động gây mất đoàn kết trong công ty, thiếu kinh nghiệm, phát
sinh các chi phí đào tạo…
2. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của Cty HONDA Việt Nam.
Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các khoá học
thường xuyên trong công ty và các khoá đào tạo ở nước ngoài.
Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực.
 Đào tạo và phát triển nhân viên
Một khi đã vào làm trong Honda, những nhân viên mới phải trải nghiệm một
kiểu quản lý không phải dựa trên số đông nhất trí êm xuôi phẳng lặng được nhiều
chuyên gia Nhật Bản ca ngợi, mà là một phong cách quản trị doanh nghiệp chuyên
quyền. Họ được luân chuyển đi từng bộ phận sản xuất để hiểu được các công đoạn trong
một qui trình hoàn chỉnh. Các nhà quản lý Honda kể lại chi tiết nhiều câu chuyện về sự
lạm dụng, thậm chí đối xử bạo lực thường xuyên diễn ra.
Những công nhân mới, hay những nhân viên trợ giúp, như họ thường được gọi
như vậy ở HONDA, được tiếp cận với phong cách HONDA trong cuộc họp về định hướng
được tổ chức cho họ và gia đình họ. Chủ tịch và phó chủ tịch phụ trách các quan hệ nhân
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 11

sự đã trình bày, trả lời các câu hỏi và trực tiếp chào đón từng nhân viên trợ giúp và các
vị khách đến với gia đình HONDA.
 Đào tạo và phát triển nhà quản trị
Ở HONDA không còn tồn tại những rào cản truyền thống giữa ban quản lý và
công nhân như ở các công ty khác. Tất cả các nhân viên trợ giúp, từ công nhân đứng dây
chuyền đến ban quản đốc phân xưởng, đều mặc đồ trắng, đội mũ xanh hoặc trắng tuỳ
chọn do công ty phát. Không có chỗ đậu xe riêng hay phòng ăn dành cho quản đốc, tất cả
cơ sở vật chất đều được chia sẻ một cách bình đẳng.
HONDA khuyến khích các quản đốc dành nhiều thời gian ở xưởng sản xuất. Họ
không chỉ ngồi yên một chỗ và ra lệnh mà phải bắt tay vào việc. Chỗ họ ngồi phải bao
quát được xưởng sản xuất, còn văn phòng của các giám đốc được đặt ngay cạnh cửa ra
vào.
 Đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp
Với mong muốn bảo vệ sự an toàn cho khách hàng và xây dựng một môi trường
giao thông lành mạnh, tiếp nối các khóa đào tạo Hướng dẫn viên Lái xe an toàn cho nhân
viên các đại lý ô tô. Công ty Honda Việt Nam đã tổ chức khóa đào tạo Hướng dẫn viên
Lái xe an toàn dành cho nhân viên tư vấn bán hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các Đại
lý với sự hướng dẫn của các chuyên gia lái xe an toàn của Honda VN. Sau khóa học này,
các nhân viên tư vấn bán hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các đại lý ô tô Honda có thể
trực tiếp tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật lái xe an toàn ngay tại đại lý.
Tham gia khóa học, các nhân viên của các Đại lý ô tô Honda hiểu rõ hơn các kỹ
năng lái xe an toàn, như tư thế lái, kỹ năng phanh, kỹ thuật đánh lái, kỹ năng đỗ xe, điểm
mù của ô tô và cách khắc phục điểm mù, v.v… Đồng thời, các học viên cũng có cơ hội hiểu
hơn về triết lý an toàn của Công ty Honda và các hoạt động lái xe an toàn của Công ty
Honda Việt Nam. Như vậy, các nhân viên có thể tư vấn cho khách hàng của mình biết và
hiểu cách lái xe an toàn để bảo vệ sự an toàn cho chính khách hàng và góp phần xây
dựng một xã hội giao thông an toàn hơn.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bên ngoài Công ty Honda
Ngoài hoạt động đào tạo Hướng dẫn viên lái xe an toàn cho các đại lý ô tô và các
cửa hàng bán xe máy và dịch vụ do Honda ủy nhiệm, Honda VN còn tổ chức nhiều khóa

học lái xe an toàn cho nhân viên các công ty khác nhằm cung cấp những kỹ năng lái xe
an toàn và kỹ năng phòng tránh tai nạn cần thiết để đảm bảo an toàn khi tham gia giao
thông. Năm 2007 Honda VN đã tổ chức khóa đào tạo cho 60 nhân viên Công ty Sơn ICI
Việt Nam tại Trung tâm Thể dục thể thao Thành Long – TP.HCM. Các nhân viên Công ty
Sơn ICI Việt Nam đã tham gia khóa học rất nhiệt tình và đã được trang bị những kỹ năng
lái xe an toàn cơ bản khi tham gia giao thông. Trung bình mỗi năm, Công ty Honda VN
đào tạo cho khoảng 500 nhân viên các công ty.
3. Về chính sách đào tạo và phát triển nhân sự:
Công ty tôn trọng các đề xuất của những người trẻ từ đó có thể khơi gợi sự sáng
tạo, mọi sáng tạo đều được công ty công nhận, không phân biệt đó là sáng tạo của ai, là
một người lâu năm hay một người mới vào nghề, không phân biệt chức vụ dù là kỹ sư
hay công nhân. Đặc biệt, một kỹ sư dù làm việc đã lâu năm nhưng vẫn phải tôn trọng và
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 12
chú ý các ý kiến cải tiến mới lạ của các công nhân trẻ. Chính bởi lẽ những người trẻ là
những người tràn đầy nhiệt huyết với công việc, có tính sáng tạo, tìm tòi, học hỏi cao,
nhất là các ý kiến của công nhân thì càng phải được tôn trọng vì chính họ là người trực
tiếp chế tạo sản phẩm, trực tiếp sản xuất hằng nàgy nên mức độ kiến thức thực tế của họ
cao hơn nhiều so với các kỹ sư chuyên ngồi bàn giấy, những người chỉ biết đến lý thuyết.
Khi Honda khai trương xưởng sản xuất đầu tiên tại Maysville, Ohio, công ty đã
mở ra cánh cửa để những người công nhân Mỹ tiếp cận với một phong cách làm việc
hoàn toàn mới “Phong cách HONDA”. Dựa trên các triết lý kinh doanh của Nhật Bản, các
tư tưởng như “ hãy yêu thích công việc và tạo ra một không khí làm việc luôn vui vẻ” hay
“hãy phấn đấu không ngừng để công việc luôn hài hoà” nghe xa lạ, giống như công ty
HONDA, đối với người công nhân vốn quen sự điều đặn và bụi bặn nơi phân xưởng
.Nhưng những tư tưởng đó đã nhanh chóng được tiếp nhận, góp phần đưa HONDA trở
thành hãng sản xuất ôtô Nhật bản thành công nhất trên đất Mỹ.
Đặc biệt, tỷ lệ tham gia các chương trình đóng góp ý kiến ở Mỹ chỉ chiếm 10% lực
lượng lao động thì ở HONDA tỷ lệ này là 42%, mỗi năm đóng góp 16.000 ý kiến. Chủ tịch
công ty đi thăm xưởng sản xuất 2 tháng 1 lần để thảo luận với công nhân về những ý
kiến mà họ đóng góp và biểu dương họ trước các đồng nghiệp.

Bộ phận đào tạo của HONDA tổ chức hơn 300 khoá học, phần lớn do các nhân
viên trợ giúp của HONDA giảng dạy. Các hướng dẫn viên bên ngoài được mời đến để để
dạy về kỹ thuật, tiếng Anh và tiếng Nhật. Các nhân viên trợ giúp sản xuất dành khoảng
35 tiếng lên lớp mỗi năm. HONDA thường xuyên cử nhân viên trợ giúp tới các xưởng sản
xuất của HONDA để tăng cường đào tạo thực hành. Tất cả các chương trình đào tạo là
một phần của chiến lược phát triển thông suốt của HONDA.
Duy trì truyền thống sử dụng lao động trọn đời, HONDA cam kết đảm bảo công ăn
việc làm cho công nhân. Mặc dù không có chính sách “không sa thải lao động” cụ thể,
nhưng HONDA tránh không để xảy ra các cuộc sa thải bằng cách làm chậm lại các dây
chuyền sản xuất, lưu trữ lượng xe dư thừa ở các bãi đỗ xe và bồi dưỡng các nhân viên
trợ giúp có thời gian theo học.
Các triết lý một thời dường như xa lạ giờ đây đã trở thành một phần được đón
nhận của phong cách HONDA. Các nhân viên trợ giúp ở HONDA rất tự hoà về thành công
của công ty và yêu thích công việc của họ. Đó chính là phong cách HONDA.
Đặc biệt, hàng loạt khóa đào tạo cho nhân viên đại lý ô tô đã tổ chức với các nội
dung đào tạo thiết thực như kỹ năng sửa chữa chung, sửa chữa nhanh, kỹ năng sơn, sửa
chữa thân và vỏ xe, cố vấn dịch vụ, chăm sóc khách hàng, hướng dẫn lái xe an toàn…
 Phương pháp đào tạo
- Phương pháp làm việc nhóm.
Phối hợp làm việc theo nhóm (teamwork) cũng là một phong cách làm việc của
HONDA; tất cả mọi người cùng bắt tay vào để hoàn thành công việc. Các nhân viên trợ
giúp tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề. Thậm chí, họ còn đóng
vai trò trong việc lập kế hoạch làm thêm giờ và ngày nghỉ.
- Tổ chức các trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống và mô hình ứng xử.
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 13
Chương trình Tham gia tình nguyện (VIP) gồm 4 phần: các nhóm NH, khen
thưởng an toàn lao động, khen thưởng chất lượng và chương trình đóng góp ý kiến. Các
nhóm NH là các nhóm chất lượng, bao gồm 5 đến 10 nhân viên trợ giúp cùng làm việc để
thiết kế các phương pháp cải tiến hay giải quyết vấn đề. Nhóm có quyền thực hiện các ý
tưởng có lợi cho công ty, giống như các nhân viên trợ giúp tham gia vào chương trình

đóng góp ý kiến.
Như chúng ta đã biết quá trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp là quá
trình theo đó nhà quản trị tiến hành dự báo như cầu nhân lực của doanh nghiệp trong
những năm tới, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng của nhân lực hiện nay nhằm
tìm ra khoảng cách về các sự thiếu thừa về nhân lực. Tiếp theo là đề ra các giải pháp điều
chỉnh xóa bỏ các khoảng cách đó, tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực. Sau cùng là các
hoạt động kiểm soát nhân lực nhằm đảm bảo sự đúng đắn, khoa học và hiệu quả của các
công tác bố trí và sử dụng nhân lực. Và tất nhiên công ty Honda cũng sử dụng quy trình bố
trí và sử dụng nhân lực này. Quy trình này được Honda áp dụng như sau:
 Về dự báo nhu cầu nhân lực
Honda là công ty đến từ Nhật Bản nên mang phong cách và công thức quản lý
nhân sự của Nhật Bản đó là tuyển dụng suốt đời. Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời”
luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp
tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công
nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên
này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân
viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao
động, ngay cả ở những công ty lớn như HONDA, TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân
làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật
tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng
lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công
nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Tuy vậy Honda cũng luôn luôn có các dự báo nhu cầu nhân lực một cách thường xuyên và
trên diện rộng ở các công ty con và các chi nhánh trên toàn thế giới để có được những
đánh giá chi tiết và chính xác về tình hình sử dụng nhân lực hiện tại để có những điều
chỉnh thích hợp đảm bảo không thừa và cũng không thiếu nhân lực. Nhất là khi công ty
đang chuẩn bị nghiên cứu và cho ra đời những dòng xe mới thì việc dự báo nhu cầu nhân
lực càng được chú trọng hơn vì đây là thời điểm cần thêm nhiều nhân viên nhất là nhân
viên phục vụ cho những dự án mới của công ty .
 Đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp

- Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp.
Honda luôn đòi hỏi nhân viên của mình cần có những cải tiến liên tục trong
phương pháp làm việc và không ngừng đổi mới nhằm nâng cao năng lực bản thân và
năng suất lao động, một nhân viên không có những đổi mới cải tiến thì sẽ đào thải chính
mình ra khỏi cộng đồng Honda. Để nâng cao năng suất của công nhân viên công ty Honda
đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị, khuyến khích công nhân viên
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 14
đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một
phần nhờ mục tiêu này. Thành lập các nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt
động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát
hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều
cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân
thường ít có quan hệ trực tiếp với nhà quản trị. Đồng thời thông qua những hoạt động
này nhà quản trị có được những nhìn nhận đánh giá nhân viên của mình một cách chính
xác thông qua hoạt động của họ.Và thông qua báo cáo của các trưởng nhóm kiểm tra chất
lượng. Từ những đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp nhà quản trị thiết lập
hệ thống thông tin nhân lực . Từ đó mới có thể trả lời câu hỏi điều gì đã và sẽ diễn ra với
nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp.
- Đánh giá năng lực của nhân lực trước khi bố trí và sử dụng
Trước khi nhân viên được bố trí vào những vị trí công việc trong công ty nhân viên
mới đều phải trải qua các vòng đào tạo và được luân chuyển ở nhiều vị trí công việc khác
nhau để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên từ đó nhà quản trị có
những bố trí công việc phù hợp cho nhân viên mới. Đây là hoạt động nhằm khai thác tốt
nhất đội ngũ nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Trong đánh giá năng lực của nhân viên
công ty đã đánh giá ở cả 4 nội dung: Tư chất cá nhân, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh
đạo, kỹ năng giao tiếp. Việc đánh giá này được đánh giá thông qua người quản lý trực
tiếpkhách hàng, đồng nghiệp…. và phương pháp thường được Honda dùng để đánh giá
nhân viên của mình đó là phương pháp thang điểm đây là một phương pháp đánh giá
khách quan và tương đối chính xác.
Mọi người đều phát biểu : là nguyên tắc được Honda sử dụng hướng dẫn những

nhân viên giám sát các nhóm chất lượng của mình nhằm đảm bảo tất cả các thành viên
đều cùng tham gia và cùng học hỏi. Nó cũng được áp dụng rộng rãi trong tất cả những
cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những
người lãnh đạo cấp cao có thể tạo những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực
thi, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng đồng
thời thông qua đây cũng giúp nhà quản trị đánh giá nhân viên của mình qua những các ý
tưởng, ý kiến đóng góp mà nhân viên đưa ra thông qua các cuộc họp.
Tại Honda các nhà quản trị thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để
thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn
là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một
phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi
hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại
nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm
để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong
nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa
chữa máy móc của mình.
- Tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự
Tổng giám đốc Honda Tazashicume quan điểm không bao giờ đề bạt nhân viên
theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với công việc được giao. Ông muốn tạo ra
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 15
sự cạnh tranh công bằng mọi nhân viên với nhau để mọi người cùng cố gắng trong công
việc. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy các nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết
khe năng của bản thân. Thông qua việc đề cao những người có tài, ông đã thu hút được
những người tài giỏi về công ty của mình, và tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh
cho nhân viên.
- Kiểm soát nhân lực
Để đánh giá một cách chính xác công ty Honda đã thành lập hẳn một ủy ban đặc
biệt đánh giá nhân viên trong công ty. Ủy ban có trách nhiêm hàng năm đi khắp 65 nhà
máy của công ty đánh giá để theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chuyên môn, khả năng của
từng nhân viên trong công ty để xét duyệt nâng cấp hay hạ cấp đối với họ. Với ủy ban đặc

biệt này các nhà quản trị có thể biết được nhanh chóng và chính xác, khách quan năng lực
của nhân viên trong công ty, thấu hiểu hoàn cảnh sinh sống của từng nhân viên. Honda rất
chú trọng đến việc chiêu mộ người tài và đời sống tinh thần để họ có thể toàn tâm toàn ý
phục vụ cho công ty.
4.Những chính sách đãi ngộ của Honda.
 Đãi ngộ phi tài chính.
Nguyên tắc cơ bản nhất trong triết lý kinh doanh của tập đoàn Honda là quan tâm
đến từng cá nhân. Sự quan tâm đó thể hiện ở 3 niềm vui chính mà theo Honda chính là
mua, bán và sáng tạo. Công ty chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao
động bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài
công việc. Cốt lõi là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ
đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện
cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để
nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. Làm cho
công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
Thực tế đã cho thấy, thành công mà Honda giành được có một bí mật vô cùng quan
trọng, đó là tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư duy sáng tạo độc lập của họ. Tạo ra
môi trường làm việc mà mỗi công nhân đều có cơ hội thể hiện mình ở đó, làm cho họ cảm
thấy mình đã và đang liên hệ chặt chẽ với một công việc quan trọng trong công ty. Nếu
không giao cho nhân viên quyền lực, rõ ràng họ không chịu bất kỳ trách nhiệm nào, và
như vậy làm sao bảo đảm được chất lượng sản phẩm? Với phương cách giao trách nhiệm
cho công nhân, Honda có thể loại những sản phẩm không hợp quy cách ngay từ khâu chọn
lựa nguyên liệu, linh kiện, cả đến các giai đoạn lắp ráp mà không cần đến người kiểm
nghiệm. Với cách làm này thì Honda đã biết dùng công việc để đãi ngộ nhân viên của mình,
cá nhân viên luôn cảm thấy họ có một vị trí nhất định trong hệ thống công việc của doanh
nghiệp . Vì vậy sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân, khuyến khích tập
thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá
thành tích của họ. Muốn nâng cao nhiệt tình làm việc của nhân viên thì cần có một môi
trường làm việc thích hợp. Đó là môi trường mà ở đó các thành viên của tổ chức, trong

quá trình thực hiên mục tiêu chung của tổ chức có thể thực hiện mục tiêu cá nhân, và
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 16
trong môi trường đó nhân viên phải thấy rằng để đạt mục tiêu của mình thì cách tốt nhất
là hãy cố gắng thực hiện mục tiêu của tổ chức.
 Đãi ngộ tài chính.
Bên cạnh sự đãi ngộ về mặt tinh thần thì Honda cũng có các chính sách đãi ngộ tài
chính hợp lý. Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị,
con người.
Đối với nhân viên, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh
biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức. Cụ thể , khi nhân viên đề xuất
một ý tưởng hợp lý được đưa vào sử dụng, sẽ cho điểm căn cứ vào mức độ quan trọng của
ý tưởng mà họ đưa ra. Nếu ý tưởng đó đạt 300 điểm, sẽ được nhận “giải thưởng Honda”
gấp 10 lần.
Ngoài ra hàng năm, công ty còn phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt hàng phúc
lợi cho nhân viên. Cán bộ, công nhân viên trên 70% có xe máy và xe ô tô do công ty sản
xuất. Honda cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên, ông cho rằng: con
người không phải là cái máy, nếu một nhà máy đem con người đặt ngang bằng với máy
móc, thì xí nghiệp đó không thể phát triển lâu dài.
Với quyết tâm biến những ước mơ của mình thành hiện thực, Soichiro Honda đã
xây dựng được một thương hiệu vững chắc đối với thị trường thế giới. Sản phẩm của
Honda là mặt hàng nổi tiếng chất lượng cao. Ông nói: “Nhiều người mơ đến thành công.
Theo tôi chỉ có thể đạt đến thành công sau khi thất bại nhiều lần và rút kinh nghiệm”.
V. Bí quyết quản trị thành công của các công ty.
Có rất nhiều chiến lược, bí quyết quản trị doanh nghiệp khác nhau, nhưng theo nhiều
chuyên gia trong lĩnh vực quản lý thì điều này còn tuỳ thuộc vào đặc điểm thực tế của mỗi
công ty, trình độ và khả năng nhận thức của mỗi nhà quản trị.Tại Nhật Bản, cái nôi của
những tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới, giới phân tích nhận định rằng điểm khác biệt
giữa nhà quản trị quốc tế (quản lý các hoạt động kinh doanh xuyên quốc gia) và nhà quản
trị trong nước (quản lý các hoạt động kinh doanh trong nội bộ quốc gia) là nhà quản trị

quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động kinh doanh của công ty mẹ tại một nước
phù hợp với các chi nhánh, công ty con địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính
phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh và công ty con ở nước ngoài
thường nặng nề hơn so với các nhà quản trị trong nước, bởi vì họ phải đương đầu với khó
khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh. Các tập
đoàn Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị là người ngay tại địa phương hơn
là những người từ nơi khác đến, vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu những điều
kiện hoạt động và môi trường kinh doanh ở địa phương, ít tốn kém, hơn nữa người địa
phương có thể tập trung vào các hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Với cách
thức này, các tập đoàn Nhật Bản chỉ cần điều động một số chuyên gia ra nước ngoài để
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 17
truyền đạt những kỹ năng chuyên môn cần thiết và cách thức tiến hành các hoạt động
kinh doanh chính yếu, đồng thời kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và phát triển năng
lực cho nhà quản trị. Song, dù ở trong nước hay ngoài biên giới thì nội dung của các hoạt
động quản trị cũng không khác biệt nhiều lắm và đều cần đến những công thức thành
công chung.
Có thể nói Honda là một trong những tập đoàn đi đầu trong lĩnh vực sản xuất ô tô,
xe máy không chỉ ở thị trường Việt Nam mà còn trên toàn Thế giới. Ngành công nghiệp
ôtô thế giới đã chứng kiến sự phát triển “phi thường” của Honda, một trong những hãng
ôtô lớn nhất Nhật Bản. Ngay cả các đại gia lâu năm như Ford hay General Motor cũng
phải e ngại Honda. Tạo nên những thành công rực rỡ như ngày nay của Honda được quyết
định bởi rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố về con người là vô cùng quan trọng. Việc áp
dụng thành công các học thuyết quản trị nhân lực và những phương pháp quản trị nhân
lực của mình đã tạo nên một yếu tố con người quyết định cho sự phát triển của Honda.
Có rất nhiều chiến lược, bí quyết khác nhau, nhưng theo nhiều chuyên gia kinh tế thì “Công
thức lãnh đạo và quản lý” là một trong những nhân tố quan trọng nhất dẫn đến thành
công của Honda. Và đây là mười nguyên tắc quản trị của Honda rút ra sau hàng chục năm
phát triển trên thương trường. Một trong những người “phát minh” ra những nguyên tắc
này đó là Nemoto, giám đốc điều hành của Honda.
1. Liên tục cải tiến : Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện

lề lối làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ
thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình
thực hiện những cải tiến công việc.
2. Phối hợp giữa các bộ phận : Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay
chi nhánh phải biết san sẻ trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto, cựu giám đốc điều hành
tập đoàn Honda, đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: “Một trong những chức
năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình
với những bộ phận khác”.
Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc quan
trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất.
3. Mọi người đều phát biểu : Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong
công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên
khác. Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch
định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có
thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố
cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.
4. Đừng la mắng : Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy
tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 18
dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo
cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong
các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn
nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy
cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm : Muốn như thế, các nhà quản trị cần
chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử
Sony, Nhật Bản, luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và
trình bày về công việc của mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và
hữu hiệu hơn.
6. Luân chuyển những nhân viên giỏi : Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn

luyện nhân viên. Thông thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những
nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài,
chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.
7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh :
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực
hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các
công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.
8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết : Các nhà quản trị và
người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo và trong
chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc.
Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda, Masao Nemoto luôn khuyến khích
các nhà quản trị chú tâm đến việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là
những dịp rèn luyện kỹ năng thuyết trình – thuyết phục và khám phá những vấn đề mới
hoặc những thiếu sót của vấn đề.
9. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động : Với nguyên tắc này,
nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang
cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã xác định được vấn đề mà không có hành
động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích.
10. Hãy hỏi thuộc cấp “Tôi có thể làm gì cho anh ?” : Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ
điều gì, nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách
khác, nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải
quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ
có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.
Và cuối cùng “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty, tập đoàn lớn của Nhật
Bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 19
pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo, đổi mới các qui trình quản trị lãnh đạo
theo yêu cầu của tình hình mới… Có thể nói, tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng
lớn và giữ vai trò tiên phong trong cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ
những năm đầu của thiên niên kỷ mới.

Khi làm việc tại nước ngoài, chắc chắn Doanh nghiệp phải tuyển dụng các nhân viên nước
sở tại. Vì thế, doanh nghiệp cần nắm bắt được thái độ về thời gian, phong cách làm việc,
và quan hệ đồng nghiệp của các nhân viên nước sở tại để có những công tác như tuyển
dụng, đào tạo, phân công công việc một cách khoa học và phù hợp nhất. Bộ máy hoạt động
của doanh nghiệp sẽ đồng nhất và hiệu quả làm việc sẽ rất cao.
Đây cũng là bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp Việt Nam khi muốn
vươn ra thị trường nước ngoài, nhất là những doanh nghiệp cũng sản xuất xe gắn máy.
Thị trường hiện tại của các doanh nghiệp xe gắn máy Việt Nam hầu là thị trường các
nước Đông Nam Á như Malaysia, Indonesia, Philippines, Lào, Campuchia. Tuy các thị
trường này nằm cùng khu vực địa lý với Việt Nam nhưng có thể nói nền văn hóa của họ
cũng rất khác biệt với Việt Nam. Đây đa số là các nước có tôn giáo, văn hóa phức tạp. Vì
thế các doanh nghiệp xuất khẩu xe gắn máy Việt Nam cần phải tìm hiểu thật kỹ càng các
yếu tố văn hóa của các thị trường này. Từ đó có những bước đi đúng đắn giống như
Honda đã thành công trên thị trường Việt Nam.
KẾT LUẬN
Quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi mọi người tham gia vào kinh doanh phải có một
mức độ am hiểu nhất định về văn hóa, đó là sự hiểu biết về một nền văn hóa cho phép con
người sống và làm việc trong đó. Am hiểu văn hóa sẽ giúp cho việc nâng cao khả năng
quản lý nhân lực và đàm phán ở các nước khác. Một doanh nghiệp phát triển và lớn mạnh
cần phải có sự phù hợp và đồng lòng của mọi người. Muốn đạt được điều này không còn
cách nào khác là phải tìm hiểu văn hoá địa phương, văn hóa của các quốc gia, đặc biệt là
trong môi trường quốc tế. Am hiểu văn hóa địa phương giúp công ty hiểu, gần gũi hơn với
nhu cầu và mong muốn của nhân viên, do đó nâng cao sức cạnh tranh của công ty.
Việc tìm hiểu các yếu tố của nền văn hóa sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh khỏi
những rủi ro có thể gặp phải do những khác biệt về văn hóa, khai thác tối đa những tác
động của văn hóa đến nhân lực nước ngoài.
Khi nguồn nhân lực và chủ đầu tư ở khắp thế giới gặp gỡ nhau, họ mang theo các nền
tảng giá trị, kỳ vọng và các cách thức giao tiếp khác nhau. Sự khác nhau này sẽ dẫn đến
việc các xung đột về văn hóa và do đó gây ra những cú sốc trước khi có thể thích nghi
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 20

được với một nền văn hóa mới. Hiểu nền văn hóa là quan trọng khi công ty kinh doanh
trong nền văn hóa đó. Điều đó càng trở nên quan trọng khi công ty hoạt động kinh doanh
ở nhiều nền văn hóa khác nhau.
Mục tài liệu tham khảo :
/>doanh-nghiep-honda-26627/
/>trong-xu-the-hoi-nhap-kinh-te-quoc-te-41985/

/>doanh-quoc-te-cua-tap-doan-honda-tai-viet-nam-doc.htm
/> />trong-xu-the-hoi-nhap-kinh-te-quoc-te-41985/
/>www.doko.vn/luan-van/mot-so-giai-phap-hoan-thien-hoat-dong-tuyen-dung-nhan-su-tai-cong-ty-
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 21
honda-viet-nam-117519
/> /> />doanh-quoc-te-cua-tap-doan-honda-tai-viet-nam-doc.htm?page=6
/>nang-cao-chat-luong-dao-tao-trung-cap-nghe-dao-tao-nghe-cua-truong-cao-dang-cong-nghe-dhdn-
trong-giai-doan-hien-nay.html
/> />doanh-nghiep-pdf.htm
/>moi-doanh-nghiep-trong-boi-canh-moi.html
/> /> />sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&uact=8&ved=0CHEQFjAH&url=http%3A%2F
%2Fs1.downloadmienphi.net%2Ffile%2Fdownloadfile8%2F213%2F1317285.doc&ei=xd-
GU9vcC8rfoATGsYHwCA&usg=AFQjCNHw6zZZls2E7tAgynGQJiO-1qnVKw&sig2=wuQLVj1YGPYZy-
CKeRH-gA&bvm=bv.67720277,d.cGU
Mục lục :
Lời mở đầu
I.Văn hóa tổ chức
II.Văn hóa dân tộc
III.Tập đoàn Honda và văn hóa doanh nghiệp của người Nhật.
1.Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Honda và quá trình Honda thâm nhập vào thị trường Việt Nam.
a. Giới thiệu tập đoàn Honda:
b. Quá trình Honda thâm nhập thị trường Việt Nam
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 22

2. Những nguyên nhân chính làm nên sự đặc thù của VHDN Nhật Bản.
3. Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản.
4. Làm việc tại công ty Nhật Bản – Điểm thuận lợi
IV. Phân tích hoạt động quản trị nhân lực của Honda.
1. Tuyển dụng nhân sự:
a. Các nguồn tuyển dụng nhân sự.
b.Ứng dụng quản trị nhân lực phương tây của công ty Honda vào công tác tuyển dụng
2. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của Cty HONDA Việt Nam.
3. Về chính sách đào tạo và phát triển nhân sự.
4.Những chính sách đãi ngộ của Honda.
V. Bí quyết quản trị thành công của các công ty.
Kết luận
Mục tài liệu tham khảo
Trường Đại học Mở TpHCM[Type text] Page 23