132 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) Từ Liêm

LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, mọi sự vận động đều tuân theo quy luật riêng
của nó. Một doanh nghiệp muốn ổn định và phát triển thì một trong những yếu tố
quan trọng là đảm bảo được một đội ngũ lao động vững về chuyên môn, giỏi về giao
tiếp, năng động, sáng tạo. Đây cũng chính là đòi hỏi cấp thiết đối với các ngân hàng
thương mại Việt Nam, bởi họ đang phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không chỉ với các
ngân hàng trong nước mà còn với các ngân hàng nước ngoài. Ngân hàng Nông
nghiệp và phát triển nông thôn (NHNo&PTNT) Việt Nam cũng không phải là một
ngoại lệ.
Trong quá trình hoạt động, NHNo&PTNT Việt Nam xác định công tác đào tạo
là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản, kỹ
năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh
doanh và phục vụ sự phát triển bền vững của NHNo&PTNT Việt Nam”. Thực hiện
những quy định để ra của NHNo&PTNT Việt Nam, Chi nhánh NHNo&PTNT Từ
Liêm luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm
vụ quan trọng trong phát triển toàn diện của Chi nhánh. Tuy nhiên trong quá trình
thực hiện, bên cạnh những thành công đạt được, chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm
đã bộc lộ ngày càng rõ những điểm yếu, hạn chế của mình trong công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Để khắc phục những hạn chế này cần nhiều giải pháp
đồng bộ. Nhận thấy sự cần thiết của việc tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo nguôn
nhân lực tại Chi nhánh để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của
công tác đào tạo, tôi đã chọn để tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm”
Mục đính nghiên cứu: Dựa trên những kiến thức lý luận, dựa trên những số liệu thực
tế, phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
NHNo&PTNT Từ Liêm từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công
tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm.
1
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh
NHNo&PTNT.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực để đưa ra
một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Nội dung của luận án: gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực
Chương 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.
2
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực.
1.1.1. Một số khái niệm
Nguồn nhân lực (NNL) trong tổ chức là mọi người lao động tham gia làm
việc cho một tổ chức hợp thành nguồn nhân lực cho tổ chức ấy. NNL là nguồn lực
quan trọng nhất của bất cứ tổ chức nào. NNL chịu ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên và
xã hội.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo
và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Xét về mặt nội dung: phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục,
đào tạo và phát triển.
Giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong
tương lai.

Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động vững hơn về công
việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người
lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
3
Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sơ những
định hướng của tương lai của một tổ chức.
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một các tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai.
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần được quan
tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động.
- Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1.1.2.1. Đối với tổ chức
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ ký thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Đối với người lao động
- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
4
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.2. Nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực.
1.2.1. Luật pháp, chính sách của Nhà nước.
Luật pháp, chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo
nguồn nhân lực. Nhà nước luôn khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện để
nâng cao chuyên môn nghề nghiệp của người lao động. Nhà nước đề ra các bộ luật
yêu cầu doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của người lao động trong đó có nhu
cầu đào tạo và phát triển chuyên môn cho người lao động từng điều kiện làm việc của
người lao động. Điều này có thể thấy rất rõ trong bộ luật Lao động được Quốc hội
nước Công hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 23/6/1994. Lấy dẫn
chứng từ khoản 1, điều 17, chương II, bộ luật này quy định về việc người sử dụng
lao động phải có trách nhiệm đào tạo lại người lao động trong trường hợp có thay đổi
cơ cấu hoặc công nghệ. Hay những ưu tiên dành cho người lao động có chuyên môn,
kỹ thuật cao được quy định tại các điều trong mục IV của bộ luật này.
1.2.2. Đặc điểm kinh doanh của ngành
Đặc điểm kinh doanh của ngành ảnh hưởng tới nội dung và hình thức đào tạo.
Các ngành khác nhau thì có những hình thức đào tạo khác nhau. Lấy ví dụ, các ngành
sản xuất sản phẩm thì thường doanh nghiêp phải cho công nhân đi học tập, quan sát
trực tiếp. Trong khi một số ngành, người lao động có thể được đào tạo thông qua các
phần mềm máy tính.
1.2.3. Phương hướng mục tiêu phát triển của tổ chức

Phương hưóng mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt
động đào tạo. Một nhà lãnh đạo coi trọng công tác đào tạo và phát triển trình độ
chuyên môn cho người lao động của mình thì họ sẽ thường xuyên quan tâm, chỉ đạo,
giám sát và thực hiện nghiêm túc hoạt động này. Ngược lại một nhà quản trị không
quan tâm đến công tác đào tạo, thì việc đào tạo của họ sẽ diễn ra một cách hình thức
và không có hiệu quả.
5
1.2.4. Quy mô của tổ chức
Quy mô của tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kinh phí dành cho đào tạo,
quyết định đến số lượng, hình thức đào tạo, chương trình đào tạo, thời gian đào tạo…
Nếu quy mô nhỏ, kinh phí đào tạo ít thì trang thiết bị dành cho đào tạo không đảm
bảo, chương trình đào tạo không lớn… dẫn tới việc đào tạo khó có thể đem lại hiệu
quả cao. Ngườc lại, nếu quy mô lớn, kinh phí nhiều thì việc đào tạo có thể đem lại
hiệu quả cao.
1.2.5. Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức.
Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức ảnh hưởng tới công tác đào tạo của tổ
chức ấy. Các tiêu chí phát triển nhân lực ví dụ như: tiêu chí về bằng cấp, học vị (đại
học và trên đại học chiếm bao nhiêu %, trình độ tin học và trình độ ngoại ngữ tốt
chiếm bao nhiêu %...), kỹ năng (khả năng thích ứng với công việc của người lao
động, cả kỹ năng giao tiếp và kỹ năng nghiệp vụ, phụ thuộc vào chất lượng khoá đào
tạo, quy mô của khoá học…,chẳng hạn như trong khoá đào tạo đó học viên vừa được
học lý thuyết vừa được tiếp xúc, xử lý các tình huống thực tế thì sau khoa học học
viên có thể áp dụng ngay những gì đã học vào công việc của mình), tiêu chí về nguồn
nhân lực (số lượng cán bộ nhân viên, số lượng đại học và trên đại học…), tiêu chí về
năng suất lao động (năng suất lao động tăng bao nhiêu khi tăng chi phí đào tạo…).
Các tiêu chí này đều ảnh hưởng tới chương trình đào tạo, quy mô của khoá học, chi
phí dành cho khoá học…
1.2.6. Người lao động (NLĐ)
NLĐ là đối tượng của đào tạo, ảnh hưởng tới phương pháp, chất lượng, hiệu
quả của đào tạo.

Thông thường, những lao động trẻ mong muốn học tập nâng cao khả năng
chuyên môn để có cơ hội thăng tiến. Trong khi lao động lớn tuổi lại ngại tham gia các
khoá đào tạo. Nhà quản trị cần phải nắm bắt được đặc điểm này để có những quyết
định đưa người đi đào tạo hợp lý.
6
Một vấn đề khác liên quan đến NLĐ là trình độ của người lao động. Trình độ
của người lao động sẽ quyết định đến khả năng tiếp thu, học hỏi kiến thức mới. Điều
này ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của đào tạo.
1.2.7. Sự thay đổi của môi trường kinh doanh
Sự thay đổi của môi trường kinh doanh như thay đổi về chính sách đầu tư,
thay đổi về chính sách ưu tiên, điều chỉnh lãi suất, khủng hoảng kinh tế,… ảnh hưởng
lớn đến các quyết định đầu tư, quyết cho vay của ngân hàng. Điều này đỏi hỏi các
ngân hàng phải nắm bắt thông tin thật nhanh, nghiên cứu xu hướng thay đổi của
ngành, đi trước đối thủ một bước nhằm tạo những sản phẩm mới, hướng đầu tư mới
đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng của mình.
Muốn có được như vậy thì các ngân hàng phải có được một đội ngũ lao động
có trình độ cao, nhanh nhạy với thông tin và sự biến đổi của môi trường, đó có hướng
đào tạo để phục vụ cho kế hoạch tương lại.
Như vậy, sự thay đổi môi trường gián tiếp tác động đến kế hoạch đào tạo của
mỗi ngân hàng.
1.2.7. Một số các yếu tố khác
Một số các yếu tố khác như: trang thiết bị của doanh nghiệp, đặc thù công
việc, kế hoạch trong tương lai của doanh nghiệp, nhận thức của ban lãnh đạo…cũng
có ảnh hưởng tới công tác đào tạo.
1.3. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi phương pháp đều có
những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp
với điều kiện công việc, đặc điểm lao động và tình hình tài chính của mình.
1.3.1. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là phương pháp đạo tạo tại nơi làm việc dưới sự

hướng dẫn của người lao động có trình độ lành nghề cao hơn, trong đó người học sẽ
được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc.
Đào tạo trong công việc gồm có 4 phương pháp sau:
7
1.3.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Là hình thức đào tạo trong đó học viên quan sát, ghi nhớ các thực hiện công
việc dưới sự hướng dẫn của người có trình độ chuyên môn cao hơn cho đến khi thành
thạo công việc.
Ưu điểm:
- Cùng một lúc có thể chỉ dẫn cho nhiều đối tượng.
- Tiết kiệm chi phí.
- Chuyển giao kỹ năng thực hiện công việc trực tiếp và có ngay thông tin phản
hồi về kết quả đào tạo.
Nhược điểm:
- Người lao động không hiều bản chất công việc
- Học viên bắt chước cả cái hay lẫn cai dở của người hướng dẫn
- Trang thiết bị có thể bị hỏng do học viên chưa sử dụng thành thạo.
1.3.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Là sự kết hợp giữa học lý thuyết trên lớp và đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
Ưu điểm:
- Người học được trang bị cả lý thuyết và kỹ năng
- Việc học không ảnh hưởng đến thực hiện công việc trên thực tế
Nhược điểm:
- Thời gian đào tạo dài, chi phí đắt.
- Việc đào tạo có thể không liên quan đến công việc.
1.3.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
Được thực hiện giúp người lao động quản lý có được những kiến thức kỹ
năng để thực hiện công việc trước mắt và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo
của người quản lý giỏi hơn.
Ưu điểm:

- Giúp học viên thực hiện tốt hơn công việc
- Học viên có điều kiện làm thử công việc
Nhược điểm
- Học viên không được thực hiện công việc một cách đầy đủ
8
- Học viên có thể bị lây nhiễm những cách thức, phương pháp không tiên tiến.
1.3.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Là thay đổi vị trí công việc, người lao động được chuyển từ bộ phận này sang
bộ phận khác, vị trí này sang vị trí khác để thực hiện những công việc có thể hoàn
toàn khác nhau về nội dung, phương pháp thực hiện. Những kinh nghiệm đó sẽ giúp
người lao động có thể thực hiện nhưng công việc có trình độ cao hơn trong tương lai.
Ưu điểm:
- Giảm tối đa sự đơn điệu, nhàm chán.
- Người lao động có kỹ năng đa dạng trong thực hiện công việc, giúp nhà quản
lý thuận lợi trong việc bố trí công việc.
- Người lao động hiểu thêm điểm mạnh, điểm yếu của mình để định hướng tốt
hơn cho công việc của mình trong tương lai.
Nhược điểm:
- Gây sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức, gây khó khăn cho công tác quản lý.
- Hạn chế mức độ chuyên môn của người lao động.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:
- Chi phí thấp.
- Có ý nghĩa thực tiễn: học viên vừa học, vừa làm và có thu nhập
- Học viên học được cách giải quyết vẫn đề thực tiễn và mau có thông tin
phản hồi về kết quả đào tạo.
- Cho phép học viên thực hiện những gì mà tổ chức mong đợi.
- Tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp trong tương lai
của họ.
Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:
- Người hướng dẫn không nhiệt tình trong công tác vì sợ học viên hơn mình.

- Người hướng dẫn có ít phương pháp sư phạm
- Học viên học cả thói quen xấu của người hướng dẫn trong khi thực hiện
công việc.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc:
- Nhân viên mới
9
- Bổ sung kỹ năng khi có thay đổi trong công việc
- Nhân viên được chuyển sang vị trí mới
Điều kiện áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc:
- Người hướng dẫn phải được lựa chọn cẩn thận: trình độ chuyên môn, mức
độ thành thạo công viêc, khả năng truyền thụ
- Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ, có kế hoạch
1.3.2. Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi công việc thực tế.
Đào tạo ngoài công việc có 6 phương pháp:
1.3.2.1. Mở các lớp học cạnh doanh nghiệp
Là việc doanh nghiệp mở các lớp học đào tạo với các phương tiện và thiết bị
dành riêng cho học tập
Ưu điểm: đào tạo có hệ thống, đáp ứng được yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp.
Nhược điểm: chi phí lớn do phải có những trang thiết bị riêng cho học tập.
1.3.2.2. Gửi đi học ở các trường chính quy
Là việc doanh nghiệp cử NLĐ đến học tập trung ở các trường dạy nghề hoặc
quản lý do các Bộ, Ngành, hoặc Trung ương tổ chức. NLĐ được học các chuyên
ngành cụ thể, được trang bị kiến thức, lý thuyết, vấn đề thực tiễn. Kết thúc khóa học
họ sẽ được nhận bằng, chứng chỉ.
Ưu điểm:
- Kiến thức hoản chỉnh có hệ thống
- Không can thiệp vào việc thực hiện công việc của người khác.
Nhược điểm:

- Thời gian đào tạo kéo dài
- Chi phí lớn.
1.3.2.3. Giảng bài, tổ chức các buổi hội thảo
Các buổi hội thảo có thể được tổ chức ở bên ngoài hoặc tại doanh nghiệp. Các
học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm,
qua đó học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết
10
Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, phức tạp.
Nhược điểm: Tốn nhiều thời giản, phạm vi hẹp.
1.3.2.4. Chương trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính
Là hình thức đào tạo trong đó các chương tình đào tạo được viết trên phần
mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện các hướng dẫn của máy tính.
Ưu điểm:
- Có thể đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần người hướng dẫn
- Việc học diễn ra nhanh
- Thời gian học tập linh hoạt, nội dung đa dạng
- Cung cấp tức thời câu trả lời đúng, sai, ở đâu?
- Có thể mô phỏng những thực hiện diễn ra liên tục trong thực tế
Nhược điểm:
- Không phải đối tượng nào cũng áp dụng được
- Không nhận được những giải đáp thắc mắc kịp thời
- Chi phí lớn, chỉ hiệu quả với số lượng học viên lớn, trang thiết bị có sẵn.
1.3.2.5. Phương pháp học từ xa
Là phương pháp mà người học và người dạy không trược tiếp gặp nhau tại
một địa điểm, cùng một thời gian mà thông qua nhưng tài liệu trung gian có thể là
internet, phần mềm đào tạo…
1.3.2.6. Mô hình hành vi
Người hướng dẫn sẽ tạo ra một tình huốn rồi cho cac học viên đóng vai để giải
quyết tình huống đó.
Ưu điểm:

- Trò chơi sinh động, học viên hướng thú, thực hiện được những kỹ năng mới
- Phát huy được khả năng giải quyết các vấn đề
- Không tốn kém
Nhược điểm: Nếu người hướng dẫn không chuẩn bị kỹ các tình huống, đáp án, ý
nghĩa của những hành động sẽ dễ gây tranh cãi, lãng phí thời gian.
1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
11
Xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển gồm 7 bước:
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho
loại lao động nào và bao nhiều người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên sự
phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của
người lao động.
1.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo cần qua các bước sau:
- Doanh nghiệp phải hiểu rõ mục tiêu của mình cũng như mục tiêu đặt ra cho
các phòng.
- Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc
- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó
- Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu
- Lựa chọn kỹ năng và số lượng nhân viên cần đào tạo
1.4.1.2. Xác định số lượng công nhân kỹ thuật cần đào tạo
Để xác định công nhân kỹ thuật cần được đào tạo có thể sử dụng ba phương
pháp sau:
Phương pháp 1: Căn cứ vào tổng thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại
sản phẩm và quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật tương ứng.
Kt
i
= T
i

/ (Q
i
* H
i
)
Trong đó:
Kt
i
: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề (chuyên môn i)
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề i
Q
i
: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i
H
i
: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên kỹ
thuật thuộc ngành i
12
Phương pháp 2: Căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá
trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của
máy móc, thiết bị
KT = (S
m
* H
ca
) / N
Trong đó:
S

m
: Số máy móc thiết bị cần thiết trong kỳ
H
ca
: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị
N: Số lượng máy móc thiết bị trang bị cho một công nhân viên kỹ thuật phục
trách
Phương pháp 3: Phương pháp chỉ số
Là phương pháp dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng
của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ
số tăng năng suất lào động ở kỳ kế hoạch.
I
TK
= (I
SF
* I
T
) /

I
W
Trong đó:
I
TK
: Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật
I
SF
: Chỉ số tăng sản phẩm
I
T

: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên
I
W
: Chỉ số tăng năng suất lao động
1.4.1.3. Cách thức xác định nhu cầu đào tạo
- Đưa phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo xuống các bộ phận
- Các bộ phận tự xây dựng, đề xuất nhu cầu đào tạo và gửi lên bộ phận nhân
sự
- Xác định nhu cầu đào tạo chung và phân bổ xuống các bộ phận có liên quan
1.4.1.4. Một số dấu hiệu chứng tỏ nhu cầu đào tạo xuất hiện
- Áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới
13
- Tai nạn lao động xảy ra quá nhiều
- Kết quả thực hiện công việc không đáp ứng mục tiêu
- Có các văn bản mới liên quan đến doanh nghiệp
1.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: Những
kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng
và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo.
Yêu cầu của việc xác định mục tiêu đào tạo:
- Cụ thể
- Đo lường được
- Có thể đạt được
- Có liên quan
- Hạn định thời gian hợp lý
1.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn đối tượng cụ thể để đào tạo, dựa trên kinh nghiên cứu và xác định
nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người
lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
1.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đạo tào là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ
sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
1.4.5. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao gồm
các chi phí cho xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị; chi phí dành cho việc biên
soạn, in ấn tài liệu; chi phí quản lý; chi phí giảng viên; chi phí cho học viên (nếu có).
1.4.6. Lựa chọn và đào tạo giảng viên
Có thể lựa chọn giảng viên từ nguồn nội bộ (trong doanh nghiệp) hoặc bên
ngoài (giảng viên của các trường đại học, các trung tâm đào tạo…). Mỗi nguồn đều
có ưu và nhược điểm riêng
Nguồn nội bộ
14
Ưu điểm:
- Giảng viên am hiểu về công việc, đối tượng tham gia vào quá trình đào tạo
- Doanh nghiệp có thể chủ động huy động người đào tạo
- Chi phí thấp hơn
Nhược điểm: Tính hệ thống không cao
Nguồn bên ngoài
Ưu điểm:
- Tính chuyên nghiệp cao
- Hệ thống hoá kiến thức tốt
Nhược điểm:
- Kém chủ động về mặt thời gian
- Sự am hiểu về doanh nghiệp không tường tận, chi tiết
1.4.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Chương trình đào tạo được đánh giá dựa trên kết quả học tập của học viên,
điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo; mức độ đạt được mục tiêu đề ra;
hiệu quả kinh tế của đề tài.
1.5. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số nước và một số

doanh nghiệp Việt Nam
1.5.1. Kinh nghiệm tại một số nước và Việt Nam
1.5.1.1. Đào tạo nhân lực tại Mỹ
Nước Mỹ bước vào thế kỷ XXI với một nền kinh tế lớn chưa bao giờ có và
cùng với những số liệu đánh giá chưa từng có. Năm 1998, tổng sản phẩm quốc nội
của Mỹ – gồm toàn bộ sản lượng hàng hoá và dịch vụ trong nước - đạt trên 8,5 nghìn
tỷ USD. Mặc dù chiếm chưa đến 5% dân số thế giới nhưng nước Mỹ lại chiếm hơn
25% sản lượng kinh tế thế giới. Mỹ có những công ty hàng đầu thế giới, các công ty
này hàng năm đem lại nguồn thu khổng lồ cho Mỹ. Sở dĩ các công ty này của Mỹ đạt
được những thành công đó là do họ có cách quản lý vĩ mô đáng để nhiều nước phải
học tập. Trước những vẫn đề nan giải như chảy máu chất xám, đào tạo nhân viên…
họ luôn đưa ra đựoc những cách giải quyết hợp lý.
15
Trước hết, họ có lợi rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo để
làm việc ngay. Dù đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh nhưng họ vẫn
thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn phát triển kinh doanh và
phát triển nhân lực.
Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều sẵn sàng làm cố
vấn cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc
và sự nghiệp. Họ không dừng ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành
nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ. Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân
viên của một tập đoàn lớn dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.
Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân
viên. Các công ty tốn kém rất nhiều cho công việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội
ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn
mà qua các khoá học này, thông tin được chuyền tải đến nhân viên rất cô đọng, hình
thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở
thành khả năng làm việc của họ.
Công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty của Mỹ có hiệu quả rất
lớn.

Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ững xử
tốt, giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng như trong môi trường làm việc.
Họ nhất mực tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là
yếu tố quyết định đến chất lượng lao động của mình.
Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên
nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp và của cấp
trên) đòi hỏi mỗi người đều phải làm việc với cường độ rất nhanh, rất mạnh.
Tìm hiều công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty Mỹ, nhìn lại các
doanh nghiệp Việt Nam mới thấy, chúng ta còn nhiều việc phải làm!
1.5.1.2. Đào tạo trong các doanh nghiệp Nhật
Văn hoá doanh nghiệp kiểu Nhật bản đã tạo cho các công ty của Nhật một
không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ.
Người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty.
16
Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người là hai đặc trung cơ bản của văn
hóa danh nghiệp Nhật Bản.
Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn quan tâm đến việc đào tạo và phát triển
NNL. Điều đó được thể hiện ở rõ ở các điểm sau:
Thứ nhất, bản thân các nhà quản lý Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn về
công tác đào tạo và phát triển NNL. Thể hiện ở sự nhất quán trong nội bộ hệ thống
quản lý NNL trong mối doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một
trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng nghề nghiệp của mối thành viên trong đại gia
đình công ty họ. Điều này thể hiện sự quan tâm và định hướng lâu dài cho đội ngũ
nhân viên của mình. Coi đầu tư cho đào tạo và phát triển là một quyết định đầu tư dài
hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó được giải thích bằng
việc quản lý không ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao
động của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.
Thứ hai, về thực tiễn: các doanh nghiệp Nhật Bản đã kết hợp hài hoà các
phương pháp đào tạo giúp cho người lao động phát triển được ngay các kỹ năng thực
hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau giữa nhà quản lý và

người lao động. Các phương pháp khác nhau đã giúp người lao động có những kỹ
năng chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp của từng lao động
cũng như phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Sự lưu tâm ở đây là các
nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng một kế hoạch phát triển tổng thể NNL của doanh
nghiệp từ đó phân loại các đối tượng cần đào tạo tương ứng với các loại hình đào tạo,
phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.
Chính nhờ sự quan tâm lớn đó từ phía lãnh đạo mà mọi người trong công ty
của Nhật đều kết nỗi với nhâu trong mối quan hệ chung. Người Nhật quan tâm đến
lợi ích của doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp thay vi chỉ quan tâm đến
lợi nhuận như ở các nước phương Tây. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người
làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thanh cao. Tất cả đều
quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.
1.5.1.3. Kinh nghiệm tại các doanh nghiệp Việt Nam.
17
Trước sự cạnh tranh gay gắt không chỉ của các doanh nghiệp trong nước mà
còn cả của nhưng doanh nghiệp nước ngoài, một số doanh nghiệp Việt Nam đã ý
thức được tầm quan trọng của đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu như trước kia các
doanh nghiệp Việt Nam ít chú ý đến đào tạo, hầu hết họ coi chi phí đào tạo là khoản
chi phí cần cắt giảm, thì nay, các doanh nghiệp đang đầu tư ngày càng nhiều cho đào
tạo. Đi đầu về công tác đào tạo có thể nhắc đến một số ngân hàng Việt Nam, trong đó
có Ngân hàng Công thương Việt Nam – Vietinbank. Ngay từ những ngày đầu thành
lập, Vietinbank đã luôn quan tâm đến sự nghiệp đào tạo, có quan hệ chặt chẽ với các
trường đại học, tiếp nhận nhiều sinh viên về thực tập, đóng góp tạo quỹ đào tạo, trao
nhiều suất học bổng khuyến khích sinh viên học tập nhằm thu hút sinh viên giỏi.
Toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng đều thống nhất quan điểm: “Không
ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên hang, bất kể vị trí và chức vụ của họ thế nào, đẻ học
có khả năng trợ giúp tốt nhất cho khách hàng…Tổ chức các khoá đào tạo đa dạng về
dịch vụ khách hàng và khuyến khích nhân viên tham gia. Ngay cả khi dịch vụ khách
hàng của ngân hàng được cho điểm tốt, vẫn cần tiếp tục đào tạo nhân viên”.
Mới đây, vào ngày 1/10/2008, Vietinbank đã đưa ra quyết định thành lập

Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trường Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực được nâng cấp từ Trung tâm đào tạo Vietinbank. Chỉ sau 3 tháng cuối năm
2008 đi vào hoạt động, trường đã kế thừa và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Trung
tâm Đào tạo, từng bước định hình rõ dáng vóc của một Trường Đào tạo bài bản và
chuyên nghiệp.
Thành lập Trường Đào tạo và phát triển NNL Vietinbank là một hướng đi
đúng đắn, một giải pháp toàn diện và lâu dài trong chiến lược củng cố và phát triển
nguồn nhân lực của Vietinbank.
Hiện nay, Vietinbank đã có một đội ngũ lãnh đạo trẻ đầy nhiệt huyết và đội
ngũ nhân viên tâm huyết với nghề, được đào tạo bài bản.
Đội ngũ cán bộ của ngân hàng có 13 nghìn người, trong đó 4.250 là đảng viên,
25 cán bộ trình độ tiến sĩ, 460 cán bộ trình độ thạc sĩ, tốt nghiệp đại học và cao đẳng
gần 11.000 cán bộ (chiếm 88,3%). Hầu hết cán bộ nghiệp vụ đều sử dụng thành thạo
18
các phần mềm tin học trong công việc, số lượng cán bộ có trình độ ngoại ngữ tốt
chiếm 40%.
(theo vietnamnet 19/1/2009).
1.5.2. Bài học rút ra
Trong một tổ chức, NNL luôn ở vị trí trung tâm, chi phối mục đích, cách thức
khai thác, sử dụng mọi nguồn lực khác. NNL được sử dụng hiệu quả tác động tích
cực đến sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động
của con người thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát
huy tính hưu ích của nó trong hoạt động kinh doanh. Chất lượng NNL là một lợi thế
cạnh tranh quan trọng trong mỗi tổ chức. Đầu tư vào NNL hợp lý sẽ đem lại hiệu quả
cao hơn đầu tư vào các nguồn lực khác. Do dó công tác đào tạo và phát triển NNL
cần phải được chú trọng ở bất cứ doanh nghiệp nào.
Đào tạo lao động chuyên môn cao là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp có tỷ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao
động cao hơn. Điều đó được thể hiện rất rõ tại các công ty của Mỹ và Nhật hiện nay.

NNL trong các công ty Mỹ và Nhật luôn được đánh giá cao trên thế giới, NNL có
trình độ chuyên môn cao và tác phong làm việc chuyên nghiệp. Công tác đào tạo
NNL có hiệu quả rất lớn, khiến nhiều nước phải học tập. Trình độ lao động của Việt
Nam hiện nay còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo NNL tại các doanh nghiệp Việt Nam
là rất cần thiết. Tuy nhiên, trình độ NNL của mỗi nước một khác, điều kiện kinh tế
của các nước cũng khác nhau, do vậy việc đào tạo nguồn nhân lực phải tương xứng
với trình độ phát triển của nước ta, cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự
phát triển của quốc gia.
Đào tạo trong các doanh nghiệp nói chung và trong hệ thống ngân hàng nói
riêng là vô cùng cần thiết. Công nghệ ngân hàng thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải
có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng
tốt những công nghệ mới. Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển
khai công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Hiện nay
trên các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000 – 4000 sản phẩm, dịch vụ,
19
trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300 – 400 sản phẩm,
dịch vụ. Như vậy, còn một số lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể
triển khai. Nguyên nhân một phần là do chúng ta chưa đủ điều kiện để triển khai
những công nghệ mới vào lĩnh vực ngân hàng. Trong những năm tới đây, khi các
ngân hàng nước ngoài đầu tư nhiều hơn vào Việt Nam, tiềm lực họ lớn, các sản phẩm
mới nhiều hơn, tiện ích hơn, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt hơn. Để có thể cạnh tranh được, các ngân hàng trong nước cần chuẩn bị
cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh. Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam có một
đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam vì vậy vấn đề đào
tạo NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần được thực hiện một cách nghiêm túc.
Tóm tắt chương 1
Trên đây tôi đã trình bày chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực.
Trong chương này, tôi đã khái quát một số vấn đề về đào tạo, bao gồm:
- Một số khái niệm về đào tạo
- Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với tổ chức và đối với người lao

động
- Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo:
- Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
+ Đào tạo trong công việc: gồm 4 phương pháp
+ Đào tạo ngoài công việc: gồm 6 phương pháp
- Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo (7 bước): Xác định nhu cầu;
Xác định mục tiêu; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xây dựng chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn giảng viên; Đánh
giá chương trình và kết quả đào tạo.
- Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nước và một số
doanh nghiệp Việt Nam.
20
Qua qua việc tìm hiều trên, tôi đã hiều thêm một số vẫn đề cơ bản liên quan
đến đào tạo, lấy đó làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại
Chi nhánh Từ Liêm trong chương tiếp theo (chương 2).
Chương 2
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN CHI NHÁNH TỪ LIÊM
2.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
nông thôn Từ Liêm
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Để góp phần xây dựng và phát triển Kinh tế - xã hội thủ đô và huyện Từ Liêm
trong thời kỳ mới. Tháng 7/1961 chi điếm Ngân hàng nhà nước huyện Từ Liêm được
thành lập tại Thủ Lệ (ngày nay thuộc Ba Đình – Hà Nội). Với trên một chục cán bộ
nghiệp vụ được điều động từ các đơn vị, địa phương về nhận nhiệm vụ. Giám đốc
đầu tiên là Ông Phan Hương, cán bộ miền nam tập kết. Sau này chi điếm còn di
21
chuyển địa điểm qua một số nới như khu Sư phạm, Phú Diễn, Xuân Phương và Cầu
Giấy hiện nay.

Hoạt động chủ yếu của Ngân hàng trong giai đoạn lúc đó là: Huy động tập
trung các nguồn vốn và quản lý tiền tệ, cho vay vốn và cung ứng tiền mặt phục vụ
sản xuất và chiến đấu. Thực hiện tốt nhiệm vụ ba trung tâm của Ngân hàng địa
phương. Chi nhánh ngân hàng Từ Liêm luôn thực hiện tốt nhiệm vụ được giao trong
giai đoạn này.
Năm 1988, Ngân hàng phát triển nông nghiệp Việt Nam được thành lập theo
số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là chính phủ) về việc
thành lập ngân hàng chuyên doanh trong đó có Ngân hàng phát triển Nông nghiệp
Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn.
Ngày 22/12/1992, thống đốc Ngân hàng Nhà nước có Quyết định số 603/NH-
QĐ về việc thành lập chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp các tỉnh thành phố trực
thuộc Ngân hàng Nông nghiệp. Chi nhánh Từ Liêm trở thành Chi nhánh loại 1, là
thành viên trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Có địa chỉ tại: Khu liên cơ
quan Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội.
Từ năm 2001 đến nay, chi nhánh liên tục có những đổi mới trên các mặt hoạt
động:
Về mạng lưới: hiện nay NHNo&PTNT Từ Liêm có 14 chi nhánh và phòng
giao dịch trực thuộc.
Về lao động: chi nhánh tiếp tục được bổ sung thêm số lao động mới, số nhân
viên hiện nay là 133 người, trong đó trên 90% cán bộ có trình độ cao đẳng và đại
học, đây là nguồn nhân lực hết sức quý báu cho tương lai của Chi nhánh.
Về kết quả kinh doanh: kết quả kinh doanh liên tục có lãi. Tổng nguồn vốn
năm 2008 đạt 2.195,2 tỷ, tăng so với năm 2007 là 196,2 tỷ. Dư nợ đạt 1.117,5 tỷ.
Cơ sở vật chất trang thiết bị làm việc ngày càng hiện đại. Hiện nay,
NHNo&PTNT đã áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại cho phép tất cả các
máy tình trong toàn hệ thống NHNo&PTNT liên kết với nhau. Điều này rất thuận lợi
cho việc cung cấp thông tin giữa các đợn vị trong ngân hàng.
22
Đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện và nâng cao về mọi
mặt.

Có thể khẳng định, trong suốt những năm qua, các mặt hoạt động kinh doanh
của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đã có những bước đổi và phát triển không
ngừng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm được xây dựng theo
mô hình hiện đại hoá ngân hàng.
Điều hành chi nhánh là giám đốc chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh
NHNo&PTNT Từ Liêm là người điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh, chịu trách
nhiệm trước pháp luật và trước Tổng Giám đốc về hoạt động kinh doanh, điều hành
Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm.
Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc về những mặt nghiệp vụ đã
được Giám đốc phân công và uỷ quyền. Trong phạm vi quyền hạn được phân công
hoặc uỷ quyề phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám đốc Chi nhánh về các
nhiệm vụ được giao.
Các phòng, tổ chức nghiệp vụ thuộc chi nhánh bao gồm:
(1). Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp
Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp gồm những nhiệm vụ sau:
- Nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địa
phương; Xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định hướng
kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam; Tổng hợp, theo dõi các chỉ tiêu kế hoạch
kinh doanh và quyết toán kế hoạch đến các chi nhánh địa bàn; Cân đối nguồn vốn, sử
dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn.
- Tổng hợp, phân tích hoạt động kinh doanh quý, năm. Dự thảo các báo cáo sơ
kết, tổng kết; Tổng hợp, báo cáo chuyên đề theo quy định.
- Đầu mối thực hiện thông tin phòng ngừa rủi ro và xử lý rủi ro tín dụng.
- Xây dựng và phát triển chương trình giao ban nội bộ Chi nhánh và các Chi
nhánh trực thuộc trên địa bàn. trực tiếp làm thư ký tổng hợp cho Giám đốc.
- Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh.
23
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.

(2). Phòng tín dụng
Phòng tín dụng có nhiệm vụ sau đây:
- Nghiên cứu xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng
và đề xuất các chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng nhằm mở rộng theo
hướng đầu tư tín dụng khép kín: Sản xuất, chế biến, tiêu thụ, xuất khuẩ và gắn tín
dụng sản xuát lưu thông và tiêu dung.
- Phân tích kinh tế theo ngành, nghề kinh tế kỹ thuật, danh mục khách hàng
lựa chọn biện pháp cho vay an toàn vầ đạt hiệu quả cao; Thẩm định và đề xuất cho
vay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền; Thẩm định các dự án, hoàn thiện hồ
sơ trình Ngân hàng cấp trên theo phân cấp uỷ quyền
- Tiếp nhận và thực hiện các chương trình, dự án thuộc nguồn vốn trong nước,
nước ngaòi. Trực tiếp làm các dịch vụ uỷ thức nguồn vốn thuộc Chính phủ, bộ,
ngành khác và các tổ chức kinh tế, cá nhân trong và ngoài nước.
- Xây dựng và thực hiện các mô hình tín dụng thí điểm, thử nghiệm trong địa
bàn, đồng thời theo dõi, đánh giá, sơ kết, tổn kết, đề xuất Tổng Giám đốc cho phép
nhân rộng; Thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và
đề xuất hướng khắc phục.
- Giúp Giám đốc chi nhánh chỉ đạo, kiểm tra hoạt động tín dụng của các chi
nhánh trực thuộc trên địa bàn.
- Tổng hợp, báo cáo và kiểm tra chuyên để theo quy định.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.
(3). Phòng thẩm định
Phòng thẩm định có các nhiệm vụ sau:
- Thu nhâp, quản lý, cung cấp những thông tin phục vụ cho việc thẩm định và
phòng ngừa rủi ro tín dụng.
- Thẩm định các khoản vay do Giám đốc chi nhánh cấp 1 quy định, chỉ định
theo uỷ quyền của Tổng giám đốc và thẩm định những món vay vượt quyền phán
quyết của Giám đốc chi nhánh cấp dưới; Thẩm định khoản vay vượt mức phán quyết
của Giám đốc chi nhánh cấp 1, đồng thời lập hồ sơ trình Tổng giám đốc để xem xét
24

phê duyệt; Thẩm định khoản vay do Tổng Giám đốc quy định hoặc do Giám đốc chi
nhánh cấp 1 quy định trong mức phán quyết cho vay của Giám đốc chi nhánh cấp 1.
- Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của Chi nhánh.
- Tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ thẩm định.
- Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo theo quy định.
- Thực hiện các công việc khác do Giám đốc chi nhánh cấp 1 giao.
(4). Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế
Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế có các nhiệm vụ sau đây:
- Các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ (Mua – bán, chuyển đổi) thanh toán quốc
tế trực tiếp theo quy định.
- Thực hiện công tác thanh toán quốc tế thông qua mạng SWIFT NHNo &
PTNT Việt Nam; Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại tệ có liên quan
đến thanh toán quốc tế; Thực hiện các dịch vụ kiều hoói và chuyển tiền, mở tài khoản
khách hàng nước ngoài.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
(5). Phòng kế toán – ngân quỹ
Phòng kế toán – ngân quỹ có nhiệm vụ sau đây:
- Trực tiếp hoạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định
của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, NHNo&PTNT Việt Nam.
- Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính,
quỹ tiền lương đối với các chi nhánh trên địa bàn trình Ngân hàng Nông nghiệp cấp
trên phê duyệt.
- Quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng theo quy định của NHNo&PTNT
trên địa bàn; Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ tài liệu về hạch toán, kế toán, quyếttoàn và vác
báo cáo theo quy định; Thực hiện các khoảng nộp ngân sách Nhà nước theo luật
định; Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nước.
- Quản lý, sử dụng thiết bị thông tin, điện toán phục vụ nghiệp vụ kinh doanh
theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam.
- Chấp hành chế độ báo cáo và kiểm tra chuyên đề.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.

25