Luận văn thạc sỹ: Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xây dựng Hải Phát giai đoạn 2013 đến 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Tuấn Anh
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng kính gửi sự biết ơn và lời cảm ơn chân thành tới Ban giám
hiệu và toàn thể thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, đặc biệt là PGS.TS
Bùi Quang Tuấn, Viện Kinh tế Việt Nam, đã truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm và
hướng dẫn tận tình cho tôi trong suốt quá trình hoàn thành bài luận văn này.
Tôi xin trân trọng kính gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo và nhân viên công ty
cổ phần Xây dựng Hải Phát đã trợ giúp tôi trong quá trình thăm dò ý kiến và cung
cấp các tài liệu cần thiết cho tôi hoàn thành bài luận văn này.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, tạo điều kiện
cho tôi trong thời gian qua.
Trân trọng!
Tác giả luận văn
Nguyễn Tuấn Anh
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN II
TÓM TẮT LUẬN VĂN I
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
5
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện những thách
thức,nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong quá trình xây dựng định hướng chiến lược. Dưới
đây là những nhóm nhân tố cơ bản trong môi trường kinh doanh có thể tác động tới hoạt động sản xuất của
Công ty: 43
Cơ chế cho vay của các ngân hàng thuận lợi, tạo điều kiện cho Công ty có nguồn vốn vay với lãi suất ở mức
vừa phải, điều đó sẽ tạo điều kiện về nguồn vốn cho Công ty. 44

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của
nền kinh tế và như thế sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động
đến giá thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp,
nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh. Hiện nay lãi suất cho vay của các ngân
hàng thương mại khoảng 17-18%/năm vẫn là khá cao trong nền kinh tế, điều này ảnh hưởng đến sức mua của
người dân và sự đầu tư của các doanh nghiệp. Theo chuyên gia tài chính Lê Thẩm Dương “Môi trường kinh tế
vĩ mô năm 2014 trở đi sẽ ổn định hơn các năm trước khi vấn đề vàng, tỷ giá, lãi suất không còn nhảy múa và sẽ
giảm xuống mức đáng kể”. Do vậy, đây có thể coi là một tín hiệu đáng mừng cho các doanh nghiệp tiếp cận
vốn đầu tư trong các năm tới. 44
SƠ ĐỒ 3-2: ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP NƯỚC NGOÀI 45
Bảng 3-2: Trang thiết bị máy móc thiết yếu 60
Bảng 3-3: Cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật 63
CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BĐS : Bất động sản
HĐQT : Hội đồng quản trị
QT : Quan trọng
TB : Trung bình
XD : Xây dựng
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
Danh mục bảng trang
Bảng 2-1: Mô hình phân tích SWOT………………………………….……….…31
Bảng 3-1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010-2012 43
Bảng 3-2: Trang thiết bị máy móc thiết yếu…………………………….……….…61
Bảng 3-3: Cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật………………………… 64
Bảng 3-4: Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài công ty ………… 67
Bảng 3-5: Đánh giá tác động của môi trường nội bộ Công ty ……………… 69
Bảng 3-6: Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)………………………………… 70
Bảng 3-7: Ma trận SWOT ………………………………………………… … 71
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 2-1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David………………………… 15

Sơ đồ 2-2: Các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh ………………… 17
Sơ đồ 2-3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter .…………………… 22
Sơ đồ 2-4: Sơ đồ chuỗi giá trị của doanh nghiệp……… .…………………… 27
Sơ đồ 3-1: Sơ đồ tổ chức bộ máy ………… ………………………………….39
Sơ đồ 3-2: Đầu tư trực tiếp nước ngoài………………………………………….46
Sơ đồ 3-3: Chỉ số giá tiêu dùng………………………………………………….47
Sơ đồ 3-4: Đóng góp GDP cả nước của vùng Đồng bằng sông Hồng……… 47
Sơ đồ 3-5: Dân số của vùng Đồng bằng sông Hồng………………………….…50
Sơ đồ 3-6: Doanh thu của PVC – HN………………………………………… 53
Sơ đồ 3-7: Lợi nhuận trước thuế của PVC – HN…………………………….….53
Sơ đồ 3-8: Giá trị sản xuất kinh doanh của HARCORP…………………………….…54
Sơ đồ 3-9: Công nợ của các nhà cung cấp…… ……………………………… 56
TÓM TẮT LUẬN VĂN
1. Giới thiệu
Bước vào năm 2013, do tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng tài chính
toàn cầu nên kinh tế thế giới diễn biến không thuận, tăng trưởng của hầu hết các nền
kinh tế phát triển và đang phát triển đạt mức thấp, thị trường việc làm bị thu hẹp,
thất nghiệp gia tăng. Ở Việt Nam, những vấn đề bất ổn tồn tại nhiều năm qua trong
nội tại nền kinh tế chưa được giải quyết triệt để, thiên tai dịch bệnh liên tiếp xảy ra,
cùng với bối cảnh bất lợi của tình hình thế giới đã ảnh hưởng mạnh đến sản xuất
kinh doanh và đời sống dân cư. Vốn huy động thiếu, thị trường tiêu thụ giảm sút
gây sức ép cho sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Cùng với sự khan hiếm
các nguồn lực cho phát triển, nhu cầu thị trường luôn biến đổi làm cho môi trường
kinh doanh ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Do vậy, việc xây dựng
và định hướng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ
mình muốn đi đâu, phải đi như thế nào, những khó khăn, thách thức nào phải vượt
qua. Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp
cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của doanh nghiệp.
Thực tế đã cho thấy, nhiều doanh nghiệp nhờ làm tốt việc xây dựng và định hướng

chiến lược kinh doanh đã rất thành công trong lĩnh vực kinh doanh của mình và
ngược lại cũng không ít các công ty đã phải phá sản do sai lầm trong chiến lược
kinh doanh.
Trong những năm qua, cùng với sự đổi mới của cơ chế quản lý kinh tế, hệ
thống cơ sở hạ tầng ở nước ta có sự phát triển vượt bậc. Đóng góp đáng kể vào sự
phát triển nhanh chóng của đất nước là ngành xây dựng cơ bản – là ngành sản xuất
tạo ra cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế quốc dân, sử dụng rất lớn lượng vốn
tích lũy cũng như vốn vay để đầu tư xây dựng, nhằm thực hiện chủ trương đường
lối chính sách của Đảng và Nhà nước là công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Bên cạnh những mặt đã đạt được, ngành xây dựng cơ bản cũng còn những hạn chế
như việc đầu tư tràn lan, thiếu tập trung, quản lý yếu kém, công trình dở dang nhiều
i
gây ra thất thoát lãng phí lớn. Thêm nữa, đặc điểm nổi bật của ngành là đầu tư một
lượng vốn lớn, thời gian thi công kéo dài qua nhiều khâu nên vấn đề đặt ra là làm
thế nào để quản lý các công trình xây dựng cơ bản, quản lý vốn đầu tư có hiệu quả,
khắc phục tình trạng lãng phí, thất thoát trong quá trình sản xuất, thi công giảm chi
phí, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả kinh doanh.
Để làm tốt vấn đề trên, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược kinh
doanh phù hợp. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện những vấn
đề còn tồn tại, tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra giải pháp để điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp giai đoạn sau nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược, từ đó nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng và
công nghiệp, Công ty cổ phần xây dựng Hải Phát đã xây dựng chiến lược kinh
doanh cho mình một cách khá bài bản như: Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân lao
động hùng mạnh có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi; huy động các nguồn tài
chính đảm bảo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, liên tục cập nhật
tiến bộ mới cả về máy móc thiết bị và trình độ sử dụng của công nhân viên. Tuy
nhiên, trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược công ty vẫn tồn tại một số
hạn chế như : Hoạt động tài chính không đạt chỉ tiêu đề ra, chính sách lương chưa

đáp ứng nhu cầu của công nhân viên. Xuất phát từ vấn đề trên, tôi tiến hành nghiên
cứu đề tài: "Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
Xây dựng Hải Phát giai đoạn 2013-2018".
2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Xây dựng định hướng chiến lược là một trong các bước rất quan trọng của quá
trình xây dựng chiến lược. Nó có ảnh hưởng mang tính quyết định tới sự thành công
của quá trình quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp
thường chú trọng đến công tác xây dựng định hướng chiến lược cho doanh nghiệp
mình. Các doanh nghiệp dù kinh doanh ở bất kỳ lĩnh vực nào và ở đâu thì cũng chỉ
phát triển và phát triển bền vững khi xác định cho mình hướng đi đúng đắn và có
các biện pháp hợp lý để thực hiện từng bước đi của mình, nói cách khác là xây dựng
và thực hiện tốt chiến lược kinh doanh.
ii
Để làm tốt công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh các doanh
nghiệp cần phải xác định sứ mệnh và mục tiêu của mình một cách chính xác; phân
tích môi trường kinh doanh cặn kẽ; xây dựng các chiến lược phù hợp với đặc điểm
của từng doanh nghiệp.
Qua các tài liệu đã nghiên cứu, tác giả nhận thấy chưa có tài liệu nào nghiên
cứu về xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Trên cơ sở
như vậy, luận văn sẽ nghiên cứu xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp dưới góc độ các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Qua đó đề xuất những giải pháp, khắc phục những hạn chế để việc
thực hiện chiến lược kinh doanh tốt hơn trong thời gian tới giúp công ty cổ phần
Xây dựng Hải Phát đạt được mục tiêu đặt ra. Việc xây dựng định hướng chiến lược
kinh doanh cho Công ty chưa được tác giả nào nghiên cứu. Chính vì vậy, đề tài Xây
dựng định hướng chiến lược cho công ty cổ phần Xây dựng Hải Phát giai đoạn
2013-2018 được tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn.
3. Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong quân
sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: “Chiến lược quân sự là

nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế”. Một xuất bản của từ điển Larous coi: “Chiến lược
là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng”. Học giả Đào Duy Anh
đã viết: “Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt
trận”. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi
như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Chiến lược kinh doanh có vai trò xác định hướng đi cho doanh nghiệp trong
tương lai, làm kim chỉ nam cho doanh nghiệp. Xác định đúng hướng đi là yếu tố cơ
bản quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Hướng đi đúng sẽ khuyến
khích các lãnh đạo và nhân viên làm tốt phần việc của mình trong kế hoạch ngắn
hạn cũng như những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nếu không có chiến lược,
hoặc chiến lược không rõ ràng sẽ làm cho các hoạt động của doanh nghiệp mất
phương hướng.
iii
Có thể tóm tắt quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
theo sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 2.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược (2011)–Ngô Kim Thanh
Tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp. Có thể tóm tắt theo sơ đồ dưới:
iv
Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức
Nêu ra
nhiệm
vụ hiện
tại,
mục
tiêu

chiến
lược
Xem
xét lại
nhiệm
vụ của
công ty
Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra
điểm mạnh và điểm
yếu
Đặt ra
mục tiêu
dài hạn
Đặt ra
mục tiêu
thường
Lựa chọn
chiến lược
để theo
đuổi
Chính
sách bộ
phận
Phân bổ
nguồn
lực
Đo
lường
và đánh

giá
mức độ
thực
hiện
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THỰC THI
CHIẾN LƯỢC
ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC
Sơ đồ 2.2. Các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược(2011) – Ngô Kim Thanh
Trên cơ sở xác định được cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài cũng
như những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, mô hình SWOT đưa ra 4 chiến
lược cơ bản: Chiến lược nhóm S-O, chiến lược nhóm S-T, chiến lược nhóm WO,
chiến lược nhóm WT.
v
Kinh
tế
Công
nghệ
Văn
hóa –
xã hội
Điều
kiện tự
nhiên
Chính
trị -
pháp
luật
Cạnh

tranh
tiềm
tàng
Sản
phẩm
thay
thế
Đối
thủ
cạnh
tranh
Áp lực
người
mua
Áp lực
nhà
cung
cấp
Nội
bộ
doanh
nghiệp
Bảng 2-1: Mô hình phân tích SWOT
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược (2011)–Ngô Kim Thanh
Từ việc phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh, tác giả đưa ra
các chiến lược phát triển cụ thể cho Công ty nhằm cạnh tranh với các đối thủ khác.
Cụ thể như sau:
Chiến lược chi phí thấp được lựa chọn trên cơ sở trên lợi thế lâu dài về chi phí,
có thể do doanh nghiệp có được thị phần cao, do mua được giá nguyên liệu rẻ, do
thiết bị sản xuất hiện đại. Mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp là

phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí
so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất
và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt mục tiêu này.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là cung cấp cho khách hàng một thứ giá trị
mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp. Doanh nghiệp sẽ giành được lợi thế cạnh
tranh trên thương trường bằng cách tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà
khách hàng cho rằng có những điểm đặc biệt. Với chiến lược khác biệt hóa, khách
hàng sẽ không còn quan tâm nhiều đến giá cả, do đó khả năng tăng thu nhập bằng
cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp theo chiến lược này có lợi thế hơn với các
SWOT
Cơ hội: (O)
O
1
, O
2
…
Thách thức (T)
T
1,
T
2
…
Ðiểm mạnh
(S)
S
1
, S
2…
Chiến lược S-O
Tận dụng thế mạnh của

doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội trong môi trường
kinh doanh bên ngoài.
Chiến lược S-T
Tận dụng điểm mạnh bên
trong doanh nghiệp nhằm
giảm bớt tác động của
các nguy cơ bên ngoài.
Ðiểm yếu
(W)
W
1
, W
2
Chiến lược W-O
Tận dụng các cơ hội bên
ngoài để khắc phục các điểm
yếu bên trong doanh nghiệp.
Chiến lược W-T
Cố gắng khắc phục điểm
yếu và giảm tác động
nguy cơ bên ngoài.
vi
đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn nhiều doanh nghiệp khác trong ngành. Tuy
nhiên doanh nghiệp có thể không tăng giá bán mà chỉ cốt chiếm được sự trung
thành của khách hàng với sản phẩm của mình.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm nhằm tác động vào một phân
đoạn thị trường nhất định mà ở đó doanh nghiệp sẽ tránh được một phần nào sức ép
cạnh tranh của các doanh nghiệp đang cùng hoạt động trong ngành vì đây có thể là
lỗ hổng của thị trường mà các doanh nghiệp khác chưa chú ý tới hoặc không muốn

khai thác do hạn chế về nguồn lực hoặc tiềm năng của phân đoạn này được đánh giá
chưa thực sự lớn. Khi đã lựa chọn được cho mình một phân đoạn thị trường, doanh
nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm theo 2 con đường: Khác biệt hóa sản
phẩm hoặc chi phí thấp. Mặt khác vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược trọng tâm có thể có được sự khác biệt và chi phí thấp cùng một lúc. Do
đó doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn theo một trong hai chiến lược trọng tâm: trọng
tâm trên cơ sở khác biệt hóa hoặc trọng tâm trên cơ sở chi phí thấp.
4. Xác lập căn cứ phục vụ công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần Xây dựng Hải Phát
Công ty cổ phần Xây dựng Hải Phát được thành lập tháng 8 năm 2009, cho đến
nay Công ty đang hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
0104084798 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp thay đổi lần 3 ngày
27/10/2011 với vốn đầu tư của chủ sở hữu tính đến thời điểm 31/12/2012 là
106.804.094.899 đồng.
Với mục tiêu phát triển ổn định, bền vững, gia tăng giá trị thương hiệu. Công ty
Cổ phần xây dựng Hải Phát luôn chú trọng đầu tư chiều sâu, đào tạo nâng cao chất
lượng quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân chuyên ngành, bổ sung và hiện đại hóa
các trang thiết bị máy móc, không ngừng nghiên cứu và áp dụng những công nghệ
xây dựng tiên tiến nhất để nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của thị trường.
Sứ mạng: Bằng năng lực, kinh nghiệm, sự năng động sáng tạo cùng cơ chế hoạt
động linh hoạt luôn thích ứng với thị trường, Công ty cổ phần xây dựng Hải Phát
vii
khẳng định sẽ mang lại cho khách hàng sự hài lòng về chất lượng sản phẩm, hiệu
quả về giá trị đầu tư và nâng cao giá trị thương hiệu.
Tầm nhìn, mục tiêu chủ yếu: mang đến cho khách hàng sự tin cậy, hài lòng về
các sản phẩm mang thương hiệu Hải Phát. Đó chính là con đường đúng đắn nhất,
bền vững nhất để gây dựng Hải Phát trở thành thương hiệu của chất lượng và niềm
tin.
Luận văn đã phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vĩ đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty bao gồm: Môi trường kinh tế, môi trường pháp luật và
chính trị, môi trường văn hóa xã hội, môi trường công nghệ và môi trường tự nhiên.
Mỗi loại môi trường cho ta thấy được các cơ hội và thách thức tương ứng có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, tác giả sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter để phân
tích môi trường nội bộ ngành bao gồm: Phân tích áp lực của khách hàng, phân tích
sức ép của nhà cung ứng, phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, phân tích cạnh tranh
tiềm ẩn, phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế. Từ đó nhận định được các cơ hội
và thách thức mà môi trường nội bộ ngành tác động lên hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Kế tiếp, tác giả sử dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích nội bộ doanh
nghiệp, bao gồm hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Từ đó tìm ra được các điểm
mạnh và điểm yêu của doanh nghiệp.
Kết hợp các kết quả phân tích ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài: Tổng số điểm
quan trọng là 2,55 cho thấy Công ty có phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở
mức trung bình.
Và kết quả phân tích ma trận đánh giá yếu tố bên trong: Doanh nghiệp có tổng
số điểm quan trọng là 3,2 cho thấy Công ty tương đối mạnh về nội bộ.
Tổng hợp kết quả từ 2 ma trận trên ta được ma trận bên trong – bên ngoài (IE)
như sau:
viii
Bảng 3-6. Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)
IFE
EFE
Mạnh Trung bình Yếu
Cao Tăng trưởng nhanh Tăng trưởng nhanh
Tăng trưởng chọn
lọc
Trung bình
Tăng trưởng

nhanh
Tăng trưởng chọn
lọc
Thu hoạch
Thấp
Tăng trưởng chọn
lọc
Thu hoạch Thu hoạch
(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả)
Nhận thấy Công ty phản ứng với môi trường bên ngoài ở mức độ trung bình,
nhưng Công ty tương đối mạnh về nội bộ. Dựa vào ma trận IE có thể thấy vị thế của
Công ty đang ở vùng tăng trưởng nhanh.
Và ma trận SWOT, tác giả đã đưa ra được các lựa chọn chiến lược cụ thể cho
doanh nghiệp.
ix
Bảng 3-7: Ma trận SWOT
Cơ hội (O1 ÷ O5)
O1: Môi trường chính trị ổn
định, hành lang pháp lý đang
hoàn thiện.
O2: Nhu cầu xây dựng tăng
nhanh.
O3: Nguồn cung ứng nhân
công dồi dào, giá rẻ.
O4: Nguyên vật liệu xây dựng
sẵn có.
O5: Công nghệ thi công
ngành xây dựng thay đổi
không nhiều.
Thách thức (T1 ÷ T3)

T1: Đối thủ cạnh tranh rất
mạnh.
T2: Giá cả liên tục biến
động, khó kiểm soát, dễ bị
nhà cung cấp ép giá.
T3: Tốc độ giải ngân vốn
các dự án chưa đáp ứng
được yêu cầu đề ra.
Điểm mạnh (S1 ÷ S5)
S1: Lãnh đạo quản lý công ty tốt.
S2: Quy trình quản lý cung ứng đầu
vào chặt chẽ và rõ ràng.
S3: Kinh nghiệm thi công
vượt trội.
S4: Có mối quan hệ mật thiết với
một số công ty xây dựng và thương
mại trong và ngoài nước.
S5: Máy móc thiết bị thiết yếu phục
vụ thi công tương đối đầy đủ, đa
dạng.
Các chiến lược (S-O)
- Dẫn đầu về chi phí, đẩy
mạnh phát triển thương hiệu.
Các chiến lược (S-T)
- Quản lý tốt để cạnh tranh
bền vững.
- Liên kết với các công ty
để thắng trong cạnh tranh
Điểm yếu (W1 ÷ W4)
W1: Tay nghề lao động chưa cao,

nhân viên các phòng ban chưa phát
huy hết khả năng.
W2: Tài chính chưa mạnh.
W3: Maketing chưa chuyên nghiệp.
W4: Chưa có nhiều sáng kiến trong
lĩnh vực xây dựng dân dụng và công
nghiệp.
Các chiến lược (W-O)
- Đẩy mạnh hoạt động đào
tạo, nâng cao chất lượng lao
động
- Đổi mới máy móc thiết bị,
đầu tư các công nghệ mới.
Các chiến lược (W-T)
- Đầu tư marketing để cạnh
tranh bền vững
- Phát huy khả năng sáng
kiến, áp dụng khoa học
công nghệ để đối phó với
các công ty nước ngoài
x
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
5. Định hướng chiến lược và một số kiến nghị triển khai chiến lược kinh
doanh cho công ty cổ phần Xây dựng Hải Phát giai đoạn 2013-2018
Các mục tiêu chính cần đạt được cho các chiến lược kinh doanh của Công ty.
Để đạt được sứ mạng sẽ trở thành một trong những Công ty hàng đầu trong lãnh
vực đầu tư xây dựng, kinh doanh địa ốc và phát triển đô thị mới, trong giai đoạn
2013 – 2018, Công ty CP xây dựng Hải Phát có 04 nhóm mục tiêu chính: Tạo ra
giá trị cho cổ đông, tạo ra giá trị cho khách hàng,tạo ra giá trị cho nhân viê, tạo ra
giá trị cho xã hội

Từ kết quả có được khi sử dụng ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược kinh
doanh, kết hợp với các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2013-2018 của Công ty. Tác
giả đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty như sau:
Các chiến lược nhóm SO: Tận dụng các điểm mạnh của Công ty để khai thác
các cơ hội hiện có của thị trường: Chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Các chiến lược nhóm ST: Tận dụng các điểm mạnh của Công ty để hạn chế
các thách thức đang hiện hữu trên thị trường: Chiến lược cạnh trạnh, chiến lược
liên doanh liên kết.
Các chiến lược nhóm WO: Kết hợp khắc phục các điểm yếu để tận dụng các
cơ hội kinh doanh: Đẩy mạnh hoạt động đào tạo, nâng cao hiệu quả lao động, đổi
mới máy móc thiết bị, đầu tư công nghệ mới.
Các chiến lược nhóm WT: Nội Kết hợp các điểm yếu và các thách thức của
Công ty: Đầu tư Marketing để cạnh tranh bền vững, phát huy khả năng sáng kiến.
Từ những lựa chọn chiến lược đó tác giả đề xuất một chiến lược phù hợp nhất
với Công ty trong giai đoạn 2013-2018 là chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Cuối cùng, tác giả đưa ra một số giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh cho
Công ty trong giai đoạn 2013-2018 bao gồm các giải pháp về nhân sự, giải pháp về
tổ chức, giải pháp nghiên cứu – phát triển, giải pháp quản lý chất lượng, giải pháp
tài chính – kế toán.
xi
6. Kết luận
Công ty CP Xây dựng Hải Phát là một “doanh nghiệp nhỏ nhưng tham vọng
lớn”. Như hàng ngàn hàng vạn các doanh nghiệp khác hoạt động trên lãnh thổ Việt
Nam, Công ty đã phải đối mặt với những khó khăn thách thức trong việc quản trị
chiến lược sau một thời gian hoạt động. Thiếu tư duy chiến lược dài hạn làm cho
doanh nghiệp có nguy cơ mất cân bằng trong quá trình phát triển, phản ứng thụ
động trước những thay đổi của thị trường. Đây là lần đầu tiên, công tác hoạch định
chiến lược của Hải Phát được đề cập một cách nghiêm túc và tiến hành xây dựng
trên cơ sở khoa học. Những đề xuất, định hướng giải pháp trong khuôn khổ đề tài
nghiên cứu này còn nhiều hạn chế nhưng cũng sẽ là tài liệu hữu ích cho ban lãnh

đạo Công ty tham khảo khi tiến hành các hoạt động quản trị trong thực tiễn sản xuất
kinh doanh.
xii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bước vào năm 2013, do tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng tài chính
toàn cầu nên kinh tế thế giới diễn biến không thuận, tăng trưởng của hầu hết các nền
kinh tế phát triển và đang phát triển đạt mức thấp, thị trường việc làm bị thu hẹp,
thất nghiệp gia tăng. Ở Việt Nam, những vấn đề bất ổn tồn tại nhiều năm qua trong
nội tại nền kinh tế chưa được giải quyết triệt để, thiên tai dịch bệnh liên tiếp xảy ra,
cùng với bối cảnh bất lợi của tình hình thế giới đã ảnh hưởng mạnh đến sản xuất
kinh doanh và đời sống dân cư. Vốn huy động thiếu, thị trường tiêu thụ giảm sút
gây sức ép cho sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Cùng với sự khan hiếm
các nguồn lực cho phát triển, nhu cầu thị trường luôn biến đổi làm cho môi trường
kinh doanh ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Do vậy, việc xây dựng
và định hướng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ
mình muốn đi đâu, phải đi như thế nào, những khó khăn, thách thức nào phải vượt
qua. Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp
cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của doanh nghiệp.
Thực tế đã cho thấy, nhiều doanh nghiệp nhờ làm tốt việc xây dựng và định hướng
chiến lược kinh doanh đã rất thành công trong lĩnh vực kinh doanh của mình và
ngược lại cũng không ít các công ty đã phải phá sản do sai lầm trong chiến lược
kinh doanh.
Trong những năm qua, cùng với sự đổi mới của cơ chế quản lý kinh tế, hệ
thống cơ sở hạ tầng ở nước ta có sự phát triển vượt bậc. Đóng góp đáng kể vào sự
phát triển nhanh chóng của đất nước là ngành xây dựng cơ bản – là ngành sản xuất
tạo ra cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế quốc dân, sử dụng rất lớn lượng vốn
tích lũy cũng như vốn vay để đầu tư xây dựng, nhằm thực hiện chủ trương đường
lối chính sách của Đảng và Nhà nước là công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Bên cạnh những mặt đã đạt được, ngành xây dựng cơ bản cũng còn những hạn chế
như việc đầu tư tràn lan, thiếu tập trung, quản lý yếu kém, công trình dở dang nhiều
1
gây ra thất thoát lãng phí lớn. Thêm nữa, đặc điểm nổi bật của ngành là đầu tư một
lượng vốn lớn, thời gian thi công kéo dài qua nhiều khâu nên vấn đề đặt ra là làm
thế nào để quản lý các công trình xây dựng cơ bản, quản lý vốn đầu tư có hiệu quả,
khắc phục tình trạng lãng phí, thất thoát trong quá trình sản xuất, thi công giảm chi
phí, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả kinh doanh.
Để làm tốt vấn đề trên, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược kinh
doanh phù hợp. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện những vấn
đề còn tồn tại, tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra giải pháp để điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp giai đoạn sau nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược, từ đó nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng và
công nghiệp, Công ty Cổ phần xây dựng Hải Phát đã xây dựng chiến lược kinh
doanh cho mình một cách khá bài bản như: Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân lao
động hùng mạnh có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi; huy động các nguồn tài
chính đảm bảo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, liên tục cập nhật
tiến bộ mới cả về máy móc thiết bị và trình độ sử dụng của công nhân viên. Tuy
nhiên, trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược Công ty vẫn tồn tại một số
hạn chế như : Hoạt động tài chính không đạt chỉ tiêu đề ra, chính sách lương chưa
đáp ứng nhu cầu của công nhân viên. Xuất phát từ vấn đề trên, tác giả tiến hành
nghiên cứu đề tài: "Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty
Cổ phần Xây dựng Hải Phát giai đoạn 2013-2018".
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Xây dựng định hướng chiến lược cho Công ty Cổ phần Xây
dựng Hải Phát trong giai đoạn 2013-2018.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình xây dựng định hướng
chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp.

- Nghiên cứu các cơ sở thực tiễn cho việc xây dựng định hướng chiến lược kinh
doanh cho Công ty cổ phần Xây Dựng Hải Phát giai đoạn 2013-2018.
2
- Đề xuất chiến lược và các giải pháp mang tính tổng thể để định hướng chiến
lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2013-2018.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ
phần Xây dựng Hải Phát.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh của
Công ty cổ phần Xây Dựng Hải Phát.
- Về thời gian nghiên cứu: Phân tích các kết quả đạt được từ năm 2008 đến
năm 2012, định hướng chiến lược phát triển từ năm 2013 đến năm 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các nguồn dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty cổ phần Xây dựng Hải Phát và các
Công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty cổ phần Xây dựng Hải
Phát. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống
Kê, tạp chí kinh tế
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm
xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp ngành xây dựng; và nhằm xác định mức độ quan trọng
của các yếu tố. Bên cạnh đó, thu thập từ các cuộc phỏng vấn điều tra bằng bảng hỏi
ban lãnh đạo, các trưởng phòng ban của Công ty.
Luận văn sử dụng phương pháp thu thập số liệu và phân tích cụ thể sau:
- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường
kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung
phân tích hình thành chiến lược.
- Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và xử lý các

số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở
dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và
phân tích nội bộ.
3
5. Đóng góp của nghiên cứu
Về mặt lý luận: Luận văn tiếp cận được hệ thống lý thuyết về chiến lược kinh
doạnh và định hướng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, từ đó liên hệ được
với tình hình thực tế của doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Luận văn đưa ra các đề xuất về chiến lược kinh doanh để xây
dựng định hướng chiến lược kinh doanh một cách khoa học cho Công ty Cổ phần
Xây dựng Hải Phát giai đoạn 2013-2018.
Đề xuất các giải pháp, kiến nghị kịp thời khắc phục những tồn tại và hạn chế
trong công tác xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh nhằm giúp nhà quản lý
đưa ra các quyết định và phương hướng để điều hành Công ty theo đúng định
hướng, đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội và tăng khả năng cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác.
Luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu để Công ty Cổ phần Xây dựng Hải
Phát tham khảo ứng dụng vào tình hình thực tế của doanh nghiệp.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4
chương:
Chương 1: Tổng quan về các nghiên cứu liên quan.
Chương 2: Cơ sở lý luận về chiến lược.
Chương 3: Xác lập căn cứ phục vụ công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty Cổ phần Xây dựng Hải Phát.
Chương 4: Định hướng chiến lược và một số đề xuất triển khai chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Xây dựng Hải Phát giai đoạn 2013-2018.
4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
1.1. Các nghiên cứu trước đây

Xây dựng và định hướng chiến lược kinh doanh không phải là một vấn đề mới.
Lý thuyết và phương pháp nghiên cứu đã được phát triển từ rất lâu. Cho đến nay đã
có rất nhiều đề tài với nội dung tương tự được các tác giả nghiên cứu cho các loại
hình doanh nghiệp khác nhau. Qua tìm hiểu trên các phương tiện truyền thông đại
chúng và thư viện có một số công trình nghiên cứu tiêu biểu về xây dựng định
hướng chiến lược cho doanh nghiệp như sau:
• Nguyễn Văn Bình (2009): “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần 32 đến năm 2020” – luận văn thạc sĩ kinh tế - Trường Đại học kinh tế
TP. Hồ Chí Minh.
Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người
làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần 32 nói
riêng có cái nhìn tổng thể chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, củng cố kiến
thức và kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
nâng tầm quan trọng và ý nghĩa trong việc phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh, vấn đề lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, yếu tố nội
bộ doanh nghiệp trong xây dựng và phân tích các ma trận.
Tuy nhiên, việc nghiên cứu và đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của một
doanh nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh là một vấn đề khó khăn
phức tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh nghiệp và thời gian có
hạn, nên luận văn khó tránh khỏi những nhận định chủ quan làm giảm độ tin cậy và
độ chính xác của một vấn đề khoa học.
• Lưu Vĩnh Hào (2011): “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011 – 2020” – luận văn thạc sĩ kinh tế -
Trường Đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh.
Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược của Công
ty, cùng với đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động cũng
như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Luận văn đã nhận diện được
5
thực trạng cũng như hạn chế của Công ty, đồng thời xây dựng chiến lược và đề xuất
hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm giúp Công ty có hướng đi phù hợp.

• Nguyễn Tiến Khoa (2010): “Nghiên cứu chiến lược kinh doanh Tổng
công ty xây dựng Thăng Long giai đoạn 2010-2015” – Luận văn thạc sĩ quản trị
kinh doanh – Trường Đại học Quốc gia Hà Nội.
Đề tài đã nghiên cứu ba nội dung chính là hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề
lý luận cơ bản về phân tích, lựa chọn chiến lược đối với doanh nghiệp. Sự cần thiết
khách quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế
thị trường và hội nhập khu vực, quốc tế. Ngoài ra còn khảo sát phân tích tổng quát
tình hình sản xuất kinh doanh của một số doanh nghiệp xây dựng trong những năm
vừa qua, từ đó phân tích sâu hơn đánh giá khả năng cạnh tranh trong hoạt động xây
dựng cơ bản của Tổng công ty xây dựng Thăng Long, chỉ ra được những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức thực sự ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh
của Tổng công ty. Từ đó đã đề xuất một số chiến lược kinh doanh của Tổng công
ty.
• Lê Ngọc Minh (2011): “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
Cổ phần xây lắp Điện Lực Thanh Hóa đến năm 2020” – luận văn thạc sĩ quản trị
kinh doanh – Trường Đại học Nông nghiệp Hà Nội.
Tác giả tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho
Công ty, phân tích tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch, đồng thời phát hiện
những nguyên nhân, hạn chế làm ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của
Công ty trong những năm vừa qua.
• Chu Văn Phương (2008): “Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công
ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong đến năm 2012” – luận văn thạc sĩ quản trị
kinh doanh – Trường Đại học kinh tế quốc dân.
Đề tài chỉ ra vai trò cần thiết của chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Qua việc phân tích môi trường
kinh doanh cho thấy doanh nghiệp có nhiều cơ hội phát triển cũng như khó khăn và
thách thức đặt ra, thông qua phân tích nội bộ doanh nghiệp phát huy các điểm
6
mạnh, khắc phục các điểm yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, định
hướng chiến lược cho Công ty là giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành nhựa Việt

Nam.
Đề tài mới chỉ định hướng việc xây dựng chiến lược sản phẩm cho doanh
nghiệp nên phát triển chủng loại sản phẩm nào mà chưa có các chiến lược cụ thể để
làm cơ sở cho các hoạt động chung của toàn doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các chiến
lược mà tác giả đề cập đến chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu tổng quát tại thị trường
Việt Nam mà chưa có chiến lược nhằm tìm ra các khu vực thị trường mới.
• Nguyễn Vân Thanh (2008): “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động
sản của Bitexcoland” – luận văn thạc sĩ kinh tế - Trường Đại học kinh tế TP.Hồ Chí
Minh.
Đề tài đã nêu ra và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động
kinh doanh bất động sản, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó kết hợp với
định hướng, mục tiêu của Bitexcoland để xây dựng chiến lược kinh doanh bất động
sản cho doanh nghiệp, góp phần giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp có một cách nhìn
tổng thể, bao quát, tư duy đúng đắn trong việc xây dựng và lựa chọn các chiến lược
kinh doanh phù hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đề tài mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra các giải pháp chiến lược tổng quát mà
chưa chi tiết hóa các chiến lược bằng các hoạt động cụ thể, ví dụ đối với chiến lược
khác biệt hóa sản phẩm thì tác giả mới chỉ nêu ra việc tập trung xây dựng các sản
phẩm cao cấp, tiện nghi, sang trọng…nhưng chưa nêu cụ thể việc xây dựng các sản
phẩm đó như thế nào, chi phí để thực hiện chiến lược này là bao nhiêu, có thể đánh
giá được lợi ích, hiệu quả cũng như hạn chế nếu doanh nghiệp thực hiện theo chiến
lược này…
• Ngô Anh Tuấn (2008): “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020” – luận văn thạc sĩ kinh tế - Trường Đại
học kinh tế TP.Hồ Chí Minh
Luận văn tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một
quy trình chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ bản, dễ hiểu và dễ
7
sử dụng. Luận văn cũng đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, tìm ra những lợi thế,

những yếu kém, cơ hội và những thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phát triển
cho Công ty đến năm 2020.
Trong phần thực trạng luận văn mới chỉ phân tích ở môi trường nội bộ doanh
nghiệp mà chưa có những phân tích cụ thể về môi trường vĩ mô, luận văn cũng chưa
nêu cụ thể những hoạt động để thực hiện chiến lược mà chỉ dừng lại ở các chiến
lược chung chung mang tính tổng quát.
1.2. Đánh giá chung
Như vậy từ những nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn có thể thấy vấn đề
xây dựng định hướng chiến lược đã được quan tâm nghiên cứu từ rất lâu, các
nghiên cứu không chỉ làm rõ những khái niệm về chiến lược kinh doanh mà còn
đưa ra các giải pháp, chỉ rõ được cách thức để xây dựng và định hướng chiến lược
kinh doanh cho một doanh nghiệp.
Các tài liệu đều xoay quanh vấn đề làm thế nào để đưa ra các giải pháp mang
tính khoa học, phân tích, luận giải và đề xuất quan điểm, khách quan để hoàn thiện
công tác xây dựng và định hướng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp công
nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để thực hiện được điều này, các tác giả đã sử
dụng phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh
doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân
tích hình thành chiến lược, sử dụng phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng
trong việc thu thập, và xử lý các số liệu, báo cáo tài chính, kết quả điều tra trong
việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích nội
bộ doanh nghiệp từ đó đưa ra giải pháp để xây dựng định hướng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Những vấn đề về chiến lược kinh doanh tại một đơn vị cụ thể với các đặc điểm
sản xuất kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên tại mỗi doanh nghiệp khác nhau, lĩnh vực
ngành nghề khác nhau thì các vấn đề về chiến lược kinh doanh cũng khác nhau do
phụ thuộc vào các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
8