báo cáo thực tập: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viễn Thông FPT Miền Bắc – Chi nhánh Quảng Ninh

Chuyên đề thực tập
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
NGÀNH KINH DOANH VIỄN THÔNG
1
1.1. Nguồn nhân lực
1
1.1.1. Khái niện 1
1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực
3
1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh dịch vụ Viễn thông
3
1.2. Quản lý nguồn nhân lực
4
1.2.1. Khái niệm 4
1.1.2. Vai trò 5
1.2.3. Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực
6
1.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực
7
1.3.1. Tuyển chọn nhân sự
7
1.3.2. Bố trí sử dụng lao động
10
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự
15
1.3.4. Chế độ đãi ngộ
17
1
Chuyên đề thực tập

1.3.5. Tạo môi trường làm việc
17
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

18
1.4.1. Yếu tố bên ngoài
18
1.4.2. Các yếu tố bên trong
18
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH VIỄN THÔNG FPT MIỀN BẮC - CHI NHÁNH QUANG
NINH 20
2.1. Vài nét về công ty TNHH Viễn thông FPT Miền bắc - Chi nhánh Quảng Ninh

20
2.1.1. Sự hình thành
20
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
24
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty
25
2.3. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty
27
2.3.1. Tuyển dụng 27
2.3.2. Bố trí và sử dụng lao động
28
2.3.3. Đào tạo và phát triển lao động tại công ty
29
2.4. Đánh giá chung
32

2.4.1. Ưu điểm 32
2
Chuyên đề thực tập
2.4.2. Nhược điểm33
2.4.3. Nguyên nhân
34
CHƯƠNG II: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG FPT CHI
NHÁNH QUẢN NINH
36
3.1. Nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới
36
3.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực năm 2011
36
3.3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh
doanh dịch vụ Internet tại công ty
37
3.3.1. Về tuyển chọn lao động
37
3.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
39
3.3.3. Sắp xếp và bố trí lao động tại công ty
43
3.3.4. Những giải pháp khả thi trong đào tạo nguồn nhân lực của công ty
44
3.3.5. Sử dụng các đòn bẩy kinh tế
46
3.4. Điều kiện thực hiện các giải pháp
48
KẾT LUẬN 49

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
3
Chuyên đề thực tập
4
Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG NGÀNH KINH DOANH VIỄN THÔNG
1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm:

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của
sự phát triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công
nghệ, con người … Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người
là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và
phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Và đặc biệt đối
với các doanh nghiệp cũng vậy cho dù một doanh nghiệp có số vốn
lớn, máy móc kỹ thuật hiện đại…. nhưng không có những con người
có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả
năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn.
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan
hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.
Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn
vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ,công nghệ, tài
nguyên thiên nhiên. Theo tổ chức lao động quốc tế thì.Nguồn nhân lực
của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng

tham gia lao động .
Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa:
1
Chuyên đề thực tập
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho
sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó,
nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.
- Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là
nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ
tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn
bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố
về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số
trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực được
biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi
lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể
huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn,
kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Nguồn lao động là tổng
số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc
đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai
mặt: số lượng và chất lượng.Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính
là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: Những
người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là
những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao
động quy định nhưng đang đi học…
Từ những quan niệm trên, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị có
thể hiểu: nguồn nhân lực là tổng hồ thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực
lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và
kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng
để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và

2
Chuyên đề thực tập
tương lai của đất nước.
Tóm lại nguồn nhân lực là tài nguyên quớ giá nhất so với tất cả các tài
nguyên khác của doanh nghiệp, là nhân tố cơ bản quyết định đến sự phát triển
và thành bại của
doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực .

Nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những yếu tố quyết
định sự thành công của doanh nghiệp; là quá trình chuyển đổi căn
bản, toàn diện các hoạt động sản xuất, kinh doanh, từ việc sử dụng
lao động có trình độ chuyên môn được đào tạo cùng với công nghệ
tiên tiến, phương tiện và phương pháp tiên tiến, hiện đại nhằm tạo ra
năng suất lao động trong ngành kinh doanh dịch vụ Internet.
Khi đất nước ta đang bước vào giai đoạn CNH, HĐH rút ngắn, tiếp cận
kinh tế tri thức trong điều kiện phát triển kinh tế - xã hội còn thấp, do đó yêu
cầu nâng cao chất lượng NNL, nhất là trí lực có ý nghĩa quyết định tới sự
thành công phát triển bền vững của một doanh nghiệp kinh doanh ngành viễn
thông Internet. Ngay từ phía doanh nghiệp đã luôn xác định phải lấy việc phát
huy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và
bền vững. Nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kiện để rút ngắn khoảng
cách tụt hậu, thúc đẩy phát triển kinh tế trong doanh nghệp nhằm phát triển
bền vững từ mọi mặt.
Nguồn nhân lực chất lượng cao của doanh nghiệplà điều kiện
hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực
và quốc tế, nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng
cao của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Internet đang đứng
trước nhiều thách thức
3

Chuyên đề thực tập
1.3 Đặc điểm nguồn nhân l trong kinh doanh dịch vụ viễn thông
Internet :

Trong ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Internet nguồn nhân lực tại
các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn cả nước cũng là một lợi thế
rất lớn, khi các sinh viên này được đào tạo ra trường thì nền căn bản
các sinh viên này sẽ được các nhà tuyển dụng quan tâm. Song, hiện
nay trên thực tế trong nghành dịch vụ viễn thông Internet cũng vẫn đang
luôn thiếu nguồn nhân lực đặc biệt nhất là đội ngũ có trình độ kỹ thuật,
tay nghề cao. Chính sách và mức lương cũng là một trong những nhân
tố quyết định giữ chân người lao động, nhất là lao động bậc cao và đồng
thời môi trường làm việc cũng chính là yếu tố quan trọng.

Sự thiếu- thừa nguồn nhân lực còn thể hiện trên mối quan hệ cung cầu
vẫn chưa gặp nhau. Chất lượng đào tạo chưa theo kịp nhu cầu phát triển của
doanh nghiệp, nên doanh nghiệp phải tự đào tạo người lao động để đáp ứng
nhu cầu công việc của doanh nghiệp mình.
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông cũng vậy để có
nguồn nhân lực có trình độ và nghiệp vụ chuyên môn các đơn vị cũng phải
trực tiếp xắn tay vào để đào tạo các lao động của đơn vị mình để từ đó họ
làm việc và tạo năng suất lao động cho công ty.
1.2. Quản lý nguồn nhân lực .
1.2.1. Khái ni ệm :
Trư ớc tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa
học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của
nhân viên của bạn tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu.

Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức lương thoả đáng, điều kiện
làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách

nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tư cách là chủ lao động mong muốn nhân
4
Chuyên đề thực tập
viên của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh,
thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh,
chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực.
Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn
và nhóm quản lý nhân sự của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt
được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước
tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên
trong doanh nghiệp.
1.

2.2. Vai trò:

Quản lý nguồn nhân lực là một khâu quan trọng, quyết định sự
thành công hay thất bại của một tổ chức nói chung hay một dự án nói
riêng. Hiểu được tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực quyết định
không nhỏ đến thành công của các dự án, đặc biệt là đối với các dự án
công nghệ thông tin.Đặc biệt đối với ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Internet cũng vậy để đạt được mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty
thì doanh nghiệp cần có sự quản lý nguồn nhân lực thật tốt, duy trì các
hoạt động về quản lý con người.

Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có. Sự thành
công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý con người”
của doanh nghiệp đó bao gồm cả cách quản lý chính bản thân mình, quản lý nhân
viên, khách hàng, nhà cung cấp.
Cung cách quản lý, môi trường làm việc mà doanh nghiệp đem lại cho
nhân viên của mình và cách truyền đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết định sự

thành công của bạn cũng như thành công của doanh nghiệp.
Để đạt được mục tiêu và thực hiện các kế hoạch chiến lược của công ty điều
cần phải làm đó là liên kết chặt chẽ các chính sách nhân sự và các thủ tục với mục
5
Chuyên đề thực tập
tiêu kinh doanh. Chẳng hạn bạn cần biết rõ khi nào và tại sao phải tuyển dụng
nhân viên, công ty sẽ khen thưởng và/hoặc kỷ luật nhân viên thể nào để họ phải
đạt được các mục đích chiến lược kinh doanh.
Với tư cách là nhà quản lý phải có trách nhiệm không ngừng chỉ
rõ và truyền đạt những mục tiêu kinh doanh cho tất cả các nhân viên
trong doanh nghiệp, phải tạo điều kiện để cán bộ chuyên môn và nhân
viên làm việc vì những mục tiêu này bằng cách xây dựng những hệ thống
trong công ty: quy tắc làm việc, hệ thống lương bổng, phương pháp đánh
giá hiệu quả làm việc, biện pháp khen thưởng và kỷ luật.

1.2.3 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực .

Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào triết lý, cách nhìn
nhận của người lao động. Cách ứng xử, cách thức hành động phụ thuộc
vào quan niệm, những thừa nhận, hệ thống giá trị được chia sẻ trong một
nền văn hoá. Bản chất con người không thích làm việc nên phải ép buộc,
điều khiển, hướng dẫn và đe dọa buộc họ phải hết sức cố gắng. Chỉ có
tiền bạc và đe dọa bằng hình phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc.

Đồng thời tăng thưởng là cách để khuyến khích họ thực hiện công việc.
Chúng ta có thể nhận thấy sự khác biệt lớn trong bối cảnh kinh tế Việt Nam
giữa những ngành phát triển như công nghệ thông tin và những ngành chưa phát
triển như công nghiệp dịch vụ hay ngành công nghiệp không sản xuất.
Đối với những nền kinh tế có tốc độ phát triển nhanh thì việc tồn tại những
khác biệt này là điều không thể tránh khỏi.

Việc các đơn vị viễn thông phát triển hạ tầng cơ sở tạo điều kiện phát triển
kinh doanh trong lĩnh vực của mình.
Quản lý nguồn nhân lực cũng là nhiệm vụ cần tiến hành trong việc
6
Chuyên đề thực tập
phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế. Đối với những công ty viễn thông thì việc
quản lý nguồn nhân lực luôn được cải tiến từng giai đoạn để phù hợp với
từng thời kỳ, từng giai đoạn khác nhaubên cạnh những hoạt động nhằm
tăng lợi nhuận cho công ty

Nhiều người cho rằng có rất nhiều trường hợp nhân viên “nhảy
việc” sau khi học được kỹ năng tại các công ty. Tuy nhiên, gần đây chúng
tôi nhận thấy rằng những người trẻ tuổi có trình độ học vấn cao không
thích thuyên chuyển công việc bởi vì họ cho rằng những điều kiện khách
quan như tiềm năng của công ty, hệ thống đào tạo, loại hình công việc
quan trọng hơn mức lương hiện tại nếu xét về lâu dài.

7
Chuyên đề thực tập
1.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực .
1.3.1. Tuyển chọn nhân sự .

Tuyển chọn nhân sự là quá trình thu hút những người xin việc
có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên
trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số
lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của
mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của
quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ
cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các
thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất

lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu
mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin
việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ
có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh
hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như:
Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động . . .
Hiện nay mỗi doanh nghiệp để chọn được một nhân lực phù hợp với
công việc mà họ đang cần tuyển thì mỗi doanh nghiệp này đều có những hình
thức khác nhau để chọn lựa.
Nghiên cứ u, kiểm tra CV: Việc nghiên cứu, kiểm tra này
thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong
quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các lời
giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi
tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến
của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp
8
Chuyên đề thực tập
thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên. Mục
đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung
cấp cho nhà tuyển dụng và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối,
khai man

Cho làm bài kiể m tra, sát hạch: Các bài kiể m tra được phân thành
bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, sở thích,
hoặc thành tựu của ứng viên: Kiể m tra khả năng nhận thức bao gồ m các
bài kiểm tra tổng quát về mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình
huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công
việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì

loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc
trong tương lai của ứng viên.

Kiể m tra sức khỏe , bao gồ m kiểm tra sức mạnh cơ bắp,
độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản
xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân
viên cứu hỏa, thủy thủ…

Kiể m tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập
được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng
cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt
nhất.

Kiể m tra tính cách và sở thích , bao gồ m thái độ, động cơ,
sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho
các vị trí quản lý. Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là
mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng
mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng
về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm
một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.

9
Chuyên đề thực tập
Còn mộ t số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty
áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết,
cách phục trang, dựng máy đánh giá

Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và
ứng viên có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng
đáp ứng không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là

cách lựa chọn, sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong
tuyển dụng.

Có hai phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống
chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong
đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện ngẫu
hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán được khả
năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ
thống câu hỏi đã xây dựn

sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến công việc để
đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thông
thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm
từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.

Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn
nhóm khác nhau
•
Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong
một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị
trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên
10
Chuyên đề thực tập
thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.
• Phỏng vấn đo lường hành v : Ứng viên được hỏi về cách xử sự
trong một tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có
thể phải trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến.
Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ

để được cách xử sự trong tương lai.
•
Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu
hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí
đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?
•
Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế
khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là
thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm
xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng
viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện
làm việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này
khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.

Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế
riêng, tùy vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn
thông minh sẽ kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhất
1.
3.2. Bố trí, sử dụng lao độn .

Từng vị trí, chức danh trong công ty được quy định cụ thể, rõ ràng về tiêu
chuẩn các mặt, đặc biệt là tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn cần thiết. Việc bố trí
sử dụng lao động căn cứ vào năng lực, sở trường và hiệu quả công tác của lao
11
Chuyên đề thực tập
động đó. Quá trình lựa chọn, giới thiệu đề bạt, bổ nhiệm dựa trên trình độ chuyên
môn, thâm niên công tác có thể phát huy được trình độ, năng lực, sở trường

C ức năng, nhiệm vụ của người lao động hiện nay chủ yếu là thực hiện các
yêu cầu nhiệm vụ của cấp trên, đồng thời dựa trên tính chủ động, sáng tạo, hăng

say, nỗ lực của người ấy

V ệc bố trí sử dụng lao động phải phát huy được năng lực, sở trường, chuyên
môn, nghiệp vụ, ngành nghề đào tạo của từng cá nhân, đem lại cảm giác hài lòng,
nâng cao tinh thần trách nhiệm, kích thích sự hăng say, nỗ lực của mỗi người
trong thực hiện công việc được giao

Chính sách ố trí sử dụng phải tạo sự ổn định công việc một cách tương ối
theo hướng chuyên môn hoá nhằm phát huy năng lực, sở trường của từng lao
động. Mặt khác, thường xuyên quan tâm xem xét bổ sung, điều chỉnh công việc
một cách hợp lý hoặc phân công, bố trí lại, luân chuyển giữa các bộ phận, để tránh
sự nhàm chán, tăng sự hứng thú, phát huy hết khả năng, tạo động lực làm việc cao
nhất cho người lao động thực hiện tốt công việc được gia

Khi giao nh ệm vụ, công việc phải gắn trách nhiệm với quyền hạn, thẩm
quyền nhất định đảm bảo thực hiện tốt công việc được giao.Trong bố trí sử dụng
cần tạo điều kiện và cơ hội phát triển bình đẳng. Cơ hội phát triển của người lao
động là những khả năng thăng tiến có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ
máy lãnh đạo công ty.
Phòng tổ chức – hành chính.

o Đảm bảo các mặt về công tác lễ tân,phục vụ hội họp, hậu cần,
quản lý đất đai nhà cửa của chi nhánh.
12
Chuyên đề thực tập
o Đảm bảo công tác bảo vệ cơ quan.
o Tiến hành triển khai, thuê mặt bằng POP.
o Tổ chức và thực hiện công tác hành chánh theo chức năng nhiệm
vụ và theo yêu cầu của ban giám đốc.
o Xây dựng các quy định, lập kế hoạch liên quan đến việc sử dụng

tài sản, trang thiết bị của công ty.
o Xây dựng kế hoạch và tổ chức, giám sát và thực hiện về an tinh
trật tư, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ.
o Tham mưu cho BGĐ về công tác hành chánh của công ty.
o Ký, sao y một số giấy tờ hành chánh được BGĐ uỷ quyền.
o Báo cáo cho Ban Giám đốc về công tác hành chánh theo nhiệm
vụ được giao định kỳ tuần, tháng, quí, 6 tháng, năm và báo cáo các trường
hợp đột xuất hoặc các nhiệm vụ do Ban Giám đốc giao.
o Thực hiện công tác Văn thư, lữu trữ, quản lý con dấu, chữ ký
theo quy định của chi nhánh.
o Lập chương trình, kế hoạch công tác ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn của chi nhánh. Nghiên cứu tư vấn xây dựng, phát triển và sắp xếp tổ chức
bộ máy hoạt động trong chi nhánh.
 Phòng tài chính – kế toán:
o Phòng Tài chính - kế toán có chức năng tham mưu giúp việc cho
Giám đốc chi nhánh trong lĩnh vực hạch toán kế toán thống kê, bảo đảm các
nguồn vốn cho các hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
o Lập báo cáo quyết toán tài chính hàng năm, định kỳ theo quy
định của pháp luật và quy chế tài chính của công ty. Tổng hợp báo cáo theo
chức năng, nhiệm vụ của phòng và theo yêu cầu của lãnh đạo.
13
Chuyên đề thực tập
o Nộp thuế và các khoản phải đóng góp khác theo quy định của
pháp luật và của Công ty.
o Theo dõi, đôn đốc việc thực hiện quyết toán các hợp đồng kinh tế
của chi nhánh Công ty và các công nợ.
o Tổ chức kiểm kê tài sản Tổng Công ty sau khi kết thúc năm kế
hoạch, phản ánh kết quả kiểm kê vào sổ sách kế toán.
o Thực hiện sự kiểm tra, thanh tra, kiểm toán theo yêu cầu của Ban tổng
giám đốc, Ban kiểm soát Công ty và các cơ quan quản lý nhà nước chuyên ngành.

o Triển khai việc mua vật tư cho hoạt động phát triển hạ tầng.
 Phòng tổ chức nhân sự :
o Thừa hành để thực hiện công tác Quản trị nhân sự; Thi đua,
tuyên truyền.
o Tiếp nhận, quản lý toàn bộ hồ sơ người lao động để cung cấp
thông tin, tham mưu cho Giám đốc chi nhánh sử dụng, bố trí lao động, đánh
giá, sử dụng lao động và các chế độ chính sách cho người lao động trong chi
nhánh.
o Thực hiện: Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; Kế hoạch tuyển dụng;
Xây dựng tiêu chuẩn chức danh, công việc v.v.
o Làm đầu mối làm việc để Công ty phối hợp với các Cơ quan bảo
vệ Pháp luật, thanh tra, kiểm tra, giải quyết tranh chấp lao động.
o Quản lý nhân sự và thực hiện các chính sách đối với cán bộ của
chi nhánh theo quy định của nhà nước.
o Gỉai quyết các chế độ, chính sách tiền lương cho người lao
động….
o Quản lý số lượng, chất lượng lao động hiện có của chi nhánh
gồm cán bộ, công nhân viên và các lao động hợp đồng.
14
Chuyên đề thực tập
 Phòng đảm bảo chất lượng.
o Kiểm soát chặt chẽ tài liệu hệ thống thuộc Hệ thống Chất lượng
FPT tại chi nhánh.
o Tổ chức triển khai áp dụng Hệ thống Chất lượng FPT tại chi
nhánh.
o Báo cáo định kỳ theo kế hoạch thực hiện năm và đột xuất về mọi
vấn đề liên quan Hệ thống Chất lượng FPT với lãnh đạo.
o Đề xuất và theo dõi các hành động khắc phục và phòng ngừa tại chi
nhánh.

o Kiểm soát hồ sơ chất lượng, Hướng dẫn cán bộ nhân viên về các
vấn đề liên quan đến Hệ thống Chất lượng FPT tại chi nhánh.
o Hỗ trợ trưởng đoàn đánh giá công ty triển khai chương trình
đánh giá nội bộ Hệ thống Chất lượng FPT chung của công ty thực hiện tại chi
nhánh.
 Phòng Dịch vụ chăm sóc khách hàng :
o Kiểm tra hợp đồng, giấy tờ và cập nhật đầy đủ, chính xác thông
tin của khách hàng trên hệ thống inside của chi nhánh.
o Thực hiện các thủ tục chuyển đổi, đổi chủ, thanh lý hợp đồng
theo yêu cầu của khách hàng.
o Thu phí của khách hàng đến thanh toán tại quầy giao dịch và từ
các nhân viên thu cước làm việc tại chi nhánh.
o Quản lý và hỗ trợ đội ngũ nhân viên thu cước đảm bảo hoàn
thành chỉ tiêu thanh toán theo yêu cầu của bộ phận
15
Chuyên đề thực tập
o Cập nhật trên hệ thống quản lý các khoản thu trong ngày đầy đủ,
và nộp tiền bảo đảm đủ, chính xác.
o Chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ của Công ty.
 Phòng phát triển kinh doanh .
o Xây dựng chính sách, chiến lược phát triển thị trường thuê bao
viễn thông internet
o Lập kế hoạch triển khai hoạt động bán hàng theo định kỳ và dài
hạn.
o Đảm bảo mục tiêu doanh thu, chiến lược marketing và kế hoạch
kinh doanh đã đề ra.
o Xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự thuộc bộ phận phụ
trách.

o Tìm kiếm các thông tin về khách hàng, tìm kiếm và sử dụng các
mối quan hệ để tiếp cận khách hàng tiềm năng.
o Tư vấn, giải thích cho khách hàng về các dịch vụ do công ty đang
cung cấp.

o Đàm phán, thương lượng, xúc tiến và thực hiện các thủ tục ký
kết hợp đồng với khách hàng
o Chăm sóc khách hàng sau bán hàng.
o Nâng cao doanh số bán hàng, ngày càng phát triển thị trường rộng
hơn nữa.

o

Tham mưu ban giám đốc chiến lược kinh doanh, và việc mở
rộng thị trường.
 Phòng kỹ thuật .
o Lập kế hoạch triển khai hệ thống hạ tầng viễn thông của chi
nhánh.
o Chịu trách nhiệm quản lý hoạt động phát triển, thi công và bảo trì
16
Chuyên đề thực tập
hệ thống hạ tầng và thuê bao viễn thông Internet của công ty FPT Telecom.
o Đào tạo, phát triển đội ngũ kỹ thuật viên tiềm năng
o Tư vấn, thiết kế, hỗ trợ lắp đặt, bảo trì hệ thống hạ tầng viễn
thông của công ty và mạng LAN, WAN, dịch vụ ADSL… theo yêu cầu của
khách hàng và đối tác
o Thực hiện thẩm định, lập khái toán và lên phương án đầu tư các
dự án do Công ty thực hiện
o Quản lý các dự án mạng ngoại vi bao gồm mạng nội hạt và
truyền dẫn đường trục

o Tìm kiếm và hỗ trợ đối tác trong việc triển khai lắp đặt hệ thống
hạ tầng viễn thông của Công ty trên địa bàn phụ trách
•Kiểm tra, kiểm soát các đối tác trong việc thực hiện hợp đồng lắp đặt
hệ thống hạ tầng viễn thông của công ty.
1.

3.3. Đào tạo và phát triển nhân s :

1.
3.3.1. Đào tạ.
Cần phải xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra được một đội ngũ
CBCNV có trình độ chuyên môn, có kỹ năng làm việc, đủ năng lực và phẩm
chất đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc, không ng ng p hát triển hoàn
thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của doanh nghiệp
trong từng giai đoạn phát triể

Xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn đáp ứng được một số nộ
dung cơ bản sau đây
17
Chuyên đề thực tập
Một là, kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt được các yêu
cầu sau
•-
Đào tạo đúng người, đúng việc
•-
Mọi CBCNV dự ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn
công tác đó
•-
Sau khóa bồi dưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực
của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở

Hai là, đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để xác
định các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đào tạo bao gồm
•-
Nhóm cán bộ lãnh đạo, quản l
•-
Nhóm chuyên môn nghiệp v
•-
Nhóm kỹ thuậ
•-
Nhóm kinh doanh và dịch vụ khách hàng
•-
Nhóm hành chính
Ba là, hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính
chất côn
18
Chuyên đề thực tập
việc của từng nhóm đào tạo nêu trên
•-
Đào tạo tập trung
•-
Đào tạo, bồi dưỡng ngắn ngày
•-
Đào tạo thông qua Hội Nghị, hội thảo, tham quan, khảo sát

Ngoài ra chế độ đào tạo vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ
đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực một cách toàn
iện.
Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp l à nhu
cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của

doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng
hợp l., suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc
ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫ
1.
3.3.2. Phát triển nguồn nhân:

Trên cơ sở quan điểm phát triển nguồn nhân lực, mục tiêu của doanh
19
Chuyên đề thực tập
nghiệp là tạo ra một nguồn nhân lực đủ về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có
trình độ chuyên môn cao, thành thạo về kỹ năng, trong sáng về đạo đức, năng
động, sáng tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao
hơn các yêu cầu phát triển của doanh nghiệ
Tiếp tục xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy quản trị nguồn nhân
lực và đội ngũ chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực đủ mạnh để thực hiện
nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất.
Nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực, 100% lao động được
qua đào tạo, nhằm tạo ra một bước phát triển mới.
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động từ
20- 30% và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Xây dựng và triển khai một cách toàn diện, đồng bộ hệ thống các chính
sách động viên nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc cá nhân,
nhóm người lao động. Đồng thời, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về vật chất
và tinh thần của người lao động và gắn quyền lợi của họ với hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.3.4. Chế độ đãi ngộ :

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là
một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh
nghiệp . Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng,

khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện
các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi,
về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương
cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.
Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy
các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không
tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.
20
Chuyên đề thực tập
1.3.5. Tạo Mmôi trường làm việc:
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện
thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn
nhân lực có
chất lượng cao.Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó
và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
là vấn đề hết sức cần thiết.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát
triển của
mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp n ào nếu thiếu đi yếu tố văn
hóa, ngôn
ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó
khó có thể
đứng vững và tồn tại được.
Về công tác quản lý điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương
thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị
thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn,
một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ
môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp
được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh
đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến QLNNL trong doanh nghiệp .
1.4.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài :

• Môi trường bên ngoài đang thay đổi rất nhanh từng ngày từng giờ, vì
21