Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần May 10

LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình, hối hả cho hội nhập kinh tế
quốc tế thì vấn đề nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách
có hiệu quả để có chất lượng cao, hơn bao giờ hết đang là mối quan tâm hàng
đầu của nhà nước, xã hội .Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh
nghiệp có. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của
cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản lý
chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và người
cho vay như thế nào. Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa
học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân
viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. chung, những nhiệm vụ có
tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn.
Nhận thấy rằng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của
công ty, việc quản lý tốt đội ngũ nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp phát triển
một cách vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường. Công Ty Cổ
Phần May 10 với kinh nghiệm dày dạn của đội ngủ quản lý đã vạch ra và áp
dụng các phương sách quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả đưa đến
cho công ty những thành công vượt bậc, khẳng định đựoc vị thế và thương
hiệu của công ty trên thị trường trong nước và thế giới. Song việc quản lý
nhân lưc này không hề đơn giản , chính vì vậy mà em đã lựa chọn và nghiên
cứu đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn
nhân lực của Công ty Cổ Phần May 10” để hoàn thành chuyên đề thực tập.
Đây là công việc mà em đã được nghiên cứu trong quá trình học tập và cũng
là vấn đề nóng hổi của các doanh nghiệp hiện nay nhằm tạo lợi thế cạnh tranh
giành vị trí trên thị trường.Và đặc biệt vấn đề này đang là mối quan tâm hang
đầu của nhà nước ta trong thời kỳ hội nhập WTO để có bước chuyển mình
mạnh mẽ đưa nền kinh tế quốc dân hoà cùng thế giới
1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.Các khái niệm

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Fischer va Dornhusch ,Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình
độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập
trong tương lai
Còn theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) nguồn nhân lực là tổng thể các
tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một
công việc lao động nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp
ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh
trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại
nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông
nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang
nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp
của người lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao động được chia ra lao
động thông tin và lao đọng phi thông tin. Lao động thông tin lại được chia ra
2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ
thuật viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao
động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho
việc mã hoá thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao
động phi thông tin được chia 'ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung
cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ
thuật, công nghệ. Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao
2
động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ
và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những đóng góp
khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp
trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao
động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nước ta, tỷ lệ lao
động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng
hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc

tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới.
Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, củng có
thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là
tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao
động . Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạn
trên độ tuổi lao động trở lên.
Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua
các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỉ lệ thuận với
tốc độ tăng trưởng dân số. Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các
mặt như trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, sức khoẻ , khả năng sang
tạo…
Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thể
lực và trí lực. Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận
dụng thể lực, trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý. Ngày nay
các doanh nghiệp đang đi sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể
lực hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả.
Như vậy , có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể
xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ
3
-Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi
lao động có khả năng lao động
-Nguồn nhân lực doanh nghiệp:Là lực lượng lao động của doanh nghiệp
chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh
nghiệp trả lương .
1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan
hệ giữa con người với con người , giữa con người với tổ chức mà họ làm việc.
Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất , doanh nghiệp
có thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng công việc. Quản lý
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định

sẵn, công việc được sắp xếp có trật tự , kỉ cương và phù hợp với khả năng của
người lao động.
Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng,
lựa chọn , đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả
làm việc cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra.
Việc quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền
vững của các doanh nghiệp. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách
có khoa học, hợp với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi
những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm
việc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập
thể.
4
1.2.Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
-Số lượng nhân lực: chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm
việc , được trả lương hang tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổ
chức đó
-cơ cấu về tuổi:cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi
khác nhau của nguồn nhân lực
-Chất lượng của nguồn nhân lực:biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ
chuyên môn ,trình độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ , thể lực…
-Thứ bậc của nhân lực:lực lượng nguồn nhân lực đựoc phân thành các
thư bậc khác nhau thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi
cá nhân.Thứ bậc được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp. Qua đây, ngưòi lao
động có thể đánh giá được năng lực làm việc của mình ,phẩn ảnh những bước
thăng tiến trong bước đường công danh sự nghiệp.
Nguồn nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp.chính vì
vậy,các nhà quản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thì
mới mong đạt được hiệu quả cao .
1.3.Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực.
Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý

phải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra . Thường
xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động
và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn , thành tích, khả năng
sang tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra
được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng,
sự lớn mạnh của công ty là ở đó.
Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như :
5
1. Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần
hướng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần,
thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài.
2. Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan
tâm. Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho
người lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần.
Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho
những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động.
3. Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp
của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế
đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của
chính doanh nghiệp đặt ra.
4. Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt
chức năng nhiệm vụ của mình , đồng thời kết hợp với các phòng ban khác
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực.
Như ta đã biết con người giữ vai trò quyết định trong quá trình sản
xuất ,sang tạo ra các thành quả kinh tế kỹ thuật và áp dụng thành quả đó vào
lao động. Và con người cũng là mục đích của sản xuất. Do đó , con người
phải là trung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội, mọi cải tiến và nâng cấp
của khoa hoc kỹ thuật đều hướng tới tạo điều kiện lao động tốt hơn cho con
người. Việc sử dụng các công nghệ hiện đại đã mang lại hiệu qủa rất cao về

cả số lượng và chất lượng sản phẩm, giảm bớt sự tham gia của người lao động
vào quá trình sản xuất. Như vậy nó có ý nghĩa rất lớn về các mặt kinh tế xã
hội và con người.
6
Về mặt kinh tế : áp dụng các định mức khoa học trong sản xuất làm nâng
cao năng suất và hiệu quả lao động, tiết kiệm được công sức và thời gian lãng
phí không cần thiết của người sản xuất.
Một chỉ tiêu quan trọng của quản lý nguồn nhân lực chính là trình độ tổ
chức lao động. Các nhà hoạch định chính sách lao động phải bố trí sao cho
lực lượng lao động làm đúng công việc mà họ yêu thích đồng thời phù hợp
với yêu cầu của doanh nghiệp . Trình độ tổ chức lao động càng cao thì hiệu
quả lao động càng lớn, kể cả khi cơ sở vật chất bình thường. Điều này đòi hỏi
các nhà quản trị phải có đầu óc tư duy về tổ chức, hiểu biết về con người và
năng lực làm việc của con người, nắm rõ những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó
phát huy triệt để tiềm năng trí tuệ của con người. Thường xuyên có các cải
tiến về cách bố trí các cán bộ công nhân viên, công nhân sao cho phù hợp với
nhu cầu thị trường và điều kiện phát triển của công ty. Bên cạnh đó tích cực
thăm dò thị trường, tham khảo ý kiến các chuyên gia tư vấn quản lý nguồn
nhân lực, tìm hiểu cách tổ chức lao động của các doanh nghiệp khác để rút ra
kinh nghiệm và tìm ra những điểm mới cho tổ chức của mình.
Trên đây là một vài chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý hiệu quả của
nguồn nhân lực. Hằng năm các doanh nghiệp có thể thông qua các chỉ tiêu
này đánh giá được năng lực của cán bộ , công nhân và của chính ban lãnh
đạo.
2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực.
2.1. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực.
Các doanh nghiệp hay các công ty ngày càng phát triển và mở rộng quy
mô sản xuất, vì vậy hệ thồng nguồn nhân lực và quản lý nhân lực thương
xuyên thay đổi. Chúng ta có thể chia thành các mức như sau:
7

2.1.1. Các quy mô lớn.
Đối với quy mô này thì lực lượng lao động rất lớn , nhiều lĩnh vực sản
xuất, nhiều bộ phận quản lý và trách nhiệm nặng nề hơn. Người quản lý phải
biết thực hiện các chức năng hoạch định tổ chức, điều hành, kiểm tra trong
phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mình. Đặc biệt đối với các cấp quản lý
cao thì cần vạch ra được các chính sách chiến lược, làm nhà tư vấn, cố vấn,
kiểm soát các bộ phận quản lý cấp dưới, đảm bảo thực hiện các chính sach
nhằm đạt được các mục đích đã đề ra.
Với một tổ chức có quy mô lớn cũng có nghĩa là hoạt động rất mạnh và
áp lực công việc lớn, chính vì vậy đội ngũ công nhân phải được đào tạo và lựa
chọn kỹ càng để thực hiện tốt được các công việc , đáp ứng được nhu cầu của
khoa học công nghệ hiện đại.
2.1.2. Các quy mô lớn trung bình.
Ở trường hợp này thì các nhà quản lý thường thực hiện theo hình thức
chuyên môn hoá các lĩnh vực hoạt động, cụ thể như : đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, tiền lương, tiền thưởng, nâng cấp tay nghề…
2.1.3. Các quy mô trung bình.
Đối với quy mô này các nhà quản lý cần phải biết tách riêng biệt các lĩnh
vực sản xuất để dễ bề quản lý nhưng tránh trường hợp chuyên môn hoá, bản
thân họ phải biết thực hiện tất cả các công việc đó.
2.1.4. Các quy mô nhỏ.
Với một tổ chức có quy mô nhỏ thì việc quản lý ít khi được chuyên môn
hóa, người quản lý phải thực hiện công việc của mình thành một xâu chuỗi từ
sản xuất đến bán hàng cho đến việc tuyển dụng nhân viên.
8
2.2. Các chiến lược về nguồn nhân lực.
Chiến l ược nguồn nhân lực chính là kế hoạch tổng thể được lựa chọn để
đảm bảo thu hút khuyến khích và sử dụng con người có hiệu quả nhất nhằm
đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.
Việc thực hiện các chiến lược về nguồn nhân lực của tổ chức phải luôn

đi kèm với các chiến thuật con người, phải được vạch ra cụ thể thành các
chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược,thực hiện các mục tiêu
chiến lược phải được thực hiện theo thứ tự ưu tiên về tầm quan trọng và tính
cấp bách của mỗi mục tiêu.
2.2.1. Vai trò của các chiến lược nguồn nhân lực.
Việc xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng
trong chiến lược phát triển của tổ chức , cụ thể như :
-Việc lập chiến lược giúp cho các nhà quản lý làm việc một cách có hệ
thống và định hướng được hành vi của mình, chủ động hơn trong mọi công
việc, sẵn sàng giải quyết khó khăn vì đã nằm trong tầm kiểm soát của chiến
lược.
- Việc xây dựng các chiến lược sẽ làm cho các nhà quản lý biết được rõ
mục tiêu phát triển của tổ chức là gì và họ sẽ có phương pháp nhanh nhất để
đạt được các mục tiêu đó, tận dụng được tối đa hiệu quả hoạt động của nguồn
nhân lực.
- Xây dựng chiến lược một cách cụ thể cũng giúp cho các nhà quản lý
biết được mục tiêu nào là quan trọng nhất và cần được ưu tiên, mục tiêu nào
có thể chạy đua với thời gian để từ đó sắp xếp quản lý nguồn nhân lực một
cách hiệu quả nhất.
9
2.2.2. Các chiến lược.
2.2.2.1. Tuyển dụng .
Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc
đáp ứng được với nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới
làm việc cho tổ chức. Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản
lý nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các
mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng ,
yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làm
đựơc việc phải đi đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc
tuyển dụng, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu

cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đề ra.
- Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng: phải được tiến
hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của công ty. Quá trình này thu
thập và tổ chức thông tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm
việc. Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của các ứng viên có phù
hợp với yêu cầu hay không, sau đó có sự lựa chọn cuối cùng với những ứng
viên tốt nhất. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khác
phức tạp bao gồm các bước sau.
+ Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên công việc cần
tuyển, sau đó thu thập thông tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứng
viên muốn xin vào làm ở vị trí đó
+ Tiến hành các cuộc điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện
công việc về thứ tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo, xem nhiệm vụ nào là
quan trọng nhất, dựa vào đó để có những quyết định cụ thể về việc tuyển
dụng
10
+ Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong
một công việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lần
tuyển dụng.
- Nguồn tuyển dụng : công ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi
trên toàn quốc, bằng các phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo
tới các cơ sở đào tạo. Nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và
thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo
lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển dụng, bao gồm các nguồn
sau:
+ Nguồn nội bộ : đây là nguồn lao động rất an toàn , bởi họ đã quen với
môi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác.
Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích
mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó
và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. Tuyển dụng

trong trường hợp này thường là cấp bách , hoặc là số lượng rất ít có thể huy
động được trong nội bộ. Hơn nữa đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí hơn
so với tuyển dụng từ nguồn bên ngoài và tạo được động lực làm việc cho
nguồn nhân lực trong tổ chức, ít khi phải đào tạo lại bởi đã chắc chắn rằng các
cá nhân này đã có thể đảm bảo được công việc đó thông qua quá trình làm
việc đã được tổ chức chứng nhận. Không mất thời gian làm quen với các
chính sách, cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây. Ban quản lý cũng đã hiểu
rõ được tác phong làm việc và trình độ chuyên môn , tránh được những rủi ro
không cần thiết. Tuy nhiên cũng không tránh được những hạn chế đó là không
đổi mới được những lối mòn cũ của tổ chức. Trên thực tế , nhiều doanh
nghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trì trệ mãi không phát triển được. Trong
trường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại không phù hợp, bởi điều tổ chức
11
này cần là sự đổi mới, thoát khỏi những tư duy cũ kỹ kìm hãm sự phát triển
của doanh nghiệp.
+ Nguồn nhân lực bên ngoài: phương pháp này được áp dụng rộng rãi
khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất
mới. Nguồn này được huy động từ :
• Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
hay các trường đào tạo nghề. Các tổ chức thường gửi thông báo tới
các cơ sở này để chiêu mộ những người có tài vào làm việc. Đặc biệt
nhiều tổ chức còn có những chính sách khuyến khích nhân tài như :
phát học bổng cho những thành viên xuất sắc, hoc bổng tham gia các
khoá học tiếng anh hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đó…
• Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ:
thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người
thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhân được
vị trí công việc cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.
• Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng
cũng là đối tượng tuyển dụng của cac tổ chức. Nhân viên cũ trước

đây có thể bị sa thải, giảm biên chế , bỏ việc , chuyển công tác do
công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực
nào đó nay cũng có thể ứng tuyển vào vị trí công việc mới
• Tuyển dụng từ khách hang: những khách hàng có nhu cầu nguyện
vọng vàkhả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể
tham gia tuyển dung. Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức
nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng
• Tuyển từ các nguồn khác: có thể thông qua các trung tâm giới thiệu
việc làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc.
12
2.2.2.2 . Tuyển chọn nhân lực.
Tuyển dụng là tập trung các ứng viên lại , tuyển chọn là việc quyết định
lựa chọn ai là người đủ tiêu chuẩn được nhận vào làm tại vị trí tuyển dụng
trong tổ chức. Các hình thực tuyển chọn thường được áp dụng là :
1. Qua thư giới thiệu hoặc tiến cử của những người có uy tín với công
ty.
2. Đơn xin việc:
Đơn xin việc tThường do các ứng viên viết gửi cho ban quản lý nhân sự
của tổ chức . Trong đơn đề cập cụ thể đến công việc quá khứ, công việc hiện
tại (nếu có) và nêu lên khả năng làm việc, kinh nghiệm, những mặt mạnh, mặt
yếu mà ứng viên có thể cống hiến cho công ty. Đồng thời cũng nêu lên các sở
thích, đây cũng là một điều quan trọng giúp quản lý nhân sự hiểu biết thêm về
tính cách và con người của ứng viên,ví sở thích cũng có ảnh hưởng rất lớn
đến công việc.
3. Xem xét lý lịch
Nhằm kiểm tra kết quả mà ứng viên đạt được trong quá khứ để biết th
êm thông tin cần thiết để phục vụ cho việc tuyển chọn.
4. Thi trắc nghiệm
Có thể là trắc nghiệm về trí thông minh, khả năng tiếng anh, trắc nghiệm
tâm lý, cá tính, kinh nghiệm làm việc, khả năng tư duy…

5. Phỏng vấn : đây là bước cuối cùng để quyết định có nhận ứng viên
hay không. Các nhà tuyển dụng tiến hành phỏng vấn trực tiếp các ứng viên đã
qua các vòng trước để biết thêm về con người, cách xử sự các tình huống,
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng sáng tạo và khéo léo, niềm đam mê
trong công việc hay là mức độ gắn bó với công ty. Phỏng vấn là bước hết sức
13
quan trọng đối với cả các nhà tuyển dụng và cả ứng viên. Các nhà tuyển dụng
có thể tuyển chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc đang tuyển còn
các ứng viên thì biết được mình có được nhận vào làm hay không. Qua tiếp
xúc trực tiếp, cán bộ nhân sự có thể nhận biết được một phần con người của
ứng viên.
2.2.2.3. Làm hoà nhập người lao động:
Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào
làm cho tổ chức chưa quen với công việc và môi trường làm việc. Đây là một
quy luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm bảo
cho đội ngũ nhân viên mới vào nhanh chóng hoà nhập được với tổ chức,
không còn bỡ ngỡ hay lóng ngóng với công việc được giao, cử người kèm cặp
giúp đỡ và nhắc nhở để đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cách
có hiệu quả. Việc hoà nhập người lao động phải đi theo lối đã có sẵn của tổ
chức , tránh tình trạng cập kễnh giữa các nhân viên trong cùng tổ chức về cả
lối làm việc lẫn phong cách ứng xử .Quá trình hoà nhập của nhân viên được
các tổ chức chia làm 3 giai đoạn
1.Giai đoạn dự kiến :Mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều đang có một
cách nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ biết được từ các phương tiện
thông tin đại chúng hay từ một nguồn nào đó,cách nhìn nhận này có thể lệch
lạc hay mang tính chất chủ quan của bản thân, dẫn đến những kỳ vọng mơ hồ
hay khó mà đạt được,không như mình tưởng tượng như ban đầu lưc nhận
việc.Hoặc trong quá trình làm việc cảm thấy thất vọng vì môi trường làm việc
không như mong muốn, đối với những người đá từng tham gia lao động ở tổ
chức khác cũng có thể mang trong mình một phong cách làm việc khác nen

lúc mới vào chưa hoà nhập được với môi trường……tóm lại, có rất nhiều lý
14
do khiến đội ngủ nhân viên mới vào làm sinh ra chán nản,sao nhãng công việc
dẫn đến hiệu quả thấp cho cả dây chuyền làm việc .
2. Giai đoạn làm quen : sau một thời gian bước vào công ty đang còn bỡ
ngỡ với công việc , họ bắt đầu làm quen dần với môi trường làm việc, tìm
hiểu các chính sách, chiến lược phát triển của công ty, tìm hiểu các nội quy
lao động trong quá trình hoạt động sản xuất mà tổ chức đã đề ra. Họ bắt đầu
xây dựng các mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý, bắt tay chính thức
vào làm việc nhưng vẫn dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức. Sâu hơn nữa là
tìm hiểu các mối quan hệ của tổ chức và cộng tác , đối tác, tìm ra những mặt
mạnh, mặt yếu đang còn tồn đọng trong tổ chức của mình. Giai đoạn này
cũng là lúc mà đội ngũ nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt động
kinh doanh của công ty cũng như các số liệu cần thiết để trang bị kiến thức
cho mình.
3. Giai đoạn ổn định: lúc này đội ngũ nhân viên mới đã hoàn toàn quen
với công việc và nhịp độ sản xuất kinh doanh của tổ chức. Họ bắt đầu mang
tâm trạng thoải mái , tự tin trong giao tiếp với mọi người và tự tin trong công
việc. Họ cảm thấy mình đã là một phần của tổ chức và phải có trách nhiệm
với công việc được giao. Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít,
mọi người chia sẻ với nhau về những băn khoăn , vướng mắc trong công việc.
Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ không còn khoảng cách. Họ bắt đầu đi
vào lối mòn mà công ty đã định ra cho cả một tập thể lao động sản xuất, bây
giờ họ đã tự tin nói lên tiếng nói của mình trong tổ chức.
Để thực hiện thành công công tác hoà nhập con người vào môi trường
mới cần vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn,
từng bước ổn định đội ngũ nhân viên. Quá trình đó bao gồm các giai đoạn:
1. Giai đoạn I : chương trình tổng quát :
15
Giai đoạn này có nhiệm vụ giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chính

sách , chiến lược phát triển chủ yếu của tổ chức trong tương lai , các chế độ
tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến , chuyển đổi
việc làm thích hợp, các quy định trong quá trình làm việc tại tổ chức.
2. Giai đoạn II: chương trình giới thiệu chuyên môn.
Nhiệm vụ của nó là giới thiệu cụ thể chức năng bộ phận của các phòng
ban, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, giới thiệu các thành viên
trong tổ chức, đưa ra các điều lệ quy định đối với từng vị trí trong tổ chức.
3. Giai đoạn III : theo dõi và đánh giá tình hình .
Trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh,các bộ phận nhân lực
trong công ty kết hợp với cấp quản lý tiến hành theo dõi,kèm cặp,giúp các
nhân viên mới giải quyết những khó khăn trong công việc mà bước đầu họ
còn gặp phải.Cuối tuần, tháng hay quý ban quản lý tìm hiểu quá trình làm
việc của các nhân viên này,thảo luận , đánh giá xem còn được và chưa được ở
chỗ nào, các nhân viên mới đã quen với công việc hay chưa, nếu chưa thì có
các biện pháp cụ thể khác.
2.2.2.4.Lưu chuyển nhân lực.
Lưu chuyển nhân lực là di chuyển lao động từ một công việc mà họ đang
thực hiện sang một vị trí công việc mới phù hợp hơn,hoặc có thể bị sa thải,
nghỉ hưu,hay kết thúc hợp đồng.
Không phải nhân viên nào cũng có nguyện vọng, khả năng và phù hợp
với công việc mà họ đang làm, chính vì vậy công tác lưu chuyển nhân lực là
rất cần thiết nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả và năng
suất lao động cao.Công việc này bao gồm các hoạt động như lưu chuyển nội
16
bộ, đề bạt và có thể là sa thải lao động,nghỉ hưu, chết choc, xin thôi việc, kết
thúc hợp đồng…cụ thể như sau:
-Lưu chuyển nội bộ:Là họat động chuyển lao động từ vị trí này sang làm
việc tại vị trí khác trong nội bộ.Hành động này xảy ra có thể do một số
nguyên nhân như:
+Người lao động không đủ năng lực làm việc ở vị trí này, chuyển sang

vị trí khác sẽ phù hợp với mình hơn
+Do dư thừa nguồn nhân lực ở bộ phận này nhưng bộ phận khác còn
thiếu ,lưu chuyển nhằm cân bằng lại nguồn nhân lực của tổ chức
+Do yêu cầu nguyện vọng của chính nhân viên , họ thấy mình không
hợp với công việc này và muốn chuyển đổi sang công việc khác có khả năng
làm việc tốt hơn, nếu tổ chức xét thấy hợp lý thì có thể đáp ứng nguyện vọng
cho họ nhằm phát huy hết khả năng sáng tạo trong công việc
+Lưu chuyển nguồn lao động cũng nhằm mục đích cắt giảm chi phí đào
tạo không cần thiết đối với đội ngũ nguồn nhân lực
-Đề bạt:là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn
với trách nhiệm nặng nền hơn ,phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng
làm việc của nhân viên. Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và
quyền lực lớn hơn trước,khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.Mục
đích của việc đề bạt này là:
+Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn đựơc làm ở vị trí
cao hơn hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến
+Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ
chức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng.
17
+Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do
chưa nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ
+Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ
xứng đáng với khả năng của họ.
Đề bạt là kết quả theo dõi cả một quá trình dài làm việc và cống hiến của
nhân viên, là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân đối với tổ
chức.Một ngưòi được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và
trình độ để đảm nhiệm công việc mới. Đề bạt phải được tiến hành công khai
minh bạch giữa cả tổ chức, không được lén lút ưu tiên những ngưòi không
xứng đáng. Vị trí đề bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõ
ràng về những ứng viên có thể đựơc lựa chọn.Việc đề bạt thường gắn liền với

công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công
việc mới.
-Nghỉ việc: Các nguyên nhân nghỉ việc thường là bị sa thải,cắt giảm biên
chế, thu hẹp quy mô sản xuất hoặc do chính nhân viên xin thôi việc.Số lượng
này chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong các tổ chức nhưng cũng là một hình thưc lưu
chuyển nguồn lao động
-Thành phần nghỉ hưu: Thường là những người nằm trong độ tuổi được
quy định về nghỉ hưu, nhưng cũng có những trường hợp khác như ngỉ hưu
sớm , nghỉ hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn, nghỉ hưu nhưng vẫn
tham gia làm việc cho tổ chức…
Nguồn nhân lực nghỉ hưu thường được thay thế bởi đội ngũ trẻ hơn vào
làm công việc của họ .Quá trình này có thể tác động tích cực đến quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thay thế những nhân lực củ đã lão
hoá kỹ năng, sức khoẻ yếu đi, không chịu được áp lực công việc, phát huy
được tính sang tạo và nhiệt tình trong công việc của đội ngủ nhân viên trẻ
18
.Bên cạnh những mặt tích cực đó thì vấn đề nghỉ hưu cũng có thể đưa lại cho
tổ chức những tác động tiêu cực. Đội ngủ nhân lực có tuổi thường dày dạn
kinh nghiệm trong lao động, họ đã quen với công việc nên ít khi có sai sót,
nguồn nhân lực trẻ mới vào dễ đưc tổ chức phát triển theo một chiều hướng
khác gây bất lợi cho tổ chức, bất ổn trong quá trình hoạt động.Tổ chức cần có
những biện pháp hợp lý trong vấn đề này
2.2.2.5.Phát triển nguồn nhân lực.
Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội
nhập toàn cầu ngày nay.Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự
thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi
trường làm việc tốt nhằm phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có của họ,cụ
thể là:
*Quá trình đánh giá sự thực hiện
Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc

19
Thiết lập kỳ vọng công việc
Đánh giá sự thực hiện
Xác định các mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc
kiểm tra sự thực hiện công việc
Thảo luận việc đánh giá với
nhân viên
Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vào môi trường bên trong lẫn
bên ngoài của tổ chức như các chính sách của chính phủ , luật lao động, văn
hoá của tổ chức, mối quan hệ của tổ chức và các tổ chức khác, mối quan hệ
bên trong tổ chưc…
- Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá công việc.
Là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình đánh giá. Hệ thống đánh
giá không thể thực hiện hết các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý
phải tiến hành phân tích các mục tiêu xem mục tiêu nào là quan trọng nhất ,
thiết thực nhất trong từng thời điểm để mà lựa chọn đánh giá. Việc vạch ra
các mục tiêu cần phải rõ ràng, cụ thể ứng với các thời điểm khác nhau.
- Bước 2 : Thiết lập kỳ vọng công việc.
Các nhà quản lý phải trình bày rõ cho nhân viên hiểu được những kỳ
vọng của họ, họ chờ đợi gì ở những nhân viên tiềm năng. Việc xác định kỳ
vọng vào công việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý làm nhiệm vụ
phân tích và mô tả công việc.
- Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên .
Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên trong quá
trình làm việc. Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết
của nhân viên để phục vụ cho quá trình đánh giá.
- Bước 4 :Đánh giá sự thực hiện.
Là việc so sánh kết quả đạt được của nhân viên dựa trên các mục tiêu và
kế hoạch đã đề ra. Từ đó có những đánh giá, nhận xét về tình hình làm việc

của nhân viên và thông báo cho họ biết.
Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên.
20
Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên , cấp quản lý và nhân
viên tiến hành thảo luận việc đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt
yếu của người lao động, vạch ra các phương pháp làm việc mới hiệu quả hơn
đáp ứng được nhu cầu của công việc.
* Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức.
Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng
cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm
việc có hiệu quả hơn.
Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát
triển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả
năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ
chức. Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trả
lời được các câu hỏi sau:
1. Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo là gì?
2. Thế nào là đào tạo có hiệu quả?
3. Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa
chọn hay không ?
4. Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn
nhân lực tốt hay không?
21
Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua sơ đồ sau:
Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng

- Phân tích nhu cầu : Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về
tất cả các lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thông tin để xây dựng
các kế hoạch đào tạo. Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau :
+ Cấp tổ chức : nhiệm vụ của phần này là xác định tổng thể các nhu cầu

đào tạo và vạch ra các chiến lược đào tạo cho tổ chức.
+ Cấp nhiệm vụ : tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất của
công việc, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đó.
+ Cấp cá nhân : là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạo
bồi dưỡng để thực hiện các công việc cụ thể. Không chỉ dừng lại ở đào tạo
chuyên môn nghiệp vụ, tầm hiểu biết và kỹ năng làm việc mà còn phải chú ý
đến vấn đề đạo đức, chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và sự nhiệt huyết
trong công việc.
Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành vạch ra các
mục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp với điều
kiện hiện có của tổ chức.
22
Phân tích nhu cầu:
-Nhu cầu cấp tổ chức
-Nhu cầu cấp nhiệm vụ
-Nhu cầu cấp cá nhân
Đánh giá kết quả đào tạo
Tiến hành đào tạo:
-Nội dung đào tạo
-Phương pháp đào tạo
-Kỹ thuật đào tạo
- Thực hiện đào tạo : quá trình thực hiện đào tạo thông qua các nội dung
sau:
+ Nội dung đào tạo : bao gồm các nội dung sau đây:
• Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.
• Đào tạo hoạt động theo nhóm : nhằm hướng dẫn cho đội ngũ nhân
viên cách hoà nhập và làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất.
• Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằm trang bị cho
nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực
hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh

hoạt trong công việc.
• Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: ở hình thức đào tạo này đội ngũ
nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt , được
tự do suy nghĩ sang tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sang
tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào.
2.2.2.6. Trả công cho nhân viên.
Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhận phần
tiền công cho những đóng góp của mình. Tuỳ thuộc vào khả năng làm việc
của từng cá nhân mà mức tiền công này cao hay thấp. Hình thức trả công có
thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng, trợ
cấp ... Còn gián tiếp là tiền công mà người lao động được hưởng duới các
hình thức như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương hưu…Tiền công mà
người lao động được hưởng còn thể hiện dưới hình thức phi tài chính như môi
trường làm việc tốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên, các cuộc đi
tham quan , nghỉ mát…
* Tiền công của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây :
23
1. Thị trường lao động: thị trường lao động ở mỗi vùng địa lí khác nhau
thì khác nhau về tiền lương, tiền thưởng , ví dụ như giữa vùng thành phố và
nông thôn, thành phố lớn và thành phố nhỏ, nước này với nước kia…Mức tiền
công được trả phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường lao động ở vùng địa lí nơi
người lao động làm việc, không nên so sánh mức tiền công giữa vùng địa lí
này và vùng địa lí kia.
2. Khả năng làm việc của từng cá nhân : đây là yếu tố quan trọng quyết
định mức lương của người lao động do ứng với mỗi vị trí công việc thì có một
mức lương khác nhau. Cá nhân nào có khả năng thực hiện tốt các công việc
được giao, thông minh sáng tạo, có nhiều đóng góp và có ảnh hưởng lớn đến
tổ chức thì thường được nhận mức lương rất cao và ngược lại.
3. Các yếu tố thuộc về công việc: các công việc mang tính chất phức tạp,
nặng nề , yêu cầu khả năng trình độ cao thì người thực hiện công việc đó

được hưởng mức lương xứng đáng, các công việc mang tính chất nhẹ nhàng
đơn giản thì mức lương cũng thấp hơn.
4. Văn hoá và quy mô của tổ chức: thông thường các tổ chức có quy mô
lớn thường làm ăn phát triển thì nhân viên có cơ hội nhận được mức tiền công
cao hơn. Ngoài ra văn hoá cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc trả công
cho người lao động, tuỳ theo quan điểm của các nhà quản lý tổ chức.
*Các cách trả công cho ngưòi lao động
-Trả công theo thời gian: Hình thức trả công này thường được áp dụng
cho nguồn nhân lực làm công việc quản lý.Cách trả công này sẽ rất có hiệu
quả nếu như coi chất lượng và độ chính xác của sẩn phẩm là yếu tố quan
trọng hoặc là quá trình sản xuất thường bị gián đoạn , nếu trả công theo hình
thức kia thì thời gian lao động lãng phí quá nhiều dẫn đến chi phí sản xuất
24
cao.Ngoài ra, phương thức trả công này cũng được áp dụng cho những công
việc không tiến hành định mức được một cách chặt chẽ , chính xác.
-Trả công theo sản phẩm:
Trả công theo sản phẩm là hình thức phổ biến đang được các doanh
nghiệp áp dụng rất nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài,bởi vì nó có nhiều ưư điểm vượt trội và
mang lại hiệu quả cao hơn so với trả lương theo thời gian,các điểm mạnh của
phương thức này là:
+Tiền công mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chất
lượng sản phẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều thì lương
càng cao, đây là một động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của tổ chức.
+Ngàng càng hoàn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây là
yếu tố quyết định tiền lương của họ
+ Đảm bảo tính công bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều , làm
ít hưởng ít, không làm không hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa ngưòi
lao động với nhau.
Có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau:

+Trả công trực tiếp cho các cá nhân:Hình thức này áp dụng cho đội ngủ
lao động trực tiếp sản xuất tại các nhà máy ,phân xưởng ,các sản phẩm mà họ
làm ra có khả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác,tiền công của ngưòi lao
động được tính bằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sản
phẩm sản xuất được.Trả công trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyến
khích cường độ lao động và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề .Nhưng bên
cạnh đó họ lại không để ý nhiêù đến việc bảo quản máy móc trang thiết bị
sản xuất ,tiết kiệm nguyên vật liệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể.
25