Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần bia nada

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
TÓM LƯỢC
Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả, bằng sự
phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua bốn chức năng của quản trị:
Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. [Management Angelo Kinicki, Williams,
Mc Graw Hill Irwin – New York 2006]
Tổ chức là một trong bốn chức năng của quản trị: Hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm soát. Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những
người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận
và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành
công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu
chung của tổ chức.
Đề tài khóa luận “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần bia NaDa”,
bao gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: Đưa ra một
số khái niệm cơ bản về quản trị, tổ chức, cơ cấu tổ chức. Đi sâu vào nội dung của cơ
cấu tổ chức: đặc điểm, nguyên tắc, mô hình,…Đồng thời nghiên cứu những ảnh hưởng
của nhân tố môi trường tới cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức công ty cổ phần bia
NaDa: Đánh giá thông qua kết quả điều tra trắc nhiệm, phỏng vấn cụ thể về cơ cấu tổ
chức tại công ty cổ phần bia NaDa. Đi sâu phân tích nhằm thấy rõ ảnh hưởng của các
nhân tố môi trường tới cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần bia NaDa.
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty
cổ phần bia NaDa: Trước những vấn đề còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức công ty cổ
phần bia NaDa. Khóa luận đưa ra các quan điểm để hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công
ty cổ phần bia NaDa. Đồng thời cũng đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu
tổ chức công ty cổ phần bia NaDa trong thời gian tới.
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC
LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC ĐỐI TƯỢNG ĐƯỢC ĐIỀU TRA, PHỎNG VẤN
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty cổ phần bia NaDa
Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của công ty cổ phần bia NaDa
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ST
T
Từ viết tắt Giải thích
1 BH Bán hàng
2 CC Cung cấp
4 CP Cổ phần
4 DN Doanh nghiệp
5 DT Doanh thu
6 DV Dịch vụ
7 KCS Knowledge Centered Support
8 KD Kinh doanh
9 LN Lợi nhuận
10 P Phường
11 PGS.TS Phó giáo sư tiến sĩ
12 PX Phân xưởng

13 QĐ Quyết định
14 T Tỉnh
15 T.S Tiến sĩ
16 Th.S Thạc sĩ
17 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
18 TP Thành phố
19 UB Ủy ban
20 UBND Ủy ban nhân dân
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
DANH MỤC ĐỐI TƯỢNG ĐƯỢC ĐIỀU TRA, PHỎNG VẤN
STT Họ và tên Chức vụ
1 Bà Lê Thị Hà Nhân viên phòng tài chính
2 Bà Lê Thị Vân Nhân viên phòng tổ chức hành chính
3 Bà Nguyễn Thị Hồng Trưởng phòng tổ chức tài chính
4 Bà Nguyễn Thị Minh Hằng Nhân viên phòng nghiệp vụ
5 Bà Nguyễn Thị Thanh Trưởng phòng tổ chức hành chính
6 Bà Nguyễn Thị Trang Nhân viên phòng tiêu thụ sản phẩm
7 Bà Trần Thị Liên Nhân viên phòng tài chính
8 Bà Vũ Kim Luyến Nhân viên phòng tiêu thụ sản phẩm
9 Ông Đoàn Minh Đức Phó giám đốc công ty
10 Ông Dương Văn Hà Phó giám đốc công ty
11 Ông Ngô Cảnh Dương Quản đốc phân xưởng 3
12 Ông Nguyễn Thành Khởi Trưởng phòng tiêu thụ sản phẩm
13 Ông Nguyễn Văn Định Quản đốc phân xưởng 1
14 Ông Phạm Bá Sao Phó giám đốc
15 Ông Trần Văn Lâm Giám đốc công ty
16 Ông Trần Văn Mạnh Nhân viên phòng KCS
17 Ông Trần Việt Mạnh Trưởng phòng công nghệ KCS
18 Ông Vũ Công Quảng Nhân viên phòng tổ chức hành chính
19 Ông Vũ Đình Hải Nhân viên phòng KCS

20 Ông Vũ Văn Dương Nhân viên phòng nghiệp vụ
7
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bước sang thế kỉ 21, trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với sự phát
triển chung của thế giới nền kinh tế Việt Nam cũng đang từng bước đi lên.
Với việc Việt Nam tích cực hội nhập sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới đã
tạo ra những thuận lợi và gặp không ít những khó khăn cho doanh nghiệp. Một yêu
cầu đặt ra là doanh nghiệp xây dựng cơ cấu tổ chức phải phù hợp với ngành nghề kinh
doanh, điều kiện thị trường, vừa phải tinh gọn, hiệu lực và linh hoạt thích ứng với môi
trường kinh doanh đảm bảo đáp ứng nhu cầu về nhân lực và chất lượng sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Như vậy, mới có thể góp phần không ngừng tăng năng suất
lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rất nhiều doanh
nghiệp, tổ chức làm ăn thua lỗ, phát triển chậm lại do cơ cấu tổ chức phức tạp, cồng
kềnh. Vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thị trường thì phải
không ngừng nỗ lực để xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức hợp lý. Thật vậy, khi có
một cơ cấu tổ chức quản lý tinh gọn, hiệu lực thì doanh nghiệp, tổ chức sẽ sử dụng tốt
các nguồn lực, giúp cho việc ra các quyết định chính xác và tổ chức thực hiện có hiệu
quả các quyết định đó với chi phí tối ưu nhất.
Trong quá trình thực tập và tìm hiểu về công ty cổ phần bia NaDa, em nhận thấy
cơ cấu tổ chức của công ty còn nhiều bất cập và chưa hợp lý. Công tác cán bộ đã được
bố trí, sắp xếp điều động cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của
các phòng ban, bộ phận trong công ty song sự phối hợp giữa các phòng ban còn lỏng
lẻo, phân công nhiệm vụ, cơ chế quản lý chưa rõ ràng, phần mềm quản lý lạc hậu,
việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên chưa tốt,…
Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động trong
thời gian tới và khắc phục được những tồn tại hiện có, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức
tại công ty cổ phần bia NaDa là tất yếu khách quan, là nhu cầu cấp bách. Hình thành
một cơ cấu bộ máy vừa đầy đủ lại vừa gọn nhẹ, linh hoạt, phối hợp nhịp nhàng giữa
các phòng ban, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cơ chế quản lý khoa học và tăng cường

ứng dụng công nghệ thông tin cũng như đào tạo, khích lệ động viên nhân viên công ty.
Qua đó giúp công ty nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh để phát triển mạnh hơn trong
nền kinh tế thị trường, đồng thời hoàn thiện được quá trình sản xuất kinh doanh, tiết
kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí, sử dụng hiệu quả nguồn lực.
8
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Có một cơ cấu tổ chức tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có một nền tảng vững vàng
để phát triển, thực hiện được các mục tiêu chiến lược. Do vậy xây dựng và hoàn thiện
có một cơ cấu tổ chức tốt là vấn đề được các doanh nghiệp rất quan tâm. Nhận thấy
được tính cấp thiết của đề tài, Trường Đại Học Thương Mại đã có rất nhiều công trình
nghiên cứu liên quan có thể kể đến như sau:
Sinh viên Đào Thị Khương, K47K2, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại
Học Thương Mại, năm 2015, giảng viên hướng dẫn Th.S Hoàng Thị Phi Yến, đề tài
khóa luận “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần khuôn mẫu và trang bị công
nghệ Vạn Phúc”.
Sinh viên Ngô Thị Nga, K47A5, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại Học
Thương Mại, năm 2015, giảng viên hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan, đề tài
khóa luận “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần Tam Hưng ”,.
Sinh viên Vũ Đình Hòa, K47A5, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại Học
Thương Mại, năm 2015, giảng viên hướng dẫn PGS.TS Bùi Hữu Đức, đề tài khóa luận
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty TNHH Liên Đại Việt”
Sinh viên Nguyễn Thị Hải Yến, K46A1, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường
Đại Học Thương Mại, năm 2014, giảng viên hướng dẫn PGS.TS Trần Hùng, đề tài
khóa luận “Hoàn Thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu”.
Sinh viên Chu Thị Liễu, K45A4, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại Học
Thương Mại, năm 2013, giảng viên hướng dẫn T.S Nguyễn Thị Thanh Nhàn, đề tài
khóa luận “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Viglacera Hữu Hưng”.
Ngoài ra còn có những đề tài nghiên cứu khác, tuy nhiên chưa có đề tài nào
nghiên cứu về “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần bia NaDa”. Do đó, đề
tài là không trùng lặp với các công trình nghiên cứu nào. Trên cơ sở kế thừa những

thành công của những công trình nghiên cứu trước đó và tính cấp thiết của đề tài em
xin được nghiên cứu về đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần bia NaDa”,
từ đó đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty CP bia NaDa.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung khi nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty
cổ phần bia NaDa” là nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức
công ty đến năm 2020. Để hoàn thành mục tiêu chung này cần thực hiện các nhiệm vụ
cụ thể sau:
9
Thứ nhất, hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp.
Thứ hai, nghiên cứu, phân tích được thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty cổ
phần bia NaDa.
Thức ba, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ
phần bia NaDa.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu : Đề tài tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức tại công ty cổ
phần bia NaDa.
b. Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Công ty cổ phần bia NaDa. Cụ thể là các phòng ban, bộ phận, các
vị trí công tác liên quan đến cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bia NaDa.
Thời gian: Đề tài sử dụng dữ liệu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức công ty
cổ phần bia NaDa tập trung vào ba năm 2012, 2013, 2014. Trên cơ sở đó, định hướng
giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Để thu thập dữ liệu sơ cấp, em đã sử
dụng phương pháp quan sát, phương pháp phiếu điều tra trắc nghiệm và phương pháp
phỏng vấn để phân tích xử lý dữ liệu.

Phương pháp quan sát: Ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng
xử của các nhà quản trị, các nhân viên có liên quan đến đề tài làm việc trong đơn vị
thực tập.
Phương pháp phiếu điều tra trắc nghiệm: Trong phần này, em tập trung vào
việc xây dựng bảng câu hỏi trắc nghiệm với nhiều phương án trả lời khác nhau cho các
nhà quản trị (3 câu hỏi trắc nghiệm) và nhân viên (7 câu hỏi trắc nghiệm) trong công
ty cổ phần bia NaDa. Sau đó gửi phiếu điều tra tới các đối tượng nhằm thu thập những
thông tin cần thiết nhằm thực hiện cho quá trình nghiên cứu cơ cấu tổ chức tại công ty.
Phương pháp phỏng vấn: Trong phần này em xây dựng 10 câu hỏi phỏng vấn
nhà quản trị của công ty cổ phần bia NaDa nhằm làm rõ các vấn đề về cơ cấu tổ chức
tại công ty mà các phiếu trắc nghiệm chưa làm rõ được. Từ đó đưa ra những đề xuất
nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần bia NaDa.
10

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được lựa chọn
làm dữ liệu nghiên cứu tại công ty là từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty trong 3 năm 2012, 2013, 2014; báo cáo tài chính, nhân sự, giới thiệu về công
ty được thu thập qua các nguồn như các phòng ban, website: nada.com.vn…
b. Phương pháp phân tích dữ liệu
Các phiếu điều tra phỏng vấn sau khi thu lại được từ cán bộ, công nhân viên
của công ty cổ phần bia NaDa và các thông tin thứ cấp thu được thường cho các
thông tin và các số liệu rời rạc, không trùng khớp với nhau. Cho nên các dữ liệu thu
thập được sẽ được xử lý bằng các phương pháp: thống kê phân tích, so sánh đối
chứng, phân tích tổng hợp để từ đó đưa ra các thông tin và số liệu cần thiết để sử
dụng cho đề tài .
Thống kê phân tích: Lập bảng thống kê số liệu, thống kê thông tin, sử dụng
phương pháp phân tích kinh tế, phân tích thông tin để đánh giá phục vụ cho quá trình
phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức công ty cổ phần bia NaDa.
So sánh đối chứng: Tiến hành so sánh đối chiếu, phân tích giữa các dữ liệu, chỉ
số nhằm đánh giá được sự thay đổi, tăng trưởng qua các năm 2012, 2013, 2014. Từ đó

rút ra các kết luận cần thiết về tình hình kinh doanh của công ty cổ phần bia NaDa.
Phân tích tổng hợp: Trên cơ sở thu thập các số liệu, thông tin trên phiếu điều
tra, kết quả phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Sau đó tổng hợp đánh giá và phân tích để
thấy được từ tổng quan đến chi tiết những thành công cũng như những tồn tại về cơ
cấu tổ chức mà công ty đang sử dụng, tìm hiểu nguyên nhân của các tồn tại nhằm đề ra
các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, danh
mục sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục.
Nội dung của khóa luận tốt nghiệp đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ
phần bia NaDa.” gồm ba chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần
bia NaDa.
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại
công ty cổ phần bia NaDa.
11
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm liên quan đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản trị
“Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng sự
phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức” – [Management Angelo Kinicki, Williams.
Mc Graw Hill Irwin – New York 2006].
Quản trị là hoạt động của một hay một số người nhằm phối hợp các hoạt động
của người khác để đạt được mục tiêu.
Sự phối hợp các hoạt động được thực hiện thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.
Quá trình hoạt động đòi hỏi sử dụng nhân tài, vật lực để đạt được mục tiêu một

cách có hiệu quả nhất.
1.1.2. Khái niệm tổ chức
“Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm
các công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân
cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc,
nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của
tổ chức” – [Bài giảng Quản trị học căn bản – Đại học Thương Mại].
Tổ chức là quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và các
nguồn lực để đạt được mục tiêu.
Tổ chức là phân chia các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mối
quan hệ về nhiệm vụ quyền hạn để đạt được mục tiêu.
1.1.3. Khái niệm cơ cấu tổ chức
“Cơ cấu tổ chức là tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau,
có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mục tiêu, chức
trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu
chung đã được xác định” – [Bài giảng Quản trị học – Đại học Thương Mại].
Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Cơ cấu tổ chức xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân cũng như mối
liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức giúp phân định rõ ràng các dòng thông tin, góp phần quan trọng
trong việc ra các quyết định quản trị.
12
1.2. Các nội dung lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
1.2.1. Vai trò của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động
riêng lẻ mà cần phối hợp những nỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu chung.
Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống an toàn cho
xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao đòi
hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con người trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể.

Cơ cấu tổ chức xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định được
gắn với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức xác định các mối quan hệ quyền lực trong tổ chức.
1.2.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
1.2.2.1. Tính tập trung
Phản ánh mức độ tập trung hay phân tán quyền lực của tổ chức cho các cá nhân
hay bộ phận. Nó chỉ sự phân bổ quyền hạn ra quyết định trong hệ thống thứ bậc của tổ
chức. Nếu quyền lực trong tổ chức được tập trung chủ yếu cho một cá nhân hoặc một
bộ phận thì tính tập trung của tổ chức là cao và ngược lại.
1.2.2.2. Tính phức tạp
Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong tổ chức. Nếu có nhiều cấp, nhiều
khâu với nhiều mối liên hệ chức tạp, ta nói cơ cấu tổ chức có tính phức tạp cao, và
ngược lại.
1.2.2.3. Tính tiêu chuẩn hóa
Phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động, các hành vi của mỗi bộ phận và cá
nhân thông qua các chính sách và thủ tục, quy tắc, hay các nội dung, quy chế. Nếu
mức độ ràng buộc cao và chặt chẽ ta nói tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh
cho tổ chức.
1.2.3. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Trong thực tiễn không hiếm khi chúng ta bắt gặp trường hợp nhân viên của một
công ty một lúc họ nhận được hai nhiệm vụ khác nhau: một từ người quản lý trực tiếp,
một từ người trợ lý của quản lý cấp trên. Hiển nhiên chúng ta thấy người nhân viên
này sẽ không biết nghe ai. Sai sót trong công tác tổ chức có ảnh hưởng sâu sắc tới tất
cả các mặt hoạt động quản trị khác. Hoàn thiện cơ cấu bộ máy là công việc thường có
Tổng giám đốc
Giám đốc tuyến 3Giám đốc tuyến 2Giám đốc tuyến 1
13
tầm quan trọng chiến lược. Xây dựng và tuân thủ một hệ thống các nguyên tắc tổ chức
khoa học sẽ góp phần hạn chế sai lầm kể trên. Để xây dựng một cơ cấu hợp lý đáp ứng
yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải tuân thủ nguyên tắc sau:

1.2.3.1. Tương thích giữa hình thức và chức năng
Khi thiết kế cấu trúc tổ chức, các bộ phận hay các đơn vị cấu thành đều phải
nhằm thực hiện các chức năng hay xuất phát từ việc thực hiện các chức năng. “Hình
thức phải đi sau chức năng”. Trong tổ chức các hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận
(hay đơn vị) và cá nhân đều phải có sự tồn tại khách quan và cần thiết, do việc tham
gia thực hiện các chức năng của tổ chức. Sự lựa chọn mô hình, sự phân công, phân
quyền hay giao trách nhiệm cho các bộ phận cá nhân… đều phải xuất phát từ việc thực
hiện chức năng thông qua việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.
1.2.3.2. Thống nhất chỉ huy
Cấu tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị, cá nhân chịu trách nhiệm
báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ huy mang tính thống nhất
trong toàn tổ chức, tránh tình trạng chồng chéo, mâu thuẫn.
1.2.3.3. Cân đối
Một cơ cấu tổ chức hợp lý thể hiện ở sự cân đối giữa quyền hành và trách
nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau. Sự cân đối tạo ra sự ổn
định, bền vững trong quá trình phát triển tổ chức.
1.2.3.4. Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của thông tin được sử dụng trong
tổ chức, nhờ đó đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp về hoạt động giữa các bộ phận, cá
nhân trong tổ chức cũng như tính chính xác của các quyết định quản trị ban hành.
1.2.3.5. Linh hoạt
Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể thích ứng, đối phó kịp thời với sự thay
đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.
1.2.3.6. Tính hiệu quả
Cơ cấu tổ chức phải đạt hiệu quả cao nhất, tức là quá trình hoạt động kinh
doanh phải đạt kết quả cao nhất, dựa trên cơ sở chi phí thấp nhất. Nguyên tắc này dựa
vào tiêu chuẩn mối tương quan giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu về.
1.2.4. Một số mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
1.2.4.1. Mô hình tổ chức giản đơn (mô hình trực tuyến)
Tổng giám đốc

Giám đốc chức năng CGiám đốc chức năng BGiám đốc chức năng A
14

Hình 1.1. Mô hình tổ chức giản đơn
Đặc điểm: Quyền hành quản trị tập trung cao độ vào tay một người, có ít cấp
quản trị trung gian, số lượng nhân viên không nhiều. Mọi thông tin đều được tập trung
về cho người quản lý cao nhất xử lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó.
Ưu điểm: Bộ máy gọn nhẹ, linh hoạt, chi phí quản lý thấp, có thể mang lại hiệu
quả cao. Kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng, có thể hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng
quan liêu giấy tờ.
Nhược điểm: Với mô hình tổ chức này, mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công
việc khác nhau cùng một lúc, hạn chế tính chuyên môn hóa, có thể làm cho bộ máy
quản trị rơi vào tình trạng quá tải. Do đó, mô hình này chỉ áp dụng đối với các doanh
nghiệp có quy mô nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản.
1.2.4.2. Mô hình tổ chức chức năng
Hình 1.2. Mô hình tổ chức chức năng
Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận
(đơn vị) đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ chức.
Mỗi bộ phận này được đặt dưới sự điều hành của một giám đốc chức năng. Các chức
năng giống hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyến chức năng như
hoạt động sản xuất, nhân sự, marketing, tài chính…
Ưu điểm: Mô hình này phản ánh logic chức năng, tuân thủ chuyên môn hóa
công việc, nêu bật vai trò các chức năng chủ yếu, đơn giản hóa việc đào tạo và huấn
luyện nhân sự và đặc biệt là dễ kiểm soát.
Nhược điểm: Chỉ có nhà quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận, tầm
nhìn bị hạn chế, khó kiểm soát thị trường làm giảm tính phối hợp giữa các bộ phận
chức năng và tính linh hoạt của tổ chức kém. Vì vậy, cơ cấu này chỉ phát huy tác dụng
Tổng giám đốc
Giám đốc sản phẩm CGiám đốc sản phẩm BGiám đốc sản phẩm A
Tổng giám đốc

Giám đốc khu vực 3Giám đốc khu vực 2Giám đốc khu vực 1
15
trong hoạt động của tổ chức tương đối ổn định với cơ cấu sản phẩm duy nhất hoặc
hoạt động kinh doanh đòi hỏi trình độ chuyên môn hóa và sử dụng trang thiết bị
chuyên dùng công nghệ cao.
1.2.4.3. Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Hình 1.3. Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm: Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt
động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Mỗi nhánh vẫn có thể
sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh
các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc.
Ưu điểm: Với mô hình tổ chức này trách nhiệm lợi nhuận thuộc về các nhà
quản trị cấp dưới, rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho họ. Mô hình này vừa giúp phối hợp
tốt hơn giữa các bộ phận vừa linh hoạt trong việc đa dạng hóa.
Nhược điểm: Cần nhiều hơn nhà quản trị tổng hợp, công việc có thể bị trùng lặp
ở các bộ phận khác nhau. Thêm nữa mô hình này cũng có thể dẫn đến tình trạng khó
kiểm soát, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. Cơ cấu tổ chức này được áp dụng cho các
doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa sản phẩm.
1.2.4.4. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý
Hình 1.4. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý
Đặc điểm: Mô hình này chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực
hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý. Mỗi nhà quản trị sẽ đại điện ở khu
vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể.
Tổng giám đốc
Giám đốc khách hàng loại 3Giám đốc khách hàng loại 2Giám đốc khách hàng loại 1
Tổng giám đốc
Giám đốc
ngành hàng A
Giám đốc
ngành hàng B

Giám đốc nhân sự Giám đốc tài chínhGiám đốc marketing
16
Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý giúp các nhà quản trị cấp thấp
thấy rõ trách nhiệm của mình. Thêm nữa, nó được thiết kế với sự chú ý tới những đặc
điểm của thị trường địa phương, giúp tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt
với các đại diện địa phương và còn tiết kiệm thời gian đi lại cho nhân viên.
Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị
tổng hợp. Công việc cũng có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, phân tán nguồn
lực và khó khăn cho việc kiểm soát hơn. Cơ cấu tổ chức này áp dụng cho các doanh
nghiệp có quy mô rộng lớn, hoạt động tại nhiều khu vực.
1.2.4.5. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Hình 1.5. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia tổ chức thành các nhánh, mỗi
nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách
hàng nào đó. Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng
nhóm khách hàng chuyên biệt.
Ưu điểm: Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các dạng khách hàng
khác nhau. Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt được
kết quả cuối cùng. Và rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
Nhược điểm: Cơ cấu này cũng cần có nhiều nhà quản trị tổng hợp, tạo ra nhiều
sự trùng lặp ở các bộ phận khách hàng khác nhau, khó kiểm soát và cạnh tranh nội bộ
về nguồn lực.
Mô hình này thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ cho
các mô hình khác chứ không dùng như một mô hình tổ chức chính thì các nhược điểm
sẽ được khắc phục một cách đáng kể.
1.2.4.6. Mô hình tổ chức ma trận
Chủ tịch ngành hàng
Tổng giám đốc sản phẩm BTổng giám đốc sản phẩm A
PTC sản xuất
PTC tài chínhPTC kỹ thuật

PTC marketing
Giám đốc
khu vực 1
Giám đốc
khu vực 2
Giám đốc
khu vực 1
Giám đốc
khu vực 2
17
Hình 1.6. Mô hình tổ chức ma trận
Đặc điểm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tận dụng
các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng. Cấu trúc ma
trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo sản phẩm hoặc theo khu
vực địa lý, theo khách hàng) vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến.
Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức ma trận có độ linh hoạt lớn và có khả năng tập trung
nguồn lực vào các khâu xung yếu. Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục
đích, trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ, sự phối hợp các bộ phận cũng
tốt hơn. Ngoài ra cấu trúc ma trận còn giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà
quản trị.
Nhược điểm: Do tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến nên dễ nảy sinh
mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ
phận. Khó phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chương trình, dự án và
những người lãnh đạo trong các bộ phận, phân hệ khác. Cơ cấu tổ chức này phức tạp,
khó kiểm soát, tốn kém và không bền.
Cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong thực tế, đặc biệt là vào những năm 70 ở
Châu Âu và Châu Mỹ. Ở Việt Nam hiện nay đang phát triển loại hình cơ cấu này.
Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thận trọng, trong tổ chức tại một thời điểm
không nên có quá nhiều các chương trình, dự án.
1.2.4.7. Mô hình tổ chức hỗn hợp

Chiến lược mới được hình thành
Thành tích của doanh nghiệp được cải thiện
Tái cơ cấu tổ chức
Các vấn đề mới về quản trị xuất hiệnThành tích của doanh nghiệp bị giảm sút
18
Hình 1.7. Mô hình tổ chức hỗn hợp
Đặc điểm: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp cho phép kết hợp các loại cấu trúc để khai
thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, tận dụng các ưu điểm và khắc phục những
hạn chế của các cấu trúc được kết hợp.
Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức, giải quyết được
những tình huống phức tạp và rèn luyện cho các nhà quản trị kỹ năng tổng hợp.
Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp hơn, quyền lực và trách nhiệm
của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát. Cơ
cấu hỗn hợp được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức kinh doanh lớn ở Việt Nam đặc
biệt là các Tổng công ty 90 và 91. Tại các Tổng công ty này, phân chia theo chức năng
vẫn chiếm chủ đạo nhưng do quy mô, chủng loại sản phẩm và thị trường được mở
rộng, các phân chia theo sản phẩm, thị trường được sử dụng hỗ hợp trong cơ cấu.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp
1.3.1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất
lớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp. Và khi chiến lược cơ bản của doanh
nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho
phù hợp với chiến lược. Trong một nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại học
Havard, đã đưa ra kết luận: “Các thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp dẫn đến
các thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”.
19
Hình 1.8. Mối quan hệ Cấu trúc – Chiến lược của A. Chandler
Mối quan hệ này là một vòng tròn khép kín, diễn biến không ngừng. Khi môi
trường thay đổi, doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược của mình để thích nghi.

Chiến lược chỉ có thể thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, mỗi loại chiến lược lại cần
có một cơ cấu tổ chức tương ứng. Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng một chiến lược
mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cẩu tổ chức cũ trở nên không còn thích
hợp nữa. Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức nếu không sẽ
làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút. Cơ cấu tổ chức mới hình thành sẽ là phương tiện
hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay
các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ.
1.3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
Xây dựng, thay đổi một cơ cấu tổ chức được thực hiện thông qua việc xác định
các công việc, nhiệm vụ cụ thể cần làm để thực thi chiến lược và hoàn thành mục tiêu.
Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để tổ chức thiết kế cơ cấu tổ chức để đảm
bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình (chẳng hạn: cơ cấu tổ chức một
doanh nghiệp kinh doanh chắc chắn sẽ phải có sự khác biệt với cơ cấu tổ chức của một
trường đại học do chức năng, nhiệm vụ của chúng là khác nhau). Một điều rõ ràng là
một doanh nghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp sản xuất hay doanh
nghiệp dịch vụ về cơ cấu tổ chức.
1.3.1.3. Công nghệ của doanh nghiệp
Công nghệ của doanh nghiệp đòi hỏi hình thành tương ứng một phương thức
phân công nhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các đơn vị thực hiện các nhiệm
vụ. Một công ty công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu
hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cơ cấu tổ chức càng giản đơn và ngược lại.
1.3.1.4. Quy mô của doanh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô
lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan
hệ phức tạp trong tổ chức. Do đó các nhà quản trị cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu
tổ chức hợp lý sao cho đảm bảo quản trị được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp,
đồng thời, phải làm sao để bộ máy quản trị không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ
20
cấu. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì tổ chức bộ máy quản trị phải gọn
nhẹ để phù hợp với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.1.5. Con người và trang thiết bị
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ cấu
tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị với
nhau. Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công
việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn.Tuy nhiên việc đầu tư vào
trang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào khả năng
tài chính của doanh nghiệp. Do dó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản trị phải tính
đến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được.
1.3.2. Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1. Môi trường chung
Môi trường văn hóa: Văn hóa, lối sống, phong tục tập quán,… sẽ tác động hình
thành nên văn hóa tiêu dùng của từng vùng, từng quốc gia và hình thành văn hóa từng
doanh nghiệp. Và chính những nhu cầu và hành vi tiêu dùng của khách hàng sẽ làm
ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh
nghiệp buộc họ phải thích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với
đặc trưng riêng của các nhóm khách hàng. Đồng thời, văn hóa doanh nghiệp tác động
đến phương thức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quan hệ, cách ứng xử của
doanh nghiệp với các đối tượng bên ngoài và ảnh hưởng tới môi trường nội bộ trong doanh
nghiệp. Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế: Môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu
thay đổi nhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích
của cơ cấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của công ty. Điều này buộc công ty không
ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính linh hoạt để thích
nghi với hoàn cảnh. Tài chính luôn và vấn đề của mọi công ty. Vì vậy một nền kinh tế
ổn định sẽ giúp công ty giảm bớt các rủi ro về tài chính. Sức mạnh tài chính càng lớn
thì công ty càng có thể mở rộng quy mô kinh doanh, đa dạng hóa các sản phẩm vì vậy
cơ cấu tổ chức càng phức tạp để đáp ứng nhu cầu đó.
Môi trường chính trị: Chính trị ổn định, khuyến khích hợp tác phát triển, chính
sách kinh tế, đầu tư thông thoáng… tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp có
thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành cơ cấu tổ chức phù

21
hợp để thúc đẩy sự phát triển. Và ngược lại, khi môi trường chính trị bất ổn, chứa đựng
nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới hạn, quy mô bị co cụm lại.
Môi trường xã hội: Thái độ tiêu dùng, trình độ dân trí, ngôn ngữ, tôn giáo, thẩm
mỹ,… Các nhân tố này thường thay đổi theo thời gian nên đôi khi khó nhận biết nhưng
lại quy định các đặc tính của thị trường. Chúng quyết định hành vi của người tiêu
dùng, các quan điểm của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ. Do vậy, các doanh
nghiệp cần tìm hiểu kỹ các yếu tố này để có thể tiến hành cơ cấu tổ chức sao cho hợp
lý, hiệu quả nhất. Đáp ứng yêu cầu của thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Môi trường pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật, minh bạch
trong văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp
hoạt động, đảm bảo cho sự bình đẳng trước pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp phát triển, ổn định cơ cấu tổ chức. Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu
hoàn thiện, không rõ ràng, thường xuyên thay đổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh
theo để phù hợp với pháp quy.
Yếu tố tự nhiên: Những biến đổi của môi trường tự nhiên ngày càng được thế
giới quan tâm, không ngành nghề kinh doanh nào là không chịu sự tác động của môi
trường tự nhiên. Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi
hoặc khó khăn cho doanh nghiệp. Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt
động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên
quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách
sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh
nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân
tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các
biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các
biện pháp khác Ngoài ra, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài
nguyên thiên nhiên,… khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi, phải có biện pháp
hoàn thiện cơ cấu tổ chức để giúp doanh nghiệp phát triển, giảm được chi phí hơn nữa,
tăng doanh thu và lợi nhuận.

1.3.2.2. Môi trường đặc thù
Người cung ứng: là nguồn cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật
liệu, thông tin…cho doanh nghiệp. Các yếu tố như số lượng nhà cung ứng, chất lượng,
22
giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh doanh, chất
lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, đó là cơ sở để ra quyết định
về cơ cấu tổ chức.
Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. Các yếu tố
thuộc về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách hàng
là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ chức
phục vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích hợp. Ví dụ
như với khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng thì nên chọn cơ cấu theo sản phẩm,
nếu ổn định thì có thể chọn mô hình chức năng…Do vậy, cơ cấu tổ chức của cũng phải
được thiết kế sao có thể hỗ trợ hữu hiệu cho việc đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của
khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại nhu cầu
của khách hàng, đó có thể là đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng. Áp
lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung mọi cô
gắng để đáp ứng một cách ngày càng đầy đủ và chính xác đòi hỏi của khách hàng.
Điều này dẫn đến các doanh nghiệp phải hình thành cho mình một cơ cấu tổ chức hợp
lý và khoa học cho phép khai thác lợi thế cạnh tranh hiện tại trong khi lại cho phép nó
phát triển các lợi thế mới.
Chính sách quản lý của Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp: Tùy theo mục tiêu phát triển từng thời kỳ, Nhà nước sẽ có những chính sách
tương ứng cho từng ngành nghề để vừa phát triển nền kinh tế một cách mạnh mẽ, bền
vững lại vừa hình thành cơ cấu kinh tế hợp lý, hài hòa. Các chính quản lý của Nhà
nước có thể tác động tới doanh nghiệp như một sự hỗ trợ tích cực, tạo ra động lực cho
sự phát triển sản xuất kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới chiến lược hay nhu cầu mở rộng
quy mô hoạt động làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và ngược lại.
Như vậy, các doanh nghiệp khi xây dựng cơ cấu tổ chức cho mình bên cạnh

việc chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị chung, thì còn phải quan tâm đến các
chính sách quản lý riêng của Nhà nước về ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực mình
đang, sẽ tham gia hoạt động.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA NADA
2.1. Khái quát về công ty cổ phần bia NaDa
23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bia NaDa
2.1.1.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần bia NaDa
Tên công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN BIA NADA
Tên tiếng Anh: NADA BEER JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: NADACO
Thành lập số: 3211/2002 QĐ-UB ngày 23/12/2002 của UBND tỉnh Nam Định
Mã số thuế: 0600312723
Vốn điều lệ: 30 tỷ đồng
Địa chỉ trụ sở chính: Số 3 đường Thái Bình-P. Hạ Long-TP Nam Định- T. Nam Định
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bia NaDa
Tháng 12/1959 chấp hành chính sách cải tạo xã hội chủ nghĩa của Đảng và
Chính phủ, 6 cơ sở sản xuất kem nước đá tư nhân ở thành phố Nam Định đã tự nguyện
góp vốn, máy móc và 29 chủ thợ hợp lại thành một đơn vị “Xưởng sản xuất kem nước
đá” đặt cơ sở tại số nhà 44 Trần Hưng Đạo, trực thuộc Bộ Công Thương quản lý.
Năm 1988 nhà máy đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm công nghiệp Nam Định”.
Năm 1994 với sự giúp đỡ của trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội và sở Kế hoạch và
Đầu tư, công ty đã lắp đặt dây chuyền và chuyển sang sản xuất bia. Ngày 19/6/2008,
công ty đổi tên thành Công ty cổ phần bia NaDa. Cuối năm 2003, công ty đầu tư xây
dựng nhà máy đồ uống NaDa tại khu công nghiệp Hoà Xá. Cho đến nay, thương hiệu
bia NaDa đã tạo được chỗ đứng không chỉ cho người tiêu dùng trong tỉnh Nam Định
mà còn phát triển tới các tỉnh phụ cận như Hà Nam, Thái Bình, Ninh Bình, Hoà Bình,
Thanh Hoá, Nghệ An và đang dần vươn ra cả nước.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của công ty cổ phần bia NaDa

Hiện nay ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần bia NaDa rất đa dạng
như: Sản xuất bia, rượu và đồ uống các loại; bán lẻ đồ uống trong các cửa hàng
chuyên doanh; sản xuất nước đá; sản xuất giấy nhãn, bìa nhãn, bao bì từ giấy và bìa; in
ấn và dịch vụ liên quan đến in; kinh doanh nhà khách, nhà nghỉ, nhà hàng, quán ăn,
dịch vụ ăn uống; dịch vụ vận tải hàng hoá bằng đường bộ.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần bia NaDa
Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần bia NaDa thể hiện ở Bảng 2.1 sau đây:
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động KD của công ty cổ phần bia NaDa
năm 2012 - 2014
24
Đơn vị : 1.000.000đ
S
T
T
Chỉ tiêu
Năm
Tỷ lệ tăng
trưởng %
2012 2013 2014
2013/
2012
2014/
2013
1 DT thuần về BH và CC DV 123.980 211.077 279.968 70 33
2 Giá vốn hàng bán 88.906 132.006 169.443 48 28
3
LN gộp về BH và cung cấp
DV
35.073 79.071 110.525 125 40
4 Doanh thu hoạt động tài chính 2.290 2.896 4.012 26 39

5 Chi phí tài chính 5.294 6.465 7.865 22 22
6 Chi phí bán hàng 8.425 15.931 25.143 89 59
7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 7.509 9.361 13.388 24 43
8 LN thuần từ hoạt động KD 16.135 50.210 68.141 211 36
9 Lợi nhuận trước thuế 15.795 48.643 66.205 207 36
10 Lợi nhuận sau thuế 12.440 38.606 56.758 210 47
(Nguồn : Báo cáo tài chính của công ty cổ phần bia NaDa)
Công ty đã có kết quả kinh doanh tăng trưởng rất ấn tượng với tỷ lệ tăng trưởng
doanh thu so với năm trước là 70% năm 2013 và 33% năm 2014, cùng với đó mức lợi
nhuận sau thuế đã tăng 210% từ 2012 đến 2013 và đạt mức tăng 47% của năm 2014 so
với năm 2013. Trong bối cảnh kinh tế quốc tế và trong nước khó khăn những năm gần
đây, thì kết quả kinh doanh của công ty cổ phần bia NaDa thật đáng khen ngợi, một
mặt là do công ty ngày càng có nhiều khách hàng và đối tác, nhân viên ngày một
chuyên nghiệp hơn và đồng thời cũng chứng tỏ khả năng quản lí tốt của đội ngũ lãnh
đạo của công ty và sự cố gắng của công ty trong việc giảm đáng kể chi phí bán hàng.
Cùng với đó, việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực và các công tác khác của công ty.
Điều đó cho thấy sự cố gắng của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần
bia NaDa đã cố gắng duy trì sự phát triển của mình.
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức công ty cổ phần bia NaDa
2.2.1. Kết quả điều tra trắc nhiệm cơ cấu tổ chức công ty cổ phần bia NaDa
Để phân tích và đánh thực trạng cơ cấu tổ chức đến công ty cổ phần bia NaDa,
tác giả đã thu thập số liệu theo phương pháp điều tra trắc nhiệm (phát ra 20 phiếu
trong đó 10 phiếu cho nhà quản trị, 10 phiếu cho nhân viên và thu về 20 phiếu). Kết
quả sau khi tổng hợp được thể hiện cụ thể như sau:
Bảng 2.2. Kết quả đánh giá về đặc điểm cơ cấu tổ chức công ty cổ phần bia NaDa
Câu hỏi Phương án Số
phiếu
Tỷ lệ (%)
25
1. Xin Ông(Bà) vui lòng cho

biết, Ông(Bà) là nhân viên của
phòng nào?
Phòng nghiệp vụ 2/10 20%
Phòng tài chính 2/10 20%
Phòng tiêu thụ sản phẩm 2/10 20%
Phòng tổ chức hành chính 2/10 20%
Phòng công nghệ KCS 2/10 20%
2. Bình thường Ông(Bà) làm
việc bao nhiêu giờ một ngày?
8h 2/10 20%
8h – 9h 4/10 40%
9h – 10h 4/10 40%
>10h 0/10 0%
3. Số lượng nhân viên trong
phòng ban Ông(Bà) thế nào?
Thiếu 6/10 60%
Đủ 2/10 20%
Thừa 2/10 20%
4. Công việc hiện tại phù hợp
khả năng của Ông(Bà)?
Có 9/10 90%
Không 1/10 10%
5. Xin Ông(Bà) cho biết mức độ
trao đổi thông tin giữa phòng,
ban của Ông(Bà) với phòng, ban
khác?
Thường xuyên 4/10 40%
Thỉnh thoảng 4/10 40%
Không có 2/10 20%
Ý kiến khác 0/10 0%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp phiếu điều tra)
Qua kết quả thống kê bảng 2.2 cho thấy đa phần nhân viên cho rằng họ phải
làm thêm giờ trong ngày (40% làm từ 8 tiếng – 9 tiếng/ ngày, 40% làm từ 9 tiếng – 10
tiếng/ngày). Có đến 60% số người điều tra cho rằng phòng mình thiếu nhân sự (đó là
phòng tài chính, phòng tiêu thụ sản phẩm và phòng công nghệ KCS), 20 % cho rằng
phòng mình đã thừa nhân sự (phòng nghiệp vụ). Trong khi đó có 70% cho rằng phù
hợp với công việc hiện tại, 30% cho rằng mình không phù hợp với công việc hiện tại.
Bảng 2.3. Kết quả về nhu cầu trang thiết bị hỗ trợ trong công việc của nhân viên
ST
T
Trang thiết bị Bổ sung Thay thế Nâng cấp
1 Máy tính để bàn 2/10 (20%) 3/10 (30%) 5/10 (50%)
2 Bàn - ghế 1/10 (10%) 2/10 (20%) 7/10 (70%)
3 Điện thoại 2/10(20%) 4/10 (40%) 4/10 (40%)
4 Điều hòa 0/10 (0%) 4/10 (40%) 6/10 (60%)
5 Thiết bị khác 4/10 (40%) 3/10 (30%) 3/10 (30%)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp phiếu điều tra)
Qua kết quả thống kê bảng 2.3 cho thấy trang thiết bị công ty vẫn còn chưa đầy
đủ để trang bị cho toàn bộ nhân viên (20% số người điều tra bổ sung máy tính để bàn,
10% bổ sung bàn – ghế, 20% bổ sung điện thoại, 40% bổ sung thiết bị khác như máy
in, máy photocopy,…) và một số trang thiết bị đã cũ cần nâng cấp và thay thế để có
thể nâng cao hiệu quả trong công việc.
Bảng 2.4. Kết quả về nhu cầu tham gia khóa học của nhân viên