Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Công Trình Hàng Không

Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Công Trình Hàng
Không.
Lời mở đầu
Từ khi thực hiện chính sách đổi mới, đất nước ta đã chứng kiến những bước
phát triển nhanh chóng của cả nền kinh tế nói chung và của các doanh nghiệp
nói riêng. Bối cảnh đổi mới và hội nhập đó không chỉ tạo ra các cơ hội phát
triển mà còn làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt,
quyết liệt hơn. Và công ty cổ phần công trình hàng không cũng không nằm
ngoài trong xu hướng đó. Là một doanh nghiệp trực thuộc tổng công ty hàng
không việt Nam, công ty cũng phải đối mặt với những thách thức khắc nghiệt,
chấp nhận cạnh tranh , tự bươn trải trong môi trường kinh doanh đầy phức tạp
và luôn biến động. Và đặc biệt là công ty hoạt động chủ yếu trong nghành xây
dựng, nghành mà có rất nhiều những công ty, những tập đoàn kinh tế mạnh có
nguồn vốn và công nghệ mạnh luôn cạnh tranh gay gắt. Vậy vấn đề cần tim
hiểu ở đây là công ty cổ phần công trình hàng không đã và đang làm gì để tồn
tại và phát triển trong bối cảnh hiện nay?
Qua thời gian thực tập tại công ty, mà cụ thể là phòng kế hoạch của công ty,
tôi đã phần nào hiểu rõ hơn về lĩnh vực hoạt động, quá trình phát triển, những
tồn tại và khó khăn mà công ty đang gặp phải. Do đó mục đích nghiên cứu của
chuyên đề này là: Tìm ra được các mặt mạnh, mặt yếu cũng như các cơ hội và
thách thức mà công ty đang gặp phải. Để từ đó định hướng được chiến lược phù
hợp cho công ty trong giai đoạn 2008 – 2012 . Bố cục chuyên đề này gồm 3
chương:
Chương I: Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần
công trình Hàng Không.
Chương III: Định hướng chiến lược và một số đề xuất
Chương 1: Lý thuyết chung về chiến lựơc kinh doanh trong doanh nghiệp
I. Giới thiệu chung về chiến lược
1. Khái niệm
Thuật ngữ “chiến lược” (strategy) được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự với

ý nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh. Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự,
chính trị, kinh tế địa lý của các bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn
bị và vận dụng lực lượng quân sự. Nói cách khác, chiến lược là nghệ thuật chỉ huy
quân đội, nghệ thuậ chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, để chiếm vị trí ưu thế
so với đối thủ.
Từ giữa thế kỷ 20. thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực
kinh doanh, và đến nay tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, mỗi
khái niệm có 1 vài điểm khác nhau do hoàn cảnh và quan điểm của mỗi tác giả
khác nhau.
Theo Chandler ( một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết về chiến
lược và quản trị chiến lược) thì “ chiến lược là việc xác định mục tiêu , mục đích dài
2
hạn cơ bản của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Giáo trình “chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ’’ nhà xuất bản Lao
Động- Xã Hội định nghĩa: Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai
bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện
cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.
Theo William j.Glueck, trong cuốn: Bussiness policy and strategic Managerment
( New york – hill, 1980) của ông cho rằng “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”
Giáo sư M. Porter (Đại học Harward) cho rằng: Chiến lược kinh doanh là để đương
đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp các mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà
doanh nghiệp cần để đạt tới mục tiêu đó.
Nhìn chung cácb quan điểm về chiến lược có khác nhau nhưng nó vẫn có hai yếu tố
cơ bản là : Cạnh tranh và bất ngờ. Do đó, trong chuyên đề nay chiến lược kinh
doanh được hiểu như sau: Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức,
kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu

đề ra.
2.
Vai trò của chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp
3
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt , một doanh nghiệp muốn thành
công phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Cụ thể hơn đó chính là phải có
những mục tiêu kinh doanh cụ thể, rõ ràng, mang tính chiến lược lâu dài.. Điều đó
có nghĩa nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị
trường, tìm ra những nhân tố then chốt để thành công, biết khai thác các ưu thế hiện
có của mình, tìm cách hạn chế và giảm bớt những điểm còn yếu. Hiểu được đối thủ
cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận thị truờng, từ đó đưa ra
những quyết định hợp lý, sáng tạo.
Những cố gắng trên là nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, có tác dụng cụ thể
đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả,
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghịêp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường thêm sức mạnh phát
triển thị phần.
- Giúp doanh nghiệp hạn chế bớt rủi ro, bất chắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng
II.
Quy trình và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Giáo trình “chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ’’ nhà xuất bản
Lao Động- Xã Hội thì quy trình xây dựng chiến lược theo các bước sau:
1.
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược) của doanh
nghiệp
4
1.1. Nhiệm vụ của doanh nghiệp

Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng
xã hội mà doanh nghiệp phục vụ với các mục tiêu muốn đạt được của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ chính là thể hiện sự hợp pháp hoá của doanh nghiệp. Như vậy, xác định
nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh. Nhiệm vụ
của DN thể hiện qua sản phẩm , dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ sáng
tạo….Theo đó, chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đạt được những điều sau
đây:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ doanh nghiệp
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp
-
Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ chi dùng các nguồn lực của doanh nghiệp
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
-
Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng
của doanh nghiệp
- Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp
- Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt
động cụ thể khác
-
Bên cạnh đó chức năng nhiệm vụ phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro
mạo hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sang tạo, nhưng nó cũng
phải tương đối rõ rang để mọi người trong toàn thể tổ chức đều quán triệt. Ngoài
ra chức năng nhiệm vụ còn giúp cho lãnh đạo xác định được mục tiêu một cách
cụ thể.
5
1.2. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là một thành tố quan trọng trong quá trình xây dựng và hoạch định chiến
lược kinh doanh . Mục tiêu là căn cứ phân tích đánh giá các tình huống xử lý khác
nhau . Nó gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản lý DN, nó là tiền đề để xây dựng
và thực hiện các kế hoạch chiến lược . Trong nền kinh tế thị trường, các doanh

nghiệp theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể quy về 4 mục tiêu cơ
bản:
- Mục tiêu vị thế cạnh tranh
- Mục tiêu doanh thu
- Mục tiêu lợi nhuận
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh
Một mục tiêu được coi là đúng đắn thì nó phải đáp ứng đồng thời các tiêu thức sau:
Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định hướng, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp
lý.
2. Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.1. Môi trường vĩ mô
Phương pháp phân tích:
Sử dụng các tài liệu, số liệu thực tế lien quan tới môi trường vĩ mô như: Tốc độ
tăng trưởng kinh tế các năm, tốc độ tăng trưởng nghành, dân số để phân tích và dự
báo môi trường bên ngoài, trong đó chủ yếu tập trung phân tích và dự báo về thị
trường. Và những nhân tố tác động trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp trong
hiện tại và tương lai.
6
2.1.1 Môi trường kinh tế
Nền kinh tế đang trong thời kỳ phát triển hay suy thoái nó đều có tác động rất lớn tới
các DN. Vì thế DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, xu
hướng của nó để có các ứng phó thích hợp.
Ảnh hưởng của nền kinh tế đến một DN là có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá
trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là:
Tỷ lệ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ
của khách hàng. Vì thế nó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép
cạnh tranh trong một ngành. Điều này là cơ hội để các DN bành trướng hoạt động
của mình.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu vể sản phẩm của DN. Lãi suất là một nhân

tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm sản
phẩm, dịch vụ của mình.
Khi có sự thay đổi tỷ giá hối đoái, nó sẽ tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của
các DN trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị đồng nội tệ thấp hơn so với giá
trị các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản
phẩm làm ở nước ngoài. Điều này có thể tạo thuận lợi cho các doanh nghịêp trong
nước đẩy mạnh xuất khẩu. Và khi giá trị đồng nội tệ tăng lên nó sẽ có khuynh
khướng ngược lại.
Lạm phát cao làm mất tính ổn định của nền kinh tế. Trong môi trường lạm phát, ta
khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập từ các dự án
7
khoảng từ bốn năm trở lên. Sự không chắc chắn như vậy có thể làm cho các DN
không dám đầu tư vào các dự án trung và dài hạn, làm giảm khả năng tăng trưởng
của DN. Lạm phát cao có thể đẩy lãi suất đi vay tăng lên, gây khó khăn cho doanh
nghiệp trong việc tiếp cận với nguồn vốn tín dụng.
2.1.2 Môi trường công nghệ
Những thay đổi vể công nghệ có thể tác động đến một DN, thậm chí cả một ngành
nào đó. Những thay đổi về công nghệ có thể tạo ra áp lực đổi mới đối với một DN
và những rủi ro từ áp lực đó. Tuy nhiên môi trường công nghệ cũng có thể tạo ra cơ
hội phát triển vượt bậc cho DN. Nhân tố kỹ thuật - công nghệ có vai trò ngày càng
quan trọng, ngày càng quyết định đến sự thành công của DN. Sự thay đổi công nghệ
bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt cần phải được xem xét một cách cẩn trọng trong
việc hoạch định cũng như thực thi chiến lược.
Trong các thập niên gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ, quá trình đưa công
nghệ mới ra thị trường đã được chú ý nhiều hơn.
2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội
Trong chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất.
Những sự thay đổi theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều
nhà sản xuất. DN phải tính đến thái độ tiêu dùng, vị trí vai trò của người phụ nữ tại
nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng cũng là

một cản trở đòi hỏi các DN cần phải quan tâm. Đặc biệt chất lượng sản phẩm phải
đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã và đang sẽ là
một thách thức đối với nhà sản xuất.
8
Sự gia tăng tính đa dạng về văn hoá, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt các cơ hội
và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất các phong
cách lãnh đạo truyền thống và hiện đại. Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu
trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào cản tinh vi gây bất lợi
cho tổ chức.
2.1.4 Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô nghiên cứu các vấn đề liên quan
đến dân số và con người như quy mô, mật độ, phân bố dân cư… Môi trường nhân
khẩu học là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý bởi hiện trạng và sự biến động
của những yếu tố thuộc môi trường này đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của DN.
2.1.5 Môi trường chính trị - Pháp luật
Các quyết định của DN chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong môi
trường chính trị và pháp luật. Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật pháp, các
tổ chức chính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng buộc tới hành vi của các
doanh nghiệp lẫn cá nhân trong xã hội.
2.1.6 Môi trường toàn cầu
Trên thực tế DN có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường
quốc tế,

song trong cả hai trường hợp trên DN đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh
hưởng của nhân tố toàn cầu đến hoạt động kinh doanh của mình. Các nhân tố này
thường bao gồm:
9

Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới.


Các quy định luật pháp của các quốc gia và thông lệ quốc tế.

Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế toàn cầu.

Ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ - kỹ thuật.

Các yếu tố thuộc môi trường văn hoá quốc tế.
Tất cả các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc mở rộng thị trường cũng như việc
lựa chọn sử dụng các yếu tố đầu vào của DN.
Phần trên đây dã trình bày tổng hợp về các nhân tố trong môi trường vĩ mô. Đối với
một DN các nhân tố này có thể ảnh hưởng mạnh hoặc chỉ một vài nhân tố làm ảnh
hưởng đến DN. Như vậy điều quan trọng là trong quá trình phân tích chúng ta cần
xác định đâu là những nhân tố chủ chốt ảnh hưởng mạnh nhất đến DN.
2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh
Phương pháp phân tích:
Sử dụng mô hình năm tác lực của MICHAEL E.PORTER.
2.2.1.
Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh
Một ngành là một nhóm các DN cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế
chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch
vụ thoả mãn nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
Trong cạnh tranh các DN trong nghành có ảnh hưởng lẫn nhau. Nói chung, mỗi
nghành bao gồm một hỗn hợp đa dạng cá chiến lược cạnh tranh mà các DN theo
đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn trung bình.
10
Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai
của nghành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt đối.
Với sự khác biệt về các điều kiện nghành và cạnh tranh có thể khiến các DN trong
nghành không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận, kể cả các DN mạnh, trong

khi đó các DN yếu nhưng vẫn dễ dàng tìm được hiệu năng tốt.
Phân tích ngành và cạnh tranh nhằm làm sang tỏ các vấn đề then chốt:

Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.

Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động cạnh tranh trong ngành, bản chất và
sức mạnh của mỗi lực lượng.

Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.

Các công ty có vị thế mạnh và yếu nhất.

Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.

Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên
trung bình.
2.2.2. Mô hình năm tác lực
Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn
khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà DN phải đương đầu
trong một nghành. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong một
ngành:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Năng lực thương lượng của người mua
11

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp


Các sản phẩm thay thế
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ
mà sự thay đổi của năm tác lực này sẽ đem lại qua đó xây dựng các chiến lược thích
ứng.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ làm tăng cung của ngành và họ cạnh tranh
mãnh liệt để giành thị phần, chia sẻ lợi nhuận và những nguồn lực cần thiết để sản
xuất kinh doanh. Mối đe doạ từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụ thuộc vào hàng rào
gia nhập ngành. Những rào cản này là: Tính kinh tế theo quy mô, đa dạng hoá sản
phẩm, sự đòi hỏi các nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, ưu thế
về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ
cho các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài là cao.
Sự quan tâm đến đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là cần thiết vì một DN có thể có lợi
nhuận cao nhưng do rào cản gia nhập quá dễ dàng sẽ khiến cho đối thủ tiềm tàng ra
nhập ngành ngày một nhiều. Do đó DN gặp khó khăn trong kinh doanh và lợi nhuận
sẽ bị chia sẻ.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả
các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối
đe doạ mục tiêu và chiến lược của họ. Thu nhập và đánh giá về thông tin đối thủ
cạnh tranh trong nghành là điều rất quan trọng để hoạch định chiến lược thành công.
12
Tuy nhiên để nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng
vì hiếm khi có sự đồng nhất của các DN trong nghành. Các DN luôn khác nhau về
nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ. Công cụ thường
được sử dụng trong cuộc chạy đua trong việc tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất
lượng, sự cải tiến đáp ứng nhu cầu tốt nhất của khách hàng.
Năng lực thương lượng của người mua
Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN. Vì

thực chất khách hàng chính là thị trường của DN, số lượng, quy mô nhu cầu, động
cơ mua hàng, thị hiếu yêu cầu của họ…là yếu tố phải tính tới trong việc hoạch định
chiến lược kinh doanh. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với DN có thể là tài sản có
giá trị lớn nhất của DN. Sự tín nhiệm đó có được do DN biết thoả mãn tốt hơn nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng so với các DN khác.
Vì vậy điều quan trọng là cần phải quan tâm tới khả năng trả giá của khách hàng,
khả năng này tuỳ thuộc vào quyền lực của họ với DN .
Theo giáo sư Michael E.porter thì người mua có quyền lực nhất trong các trường
hợp sau:

Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua la một số ít và
lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các DN cung cấp

Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người
mua có thể sử dụng quyền mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá.

Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ phần trăm lớn tổng
số các đơn hàng của họ
13

Khi người mua có thể chuyển đổi ngữa các DN cung cấp với chi phí thấp, do đó,
nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài DN cùng một lúc

Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả
năng hội nhâp rộng, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm
giá.
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nguồn lực đầu tư vào của DN được cung cấp chủ yếu bởi các DN khác, các đơn

vị kinh doanh và các cá nhân. Việc đảm bảo chất lượng cũng như giá cả các yếu tố
đâù vào của DN phụ thuộc vào tính chất các yếu tố đó, phụ thuộc vào tính chất của
người cung ứng và các hành vi của họ. Nếu các yếu tố đầu vào của DN là không có
sự thay thế và do các nhà độc quyền cugn cấp thì việc đảm bảo yếu tố đầu vao của
DN phụ thuộc vào nhà cung ứng rất lớn, chi phí các yếu tố đầu vào sẽ cao hơn binh
thuờng nên sẽ giảm khả năng sinh lời. Còn nếu các yếu tố đầu vào của DN là sẵn có
và có thể chuyển đổi thì điều này lại cho DN một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu
chất lượng cao. Cũng giống như người mua, khả năng của nhà cung ứng yêu cầu đối
với công ty tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và nhà cung cấp.
Các sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.E. Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay
thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn các sản phẩm bị thay
thế ở các đặc trưng riêng biệt. Nhưng đe doạ này đòi hỏi DN phải có sự phân tích,
14
theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật công nghệ, trong đó liên quan trực
tiếp la đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nũa, sựt hay đổi của nhu cầu thị
trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.
15
Hình 1: Mô hình năm tác lực của Porter
3. Phân tích, đánh giá và phán đoán môi trường bên trong doanh nghịêp
Phương pháp phân tích:
Dựa vào mô hình, cơ cấu tổ chức của công ty để đánh giá xem bộ máy quản trị của
công ty đã tốt , đã hợp lý chưa? Sử dụng các báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm
để đánh giá , phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Sử dụng số liệu về cơ cấu lao động để đánh giá nguồn nhân lực của công ty. Đánh
giá về cơ sở vật chất hiện tại, trình độ công nghệ của công ty.
3.1. Bộ máy quản trị doanh nghiệp
16
Nguy cơ của các đối

thủ tiềm tàng
Đe doạ của các sản
phẩm thay thế
Năng lực
thương
lượng
của nhà
cung cấp
Năng lực
thương
lượng của
nhà cung
cấp
Sự cạnh tranh các DN
hiện có
Bộ máy quản trị DN có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của một DN. Bộ máy này đồng thời phải thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau:
Nhiệm vụ đầu tiên đó là xây dựng cho DN một chiến lược kinh doanh và phát
triển hợp lý, phù hợp với môi trường kinh doanh, phù hợp với khả năng của DN.
Đây chính là cơ sở , là định hướng tốt để DN khẳng định vị thế của mình trên thị
trường.
Xây dựng các kế hoạch kinh doanh các phương án kinh doanh và kế hoạch hoá
các hoạt động của DN trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã xây dựng.
Tổ chức thực hiện các kế hoạch phương án đã đề ra.
Tổ chức đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh quá trình trên.
Với chức năng và nhiệm vụ rất quan trọng của bộ máy quản trị doanh nghiệp ta
có thể khảng định rằng một bộ máy quản trị hợp lý sẽ quyết định rất lớn đến chiến
lược kinh doanh của DN. Nếu bộ máy này được tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt có sự
phân chia nhiệm vụ rõ ràng, có cơ chế hành động hợp lý, với đội ngũ quản trị viên
có năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao sẽ đảm bảo cho quá trình quản trị chiến

lược nói chung cũng như việc hoạt định nói riêng đạt hiệu quả cao nhất.
3.2. Tình hình tài chính doanh nghịêp
Một DN có khả năng tài chính mạnh thì không những đảm bảo cho quá trình sản
xuất kinh doanh của DN diễn ra liên tục và ổn định mà còn giúp cho DN có khả
năng đầu tư đổi mới công nghệ và áp dụng kĩ thuật tiên tiến vào sản xuất nhằm làm
giảm chi phí nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm. Ngược lại nếu như khả năng
về tài của DN yếu kém thì DN không những không đảm bảo được các hoạt động
17
sản xuất kinh doanh diễn ra một cách bình thường mà còn không có khả năng đầu tư
đổi mới công nghệ, áp dụng kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất, do đó không nâng cao
được năng suất và chất lượng sản phẩm. Khả năng tài chính còn ảnh hưởng đến uy
tín của DN, tới khả năng chủ động kinh doanh, tới tốc độ tiêu thụ và khả năng cạnh
tranh của DN. Chính vì vậy tình hình tài chính của DN tác động rất mạnh tới chiến
lược kinh doanh của DN đó.
3.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp
Cơ sở vật chất trong DN là yếu tố vật chất hữu hình quan trọng phục vụ trong hoạt
động sản xuất của DN, là nền tảng quan trọng để DN xem xét trong quá trình hoạch
định chiến lược của mình. Đây cũng chính là cơ sở đem lại sức mạnh kinh doanh
cho DN dựa trên mức sinh lời của tài sản. Cơ sở vật chất dù chiếm tỷ trọng lớn hay
nhỏ trong tổng tài sản của DN thì nó vẫn có vai trò quan trọng thúc đẩy các hoạt
động kinh doanh, nó thể hiện bộ mặt kinh doanh của DN thông qua hệ thống nhà
xưởng, kho hàng, bến bãi… Cơ sở vật chất càng được bố trí hợp lý sẽ là lợi thế kinh
doanh giúp cho chiến lược kinh doanh của DN đạt được hiệu quả cao như mong
muốn.
Bên cạnh đó trình độ kỹ thuật và trình độ công nghệ sản xuất của DN cũng giữ một
vai trò khá quan trọng nó ảnh hưởng tới năng xuất, chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng
tới mức tiết kiệm hay lãng phí nguyên vật liệu. Do vậy ảnh hưởng đến hiệu quả sản
xuất kinh doanh và đặc biệt là ảnh hưởng tới uy tín và khả năng cạnh tranh của DN
trong ngành.
3.4. Nguồn nhân lực

18
Nhân lực có chất lượng cao và bộ máy tổ chức có hiệu lực là nhân tố quan trọng để
DN thành công. Vì vậy muốn xây dựng chhiến lược kinh doanh thành công thì phân
tích, đánh giá nguồn nhân lực là công việc không thể thiếu.
Nội dung phân tích nguồn nhân lực bao gồm: 1.cơ cấu tuổi tác. 2.Nghề nghiệp chức
danh. 3. Năng lực học tập của công nhân viên, công tác đào tạo. Nhận thức của công
nhân viên về tầm quan trọng của việc học tập, của tri thức mới, của kỹ thuật mới,
tình hình triển khai công tác đào tạo và hiệu quả công tác đào tạo. 4.chế độ tiền
lương của DN. Ý kiến của công nhân viên đối với chế độ tiền lương của DN. Chế
độ tiền lương của DN có công bằng hợp lý hay không, từ đó mà DN có các biện
pháp khuyến khích hợp lý để người lao động có thể cống hiến hết tâm sức của họ vì
sự phát triển chung của toàn DN.
3.5. Hoạt động marketing
Marketing là chức năng vô cùng quan trọng, là cầu nối giữa DN và thị trường, nó
quyết định mạnh mẽ tới tình hình doanh thu và lợi nhuận của DN. Việc phân tích
hoạt động marketing cho biết khả năng nghiên cứu thị trường của DN thông qua
loại sản phẩm, chất lượng, giá cả của sản phẩm, mức độ trung thành của khách
hàng, các chiến dịch quảng cáo và khuyếch trương. Vì vậy, hoạt động marketing có
khả năng ảnh hưởng quyết định tới việc tiêu thụ và năng cạnh tranh trên thị trường.
Do đó nó có ý nghĩa thiết thực đối với DN. Nó cũng là cơ sở cho các chủ DN ra
quyết định tiến hành sản xuất kinh doanh hay chiến lược chớp thời cơ một cách
đúng đắn, phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng để giành lợi thế trong cạnh
tranh.
19
4. Lựa chọn định hướng chiến lược
Định hướng và lựa chọn được chiến lược là công tác quan trọng đối với DN.
Quyết định lựa chọn chiến lược có ảnh hưởng tới hiệu quả thực thi chiến lược
và các hoạt động khác như: Đầu tư, cải tạo tổ chức, đào tạo cán bộ, công
nhân….
Tuy việc lựa chọn chiến lược có thể không sử dụng hết những khía cạnh như đã

trình bày ở trên nhưng nó cũng là tiêu chí quan trọng cho việc hoạch định chiến
lược sau này.
4.1 Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược
Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, cần đảm bảo 1 số yêu cầu sau:
- Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường.
- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của
giám đốc.
- chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự
của doanh nghiệp.
- Đảm bảo ở mức rủi ro cho phép
- phù hợp với chu kỳ sống và tiềm năng thị trường của doanh nghiệp,
- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của doanh
nghiệp.
4.2 Lựa chọn định hướng chiến lược
Phương pháp: Sử dụng ma trận SWOT:
B1: liệt kê các mặt mạnh (S)chủ yếu của doanh nghiệp
B2: Liệt kê các mặt yếu (W) cơ bản của doanh nghiệp
B3: Liệt kê các cơ hội lớn (O)
B4: Liệt kê các nguy cơ (T) đe doạ từ bên ngoài đối với DN
20
B5: Kết hợp chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong DN để tận
dụng những cơ hội bên ngoài
B6: Kết hợp chiến lược S/T: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh
hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
B7: Kết hợp chiến lược W/O: Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách
tận dụng những cơ hội bên ngoài.
B8: Kết hợp chiến lược W/T: Nhằm phòng thủ và giảm đi những điểm yếu bên
trong để tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài.
Việc thực hiện các bước trên được minh hoạ bằng ma trận sau:

Ma trận
SWOT
Cơ hội
(O: Opportunities)
1.O
1

2.O
2

3…..
Nguy cơ
(T: Threasts)
1. T
1
2. T
2
3. ………
Điểm mạnh
(S:Strenths)
Phối hợp S/O
để chớp cơ hội và phát
Phối hợp S/T
để sử dụng thế mạnh
21
1.S
1
2.
S
2

……….
huy mặt mạnh của doanh nghiệp, hạn
chế nguy cơ từ bên
ngoài
Điểm yếu
(W:Weaknesses)
1.T
1

2.T
2
………..
Phối hợp W/O
để khắc phục điểm yếu
bên trong bằng cách tận
dụng cơ hội bên ngoài
Phối hợp W/T
để giảm đi điểm yếu
bên trong , tránh những
đe doạ từ bên ngoài.
 Ưu điểm của ma trận SWOT: Có thể thấy SWTO không chỉ là công cụ
dừng ở quá trình đặt chiến lược DN, phương pháp này có thể sắp xếp
những thông tin phức tạp vào trong hiện thực được trật tự gọn gẽ, làm nổi
bật một số khâu mấu chốt cần chú ý trong đó. Thậm chí còn bắt buộc
chúng ta chú ý tới những mặt bất lợi của DN hoặc cá nhân trong mớ
thông tin đó. Phương pháp này lợi dụng việc thúc bách về mặt tâm lý
học, làm tư duy của chúng ta đơn giản hơn.
 Nhược điểm của ma trận SWOT:kết hợp các nhân tố bên trong và bên
ngoài chủ yếu là phần khó nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Do
đó đòi hỏi người sử dụng phải có khả năng phán đoán tốt.

Không có hình mẫu nào là tốt nhất cho mọi sự kết hợp.
5. Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công việc
trọng tâm:
 Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình phương án dự
án
 Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực
hiện chiến lược
22
Chương II: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần
Công Trình Hàng Không
I. Giới thiệu chung về công ty
1. Thông tin chung, lịch sử hình thành và phát triển
- Tên gọi tiếng Việt: Công ty cổ phần Công trình hàng không
- Tên gọi tiếng Anh: Aviation construction joint stock company.
- Tên viết tắt: Avicon
- Giám đốc hiện tại: Phạm Phúc Hòa
- Trụ sở chính của công ty: Sân bay Gia Lâm_ Phường Bồ Đề_Quận Long
Biên_Hà Nội
23
- Email:

- Điện thoại: 04.872 1145
- Số fax: 04.827 1936
Công ty công trình hàng không là doanh nghiệp quốc doanh trực thuộc Cục
hàng không dân dụng Việt Nam và đến nay trực thuộc Tổng công ty Hàng
không Việt Nam. Công ty có trụ sở chính đặt tại sân bay Gia Lâm_ Hà Nội và
là sự hợp nhất của bốn xí nghiệp thành viên đó là:
- Xí nghiệp công trình hàng không miền Bắc: thành lập năm 1986, trụ sở tại
Sân bay quốc tế Nội Bài.
- Xí nghiệp công trình hàng không miền Trung: thành lập năm 1990, trụ sở tại

Sân bay quốc tế Đà Nẵng.
- Xí nghiệp công trình hàng không miền Nam: thành lập năm 1990, trụ sở tại
Sân bay quốc tế Tân Sân Nhất.
- Xí nghiệp dịch vụ xây dựng hàng không: thành lập năm 1998, trụ sở tại Sân bay Gia Lâm.
2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động của công ty
2.1. Cơ cấu tổ chức
sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần công trình hàng không
Quản lý trực tiếp

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
ĐẠI HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
KỸ
THUẬT
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ
TOÁN
CHI
NHÁNH
HƯNG
YÊN
CHI
NHÁNH
TP HỒ
CHÍ

MINH
CHI
NHÁNH
ĐỒNG
NAI
24
PHÒNG
TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNH


XÍ
NGHIỆP
KINH
DOANH
VÀ XÂY
LẮP
ĐIỆN
XÍ
NGHIỆP
CTHK
MIỀN
BẮC
XÍ
NGHIỆP
CTHK
MIỀN
NAM

XÍ
NGHIỆP
CTHK SỐ
1
XÍ
NGHIỆP
CTHK SỐ
2
Nguồn: Phòng kế hoạch công ty
2.2. Lĩnh vực hoạt động của công ty
- Xây dựng các công trình nhà ga, đường băng, sân đỗ, sân bay hàng không.
- Xây dựng công trình giao thồng vận tải.
- Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp.
- Sản xuất bê tông thương phẩm và kinh doanh vật tư, thiết bị vật liệu xây
dựng.
- Tháng 11/2001 công ty được bổ sung thêm nhiệm vụ kinh doanh bất động sản
theo quyết định số 1254/NQ _ QĐQT/TCTHK, tổng công ty hàng không Việt
Nam bổ sung nhiệm vụ kinh doanh của công ty CP công trình hàng không lần
thứ ba là:
- Xây dựng các công trình thủy lợi.
- Xây dựng cấp thoát nước và hạ tầng kĩ thuật.
- Quản lý vận hành và kinh doanh lưới điện phân phối có điện áp từ 35 KV trở
xuống.
II. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
25