ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI ÁP DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN NHẰM GIẢM THIỂU LÃNG PHÍ

Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
LỜI CÁM ƠN
Trong thời gian làm đồ án tốt nghiệp, em đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, đóng góp
ý kiến và chỉ bảo nhiệt tình của thầy cô và các thông tin, số liệu, hướng dẫn thực tế
quý báu từ Công ty Cổ phần kết cấu thép Vneco.ssm.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Th.s Hồ Dương Đông, giảng viên Bộ môn
Quản trị sản xuất – Khoa Quản lý dự án- Trường ĐH Bách khoa Đà Nẵng, người đã
tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình làm đề tài.
Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Quản lý dự án- ĐH
Bách khoa Đà Nẵng đã giảng dạy cho em kiến thức về các môn đại cương cũng như
các môn chuyên ngành, giúp em có được cơ sở lý thuyết vững vàng và tạo điều kiện
giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể nhân viên Công ty Cổ
phần kết cấu thép Vneco.ssm đã luôn tạo điều kiện, quan tâm, giúp đỡ, cung cấp thông
tin, số liệu thực tế trong suốt quá trình thực tập công nhân và hoàn thành khoá luận tốt
nghiệp này.
Đà Nẵng, ngày 12 tháng 12 năm 2014
Sinh Viên Thực Hiện
Lê Minh Nhật
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Lean : Sản xuất tinh gọn
Vneco.ssm : Công Ty Cổ Phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM
NVL : Nguyên vật liệu
BTP : Bán thành phẩm
JIT : Just-in-Time
PCE : Tỷ số giữa thời gian gia tăng giá trị trên tổng thời gian (Lead time)

NVA : Thời gian không gia tăng giá trị cho sản phẩm
VA : Thời gian gia tăng giá trị cho sản phẩm
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
DANH MỤC BẢNG
Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
2.1 Kích thước thép và máy gia công tương ứng 29
2.2
Các hợp đồng sản xuất năm 2013 được gia công tại xưởng thép
thanh.
33
2.3 Bảng xuất nhập kho trong năm 2013 cho xưởng thép thanh. 34
2.4 Bảng thống kê khối lượng khuyết tật không thể tái sử dụng 2013 36
2.5 Thời gian làm việc thống kê tại line máy A 38
2.6 Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế ở mỗi trạm tại line A 39
2.7 Bảng thông số chuỗi giá trị tại line A 39
2.8 Thời gian làm việc thống kê tại line máy C 41
2.9 Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế ở line C 41
2.10 Bảng thông số chuỗi giá trị tại line C 42
2.11 Kết quả phân tích sơ đồ chuỗi giá trị tại line A, C 42
3.1 Khối lượng giao theo đợt của các hợp đồng. 48
3.2 Thông số đầu vào cho mô hình EOQ của hợp đồng số 1 49
3.3 Tổng hợp các thông số kết quả từ EOQ cho hợp đồng số 1 50
3.4 Tổng hợp các thông số kết quả từ EOQ cho hợp đồng số 3 50
3.5 Tổng hợp các thông số kết quả từ EOQ cho hợp đồng số 4 51
3.6 Tổng hợp các thông số kết quả từ EOQ cho hợp đồng số 5 51
3.7 Tổng hợp các thông số kết quả từ EOQ cho hợp đồng số 6 51

3.8 Tổng hợp các thông số kết quả từ EOQ cho hợp đồng số 7 52
3.9 Tổng hợp các thông số kết quả từ EOQ cho hợp đồng số 10 52
3.10 Tổng hợp các thông số kết quả từ EOQ cho hợp đồng số 11 52
3.11 Thống kê số liệu nhập kho mới theo tháng của từng hợp đồng. 53
3.12 Thống kê số liệu nhập kho mới sau khi giảm lô nhập kho 53
3.13 Chiết khấu tại thời điểm có hợp đồng số 1 55
3.14 Bảng thống kê thời gian gia công cải tiến tại line A 58
3.15 Bảng thông số chuỗi giá trị cải tiến tại line A 59
3.16
So sánh hiệu quả tinh gọn từ các chỉ số của chuỗi giá trị hiện tại
và tương lai
59
3.17 Bảng thống kê thời gian gia công cải tiến tại line C 60
3.18 Bảng thông số chuỗi giá trị cải tiến tại line C 61
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
3.19
So sánh hiệu quả tinh gọn từ các chỉ số của chuỗi giá trị hiện tại
và tương lai
61
3.20
Thống kê số lượng khuyết tật trong tháng 1 năm 2013 của
Vneco.ssm
66
3.21 Số liệu cho biểu đồ Pareto 67
3.22 Các thông số vật lý của thép L 50×50 70
DANH MỤC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình Trang
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý bộ máy công ty 25
2.2
Sơ đồ mặt bằng tổng thể của công ty cổ phần kết cấu thép
Vneco.ssm
26
2.3 Mặt bằng chi tiết xưởng thép thanh 28
2.4 Sơ đồ công nghệ gia công thép thanh 28
2.5 Sơ đồ quản lý chất lượng của Vneco.ssm 30
2.6 Biểu đồ nhập xuất kho 35
2.7 Dòng chảy NVL trong xưởng thép thanh 38
2.8 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của line máy A 39
2.9 Sơ đồ khoảng cách giữa các máy tại line A 40
2.10 Sơ đồ khoảng cách giữa các máy tại line B 41
2.11 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của line sản xuất C 41
2.12 Khoảng cách máy tại line C 42
3.1 Biểu đồ nhập xuất kho mới sau khi giảm lô nhập kho. 54
3.2 Khoảng cách máy sau khi cải tiến tại line A 58
3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị cải tiến tại line máy A 59
3.4 Khoảng cách máy cải tiến tại line B 60
3.5 Sơ đồ chuỗi giá trị cải tiên tại line máy C 60
3.6 Mặt bằng chi tiết phân xưởng thép thanh sau khi bố trí lại máy 62
3.7 Sơ đồ quản lý chất lượng cải tiến tại phân xưởng thép thanh 64
3.8 Biểu đồ Pareto từ số liệu BTP khuyết tật 67
3.9 Sơ đồ xương cá nguyên nhân lỗi thép bị cong méo. 68
3.10 Chân gác NVL quá rộng làm biến dạng thép 68
3.11

Biểu đồ momen lực tác dụng lên thanh thép trên 2 chân gác cố
định.
68
3.12 Các chiều kích thức của thép L 50 × 50 69
LỜI MỞ ĐẦU
Trong kinh tế học vi mô, chi phí sản xuất chiếm một vị trí quan trọng và có quan hệ
với nhiều vấn đề khác nhau của một doanh nghiệp. Chi phí sản xuất không chỉ là mối
quan tâm của doanh nghiệp, của nhà sản xuất mà còn là mối quan tâm của người tiêu
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
dùng và của xã hội. Giảm chi phí sản xuất và lãng phí làm tăng lợi nhuận của doanh
nghiệp, tăng tính cạnh tranh của hàng hóa, đồng thời cũng làm tăng lợi ích cho người
tiêu dùng đó là điều mà không chỉ quản lý sản xuất hướng đến.
Mục tiêu của quản trị sản xuất là rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm, tăng cường
độ tin cậy bằng chất lượng sản phẩm, tăng tính linh hoạt của doanh nghiệp, góp phần
động viên khuyến khích người lao động để họ quan tâm tới kết quả chung của doanh
nghiệp. Và một trong những yếu tố quan trọng khác nữa là giảm lãng phí sản xuất,
lãng phí trong sản xuất xảy ra khi mà các hoạt động sản xuất được thực hiện mà không
tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm. Theo một nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu
Lean (Lean Enterprise Institute) tại Mỹ chỉ ra rằng có đến hơn 60% hoạt động ở một
công ty sản xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ. Trong thời đại ngày nay, các nhà
sản xuất đang phải đối mặt với những thách thức về cải tiến, nâng cao công tác phục
vụ khách hàng với yêu cầu thực hiện nhanh hơn, phản ứng nhanh hơn và giảm mạnh
mẽ các chi phí. Do đó, việc cắt giảm các lãng phí được xem như là một mục tiêu đầu
tiên và quan trọng khi doanh nghiệp muốn tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh của
mình.
Với đề tài “Áp dụng sản xuất tinh gọn nhằm giảm thiểu lãng phí tại Công ty cổ phần
chế tạp kết cấu thép Vneco.ssm” tôi nghiên cứu trình bày dưới đây là vận dụng các lý
luận của Lean nhằm đưa ra các phương pháp giảm thiểu chi phí chiếm đa số của công

ty đồng thời là tiền đề cho việc áp dụng Lean trên toàn bộ nhà máy sau này.
CHƯƠNG MỞ ĐẦU
1. CƠ SỞ, HOÀN CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI.
Trong giai đoạn hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang ngày càng
quyết liệt trên tất cả các lĩnh vực như: Chất lượng sản phẩm, kênh phân phối, giá cả
v.v…Vì vậy, trong tất cả các doanh nghiệp nói chung và những công ty hoạt động
trong ngành sản xuất nói riêng, cần chọn cho mình một chiến lược cạnh tranh hiệu quả
và phù hợp với điều kiện doanh nghiệp. Hai chiến lược cạnh tranh cơ bản được
Michael Porter đưa ra trong chiến lược cạnh tranh: “Dẫn đầu chi phí” và “Sự khác
biệt”, nếu chiến lược khác biệt hoá, tập trung vào tính độc đáo của sản phẩm thì chiến
lược dẫn đầu chi phí, tập trung vào việc giảm các chi phí sản xuất. Như chúng ta biết
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
rằng giảm chi phí sản xuất phụ thuộc nhiều vào việc áp dụng công nghệ sản xuất hiện
đại và cách quản lý hiệu quả.
Với tình hình của các nước đang phát triển, nếu muốn theo đuổi chiến lược “Dẫn
đầu chi phí” thì việc áp dụng những công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất, nhằm
nâng cao năng suất, giảm chi phí trong vận hành v.v… từ đó có thể giảm chi phí sản
xuất là một việc cực kỳ khó khăn. Bởi vì, khi áp dụng những công nghệ mới các doanh
nghiệp phải chi trả một khoản tài chính quá lớn, vì vậy các doanh nghiệp ở các nước
đang phát triển khó có thể gánh nổi. Cho nên việc giảm thiểu chi phí thông qua cải tiến
các hoạt động quản lý là phương thức mà các công ty nhỏ, mới phát triển nên chú
trọng. Việc áp dụng cách quản lý hiện đại như Lean, Just In Time, được xem nhưng là
một giải pháp hợp lý cho việc tiết giảm chi phí sản xuất, giải pháp này phù hợp với tất
cả các công ty, từ những công ty lớn cho tới công ty nhỏ, từ những nước phát triển cho
tới những nước đang phát triển. Không những thế việc áp dụng cách quản lý mới còn
mang lại hiệu quả rất cao. Cụ thể, theo báo cáo công ty Dustry Week của Mỹ, có thể
giảm 7% giá thành sản phẩm, nếu áp dụng Lean vào sản xuất của công ty. Ngoài ra ta
có thể thấy được tính hiệu quả của Lean, Just in time, thông qua sự thành công của

một số công ty điểm hình, trong việc áp dụng Lean và Just in time: Công ty Toyota
Bến Thành, một công ty dịch vụ bảo trì xe hơi, sau khi áp dụng Lean đã giảm đáng kể
thời gian bảo trì xe, từ 240 phút xuống 40 phút – 50 phút, không những thế số lượng
xe được bảo trì tăng từ 4 xe – 6 xe lên 16 xe tại một điểm bảo trì. Ngoài ra ta có thể
nói đến sự thành công của công ty sản xuất xe hơi Toyota, trong việc áp dụng Lean và
Just in time. Riêng trong năm 2005 công ty Toyota đã tiết kiệm được 2,6 tỷ USD nhờ
áp dụng Lean và Just in time . Đối với Vneco.ssm thì việc đổi mới công nghệ sẽ làm
cho công ty có nhiều lợi thế về giảm thiểu chi phí, tuy nhiên việc này sẽ dẫn tới một
khoản tiền rất lớn để đầu tư các thiết bị công nghệ gia công thép rất đắt đỏ, song hành
với đó là phương thức quản lý sản xuất của công ty chưa hoàn thiện, nên việc sở hữu
các thiết bị sản xuất hiện đại tiết kiệm chi phí này chưa chắc đã giảm được các loại
lãng phí cho công ty. Cho nên căn cứ vào tình trạng quản lý sản xuất, khả năng tài
chính và các loại lãng phí xuất hiện ở Vneco.ssm thì việc áp dụng phương pháp quản
lý hiện đại vào hoạt động sản xuất là điều cần thiết hơn là đổi mới công nghệ.
Nhận thấy cách quản lý theo Lean có thể phát huy hiệu quả đối với trường hợp
công ty, nên tôi chọn đề tài “Áp dụng sản xuất tinh gọn nhằm giảm thiểu lãng phí
trong hoạt động sản xuất ở công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm”, làm đồ
án tốt nghiệp nhằm tìm hiểu sâu hơn về cách quản lý mới này và tìm phương pháp
giải quyết cho các vấn đề đang tồn tại ở Vneco.ssm.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI.
- Phát hiện những lãng phí đang tồn tại trong quá trình sản xuất của Công ty
Vneco.ssm
- Tìm ra nguyên nhân gây lãng phí.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục các lãng phí.
- Đánh giá các giải pháp.
3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài là một bước chuyển tiếp quan trọng giữa lý thuyết trong nhà trường và thực tế

ở công ty, nó đem lại những kiến thức bổ ích từ môi trường thực tế của doanh nghiệp
mà không có lý thuyết nào đề cập tới. Đồng thời nó giúp cho sinh viên có nhận thức
đúng đắn hơn về hoạt động sản xuất thực tế của doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung đề
tài có ý nghĩa tích cực đối với các khía cạnh sau:
- Đối với bản thân: Có điều kiện áp dụng lý thuyết đã học ở nhà trường vào hoạt
động thực tế của công ty, biết được những thuận lợi và khó khăn khi giải quyết vấn đề
trong môi trường doanh nghiệp, học hỏi được nhiều kiến thức liên quan đến nhiều khía
cạnh khác nhau.
- Đối với công ty Vneco.ssm: Đây là cơ hội để doanh nghiệp nhìn nhận lại tình
trạng hoạt động sản xuất, thấy được những vấn đề đang tồn tại, có những hành động
điều chỉnh, khắc phục hợp lý nhằm giảm lãng phí trong sản xuất.
4. PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI.
Công ty Vneco.ssm có 2 xưởng sản xuất là thép thanh và thép tấm và 2 nhà kho
gồm NVL và sản phẩm. Vì giới hạn thời gian và khối lượng đề tài, bên cạnh đó công
ty Vneco.ssm chưa từng áp dụng Lean vào sản xuất, nên đề tài chưa thể đề xuất áp
dụng Lean vào toàn bộ nhà máy mà chỉ nghiên cứu ứng dụng lean ở xưởng sản xuất
thép thanh và kho NVL để giảm thiều các loại lãng phí chiếm thiệt hại lớn nhất, coi
như là bước đầu tiền đề áp dụng sản xuất tinh gọn cho toàn nhà máy sau này, bên cạnh
đó đề tài chỉ căn cứ các số liệu thu thập được và phân tích xữ lý và từ kết quả đó đề
xuất ra phương pháp giải quyết chứ không tiến hành áp dụng thực tế để có được kết
quả cho đề tài.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU, THỰC HIỆN ĐỀ TÀI.
- Bước 1: Căn cứ vào mục tiêu của đề tài, tìm hiểu và nghiên cứu các lý thuyết liên
quan, tìm hiểu về thực trạng sản xuất tại công ty Vneco.ssm.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
- Bước 2: Nhận diện các vấn đề lãng phí tại Vneco.ssm.
- Bước 3: Phân tích tìm hiểu nguyên nhân bằng kỹ thuật thống kê số liệu và tính
toán.

- Bước 4: Đưa ra các giải pháp dựa vào lý luận của Lean
- Bước 5: Đánh giá các hiệu quả giảm thiểu lãng phí trước và sau khi áp dụng Lean.
6. BỐ CỤC ĐỒ ÁN.
Đồ án ngoài chương mở đầu ra thì gồm 4 chương chính:
- Chương 1 : Lý thuyết về Lean và lãng phí trong sản xuất.
- Chương 2: Phân tích hiện trạng quản lý sản xuất tại Công ty Cổ Phần kết cấu thép
Vneco.ssm.
- Chương 3: Áp dụng Lean để thiết kế các biện pháp cắt giảm lãng phí trong quá
trình sản xuất của công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm
- Chương 4: Kết luận- Kiến nghị
CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN TRONG SẢN XUẤT
1.1. TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ CÁC CÔNG CỤ GIẢM
THIỂU LÃNG PHÍ.
1.1.1 Tổng quan về Lean.
1.1.1.1 Khái quát về Lean.
Lean Manufacturing là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại
bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là
giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất.
a. Đặc điểm của Lean.
Trọng tâm của Lean là sản xuất lôi kéo trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được
điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối, tức là công đoạn đầu chỉ sản xuất khi có nhu
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
cầu từ công đoạn sau. Vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản
phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy
trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng, chỉ khi nào có nhu
cầu ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Sản xuất
kéo còn được gọi là JIT, sản xuất kéo chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc

cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân
xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
Sản phẩm được lôi kéo trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau.
Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó.
Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau. Mức độ sản
xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau
(khách hàng). Phương pháp kéo tương tự như khái niệm sản xuất JIT có nghĩa là
nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và đúng lúc khi khâu
sau cần dùng đến.
b. Mục tiêu của sản xuất tinh gọn.
Mục tiêu theo Lean là giảm thiểu hoặc cải thiện các yếu tố ảnh hưởng hoặc phát
sinh trong toàn bộ quá trình sản xuất ra sản phẩm các mục tiêu cải tiến đó là:
- Giảm phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể
ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn
không được khách hàng yêu cầu.
- Giảm thời gian chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng
cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho
quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
- Giảm thiểu tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với
yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
- Tăng năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất
trong thời gian làm việc không thực hiện những công việc hay thao tác không cần
thiết.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn

bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các
thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
- Tăng tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
- Cải thiện sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách
đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá
thành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi
phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn
đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn
sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
c. Các nguyên tắc chính của sản xuất tinh gọn.
Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì
không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính
năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và
nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có
khả năng được loại bỏ.
Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản
xuất, gọi là quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho
tất các thao tác do công nhân thực hiện.
Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên
tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển
khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
Sản xuất “kéo”: Còn được gọi là JIT, sản xuất kéo chủ trương chỉ sản xuất những gì
cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau,
nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát
chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình
sản xuất.

SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không
ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham
gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
1.1.1.2 Các lãng phí theo sản xuất tinh gọn.
Có rất nhiều định nghĩa về lãng phí nhưng việc gắn lãng phí vào trong việc tạo nên
giá trị của sản phẩm được sử dụng nhiều hơn cả.Theo đó, lãng phí là những yếu tố làm
tăng giá thành mà không làm tăng giá trị của sản phẩm.
Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ thống sản xuất Toyota
Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành
Lean, nhìn chung bao gồm các mục sau:
Sản xuất dư thừa
Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu
một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng
rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản
phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số
trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn
một cách chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng Lean.
Khuyết tật
Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật
cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao
hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu
không cần thiết.
Tồn kho
Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn
kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
Di chuyển

Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra
giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa
các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất
nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng
tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và
có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
Chờ đợi
Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng
sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến
sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí
nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
Thao tác
Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân
không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để
tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện
do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
Sửa sai
Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm
đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và
thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến
những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa
thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kễ của cấp quản lý và vì vậy làm tăng
thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
Gia công thừa
Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu
dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay

làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không
quan tâm.
Kiến thức rời rạc
Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được
cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và
cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế
phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn
nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản
phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
1.1.2 Phương pháp & công cụ trong sản xuất tinh gọn.
1.1.2.1 Phương pháp của sản xuất tinh gọn.
a. Chuẩn hóa qui trình
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định
và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả
định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các
hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường
hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình
không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau
về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ
chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ
tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá.
Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean bao gồm một số thành phần chính:
- Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi
thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả
rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức
tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều
kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân.

Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các
bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy
và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết
từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.
- Thời gian chuẩn: Đây là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Thời gian chuẩn
được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các
công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất Lean, nhịp độ của mỗi quy trình sản
xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục.
- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm
lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình
hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì
rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra
sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối
lượng và tần số của lệnh sản xuất cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.
b. Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình
ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân viên rất ít
chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển
thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Các
hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân
viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết. Điều này đặc biệt đúng
với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các
bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản. Một số công ty
thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp
hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động.
c. Qui trình chuẩn và sự linh hoạt
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về

sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có
mức độ chi tiết cao, ở Lean, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường
xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực tế, các
công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập
nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn. Ngoài ra một quy trình chuẩn thường
bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó
thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường.
1.1.2.2 Công cụ của Lean
a. Quản lý bằng công cụ trực quan
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng
được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng
khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là
công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo
cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải
thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ
hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho
từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các
tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
- Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và
tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu
hướng về hiệu suất thực hiện, phần trăm dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong
tháng.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
- Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu
điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ
sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát
nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình
vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng

trực quan.
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay
luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để
phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di
chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
b. Chất Lượng từ gốc
Chất Lượng từ Gốc hay có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất
để khuyết tật không có điều kiện phát sinh hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị
phát hiện.
c. Sơ đồ chuỗi giá trị.
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản
phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định
các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá
trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy
ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định.
Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy
trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời
gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân
tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến
các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
d. Phương pháp 5S
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp
xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.
Sàng lọc: Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứ
thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món ít khi hay
không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
Sắp xếp: Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu của yêu cầu

này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc.
Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều
công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định để
người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian
tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được
dụng cụ nào đã bị thất lạc.
Sạch sẽ: Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề
phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân
chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm. Để tăng ý thức về mức độ
bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu sáng đồng thời tăng
độ chiếu sáng nơi làm việc.
Săn sóc: Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy
định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ.
Sẵng sàng: Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở
thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công
trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.
e. Bảo trì ngăn ngừa
Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được
thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh.
Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm
thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.
Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho
bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn chính
yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing.
f. Bảo trì sản xuất tổng thể
Bảo trì sản xuất tổng thể là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm
kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết
bị. TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm
trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không
cần thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác

bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để
các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa.
Trong bảo trì sản xuất tổng thể, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang
lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa
chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành.
g. Thời gian chuyển đổi
Lean nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do chuẩn bị máy
hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể. Việc này đòi hỏi
một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian
chuyển đổi và chuẩn bị máy.
Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng
các thông số kỹ thuật thật chuẩn cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để
không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản
phẩm trên thiết bị. Các công ty có danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng
thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để
thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều
chỉnh lại thông số thiết bị…
Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi
cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ
khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi nhằm tránh thời gian dừng
thiết bị để làm vệ sinh.
h. Giảm thiểu quy mô lô sản xuất
Lean nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng
tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công
đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều
khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng

cần đến.
Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các lô sản
phẩm lớn, Lean thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ,
với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Những lợi ích chính của các
chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:
- Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất
và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
- Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác
nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc
chuyển đổi quy cách.
- Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của
công nhân ở từng chuyền cao hơn.
i. Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng
Lean nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai
công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế
tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm
thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng
nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull.
k. Kanban
Kanban là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng
hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước
khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ
sản xuất theo mô hình pull. Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng
hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp. Có hai loại
Kanban đặc trưng:
- Kanban Cung Cấp: Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ
cho biết loại vật tư cần được cung cấp.

- Kanban Tiêu Thụ: Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ
cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung
cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách
hàng bên trong. Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá
nhiều sách viết riêng về cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất.
l. Cân bằng sản xuất
Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và
chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối
lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra
từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt.Điều này cho phép công ty tận dụng
công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất
cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột
biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người
chính xác và dễ dàng hơn. Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất
thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất.
m. Người giữ nhịp
Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong Lean, mỗi công
đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu
của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một công đoạn được chọn làm người
giữ nhịp. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở
từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với tốc độ của người giữ nhịp.Trong hệ
thống đẩy cấp đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối chẳng hạn như phần rắp
ráp hoàn chỉnh. Trong hệ thống kéo sản xuất theo đơn hàng, người giữ nhịp thường là
công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi giá trị.
Lean thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người hơn là việc tận dụng thiết bị. Một
trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng về sản phẩm sẽ không có khả năng sử

dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các yêu cầu sử dụng máy khác nhau tùy từng
loại sản phẩm.
1.2. KẾT LUẬN.
Lean là tập hợp những nhóm công cụ, phương pháp, nhằm để tối ưu hoá quy trình
sản xuất và chống các loại lãng phí, những công cụ và phương pháp của Lean cũng
nhắm tới việc phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, chẳng hạn như cung cấp cho
khách hàng những sản phẩm có chất lượng, đúng lúc và đúng với nhu cầu… Không
những thế, Lean Manufacturing còn là một triết lý mới trong sản xuất hiện đại, thực
hiện trên nền tảng nhu cầu của khách hàng vừa phong phú vừa thay đổi liên tục, cho
nên để thích ứng với yêu cầu của khách hàng, Lean đòi hỏi sự cải tiến liên tục và ngày
càng hoàn thiện.
Bên cạnh đó Lean chỉ là lý thuyết về triết lý quản trị và để áp dụng Lean vào thực tế
công ty thì cần có các công cụ, mô hình, phương pháp về tồn kho, quản lý chất lượng,
kỹ thuật thiết kế mặt bằng… các công cụ này sẽ là phương tiện tính toán theo lý luận
của Lean và được thể hiện ở Chương 2 và Chương 3.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH HIỆN TRANG QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY.
2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm.
2.1.1.1 Lịch sử hình thành.
Công ty CP chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm thành lập ngày 31 tháng 08 năm 2001
với tên gọi là Nhà máy chế tạo kết cấu thep Đà Nẵng. Ngày 01 tháng 09 năm 2004, Bộ
trưởng Bộ công nghiệp ban hành quyết định số 85/2004 /QĐ – BCN về việc chuyển
Nhà máy chế tạo kết cấu thép Đà nẵng thành Công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Đà
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản

xuất
nẵng. Ngày 26 tháng 10 năm 2004 Nhà máy đã chính thức đi vào hoạt động dưới hình
thức Công ty cổ phần. Ngày 17 tháng 01 năm 2006 Đại hội đồng cổ đông Công ty
quyết định đổi tên là công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm. Công ty cổ
phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm là Công ty 100% vốn góp của cổ đông với số vốn
điều lệ là 55 tỷ đồng được niêm yết trên sàn giao dịch của sở giao dịch chứng khoán
Hà nội ngày 17 tháng 11 năm 2008 với mã chứng khoán Ssm.
2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh.
- Chế tạo và lắp đặt các loại trụ thép mạ kẽm cho các công trình đường dây truyền
tải điện và nguồn điện có cấp điện áp từ 22KV – 500KV.
- Chế tạo, lắp dựng các trụ thép và lắp đặt thiết bị cho các trạm viễn thông.
- Thiết kế, chế tạo, xây dựng nền móng và lắp dựng nhà thép tiền chế cho các công
trình.
- Chế tạo và lắp đặt các cấu kiện thép, dầm thép cho ngành công nghiệp và đân
dụng.
- Dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng.
- Thi công xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp.
2.1.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
Hình 2.1 Sơ đồ tổ
chức quản lý bộ máy công ty
Để đảm bảo cho việc sản xuất được thực hiện một cách hiệu quả, Vneco.ssm chủ
trương thực hiện bộ máy quản lý gọn nhẹ và tổ chức theo kiểu trực tuyến. Đứng đầu là
Hội đồng quản trị, tiếp đến là một giám đốc và giúp việc cho giám đốc là ba Phó giám
đốc, một Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, một Phó giám đốc phụ trách kinh doanh và
Phó giám đốc còn lại phụ trách về tài chính và hệ thống các phòng ban chức năng. Ban
giám đốc lãnh đạo và lãnh đạo trực tiếp đến các phòng ban, các phân xưởng sản xuất.
Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ theo dõi, đôn đốc, hướng dẫn, kiểm tra việc

thực hiện kế hoạch, tiến độ sản xuất, các quy trình sản xuất với các tiêu chuẩn cụ thể
và các định mức kinh tế kỹ thuật, các chế độ quản lý.
2.1.2 Đặc điểm của nhà máy sản xuất và thực trạng sản xuất.
2.1.2.1 Đặc điểm của nhà máy sản xuất.
Hiện tại Vneco.ssm có 2 nhà xưởng gia công là xưởng gia công thép thanh và thép
tấm với toàn bộ diện tích bao gồm nhà hành chính công ty là 12.000 m
2
trong đó
xưởng gia công thép thanh với diện tích là 1728 m
2
và xưởng gia công thép tấm là
1800m
2
còn lại khu vực để nguyên vật liệu là ngoài trời với diện tích là 1560 m
2
.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
Hình 2.2 Sơ đồ mặt bằng tổng thể của công ty cổ phần kết cấu thép Vneco.ssm
2.1.2.2 Đặc điểm của hình thức sản xuất.
Hiện tại công ty đang tổ chức sản xuất theo đơn đặt hàng, với số lượng đơn đặt hàng
hàng năm là từ 15 đến 25 đơn hàng trong nước, bên cạnh đó công ty còn có dịch vụ
mạ và dịch vụ xây lắp các kết cấu thép. Đặc điểm sản xuất của công ty đó là NVL của
đơn hàng nào thì sản xuất cho đơn hàng đó và cuối năm tồn kho sẽ bằng 0. Như vậy có
thể thấy rằng, công ty đang có mô hình kéo giữa sản xuất và khách hàng tức là khách
hàng có yêu cầu thì công ty sẽ tiến hành sản xuất, nên tồn kho sản phẩm không phải là
bài toán chi phí của Công ty mà vấn đề đặt ra, là sự lãng phí ngay ở dây chuyền sản
xuất và quá trình nhập kho NVL củng gây ra lãng phí.
Ngay ở trong khu vực sản xuất qua khảo sát thực tế, thì việc bố trí máy tại xưởng

gia công thép thanh vẫn chưa hợp lý, BTP còn để bề bộn, gây cản trở dòng chảy BTP,
bên cạnh đó thời gian vận chuyển BTP giữa các máy vẫn còn lớn. Dây chuyền của
công ty ở tại phân xưởng thép thanh có 10 máy gia công chính và khu vực mạ, các
máy được công ty mua về đơn lẽ và lắp ráp thành dây chuyền. Tuy nhiên hoạt động
cho đến nay, công ty có một đội ngũ công nhân có tay nghề tốt và mỗi công nhân có
thể đứng được nhiều máy khác nhau đây là một lợi thế sản xuất của công ty. Bên cạnh
SVTH: Lê Minh Nhật Trang
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản
xuất
đó công ty còn có đội KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm được bố trí tại khu vực kiểm
soát NVL đầu vào xưởng.
Với khu vực kho NVL thì công ty sử dụng phương pháp nhập liệu theo mô hình kéo
tức là khi nào có đơn đặt hàng thì tiến hành nhập hàng, tuy nhiên, công ty lại nhập
khối lượng một lúc cả hợp đồng nên dẫn tới tình trạng khối lượng tồn kho lớn, chi phí
tăng cao, phát sinh các loại lãng phí, kho chứa không có mái che dẫn tới hư hỏng NVL
mặc dù mỗi hợp đồng có nhiều thời điểm giao hàng, cho nên nếu vận dụng lý thuyết
Lean để giảm bớt được khối lượng nhập NVL thì chi phí sẽ giãm đi rất đáng kể, kéo
theo nhiều lợi ích về chi phí về sau. Các bộ phận liên quan đến quá trình sản xuất của
Vneco.ssm có 4 bộ phận gồm Bộ phận sản xuất chính, bộ phận hỗ trợ sản xuất, bộ
phận sản xuất phụ, bộ phận phụ trợ. Chi tiết như sau:
- Bộ phận sản xuất chính: Đó là xưởng sản xuất hiện tại công ty có 2 xưởng sản xuất
với tổng số máy móc là 15 máy gia công chính và một số máy gia công phụ cở nhỏ.
Các lao động trong dây chuyền có tay nghề cao và làm việc với tinh thần trách nhiệm
tốt tuy nhiên hiện tại thì công ty vẫn chưa có sổ tay hướng dẫn công việc một cách quy
chuẩn để phân chia nhiệm vụ một các rõ ràng từ người quản lý cho đến công nhân
dứng máy và bộ phận KCS.
- Bộ phận phục vụ sản xuất: Phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật, phòng kế toán hành
chính.
- Bộ phận sản xuất phụ: Công ty có các đội xây lắp kết cấu đường dây điện, nhà thép
tiền chế nhiệm vụ của các đội này đó là thực hiện các hợp đồng xây lắp có tính phí với

khách hàng công ty và thực hiện xây lắp cho hợp đồng của công ty với khách hàng và
có cả dịch vụ mạ thép.
- Bộ phận hỗ trợ: Tổ máy bảo dưỡng, tổ cơ điện chức năng chính của bộ phận này là
bảo trì thiết bị, hệ thống điện, nhà xưởng, kiểm tra dầu mở thiết bị. Như vậy để nâng
cao hiệu quản sản xuất tránh lãng phí đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận với
nhau và sự kiên quyết của ban lãnh đạo thì mới có thể thành công trong việc áp dụng
lean trong sản xuất hiện tại của nhà máy.
2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT TẠI VÀ TÌM RA CÁC NGUỒN
GỐC GÂY LÃNG PHÍ TẠI XƯỞNG GIA CÔNG THÉP THANH.
2.2.1. Nhà máy sản xuất thép thanh kết cấu của Vneco.ssm
2.2.1.1 Sơ đồ mặt bằng chi tiết của phân xưởng thép thanh.
SVTH: Lê Minh Nhật Trang