Tìm hiểu tập đoàn Toyota Motor

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
LỜI MỞ ĐẦU
Tập đoàn Toyota Motor là tập đoàn hàng đầu về sản xuất ô tô trên thế giới có những chiến lược
kinh doanh mang tầm quốc tế và có giá trị lịch sử mang lại kết quả lớn cho tập đoàn. Hiện nay
những hoạt động kinh doanh của công ty Toyota Motor Việt Nam áp dụng thuần thục những
chiến lược của công ty mẹ và điều chỉnh phù hợp với môi trường kinh doanh và tiềm lực ở Việt
Nam. Toyota cũng đạt được những thành công nhất định, khẳng định vị trí số 1 tại thị trường
nội địa. Ngoài ra, Toyota Việt Nam còn được đánh giá cao với những hoạt động mang tính xã
hội, có tính chất tích cực ảnh hưởng tới đời sống người dân Việt Nam như bảo vệ môi trường,
đào tạo nhân lực, nội địa hóa sản phẩm…
1
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
I. GIỚI THIỆU CÔNG TY MẸ:
1. Lịch sử hình thành và phát triển
Toyota Motor Corporation là một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản, hiện là công
ty lớn thứ hai trên thế giới sau tập đoàn ôtô khổng lồ General Motors, Mỹ, và là công ty đứng
đầu thị trường ôtô Việt Nam, thành công của Toyota bắt nguồn từ sự kết hợp giữa tài năng kinh
doanh thiên bẩm và những sắc màu văn hoá truyền thống của người Nhật Bản.
Sự ra đời và phát triển của thương hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda, thuộc quận
Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía đông nam. Năm 1936, gia đình Sakichi Toyoda
có ý tưởng thành lập công ty chuyên sản xuất ôtô khi họ giành được một trong hai giấy phép
sản xuất ôtô của chính phủ Nhật Bản.
Thương hiệu Toyota ra đời từ đó và tháng 4/1937, Toyota chính thức được đăng ký bản
quyền thương mại.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn mang lại cho Toyota những thành công vượt bậc về mặt
thương mại, bên cạnh đó là sự phát triển vượt bậc về công nghệ sản xuất ôtô. Toyota không có
nhiều bằng phát minh sáng chế như General Motors hay Ford Motor Company, tuy nhiên, chất
lượng của sản phẩm mang thương hiệu Toyota luôn được đảm bảo ở mức độ cao nhất bởi
Toyota sở hữu những kỹ sư, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ ôtô thế giới.
Logo toàn cầu hiện nay của Toyota.
Năm 1947: Tăng tốc

Những chiếc ô tô thương mại đầu tiên do Toyota sản xuất là xe tải BM, xe tải nhỏ SB và xe con
SA. Đây cũng là thời gian Toyota sản xuất chiếc xe thứ 100.000 trong nước.
Crown đầu tiên sang Mỹ và thành lập
Sau cuộc khủng hoảng tài chính hồi đầu thập niên, Toyota đã xuất lô xe Crown đầu tiên sang
Mỹ và thành lập công ty Toyota Motor Sales tại Mỹ.
Năm 1950, công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co. được thành lập và đến năm 1956 là hệ
thống phân phối Toyopet.
2
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
Năm 1965: Bắt đầu gây chú ý
Năm 1962, chiếc xe thứ 1 triệu của Toyota xuất xưởng. Năm 1965, công ty đã mở rộng sản
xuất sang Brazil và Thái Lan, và vinh dự được nhận Giải Deming Prize danh tiếng cho chất
lượng và quy trình sản xuất.
Năm 1966: Xe Corolla trình làng
Năm 1966, Toyota đã cho ra mắt mẫu xe Corolla. Hiện nay, xe Toyota có bán ở hơn 140 nước,
với tổng doanh số đã đạt trên 30 triệu chiếc, biến đây trở thành mẫu xe bán chạy nhất thế giới.
1979: Đẩy mạnh xuất khẩu
Việc mở thêm 4 nhà máy mới tại Nhật Bản trong suốt những năm 70 đã nâng tổng số xe xuất
khẩu của Toyota lên 10 triệu chiếc vào năm 1979. Với tầm nhìn xa, Toyota thành lập Trung tâm
Nghiên cứu Thiết kế Calty tại Mỹ vào năm 1973.
Thập niên 80: Hợp tác hiệu quả và bền vững
Năm 1984, nhà máy liên doanh Toyota-GM tại Mỹ, mang tên New United Motor
Manufacturing, Inc., bắt đầu đi vào sản xuất. Bốn năm sau, nhà máy Toyota Motor
Manufacturing ở Kentucky , Mỹ, cho xuất xưởng những chiếc xe đầu tiên.
Năm 1989: Thâm nhập thị trường xe sang
Nhằm dọn đường cho dự án chinh phục thị trường xe hạng sang, Toyota thiết lập mạng lưới
đại lý phân phối xe Lexus tại Mỹ.
Năm 1994: Bành trướng
Nhờ việc mở nhà máy tại Anh 2 năm trước đó, sản lượng hàng năm của Toyota ở nước ngoài
đạt con số 1 triệu xe. Cũng trong năm 1994, mẫu xe thể thao việt dã cỡ nhỏ RAV4 ra mắt tại

Nhật Bản và châu Âu.
Năm 1997: Bắt đầu chiến dịch “xanh”
Prius, mẫu hybrid đầu tiên được sản xuất với số lượng lớn, chính thức có mặt trên thị trường
Nhật Bản vào năm 1997 và có mặt trên toàn thế giới 4 năm sau đó. Năm 1999, Toyota niêm yết
tên trên sàn chứng khoán London và New York .
Năm 2001-2002: Tiến sang Trung Quốc
Toyota tiếp tục mở rộng hoạt động. Năm 2001, Toyota bắt đầu sản xuất tại nhà máy Sichuan
Toyota ở Tứ Xuyên, Trung Quốc. Năm 2002, Toyota ký thỏa thuận hợp tác với tập đoàn ô tô
FAW của Trung Quốc nhằm tăng sản lượng tại đây.
Kết thúc quý 1/2007, Toyota đã lần đầu tiên vượt qua General Motors để tạm thời trở
thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới. Thành công này của Toyota không phải là điều dễ
dàng đạt được trong một sớm một chiều, mà là thành quả của hơn 70 năm nỗ lực, với không ít
khó khăn.
3
Qun tr chin lc: Phõn tớch chin lc kinh doanh ca cụng ty a quc gia TOYOTA ti Vit Nam
2. Gii thiu nhng sn phm hng u ca thng hiu Toyota
Thứ nhất, đó là dòng xe Camry. Đây là sản phẩm nằm trong phân khúc xe sedan hạng trung
của Toyota. Mặc dù trên thị trờng thế giới, Camry cha thật sự mang lại vị trí dẫn đầu cho
Toyota trong phân khúc này do vấp phải sự cạnh tranh của những ông lớn trong phân khúc
này nh Mercedes, BMW, Tuy nhiên, tại thị tr ờng Việt Nam thì hoàn toàn khác. Camry
chính là sản phẩm đợc tiêu dùng nhiều nhất ở phân khúc sedan hạng trung, đồng thời đây cũng
là sản phẩm bán chạy thứ hai của Toyota Việt Nam.
Thứ hai, đó là sản phẩm Innova. Đây là một dòng xe tham gia phân khúc MPV giá rẻ và nói
đến Toyota Việt Nam, ngời ta sẽ nghĩ ngay đến Innova. Dòng xe này đã lập nên nhiều kỷ lục
về sản lợng bán đợc tại thị trờng Việt Nam.
Trớc đó, chúng ta cũng có thể nhớ đến Zace hay Land Cruiser trong những ngày đầu Toyota
có mặt tại Việt Nam. Tất cả đều đã trở nên rất quen thuộc với ngời Việt Nam.
Ngoài ra , Toyota còn có một nhãn xe sang là Lexus. Đây là nhãn hiệu đem lại nhiều thành
công cho Toyota trên thị trờng thế giới, đặc biệt là ở Hoa Kỳ. Tại Hoa Kỳ, Lexus là nhãn xe
sang đợc u chuộng bậc nhất, vợt qua cả những nhãn hệu bản địa của Ford Hay GM.

4
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
3. Những nguyên lý kinh doanh của Toyota
Mục I: Triết lý dài hạn
5

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh
những mục tiêu tài chính ngắn hạn
- Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một hình thức ra
quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và lèo lái cả tổ chức theo một mục đích
chung lớn hơn là việc chỉ kiếm tiền. Thấu hiểu vị trí của công ty bạn trong lịch sử và
làm việc để đưa nó lên một tầm cao hơn. Sứ mạng triết lý này chính là nền tảng cho mọi
nguyên tắc khác.
- Tạo ra giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng và cho nền kinh tế. Đây là thời điểm của
bạn. Đánh giá từng chức năng trong công ty của bạn theo khả năng được tiêu chí này.
- Có trách nhiệm. Phấn đấu để định đoạt số mệnh của chính bạn. Hành động một cách tự
chủ và tin tưởng vào năng lực bản thân. Nhận trách nhiệm từ những hành vi của bạn và
cải thiện những kĩ năng có thể giúp bạn tạo ra các giá trị gia tăng.
Mục II: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng
Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót.
- Tái thiết kế các quy trình nghiệp vụ để đạt được một luồng liên tục có giá trị gia tăng
cao. Nỗ lực để triệt tiêu thời gian chết của bất kỳ dự án nào hoặc bất kỳ thời gian rỗi
chờ việc của nhân viên
- Tạo ra luồng chu chuyển nguyên vật liệu và thông tin cũng như liên kết nhân sự và các
quy trình lại với nhau để phát hiện tức thì các trục trặc.
- Làm chuỗi giá tri trở nên rõ nét trong văn hóa công ty. Đây là chìa khóa của quy trình
cải tiến liên tục và phát triển nhân sự.
Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất quá mức

- Cung cấp cho khách hàng nằm ở cuối quy trình sản xuất của bạn đúng cái mà họ cần,
đúng thời điểm và với đúng số lượng mà họ mong muốn. Bổ sung nguyên phụ liệu theo
yêu cầu tiêu dùng chính là nguyên tắc căn bản của JIT.
- Tối thiểu hóa khối lượng công việc trong quy trình cũng như lượng tồn kho bằng cách
tích trữ những lượng nhỏ từng sản phẩm và thường xuyên nhập kho theo số lượng mà
khách hàng thực sự mua hết.
- Đáp ứng tích cực tới những giáo động hàng ngày từ nhu cầu của khách hàng chứ không
trông mong vào hệ thống máy tính tự động theo dõi lượng tồn kho lãng phí.
Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa khối lượng công việc (heijunka) – hãy làm việc như chú rùa,
chứ đừng như chú thỏ
6
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
- Cắt giảm lãng phí chỉ là một phần ba công việc của sự tinh gọn. Việc giảm bớt gánh
nặng cong việc cho người và máy móc cùng với việc san bằng sự trồi sụt trong kế hoạch
sản xuất cũng quan trọng không kém, mặc dù chuyện này vẫn thường không được hiểu
đầy đủ tại các công ty muốn triển khai các công tác tinh gọn.
- Tiến hành dàn đều khối lượng công việc tại tất cả các quy trình sản xuất và dịch vụ,
thay thế cho cách thức sản xuất ngừng/chạy theo lô vốn thường gặp ở hầu hết các doanh
nghiệp.
Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất
lượng tốt ngay từ ban đầu.
- Chất lượng cho khách hàng chính là động cơ xác định giá trị của bạn
- Ứng dụng tất cả những biện pháp đảm bảo chất lượng tiên tiến hiện có.
- Thiết lập sao cho máy móc có khả năng nhận biết trục trặc và tự dừng lại, Xây dựng
biểu đồ để cảnh báo cho các tổ trưởng hoặc các nhóm làm việc biết khi nào máy mó cần
đến sự can thiệp. Tự kiểm lỗi (máy thông minh) là nền tảng để xây dưng chất lượng.
- Thiết lập tại doanh nghiệp của bạn những hệ thống phụ trợ để có thể nhanh chóng giải
quyết những vấn đề và đưa ra những biện pháp đối phó.
- Xây dựng cho văn hóa doanh nghiệp của bạn một triết lý biết ngừng lại và chậm rãi để
có chất lượng cao ngay từ đầu và nâng cao năng suất về lâu dài.

Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao
quyền cho nhân viên.
- Sử dụng những biện pháp ổn dịnh được lập lại thường xuyên tại mọi khu vực nhằm duy
trì khả năng phán đoán, nhịp độ sản xuất cùng với thông lượng đều đặn của các quy
trình. Đây là nền tảng của luồng một sản phẩm và hệ thống kéo.
- Khái quát những hiểu biết tích lũy được về một quy trình sau một khoảng thời gian
bằng cách tiêu chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt nhất của ngày hôm nay. Cho
phép đưa ra những nhận định sáng tạo để cải tiến các tiêu chuẩn, sau đấy kết hợp thành
tiêu chuẩn mới sao cho khi một nhân viên thuyên chuyển đi nơi khác, bạn vẫn có thể
giao nó lại cho người mới tiếp nhiệm.
Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất
- Dùng những chỉ dẫn hình ảnh đơn giản để giúp nhân viên nhân biết ngay tình trạng bình
thường hay sai lệch.
- Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm công nhân mất tập trug tại nơi làm việc.
- Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi dản xuất, để hỗ trợ luồng một sản
phẩm và hệ thống kéo.
7
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
- Rút ngắn bản báo cáo xuống còn một trang giấy nếu có thể, thậm chí với các quyết định
tài chính quan trọng nhất.
Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện, để
phục vụ các quy trình và con người của công ty
- Dùng công nghệ để hỗ trợ chứ không phải thay thế con người. Thường là nên thiết lập
một quy trình thủ công trước khi thêm công nghệ vào để hỗ trợ quy trinh đó.
- Công nghệ mới thường không đáng tin cậy và khó tiêu chuẩn hóa nên có thể tạo ra nguy
cơ cho các luồng sản phẩm. Một công nghệ đã được chứng thực có hiệu quả thường
vẫn tốt hơn một công nghệ mới chưa được thử nghiệm.
- Tiến hành thử nghiệm thực tế trước khi áp dụng công nghệ mới vào các quá trình kinh
doanh, hệ thống sản xuất hoặc các sản phẩm.
- Gạt bỏ hoặc tinh chỉnh những công nghệ nào xung đột với văn hóa doanh nghiệp của

bạn cũng như những công nghệ có thể làm gián đoạn sự ổn định, tin cậy và khả năng
lường trước.
- Tuy vậy, hãy khuyến khích nhân viên của bạn xem xét đến các công nghệ mới khi tìm
cách tiếp cận mới mẻ trong công việc. Nhanh chóng triển khai một công nghệ mới nếu
có đã được nghiên cứu kĩ lưỡng qua những lần chạy thử mà có thể cải tiến luồng sản
phẩm tại các quy trình.
Mục III: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác
Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng
triết lý và truyền đạt lại cho người khác.
- Phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức, hơn là thuê từ bên ngoài
- Không nên xem công việc của nhà lãnh đạo chỉ đơn giản là hoàn thành mục tiêu và có
các kỹ năng giỏi trong quản lý con người. Nhà lãnh đạo phải là hình mẫu cho triết lý và
cách thức kinh doanh của công ty.
- Một nhà lãnh đạo giỏi phải là một người am tường nghiệp vụ đến từng chi tiết để có thể
là người thày tốt nhất khi truyền đạt văn hóa công ty.
Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công
ty.
- Tạo dựng một nền văn hóa mạnh và ổn định mới mà các giá trị và niềm tin của doanh
nghiệp được chia sẻ và phát tán rộng rãi trong niềm năm.
8
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
- Đào tạo nên những cá nhân và tập thể xuất chúng có thể hành động trong khuôn khổ
văn hóa công ty nhằm tạo ra những kết quả vượt trội. Hãy hành động cật lực để không
ngừng củng cố văn hóa doanh nghiệp.
- Sử dụng các nhóm làm việc liên chức năng để cải thiện chất lượng và năng suất đồng
thời cải tiến chuỗi giá trị bằng cách giải quyết những khó khăn về kỹ thuật. Sự phân
quyền sẽ tự nhiên đến khi người ta được quyền sử dụng các công cụ của công ty để cải
tiến doanh nghiệp.
- Liên tục nỗ lực huấn luyện mọi cá nhân cách thức làm việc tập thể vì những mục tiêu
chung. Tinh thần đồng đội là cái phải học mới biết.

Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và
giúp họ cải tiến
- Thử thách các đối tác bên ngoài để họ phát triển. Điều này chứng tỏ bạn đánh giá cao
họ.
- Hãy đặt ra các mục tiêu có tính thử thách và hỗ trợ đối tác của bạn đạt được những mục
tiêu đó.
Mục IV. Giải quyết liên tục vấn đề gốc rễ định hướn học hỏi trong tổ chức
Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình
(Genchi Genbutsu)
- Giải quyết các trục trặc và cải thiện quy trình bằng cách đi đến nguồn gốc của vấn đề,
đích thân quan sát và kiểm tra dữ liệu hơn là ngồi đưa ra các giả thiết dựa tren những gì
mà người khác hay máy tính cung cấp cho bạn.
- Suy nghĩ và phát biểu dựa trên dữ liệu được bản thân bạn kiểm chứng.
- Thậm chí cấp lãnh đạo điều hành cao cấp cũng nên dích thân đi xem xét vấn đề để có
thể có cái nhìn sâu sát hơn là bề mặt của tình huống.
Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vàng thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lượng
mọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện (Nguyên tắc Nemawashi)
- Không nên chỉ chọn một hướng giải quyết và đi theo con đường đó khi bạn chưa xem
xét hết mọi khả năng có thể. Khi đã chọn được hướng đi rồi thì nhanh chóng nhưng
thận trọng thực hiện nó.
- Nemawashi là một quy trình thảo luận vấn đề cùng các giải pháp khả dĩ với tất cả các
bên có liên quan, nhằm thu thập các ý kiến của họ và đi đến một sự thống nhất về
hướng giải quyết. Quy trình động thuận này, tuy mất thời gian nhưng chúng ta mở rộng
9
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
khả năng tìm kiếm các giải pháp và một khi ra được quyết định thì mọi người đều được
chuẩn bị để nhanh chóng triển khai.
Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức biết học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình
(Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen)
- Một khi bạn có được một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ cải tiến liên tục để

xác định nguyên nhân gốc của tình trạnh thiếu hiệu quả và áp dụng những biện pháp đối
phó hữu hiệu.
- Hãy thiết lập những quy trinh hầu như không cần sự tồn kho. Điều này sẽ giúp mọi
người thấy lộ rõ những khoảng thời gian và nguồn lực lãng phí. Một khi chúng đã lộ rõ,
yêu cầu nhân viên sử dụng cải tiến liên tục để loại bỏ.
- Củng cố vốn hiểu biết của doanh nghiệp bằng cách phát triển nhân sự bền vững, thăng
tiến chậm rãi bên cạnh một cơ chế kế thừa thận trọng.
- Sự dụng phản tỉnh (hansei) tại những giai đoạn then chốt và sau khi bạn hoàn tất một dự
án để thoải mái nhận định những thiết sót của dự án. Phát triển những biện pháp đối phó
để tránh lập lại những sai sót đó.
- Học tập thông qua việc tiêu chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt nhất, thay vì cứ
phải thay đổi cung cách làm việc qua mỗi dự án mới và với mỗi nhà quản lý mới.
4. Chiến lược toàn cầu của Toyota
4.1 Chủ trương chung:
Chiến lược toàn cầu hóa của Toyota là quan niệm thế giới như một thị trường đồng
nhất thay vì những thị trường nội địa riêng lẻ. Công ty đang ấp ủ nhiều dự án táo bạo trong
việc giới thiệu các mẫu xe mới cùng một lúc trên khắp thế giới, với phụ tùng sản xuất từ
nước này để sử dụng tại nước khác.
4.2 Nội dung:
• Mở rộng quy mô
Kế hoạch xây dựng những trung tâm đào tạo tương tự tại Georgetown, Kentucky và
nhiều nơi khác trên thế giới để tăng tốc cho giai đoạn tăng trưởng tới. đào tạo cho công nhân tại
những trung tâm mới chính là chìa khóa duy trì chất lượng và giảm tai tiếng cho công ty trong
những năm gần đây
• Phát triển khả năng riêng biệt:
- Các mẫu xe thông minh và tiếng tăm về chất lượng
- Với danh tiếng về chất lượng và tiết kiệm nhiên liệu trước tình trạng giá năng lượng "leo
thang" đang khiến nhu cầu của các loại xe nhỏ - thế mạnh của hãng - tăng mạnh.
10
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam

- Toyota đã thành công với các động cơ hybrid, hay động cơ hydro thế hệ mới và động cơ sử
dụng “bio ethanol”.
- Sản phẩm mới: dòng xe Corolla nổi tiếng với hy vọng thế hệ xe mới này bán chạy ở trong
nước và ở nước ngoài. Theo đánh giá, các mẫu tiết kiệm xăng như Corolla, Camry hay
chiếc hybrid là con bài chiến lược của Toyota
• Giảm chi phí: (mua lại, hợp tác)
- Tháng 10/2005, hãng Toyota đã mua lại một phần cổ phần của công ty Fujichu từ tập đoàn
GM đang kinh doanh thua lỗ. nhằm nắm lấy kỹ thuật chế tạo động cơ diesel làm mát máy
bằng không khí và đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe nhất về khí thải và bảo vệ môi trường.
- Toyota bắt tay với Ford, chiêu bài chiến lược của Toyota trong việc vượt mặt GM?
- trước đó Toyota đã từng “chung giường” với GM từ năm 1984 và ăn chia 50/50 trong kế
hoạch lắp ráp xe Toyto Corolla, Matrix và Tacoma cùng với xe hatchback Pontiac Vibe của
GM tại?
4.3 Mục tiêu: giành được 15% thị trường xe hơi thế giới vào cuối thập niên này.
4.4 Quy mô :
Trong quá khứ, Toyota chỉ giới hạn hoạt động của mình tại Nhật. Nhưng hiện nay
Toyota lại theo đuổi một chiến dịch toàn cầu hóa đầy tham vọng. Từ 20 nhà máy tại 14 nước,
hiện công ty đã có 47 nhà máy ở 26 nước, không kể Nhật. Sắp tới công ty sẽ tiếp tục mở thêm
nhà máy tại Mexico, Tiệp Khắc và Mỹ. Toyota đang thử nghiệm giảm thời gian hoàn thiện mẫu
xe mới (tính bằng tháng) và làm việc với nhà cung cấp để tiết giảm chi phí cho phụ tùng.
II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIỆT NAM
1. Giới thiệu Toyota Việt Nam
Xuất hiện sớm tại Việt Nam với những chiếc Toyota Crown sang trọng dành cho các
quan chức cao cấp vào những năm 90 của thế kỷ trước, hiện nay, sản phẩm của Toyota đã trở
nên phổ biến, đa dạng và phong phú hơn rất nhiều. Giá cả, chất lượng và dịch vụ là những ưu
tiên hàng đầu mà Toyota dành cho người tiêu dùng, chính vì thế, sẽ không là ngạc nhiên khi
trên đường phố Việt Nam, cứ 10 ôtô thì có chừng 4 chiếc mang thương hiệu Toyota.
Việt Nam đang ở giai đoạn lịch sử chứng kiến nhiều đổi thay và phát triển để xây dựng
nền móng vững chắc cho đất nước, con người Việt Nam và thế hệ tương lai. Vinh dự được có
mặt trong thời điểm lịch sử này, Công ty ôtô Toyota Việt Nam ý thức một cách sâu sắc trách

nhiệm của Toyota đối với Việt Nam . Vì vậy, đường lối phát triển quan trọng nhất của chúng
tôi là chia sẻ thành công với xã hội Việt Nam và chúng tôi hy vọng đạt được mục tiêu trên
thông qua việc:
11
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
- Nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng
- Phấn đấu trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao chất lượng
cuộc sống
- Mang lại những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp trong nước
- Bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng đào tạo ngang tầm quốc tế, đồng thời xây dựng
cuộc sống tốt đẹp hơn cho các nhân viên Việt Nam làm việc tại Toyota
- Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh lâu dài và bền vững ở Việt Nam
Với tinh thần tăng trưởng, thách thức và phát triển, Toyota tại Việt Nam tin tưởng chắc
chắn rằng chúng tôi có mặt tại đây để chia sẻ thành công của Toyota và cùng Việt Nam tiến tới
một tương lai tươi sáng hơn với. Sự phát triển hài hòa giữa các nhân tố con người, xã hội và
môi trường.
Một số thông tin về Công ty ô tô Toyota Việt Nam:
Được thành lập vào ngày 5/9/1995, Công ty Ô tô Toyota Việt Nam (TMV) là liên doanh giữa
Tập đoàn Ô tô Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp
Việt Nam (VEAM) và công ty KUO (Singapore)
- Thời gian chính thức hoạt động : Tháng 10 năm 1996
- Vốn pháp định : 49,14 triệu USD
- Vốn đầu tư : 89,60 triệu USD
- Tỷ lệ góp vốn : Toyota-70%, VEAM -20%,Kuo-10%
- Tổng giám đốc : Ông Nobuhiko Murakami
Trong suốt hơn 10 năm hoạt động, chúng tôi đã không ngừng xây dựng TMV ngày càng vững
mạnh và nỗ lực đóng góp tích cực cho xã hội Việt Nam . Chính từ những cố gắng không ngừng
đó mà thành công của chúng tôi đã được Chính phủ Việt Nam và các tổ chức Quốc tế ghi nhận:
• 1999 : Nhà sản xuất ô tô đầu tiên nhận chứng chỉ ISO 14001 về thiết lập và áp dụng hệ
thống quản lý môi trường

• 2000 : Nhận Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ về những thành tích và đóng góp
tích cực cho ngành công nghiệp ô tô và xã hội Việt Nam
• 2005 : Nhận Huân chương Lao động hạng 3 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao
tặng
12
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
• 2006 : Nhận giải thưởng Doanh nghiệp xuất khẩu xuất sắc do Ủy ban Quốc gia về Hợp
tác Kinh tế Quốc tế, Bộ thương mại và 53 Thương vụ Việt Nam tại các nước, vùng lãnh
thổ xét chọn.
Bảng số liệu doanh số các dòng xe của TOYOTA tại Việt Nam, theo báo cáo của VAMA
Theo báo cáo của Toyota 2004: Lượng xe ô tô tiêu thụ ở Việt Nam tăng rất nhanh kể
từ năm 1998, tăng khoảng 7 lần đến năm 2004, cao hơn rất nhiều so với tốc độ tăng trưởng
GDP (7%)
Thị trường ô tô ở Việt nam chi bằng khoăng 1 phần trăm so với Nhật Bản. Tuy nhiên số
lượng các nhà sản xuất lại gần như tương đương với ở Nhật (lượng tiêu thụ năm 2004: Nhật
khoảng 4 triệu chiếc, Việt Nam khoảng trên 40 nghìn chiếc trong khi số lượng các nhà sản xuất
tại Nhật là 12 công ty, còn tại Việt Nam là 11 công ty). Dẫn đến sự cạnh tranh gắt gao giữa các
nhà sản xuất ô tô Việt Nam
Với Toyota Việt Nam, chủng loại xe năm 2004 gấp đôi so với năm 1998 đồng thời số
lượng sản xuất cũng tăng lên nhanh chóng (1998: 3 loại xe Corolla, Hiace, Camry →2004: 6
loại xe: có thêm 3 loại Land Cruiser, Zace, Vios)
2. Phân tích chiến lược kinh doanh
2.1 Phân tích môi trường kinh doanh:
2.1.1 Môi trường bên ngoài
• Môi trường vĩ mô:
Theo Cục Đăng kiểm Việt Nam việc sử dụng ô tô ở Việt Nam đang tăng vọt, tính đến cuối
tháng 8/2007, cả nước có gần 722.000 ôtô đang lưu hành, tăng hơn 66.000 chiếc so với cuối
năm 2006.
- Đánh giá có liên quan đến xu hướng toàn cầu hóa:
13

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Jan-08 Feb Mar
YTD
2008
Innova 9934 12433 1065 986 1521 3572
1663 2344 3648 4022 5938 10345 12609 1065 986 1521 3572
Vios 1328 1181 2192 1581 2112 166 162 348 676
Corolla Altis 701 1603 1912 1317 1166 949 1132 128 65 122 315
Camry 3.5 Q 52 738 75 29 51 155
Camry 2.2 / 2.4 870 1176 2016 1203 1137 568 2232 331 171 202 704
2456 3515 6681 4041 4828 3274 6248 700 427 723 1850
Hiace Gas 2.7 1559 1401 1339 947 795 575 510 28 18 34 80
Hiace Diesel 2.5 81 75 101 140 252 590 746 48 33 48 129
1640 1476 1440 1087 1047 1165 1256 76 51 82 209
Total 5759 7335 11769 9150 11813 14784 20113 1841 1464 2326 5631
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
Việt Nam được cho là thành viên của WTO sẽ kích thích tăng trưởng thị trường ôtô trong
nước, do đó sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành công nghiệp. Chuyên nghiệp hóa sản
xuất và củng cố mạng lưới bán hàng và hậu mãi là hai hướng đi chính để các doanh nghiệp sản
xuất xe ôtô trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO.
Theo đánh giá chung của các chuyên gia, năm 2008 giá ô tô sẽ hạ nhiệt hơn năm 2007 do
thị trường tài chính - bất động sản có biến động và do các nhà máy trong nước đẩy mạnh năng
lực sản xuất, cạnh tranh với dòng xe nhập khẩu.Mức tăng trưởng chung được dự đoán sẽ vẫn
đạt khoảng 10-20% trong năm 2008 - một mức tăng trưởng hấp dẫn
- Yếu tố kinh tế xã hội
Tuy nhiên, thị trường ô tô sau Tết Nguyên Đán 2008 đang hạ nhiệt đáng kể. Chứng
khoán sụt giảm, địa ốc đóng băng, vay ngân hàng khó khăn hơn trước đang làm nhiều người
ngại ngần khi mua ô tô. Tại nhiều salon ô tô nhập cũng như ô tô mới, lượng xe về nhiều nhưng
người mua, đặt xe khá vắng vẻ.
Những con số như 2 tháng đầu năm 2008, dân Việt Nam bỏ ra gần 400 triệu USD nhập
xe, lượng xe bán ra của các thành viên Hiệp hội các Nhà sản xuất ô tô Việt Nam (VAMA)

tháng 1/2008 đạt 12.084 xe, tăng 156% so với cùng kỳ năm 2007.
Loại xe Bắc Trung Nam Tổng cộng
Xe du lịch 1,168 214 724 2,106
Xe đa dụng MPV 556 113 920 1,589
Xe 2 cầu việt dã SUV 276 53 280 609
Xe Minibus, Bus 447 216 442 1,105
Xe Tải, Pick-up & Van 2,618 1,353 2,704 6,675
Tổng cộng 5,065 1,949 5,070 12,084
Xắt xi xe buýt - - 96 96
- Yếu tố luật pháp:
Từ ngày 2/4/2008, quyết định tăng thuế đối với mặt hàng ôtô mới nguyên chiếc từ 60% lên
70% và thuế với mặt hàng xe đã qua sử dụng chính thức có hiệu lực.
Lần tăng thuế nhập khẩu ôtô lần này được Bộ Tài chính lý giải là nhằm giảm gánh nặng nhập
siêu và giảm ùn tắc giao thông tại các thành phố lớn.
Theo thống kê của Bộ Tài chính, trong hai tháng đầu năm, nhập siêu của cả nước lên tới hơn 4
tỷ USD, trong đó kim ngạch ôtô dưới 12 chỗ ngồi nhập khẩu là 94 triệu USD, cao gấp 10 lần so
với cùng kỳ năm trước.
Tỷ lệ nội địa hóa thấp
Theo quy định, khi xin cấp giấy đầu tư sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam, các DN phải
cam kết đạt tỷ lệ nội địa hóa 20-40% sau thời gian 5-10 năm. Tuy nhiên, cho đến thời điểm
hiện nay, không DN nào thực hiện đúng cam kết đó. Tỷ lệ nội địa hóa của các liên doanh sản
14
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
xuất ô tô tại Việt Nam là rất thấp. Theo đó, các DN này chỉ nội địa hóa được 5-10%, không đạt
kế hoạch đề ra.
Có hai giải pháp hiện thời nhằm phát triển ngành ô tô. Thứ nhất là tăng số lượng ô tô
nhập khẩu và sản xuất trong nước theo quy hoạch của ngành giao thông. Thứ hai là ngành ô tô
cứ phát triển theo chiến lược đề ra và “bắt” ngành giao thông phát triển theo để giảm giá thành
cũng như các vấn đề phát sinh khác.
Thuế - vấn đề nóng

Chỉ trong một năm thuế suất đối với ô tô tại Việt Nam được thay đổi tới ba lần, như vậy
là quá nhanh, thể hiện sự không minh bạch. Đại diện Công ty GM Daewoo cho biết việc giảm
thuế nhập khẩu thêm 10% đối với xe nguyên chiếc sẽ tác động rất lớn đến các DN sản xuất ô tô
trong nước. Nếu tới đây xe nhập khẩu chiếm thị phần lớn tại thị trường Việt Nam thì nhà sản
xuất trong nước sẽ phải cân nhắc có nên tiếp tục sản xuất hay chuyển qua nhập khẩu. Điều
này gây ra những xáo trộn không đáng có.
2.1.2 Phân tích môi trường ngành:
• Những đặc điểm của ngành công nghiệp ô tô:
- Là những sản phẩm đắt tiền và có tính quốc tế hóa lâu dài cho nhiều loại khách hàng
- Sự cạnh tranh rất gắt gao cả ở thị trường trong nước cả ở thị trường ngoài nước
Do đó, sản phẩm cần phải có sự hấp dẫn (tính năng hoạt động, chất lượng, giá cả) mà sự hấp
dẫn phải đuợc khách hàng chấp nhận (trên thị trường).
- Đòi hỏi phải có sự đầu tư về vốn rất lớn và sự phát triển dài hạn,
quản lý rủi ro chính xác là yêu cầu thiết yếu để đảm bảo nhận được sự sinh lợi do đầu tư
lượng vốn rất lớn
- Rất nhiều ngành công nghiệp khác cùng tham gia
- Đầu tư lượng lớn
- Công nghệ cao
Ngành công nghiệp ô tô được xem như là một ngành công nghiệp chiến lược và chủ chốt
tại nhiều quốc gia.
Điều đó đòi hỏi phải liên tục tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn và phân phối lợi ích nhận
được tới tất cả mọi đối tượng có liên quan.
• Toyota và hiện trạng ngành công nghiệp ô tô tại Việt Nam:
Toyota Việt Nam lâu nay luôn dẫn đầu thị trường về lượng xe bán ra
15
Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam
Năm 2007 là năm có mức tiêu thụ ô tô tăng kỷ lục. Sự tăng trưởng của thị trường xe hơi
không có dấu hiệu dừng lại khi doanh số của Hiệp hội các nhà sản xuất lắp ráp Việt Nam
(VAMA) tiếp tục lập kỷ lục mới trong tháng 11/2007, 18 thành viên của VAMA bán 10.110 xe,
tăng 167% so với cùng kỳ 2006 và là tháng có doanh số cao nhất trong lịch sử của hiệp hội này.

Tính tổng thể cho các sản phẩm, Toyota dẫn đầu thị trường với 2.190 xe, bỏ khá xa 1.390 chiếc
của Trường Hải phía sau. Thành viên mới Vinamotor đứng thứ ba khi bán được 1.335 xe còn
Vidamco đứng thứ tư với 1.016 chiếc. Xếp thứ 5 vẫn là một công ty xe thương mại, Vinaxuki
(940 xe).
Về các đối thủ cạnh tranh:
Kết thúc 2007, thị trường ôtô Việt Nam lập kỷ lục mới với hơn 100.000 xe đã được tiêu
thụ. Trong đó các DN trong nước tiêu thụ 80.392 xe và nhập khẩu 28.000 xe. Mặc dù có mức
tiêu thụ xe tăng kỷ lục, nhưng chưa thấm vào đâu so với nhu cầu vẫn đang tăng cao. Trong
những tháng cuối năm, cả xe sản xuất trong nước lẫn xe nhập khẩu, cả xe con lẫn xe tải đều bán
rất chạy và nhiều mẫu xe đang trong tình trạng "cháy" hàng.
- Công ty Ford Việt Nam cho biết nửa cuối năm 2007 họ đã tăng sản lượng từ 300
xe/tháng lên 800 xe/tháng, nhưng vẫn không đủ xe để bán. Tháng 12/2007 Ford lần đầu
tiên có số lượng xe bán ra vượt con số 1.000 xe/tháng. Năm 2007 cũng là năm Ford Việt
Nam có số lượng cao kỷ lục xấp sỉ 6.000 xe. Hiện Ford còn nợ khách hàng trên 1.000 xe
các loại và phải tới hết quý I/2008 mới trả hết nợ.
- Công ty Toyota Việt Nam cũng cho biết năm 2007 chỉ có kế hoạch sản xuất 16.000-
17.000 xe thì hết năm đã sản xuất tới 20.113 xe và nhà sản xuất này cũng đang có số
lượng xe nợ khách hàng nhiều nhất tới gần 5.000 xe. Hiện nay Toyota đang phải sản
xuất 2 ca với 85-90 xe/ngày. Toyota Việt Nam năm 2007 đã nộp vào ngân sách tỉnh
16