226 Nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty than Bắc Lạng

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
LỜI MỞ ĐẦU
Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ
chức thì vấn đề quản trị nhân lực bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã
hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản
trị nhân lực ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền
kinh tế xã hội.
Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức
phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình.
Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới
các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ
hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của
mình đó là “nguồn nhân lực”. Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát
triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng- những người
tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào
các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng
suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.
Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật
tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở
nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự.
Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ
chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng
căng thẳng bất ổn định. Vì vậy vấn đề quản lí nguồn nhân lực ngày càng được
các nhà quản lí quan tâm nghiên cứu.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lí nguồn nhân lực nên
trong thời gian thực tập tại công ty than Bắc Lạng được sự chỉ bảo tận tình
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
1
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
của các cô, các chú trong công ty và dưới sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo
PGS. TS Phan Kim Chiến em đã mạnh dạn chọn đề tài “Nâng cao công tác

quản lí nguồn nhân lực tại công ty than Bắc Lạng”. Chuyên đề của em gồm
có 3 chương chính:
Chương I: Một số vấn đề lí luận chung về công tác quản lí nhân lực.
Chương II: Thực trạng công tác quản lí nhân lực tại công ty than
Bắc Lạng.
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lí nhân
lực tại công ty than Bắc Lạng.
Do thời gian thực tập tại công ty cũng như trình độ nhận thức, lí luận còn
hạn chế do vậy bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất
mong nhận được sự góp ý của các thầy các cô để chuyên đề của em hoàn
thiện hơn.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
2
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG I:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG
TÁC QUẢN LÍ NHÂN LỰC.
I.Nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và
trí lực.Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất
cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức.Trong quá trình hoạt
động của các tổ chức việc tận dụng tiềm năng nhân lực vừa qua chủ yếu là về
mặt thể lực trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực còn mới mẻ.Đến
nay tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực ngày càng được coi trọng.
Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức(nguồn lực tài
chính,nguồn lực công nghệ,nguồn lực vật chất…) ở chỗ nguồn nhân lực của
tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lực
khác:
Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn được trả

công và được ghi vào trong dạnh sách nhân sự của tổ chức.
Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những
độ tuổi khác nhau.
Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên
trong của nguồn nhân lực.Chất lượng của nguồn nhân lực được thể hiện thông
qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe, trình độ văn hóa hay trình
độ chuyên môn kĩ thuật của nguồn nhân lực.
Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia
từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
3
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp trong tổ chức.
Nhân lực là nguồn lực có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động của tổ chức
đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạo
nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lí nguồn nhân lực
trong các tổ chức hiện nay.
1.2. Quản lí nguồn nhân lực.
Quản lí nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó tại một
thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó một tổ chức có thể cần ít
hoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức.
Quản lí nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kĩ năng
được sắp sếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.
Vì vậy quản lí nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,
phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
II.Nội dung của quản lí nguồn nhân lực.

Bất cứ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con
người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nguồn nhân lực của một tổ
chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn
nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có
thể lực và trí lực.
Có nhiều cách hiểu về quản lí nhân lực (còn gọi là quản trị nhân lực,
quản lí nhân sự). Quản lí nhân lực có thể trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
4
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì quản lí nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản lí nhân lực người ta có thể hiểu quản lí
nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:
2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực:
Đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực
và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra.
2.2. Định biên:
Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lí bao
gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn
nhân lực trong tổ chức.
2.3. Phát triển nguồn nhân lực:
Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng và
tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
2.4.Trả công cho người lao động:
Liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng
mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.
Song dù ở giác độ nào thì quản lí nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động

của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn
và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức
về mặt số lượng và chất lượng.Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao
động với tư cách là những cá nhân cán bộ công nhân viên trong tổ chức và
các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của
họ trong tổ chức.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
5
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản lí nguồn
nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần
thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Quản lí nhân lực giúp tìm kiếm
và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao
động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân
người lao động.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu
quản li nguồn nhân lực. Quản lí nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và
không thể thiếu của quản lí kinh doanh. Quản lí nguồn nhân lực là nguyên
nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản suất – kinh doanh.
Thực chất của quản lí nguồn nhân lực là quản lí con người trong phạm
vi nội bộ một tổ chức, là sự đối sử của tổ chức đối với người lao động. Nói
cách khác quản lí nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào
tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và
giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản lí nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan
trọng của quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng
của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức

và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những
nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản lí nhân lực chính là một
lĩnh vực quan trọng của quản lí trong mọi tổ chức.
Ngày nay quản lí nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
những lí do sau đây:
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
6
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính chất quyết
định. Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị
đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản trị phải thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp sếp,đào
tạo,điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải
được quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu về quản lí nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản lí học được
cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe,
biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy
cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết
cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc
tuyển chọn sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiên công việc và
nâng cao hiệu quản của tổ chức.
III. Chiến lược nguồn nhân lực.
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa
chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm
hoàn thành sứ mệnh của tổ chức.
Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần có những chiến thuật. Đây
là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt được mục

tiêu chiến lược.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
7
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
3.1.Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực.
Lập chiến lược nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quản lí
nguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm sau:
Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lí mang
tính chủ động đón đầu hơn là hành vi bị động phản ứng.Lập chiến lược nguồn
nhân lực buộc những người quản lí phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán
tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào
nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức phát triển mục tiêu
chiến lược. Để thực hiện một mục tiêu nào đó tổ chức sẽ theo đuổi một chiến
lược nguồn nhân lực nhất định để sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên
nhân lực trong tổ chức.
Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán
và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức nên có tiếp
tục hay không.
Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định các cơ hội và các hạn
chế của nguồn nhân lực. Khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh
tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức.
Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những
nhà quản lí trực tuyến. Giống như tất cả các hoạt đông quản lí khác lập chiến
lược nguồn nhân lực sẽ có ít giá trị trừ khi các nhà quản lí trực tuyến liên qua
một cách tích cực vào quá trình này.
Một chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong
tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín
cao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B

8
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
3.2. Quan hệ giữa lập chiến lược nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh
doanh.
Chiến lược nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất
kinh doanh của tổ chức. Qui mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức
phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức
đó. Những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Số
lượng mỗi loại lao động để hoàn thành mỗi loại công việc là bao nhiêu do đó
kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở 3 mức dài hạn, trung hạn và
ngắn hạn. Tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn và
ngắn hạn về nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế
hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ
chức.
3.2.1.Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với chiến lược nguồn nhân lực.
Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kì dài các tổ chức phải tập
trung vào chiến lược nguồn nhân lực dài hạn. Do đó tổ chức phải xác định rõ
những sản phẩm và dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh. Phân tích
những mặt mạnh và những mặt yếu của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh
tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong năm tới không? Có
những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức
trong thời gian dài hay không?
Kế hoạch hoá chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân
tích lực lượng lao động trong thời kì dài hạn như phân tích cơ cấu lao động
dưới tác động của những thay đổi về nhân văn hoá xã hội, những thay đổi về
cung nhân lực. Mỗi thay đổi này có thể ảnh hưởng nhất định đến lực lượng
lao động tương lai của tổ chức.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
9
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

Mỗi tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu
thiếu nguồn nhân lực cần thiết. Nếu chiến lược nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ
rằng lực lượng lao động cần thiết có kĩ năng trong tương lai sẽ không được
đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải được
thay đổi hoặc xem xét lại cho phù hợp.
3.2.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với chiến lược nguồn nhân
lực.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm:xác định mục
đích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới biểu hiện
như doanh số bán ra, số lượng sản phẩm theo từng loại hoặc một số chỉ tiêu
khác của hoạt động sản xuất kinh doanh như: lợi nhuận, năng suất lao động.
Để đạt được các mục tiêu và các mục đích trên yêu cầu tổ chức phải có
lực lượng lao động thích ứng. Chiến lược nguồn nhân lực trung hạn phải dự
báo được cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc để đạt được các mục
tiêu của sản xuất kinh doanh, số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự
báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lựclượng lao động. Những thay đổi về năng
suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân
lực của tổ chức.
3.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với chiến lược nguồn nhân
lực.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu
thực hiện và kế hoạch tác nghiệp trong một năm. Kế hoạch kinh doanh ngắn
hạn giữ vai trò quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ
chức, đặc biệt những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu. Để đạt được mục tiêu
trên kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết phải cân nhắc kĩ những
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
10
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
yêu cầu về nhân lực. Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lí cần đưa
ra yêu cầu của bộ phận mình về số lượng lao động cần thiết theo trình độ

lành nghề cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động
cần nhiều hơn hiện có thì bộ phận tuyển mộ nhân lực có trách nhiệm thực
hiện. Mặt khác nếu dự báo nguồn nhân lực sẽ thừa người quản lí phải xem xét
giảm bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêu người, người lao động
nào sẽ tạm nghỉ việc.
3.3. Lập chiến lược nguồn nhân lực.
Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau đây:
- Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.
Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lí nhân lực xác
định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi:
tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục
tiêu chiến lược của nó.
- Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố :Mức độ không chắc chắn, tần suất
của sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp. Một tổ chức đối mặt với
những chỉ số cao của 4 yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn
nhân lực linh hoạt thích ứng và phản ứng nhanh. Ngược lại một tổ chức có
môi trường với các chỉ số thấp thì có thể có lợi từ một chiến lược nguồn nhân
lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng.
Việc phân tích 4 yếu tố của môi trường được sử dụng trong việc phân
tích một số vấn đề lien quan đến môi trường của tổ chức:
Tính đa dạng của lực lượng lao động: cơ cấu tuổi giới tính, dân tộc,
quốc tịch.
Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường: số lượng, chất
lượng.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
11
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Phân tích các đạo luật có lien quan và tác động đến việc thuê, mướn,
trả công, phúc lợi, an toàn lao động của tổ chức.
Việc phân tích môi trường kết thúc khi nhà quản lí nguồn nhân lực lĩnh

hội được những gì diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai dự đoán xu
hướng biến đổi và đâu là cơ hội và đâu là rủi ro đối với nhà quản lí nguồn
nhân lực của tổ chức.
- Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lí nguồn nhân lực của tổ chức:
Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực như: số lượng, cơ cấu
tuổi, giới tính, chất lượng nguồn nhân lực.
Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ
chức.
Phân tích văn hóa của tổ chức lien quan đến những quy định giá trị
chuẩn mực triết lí và môi trường làm việc trông tổ chức.
Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực,
hệ thống lương bổng phúc lợi và an toàn sức khỏe.
Việc phân tích này sẽ giúp tổ chức xác định những điểm mạnh, điểm
yếu về nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức và lập ra một
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đề
ra.
Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xác
định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lí nguồn nhân lực.
Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đạt ra ở
bước một có thực tế hay không, có cần thay đổi không, nếu thay đổi thì thay
đổi thế nào,nếu không thì bộ phận quản lí nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các
nhà quản lí trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.
Hình thành chiến lược nguồn nhân lực: việc hình thành chiến lược nguồn
nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
12
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
IV.Định biên.
4.1. Tuyển mộ.
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả

năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm.
Để có hiệu quả quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các
kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số
lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Nguồn
thong tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển mộ của
tổ chức.
Để tiết kiệm thời gian và chi phí các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung
vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Các
điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kĩ thuật phân tích yêu cầu
và đặc điểm công việc cần tuyển mộ.
4.1.1. Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần
tuyển mộ.
Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin lien quan đến những
nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. Khi những yêu
cầu về đào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xác
định rõ ràng, các thí sinh sẽ tự kiểm tra những kiến thức kĩ năng của mình so
với yêu cầu công việc. Nếu phù hợp họ sẽ nộp đơn tìm việc nếu không họ sẽ
tự động rút lui. Hiện nay người ta có thể sử dụng kĩ thuật phân tích công việc
hiện tại cần tuyển mộ để xác định các yêu cầu và các đặc điểm công việc đây
là kĩ thuật được sử dụng để xác định các kiến thức, các kĩ năng và khả năng
cần thiết để thực hiện thành công công việc. Kĩ thuật này bao gồm:
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
13
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thêm nhân lực.
Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước điều tra.
Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự
quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc.
Lập ma trận kiến thức, kĩ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ

cụ thể của công việc cần tuyển mộ. Ma trận này sẽ cho biết thứ tự tầm quan
trọng của các nhiệm vụ và thứ tự tầm quan trọng của từng kiến thức, khả năng
cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể.
4.1.2. Các nguồn tuyển mộ.
Ngoài giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực trước khi tuyển mộ tổ
chức có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để khắc phục những công
việc còn thiếu nhân lực như: Làm thêm giờ, hợp đồng gia công, thuê nhân lực
của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời. Tuy vậy các giải pháp
trên chỉ là tạm thời về lâu dài tuyển mộ vẫn là giải pháp quan trọng để đáp
ứng nhu cầu nhân lực. Tuyển mộ có thể theo 2 nguồn:
Thứ nhất: Nguồn nội bộ tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới hình
thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Tổ chức sẽ niêm yết các công việc
còn trống và khuyến khích mọi người trong tổ chức hội đủ các điều kiện này
tham gia tuyển mộ. Tuyển mộ từ nguồn này được sử dụng trong trường hợp
cấp bách tổ chức cần ngay một người nào đó thì cách tốt nhất là dán thông
báo trong nội bộ tổ chức.
Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và
tạo điều kiện thúc đầy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức. Đồng
thời do những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và cơ
cấu tổ chức vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hòa nhập vào môi trường làm
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
14
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
việc mới. Tuy nhiên tuyển từ nguồn này không khuyến khích được sự đổi
mới.
Thứ hai: Nguồn bên ngoài, có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài.
Từ bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ chức.
Đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn
bè mình. Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn đến sự thiên vị hoặc cảm
tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình không được chấp

nhận vào làm việc.
Nhân viên cũ của tổ chức đây là cách tuyển những người đã từng làm
việc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc dừng việc
do mùa vụ. Với những nhân lực thuộc loại này các nhà quản lí đã có kinh
nghiệm nên việc quản lí sẽ dễ dàng hơn.
Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng: đây là nguồn quan trọng đối
với tổ chức hiện nay và được sử dụng nhiều ở các nước phát triển. Các tổ
chức lớn hơn thường có các chuyên viên làm công tác tuyển mộ đến các
trường đại học, kĩ thuật, hướng nghiệp để tuyển mộ nhân viên hội đủ tiêu
chuẩn cho công việc.
Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức. Đây là một trong
những cách tuyển dụng mới. Khách hàng là những người đã quen thuộc của tổ
chức. Họ là người tâm huyết và muốn tham gia các hoạt động để phát triển tổ
chức mà họ yêu thích. Vì vậy khách hàng là một nguồn quan trọng cho quá
trình tuyển mộ của tổ chức.
Tuyển mộ từ các nguồn khác bằng cách thông qua quảng cáo trên
truyền hình , Báo chí để thu hút những người cần tìm việc hoặc thông qua các
tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu chuẩn nhất
đinh.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
15
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
4.2. Tuyển chọn nhân lực.
Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyết
định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ tiêu chuẩn để làm việc
cho tổ chức. Trong quá trình tuyển chọn, tổ chức có thể sử dụng một số hình
thức sau:
1. Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử, nói chung hình thức này thường có giá trị
thấp. Để tăng giá trị người ta cải tiến nội dung của thư giới thiệu. Một thư giới
thiệu có giá trị lớn hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn là mức độ quả quyết.

2. Đơn xin việc. Đây là hình thức đánh giá xem các ứng viên có thỏa mãn
công việc cụ thể không. Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công
việc hiện tại đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích của
các ứng viên.
3. Kiểm tra lí lịch. Đây là phương án kiểm tra kết quả lao động, phần thưởng,
hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá
trình tuyển chọn.
4. Hình thức trắc nghiệm. Bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc
nghiệm tâm lí, trắc nghiệm năng khiếu, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp.
5. Phỏng vấn. Đây là hình thức được sử dụng thường xuyên nhưng nó được
coi là có độ tin cập thấp và giá trị thấp. Người ta sử dụng cách phỏng vấn bao
gồm các câu hỏi liên quan đến công việc với các câu hỏi đã có trả lời từ trước.
6. Câu hỏi tình huống. đây là hình thức có giá trị nhất trong việc tuyển chọn
nhằm xác định các ứng viên sẽ phản ứng như thế nào đối với tình huống đề ra.
Các ứng viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp sếp và bố trí công
việc phù hợp với động cơ và năng lực của họ.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
16
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
4.3. Làm hòa nhập người lao động.
Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thế kế để giúp đỡ
những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ
làm việc.
Thường thì làm hòa nhập người lao động là một hoạt động phi chính
thức và hầu như không được lập kế hoạch hay kế hoạch rất sơ sài. Nhưng để
các nhân viên mới làm việc có hiệu quả cần phải coi trọng công tác này là
chính thức. Không có các chương trình làm hòa nhập nhân viên mới có thể
hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu
nhận các quan điểm sai lệch về mục đích công việc trong tổ chức. Quá trình
hòa nhập nhân viên mới có thể chia làm 3 giai đoạn:

1. Giai đoạn dự kiến: Trong giai đoạn này nhân viên mới có những
cách nhìn nhận và kì vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thông
qua các luồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi. Cách nhìn
nhận này có thể không chính xác dẫn đến sự không thỏa mãn hay hoạt động
không hiệu quả của nhân viên mới. Do đó giai đoạn này cần phải cung cấp
những thông tin sát thực về công việc và triển vọng của tổ chức, về môi
trường làm việc cho những người mới đến.
2. Giai đoạn gặp gỡ: Những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải
quyết công việc thực tế. Mặc dầu đã được giới thiệu về các thông tin nói trên
họ vẫn cần được có những thông tin về các chính sách, các mối quan hệ và
các nguyên tắc trong tổ chức.
3. Giai đoạn ổn định: Nhân viên mới bắt đầu cảm thấy mình là một
phần của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắp
sếp. Tuy nhiên nếu sự ổn định không đạt được nhân viên mới sẽ cảm thấy xa
cách thất bại trong công việc và trong việc phát triển các mối quan hệ với các
thành viên khác trong tổ chức.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
17
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
4.4. Lưu chuyển nhân lực.
Lưu chuyển nhân lực là môtj nghệ thuật di chuyển lao động từ một
công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó. Việc lưu chuyển nhân lực liên
quan đến lưu chuyển nội bộ và đề bạt, các hoạt động khác như sa thải lao
động, nghỉ hưu, chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc.
V. Phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức
công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và
có kế hoạch.

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.Trước hết phát triển nguồn
nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh
nghiệp do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động đó có
thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày, hoặc thậm chí tới vài năm tùy vào
mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người
lao động theo hướng đi lên tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề
nghiệp cho họ. Như vậy xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm
ba loại hoạt động là:giáo dục, đào tạo, và phát triển.
Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con
người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp
hơn trong tương lai.
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
18
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc
của mình là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩ năng của người
lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
5.1. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững
hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một
cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng

của họ với các công việc trong tương lai.
Có nhiều lí do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng
và cần được quan tâm đúng mức trong tổ chức. Trong đó có 3 lí do chủ yếu
là:
Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp
ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn
tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho
doanh nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
19
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là những người
có khả năng tự giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lí vào doanh nghiệp.
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực thể hiện ở chỗ:
Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như tương lai.
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
5.2. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng
lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức.
Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện những kĩ năng của
nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, là rất cần thiết. Tuy nhiên
trước khi đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành cần phải làm sáng tỏ bốn vấn
đề sau để giải pháp này có hiệu quả và hiệu lực.
Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp không?
Các mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo và bồi dưỡng có rõ ràng và
thực tế không?
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
20
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một phương án đầu tư tốt không? Thế
nào là đào tạo có hiệu quả?
5.2.1. Quá trình đào tạo bồi dưỡng.
Quá trình đào tọa bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: giai đoạn phân tích
nhu cầu, tiến hành đào tạo,đánh giá kết quả đào tạo.
Phân tích nhu cầu.
Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến
thức, kĩ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương
trình đào tạo.
Phân tích nhu cầu cấp độ tổ chức: mục đích của phân tích nhu cầu cấp
này là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác
đào tạo.
Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ:là đi phân tích công việc thực hiện, tập
trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định
công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng.

Phân tích nhu cầu cá nhân: phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhân
nào cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ
cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá
trình thực hiện.Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kĩ năng mà
còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác.
Sau khi phân tích nhu cầu nhà quả lí phải đưa ra mục tiêu cho chương
trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác có thể đạt được và là tiêu chuẩn
để đánh giá tính hiệu quả cảu chương trình đào tạo.
Tiến hành đào tạo:
Khi tiến hành đào tạo cần tiến hành xem xét những nội dung cơ bản sau:
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
21
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc
đào tạo không gắn với thực hành.
Đào tạo gắn với thực hành công việc là cách đào tạo mà những người
học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có
kinh nghiệm, những người quản lí hoặc giảng viên. Ưu điểm của cách đào tạo
này là nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể. Tuy nhiên khi thực
hiện công việc thực tế những người được đào tạo có thể làm hỏng việc và gây
tổn thất cho tổ chức.
Đào tạo không gắn với thực hành công việc. Cách đào tạo này ít tốn
kém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng dụng cụ giả và
không gây thiệt hại tài sản cho tổ chức. Tuy nhiên phương pháp đào tạo này
không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả công việc của đào tạo
không cao.
Nội dung đào tạo:
Đào tạo kĩ năng thực hiện công việc nhằm bổ xung những kĩ năng còn
thiết hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới.
Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến công việc

trang bị cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ
chức.
Đào tạo tính sáng tạo:Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để
suy nghĩ tự do để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không
lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lí hay động nghiệp.
Đánh giá quá trình đào tạo:
Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình
đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra. Nói chung giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi
do một số khó khăn. Tuy nhiên ở giai đoạn này nếu có những khó khăn thì
nhà quản lí cũng nên ước lượng những lợi ích và chi phí của một chương trình
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
22
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
đào tạo. Không có những thông tin này giá trị của một chương trình đào tạo sẽ
không được chứng minh và các nhà quản lí cấp cao sẽ cảm thấy không có một
lí do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo.
5.2.2. Phát triển nghề nghiệp.
Phát triển nghề nghiệp khác với đào tạo và bồi dưỡng. Khái niệm này
có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong phạm vi dài hơn. Mục tiêu của đào
tạo và bồi dưỡng là để cải thiện hoạt động của nhân lực. Còn mục tiêu của
phát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị hơn.
Như vậy phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực được chính thức hóa và được
thực hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và có giá trị hơn.
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh
toàn cầu ngày càng tăng cần phải xem xét phát triển nghề nghiệp là một chiến
lược vì các tổ chức sẽ cạnh tranh nhau bằng kiến thức, kĩ năng và sự đổi mới
nhân lực hơn là dựa vào chi phí lao động hay công suất sản suất
Quá trình phát triển nghề nghiệp: Bất kì một chương trình phát triển
nghề nghiệp nào cũng bao gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn phân tích: Nội dung của giai đoạn này là phân tích trình độ,

năng lực, kĩ năng, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những
điểm mạnh và điểm yếu của bản thân nhân lực. Giai đoạn này lien quan đến
các hoạt động từ việc tự phân tích của cá nhân cho đến việc phân tích tổ chức.
Việc phân tích này giúp cho nhân lực lực chọn được nghề phù hợp và có thể
đạt được đồng thời xác định những điểm yếu mà nhân lực phải vượt qua để
đạt được mục tiêu của họ.
Giai đoạn định hướng: Giai đoạn này tập trung vào việc giúp nhân lực
xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và các
bước mà họ cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu nghề nghiệp. Sự định
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
23
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
hướng đúng đắn đòi hỏi việc hiểu biết chính xác vị trí nghề nghiệp hiện tại
của nhân lực. Sự định hướng không đúng đắn thì các mục tiêu và các cần tiến
hành để đạt mục tiêu nghề nghiệp sẽ không được xác định hợp lí.
Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào thực hiện các hoạt
động nhằm tạo ra và tăng cường các kĩ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị
cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lai. Các hoạt động tăng cường và
trang bị kĩ năng này thường được thể hiện dưới dạng các chương trình phát
triền nghề nghiệp như: chương trình cố vấn, chương trình huấn luyện, chương
trình luân phiên công việc và chương trình giúp đỡ về tài chính.
Có thể thấy rằng trong quá trình phát triển nghề nghiệp hiện nay bản
thân nhân lực là người đóng vai trò tích cực trong lập kế hoạch và tiến hành
kế hoạch phát triển nghề nghiệp của họ. Những nhà quả lí tổ chức chỉ đóng
vai trò là người khuyến khích định hướng và giúp họ xác định mục tiêu và các
bước phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên nếu tổ chức quá quan tâm đến phát
triển nghề nghiệp sẽ dẫn đến hệ quả hoạt động thấp vì nhân lực chỉ dành hết
nỗ lực vào phát triển nghề nghiệp mà lơ là kết quả công việc của họ.
VI.Trả công cho người lao động.
6.1. Tổng quan về trả công cho người lao động.

Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà
một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.
Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả
công phi tài chính. Trả công bằng tài chính có thể trực tiếp hoặc gián tiếp. Trả
công trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền công tiền
lương, tiền hoa hồng hay tiền thưởng . Trả công gián tiếp bao gồm các dạng
tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an ninh xã hội …Trả công
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
24
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao động thỏa mãn từ
công việc hoặc từ môi trường tâm lí và môi trường vật chất nơi họ làm việc
6.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động.
Văn hóa tổ chức:Các tổ chức quan niệm trả công lao động vừa là chi
phí(giá cả của sức lao động) vừa là tài sản. Văn hóa tổ chức là nhân tố tác
động rất lớn đến việc trả công. Một tổ chức có thể thiết lập chính sách trả
công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hơn đối thủ cạnh tranh hoặc bằng với
mức tiền công trên thị trường.
Thị trường lao động: Thị trường lao động không phải chỉ là vùng địa lí
nơi tổ chức đó hoạt động mà bất kì vùng địa lí nào mà tổ chức có thể tuyển
lao động. Vì vậy trả công cho lao động ở những vùng khác nhau sẽ có sự khác
biệt rất lớn ví dụ như ở nông thôn và thành thị, giữa thành phố lớn và thành
phố nhỏ. Người quả lí phải nhận thức rõ được sự khác biệt này để thiết lập hệ
thống trả công lao động. Một số yếu tố trên thị trường lao động có thể tác
động đến việc trả công của tổ chức như lương bổng trên thị trường, mức chi
phí sinh hoạt, tác động của tổ chức công đoàn, tác động của dư luận xã hội, sự
tiến bộ của nền kinh tế và những quy định của luật pháp.
Các yếu tố thuộc về công việc:Công việc mà người lao động đang thực
hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc trả công cho lao động. Khi trả
công các tổ chức chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc.

Các nhân tố thuộc về người lao động: Bản thân người lao động cũng tác
động đến việc trả công. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức
độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm, tiềm năng và các
yếu tố khác.
Nguyễn Trung Thuận Lớp QLKT46B
25