Phân tích các nhân tố chiến lược kinh doanh của công ty TNHH tân hoa

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình làm Luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình
của các thầy cô giáo trong khoa Khoa học quản lý và đặc biệt là sự chỉ bảo
tận tình của giáo viên hướng dẫn – PGS.TS Lê Thị Anh Vân. Qua đó tôi đã
tiếp thu và học hỏi được nhiều kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong thực
tế. Đây là cơ hội để tôi có thể đánh giá, tổng kết lại những gì mình đã học tập
trong suốt thời gian qua. Qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
PGS.TS Lê Thị Anh Vân , người đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình làm luận văn.
Các Thầy, Cô trong khoa Khoa học quản lý, lớp Quản lý kinh tế –
Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập và rèn luyện tại trường.
Ban lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp trong Công ty TNHH Tân Hoa
đã hỗ trợ, giúp đỡ và cung cấp các dữ liệu cần thiết để tôi thực hiện đề tài
này.
Mặc dù đã cố gắng và nỗ lực hết mình nhưng do thời gian và kinh
nghiệm của bản thân còn hạn chế nên bản luận văn không thể tránh khỏi
những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy
cô giáo và các bạn đồng nghiệp để bản luận văn của tôi thêm đầy đủ và hiệu
quả hơn.
Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả
NGUYỄN THẾ SINH
1
MỤC LỤC

Trang
Lời giới thiệu
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

I. Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 1
1. Chiến lược kinh doanh 1
2. Quản trị chiến lược kinh doanh 4
3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 6
4. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh 8
II. Xác định nhiệm vụ, hệ thống mục tiêu chiến lược 10
1. Nhiệm vụ chiến lược 10
2. Hệ thống mục tiêu chiến lược 10
3. Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 11
III. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11
1. Phân tích môi trường vĩ mô 11
2. Phân tích môi trường ngành 15
3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 18
4. Phân tích môi trường quốc tế 21
5. Ma trận cơ hội, nguy cơ 23
IV. Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 23
1. Các chiến lược kinh doanh tổng quát 24
2. Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng 30
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢCCỦA
CÔNG TY TNHH TÂN HOA 34
I. Tổng quan về ngành sản xuất lắp ráp tủ bảng điện của Việt Nam
34
II. Tổng quan về hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty
TNHH Tân Hoa 34
1. Giới thiệu về Công ty TNHH Tân Hoa 34
2
2. Cơ cấu tổ chức của Công ty 35
III. Các nhân tố chiến lược của Công ty 35
1. Phân tích môi trường vĩ mô 36
2. Phân tích môi trường tác nghiệp 38

3. Phân tích môi trường nội bộ 40
4. Đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty 42
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
CHO CÔNG TY TNHH TÂN HOA 45
I. Cơ sở xây dựng chiến lược 45
1. Mục tiêu dài hạn của Công ty 45
2. Mục tiêu trước mắt của Công ty 46
II. Các chiến lược kinh doanh của Công ty 46
1. Chiến lược duy trì và tăng trưởng trên thị trường hiện tại 46
2. Chiến lược giảm giá chi phí 46
3. Chiến lược phát triển thị trường mới 47
4. Chiến lược tập trung hội nhập 48
5. Chiến lược phát triển sản phẩm 48
III. Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng 49
1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 49
2. Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng 52
3. Tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển 53
4. Nâng cao năng lực sản xuất 53
5. Nâng cao năng lực quản lý tài chính 54
6. Các chương trình điều chỉnh chiến lược 55
IV. Dự báo kết quả thực hiện chiến lược 55
Kết luận và kiến nghị 56
Tài liệu tham khảo 58
Tóm tắt luận văn 59
3
LỜI GIỚI THIỆU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong những năm qua, đất nước ta đã có những bước phát triển
vượt bậc, kinh tế tăng trưởng cao trong nhiều năm. Bên cạnh đó trong
bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa ngày càng phát triển, sự

khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu
dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các
doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một
môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy, các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng yếu tố môi trường
và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu
hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tân
dụng triệt để các cơ hội, giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát
triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình.
Thực tế cho thấy những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lược
kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Ngược lại những
doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược kinh doanh hoặc hoạch
định chiến lược kinh doanh không đúng thì hoạt động cầm chừng và thụ
động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể
phát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh
doanh sai lầm đó. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến
lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
4
Công ty TNHH Tân Hoa là một trong những đơn vị dẫn đầu của
ngành sản xuất, lắp ráp tủ bảng điện trong việc tìm kiếm con đường đi
thích ứng với nền kinh tế thị trường. Những năm đầu của nền kinh tế thị
trường, khi Công ty mới thành lập đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm có
cả những thành công và những thất bại để có được kết quả như ngày
hôm nay. Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh
doanh. Khi doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh định hướng
cho hoạt động của mình thì sẽ phải mày mò, thử nghiệm và thậm chí trả
giá cho những sai lầm của mình. Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị
trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong
môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một

chiến lược kinh doanh phù hợp. Vì vậy em xin chọn đề tài :” Phân tích
các nhân tố chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tân Hoa”
làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tân Hoa.
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra
định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận
chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình
sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Tân Hoa.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng
kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình sản xuất
kinh doanh của Công ty TNHH Tân Hoa. Ngoài ra còn sử dụng các
5
phương pháp như thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích
đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo thì
nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Lý thuyết chung về chiến lược và quản trị chiến lược kinh
doanh.
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty TNHH Tân
Hoa.
Chương III: Đề xuất các giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Tân
Hoa.
6
CHƯƠNG I

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Chiến lược kinh doanh
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ
thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự
có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối
thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành
công lớn nhất.
( Nguyễn Thừa Lộc, 2005).
Chiến lược phương thức mà công ty sử dụng để định hướng tương
lai nhằm đạt được những thành công. (Phan Thị Ngọc Thuận, 2006)
Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến
lược kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với
nhiều quan niệm khác nhau theo các cách tiếp cận khác nhau như:
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến
lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để
phòng thủ’’.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của
khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc
xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
7
các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực
để đạt được các mục tiêu cơ bản đó’’.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng: “Chiến
lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các
mục tiêu, các chính sách và chương trình hành động thành một tổng thể
kết dính lại với nhau’’.
Cũng theo cách tiếp cận trên, William J. Glueck viết: Chiến lược

kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”. (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn
được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:
- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản
phẩm của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể
đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó.
- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở
rộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì
vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải
thể doanh nghiệp.
- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay
nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, chiến
lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công
nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.
- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là
những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức
mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến
8
lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/duy trì tài sản và
năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp.
- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi
tài chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân
bổ. Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp
đạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh
nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên
quan chặt chẽ đến nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu

đã đề ra và nó cần xây dựng sao cho tận dụng dược những điểm mạnh cơ
bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét
tới những cơ hội, thách thức của môi trường.
Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập
hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt
động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh
nghiệp. Chính vì vậy doanh ngiệp muốn thành công trong kinh doanh,
điều kiện tiên quyết là phải xây dựng chiến lược kinh doanh và tổ chức
thực hiện chiến lược tốt. ( Nguyễn Văn Nghiến, 2006)
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Nền kinh tế thi trường luôn luôn biến động, sự tồn tại và phát triển
trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng
đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó. Vai trò
của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác động
của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và
thực hiện chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hướng đi của doanh nghiệp, làm cơ sở cho mọi kế hoạch và
9
hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó
của cán bộ quản lí trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh
chóng, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy nguy
cơ có thể xảy ra. Có chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp chủ
động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện để
đưa ra các quyết định đúng đắn, phù hợp với biến đổi của môi trường
nhằm đảm bào cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế
chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp

với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động.
Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích
toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp
giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra các
giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thị trường.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở
theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như
bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường;
cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh
nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi
trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao,
tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của
doanh nghiệp trên thị trường.
2. Quản trị chiến lược kinh doanh
2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
10
Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh
nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.
( Nguyễn Văn Nghiến, 2006)
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:
- Xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh là quá trình phân
tích hiện trạng, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với doanh nghiệp từ
bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục
tiêu dài hạn, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược
phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp.
- Triển khai chiến lược kinh doanh là quá trình triển khai những
mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là giai

đoạn phức tạp và khó khăn đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Kiểm tra và thích nghi chiến lược là quá trình đánh giá và kiểm
tra lại kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh
môi trường của các doanh nghiệp.
2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, tạo
ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp
nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Điều đó
đòi hỏi người lãnh đạo phải phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Khi đó họ sẽ nắm bắt
và tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều
kiện môi trường kinh doanh của mình.
Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp
thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem
11
xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và bao giờ đạt đến
vị trí đó. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương
lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần
làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối
tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt
hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và
tính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải
cố gắng chiếm được thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ. Quyết định
chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động
hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu
đã đề ra. Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu
hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước

và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. ( Nguyễn
Văn Nghiến, 2006)
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý
hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công
ty. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc
năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được
xem như là nghệ thuật của quản trị kinh doanh.
3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh là một quá trình thường xuyên,
liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp, bao gồm các hoạt động như sau:
3.1. Phân tích môi trường kinh doanh
12
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe
dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh
doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh và khắc phục các
điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía
môi trường. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định
thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Phân tích môi trường bên ngoài là việc phân tích sự ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh và những thời
cơ để tận dụng.
Phân tích môi trường bên trong là việc phân tích, nhận thức những
điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm
vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh.
Thông tin là yếu tố quan trọng trong xây dựng cũng như thực hiện
chiến lược. Thông tin phong phú, được xử lí tốt, kịp thời, bảo đảm tính
sát thực, khả thi cho các mục tiêu, các phương án của chiến lược. Trên
thực tế, doanh nghiệp nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập thông

tin môi trường trên diện rộng thì khả năng sống còn của doanh nghiệp đó
cao hơn.
3.2. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm những thiết kế và lựa chọn những
chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét
từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến các vấn đề lớn và dài hạn như
hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì
trong lĩnh vực kinh doanh ấy. Bất kì sự thay đổi nào trong cơ cấu các
ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty.
13
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng
mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau
trong một tổ chức như bộ phận sản xuất ( chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu
và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin…
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu
những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem
xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh
vực kinh doanh hay ngành cụ thể.
3.3. Thực hiện chiến lược
Hình thành và xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân
viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược
là quá trình đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi.
Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn
chặt với việc xây dựng chiến lược.
3.4. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất
cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và
bên ngoài thay đổi đều đặn.
Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Đo lường các thành tích
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại
không đảm bảo cho thành công trong tương lai. Sự thành công luôn tạo
ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá
cho sự tàn lụi.
4. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
14
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ
sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ,
các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng,
chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp. Có thể coi “ chiến lược
phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương
châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế
mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
+ Chiến lược phải thể hiện được tính linh hoạt cao và vì thế xây
dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn
trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt,
vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục
tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoâ giữa hai
loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề
tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định và chiến lược kinh doanh bộ
phận bao gồm những vấn đề mang tính bộ phận như chiến lược sản

phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch
trương…
- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung
chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với
mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
15
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng
chiến lược thì chưa đủ vì cho dù chiến lược được xây dựng có hoàn hảo
đến đâu nhưng nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các
chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát
triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu
quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này.
II. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ, HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN
LƯỢC
1. Nhiệm vụ chiến lược
Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của
doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác.
Các tuyên bố này có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý
kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ,
nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát,
từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản
phẩm và thị trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến các
yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của Ban lãnh đạo, các điều kiện
môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các sở trường của doanh
nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng
hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm
đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi
tương lai của doanh nghiệp.
2. Hệ thống mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu chiến lược là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn
đạt được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và
rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức
16
lợi nhuận, doanh số, thị phần…Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn
và dài hạn
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với
các nội dung cụ thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển
việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kì vọng
đạt được trong một chu kì, được lượng hóa thành con số.
3. Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
- Phải rõ ràng từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
- Có tính kiên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục
tiêu khác.
- Phải xác định mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm
vụ đề ra đối với doanh nghiệp qua từng giai đoạn.
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định
các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô
và vi mô. Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và
xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh
nghiệp. Phán đoán môi trường ( diagnostic) dựa trên cơ sở những phân
tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ
được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi
trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi
mô ( hay còn gọi là môi trường ngành)
1. Phân tích môi trường vĩ mô
1.1. Môi trường kinh tế

17
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là yếu tố ảnh hưởng
đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là:
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỉ giá
hối đoái. Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh
nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản
ánh tốc phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh
tranh. Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền
tệ. Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu
cầu thị trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh
nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, sức
mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỉ giá hối đoái: Tỉ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập
khẩu.
- Tỉ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động
cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.2. Môi trường công nghệ
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời
điểm hiện nay là thời điểm công nghệ phát triển nên việc phán đoán xu
hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu
kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
18
Những chiều hướng hay biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội
cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng có

thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn rất cần chuyển sang công
nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà các doanh nghiệp đang sử
dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có người
mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến
những công nghệ đó. Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ
mới bởi vì việc nghiên cứu công nghệ mới là rất tốn kém và không hoàn
chỉnh, hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ. Vả lại công
nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị
trường hiện tại.
Do vậy doanh nghiệp cần có những nhận định đúng đắn về công nghệ
nhằm tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm,
dịch vụ.
1.3. Môi trường văn hóa – xã hội
Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay
thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu
hướng du nhập những lối sống mới dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi.
Trình độ dân trí cao hơn do đó nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người
tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn.
Đây là một thách thức với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong một môi trường
văn hóa – xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã
hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội
cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản
phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn hóa – xã hội
19
đều ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như : lựa chọn
lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi
kênh phân phối…
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về

giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh
hưởng đến quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm nhu
cầu mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với
doanh nghiệp.
1.4. Môi trường tự nhiên:
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường
sinh thái. Đe dọa từ những thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối
với các doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi
của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa
ra những quyết định về sản phẩm của mình.
Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các
doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau. Đó là nguồn cung
cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết
diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều
đó làm cho chi phí trong việc trang bị thêm những thiết bị xử lý chất
thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường.
1.5. Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển
của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội
đối với doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp
khác. Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham
gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh
20
nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các doanh nghiệp sản xuất
tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối
với sản xuất kinh doanh như thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế
cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh.
Trong điều kiện của Việt Nam, các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm
đến thuế suất mà còn quan tâm đến tính ổn định của thuế suất. Thuế suất

không ổn định sẽ gây khó khăn cho dự kiến chiến lược kinh doanh dài
hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống
pháp luật luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh.
2. Phân tích môi trường ngành ( môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản
xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như
nhau hoặc đưa ra những sản phẩm thay thế được cho nhau. Vấn đề là
phải phân tich, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành
để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình.
2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành sản xuất thường tập
trung vào những nội dung chủ yếu sau:
- Tính chất cạnh tranh: Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế cho
nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu
tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong
mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh
tranh giữa các nhãn hiệu.
- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là
số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh.
21
Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì
cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực
cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì áp lực cạnh
tranh sẽ trở nên gay gắt.
- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong
ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến
chuyện rút khỏi ngành; Chi phí cho các doanh nghiệp rút khỏi ngành làm
cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp: chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…
2.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập
ngành trong tương lai, đe dọa các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất.
Các doanh ngiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn
muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị
trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể
bị thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu
vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp ( rào chắn công nghiệp), bao
gồm:
- Vốn đầu tư: Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành
của các đối thủ mới sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh
doanh, các nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các
yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những
sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm
rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc
nhièu hơn khi đưa ra quyết định đầu tư.
22
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho
phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế
trong cạnh tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn
dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh để
giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách
hàng đã quen với nhãn hiệu thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây
dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và
tốn kém chi phí.
- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố
định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có

quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh mới càng
nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của nhà nước về các
điều kiện được tham gia khi kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang
thiết bị, về trình độ lực lượng lao động… các quy định càng khắt khe sẽ
cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại.
2.3. Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành
sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm
bảo. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà
cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với
doanh nghiệp trong trường hợp sau:
- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất
- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
23
2.4. Áp lực của khách hàng
Khách hành là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối
tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian, đại
lý, bán sỉ, các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,
nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác
định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của
khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan
tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài
đối với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép đối với khách hàng càng cao thì
nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức
ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, khách hàng có
nhiều lựa chọn.
- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc
sản xuất ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và
tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
2.5. Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh
hưởng đến khả năng sinh lợi của thi trường, là mối đe dọa của doanh
nghiệp. Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng
dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về mặt công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công trong lĩnh vực kinh doanh của mình,
24
các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển
công nghệ mới vào chiến lược phát triển.
3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu
của doanh nghiệp đó, tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực
thi chiến lược kinh doanh. Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố
chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của
doanh nghiệp. Những nhân tố đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán,
marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức…
3.1. Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công
của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định
mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra

các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có
hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân
lực bao gồm:
- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo.
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các
chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động
tích cực hoặc cản trờ đối với việc thực hiện các chương trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của một doanh ngiệp. Yếu tố tổ chức liên
quan đến trình độ năng lực và kinh ngiệm của cán bộ lãnh đạo các
cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến
25