326 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty Cổ phần
Cơ điện và Xây dựng Việt Nam (meco.jsc) đã chuyển đổi từ doanh nghiệp
nhà nước sang công ty cổ phần. Bước chuyển sang mô hình sản xuất kinh
doanh mới, đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động trong doanh
nghiệp theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo
bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến
thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất
lượng sản phẩm, dịch vụ. Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nói chung và trong công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt
Nam nói riêng gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch
nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân
lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác...
Qua thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt
Nam với sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Vĩnh Giang, các cán bộ
chuyên viên phòng NS – LĐ – TL, em đã được tìm hiểu nghiên cứu công việc
kế hoạch, quản lý nguồn nhân lực và đã nhận thấy tầm quan trọng của việc
KHHNNL đối với Công ty. Do đó, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác
KHHNNL tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam”.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý
nguồn nhân lực, đặc biệt là TS. Nguyễn Vĩnh Giang đồng thời em cũng xin cảm
ơn các cán bộ ở ban tổ chức của công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt
Nam đã tạo điều kiện và tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này.
Sinh viên thực hiện
Cao Thị Hằng
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
PHẦN I: CƠ SỎ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC KHHNNL
I. VAI TRÒ CỦA KHHNNL:

I.1 Các khái niệm
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu
về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó – Giáo trình quản trị nhân
lực – Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (hoạch định tài nguyên nhân sự) là một tiến
trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới
những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp
nhằm thỏa mãn nhu cầu đó – Quản trị nhân sự - Nguyễn Thành Hội.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt
động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
– Quản trị nhân sự - Trần Kim Dung.
Tất cả các khái niệm trên đều có điểm chung là phân tích và dự báo nhu
cầu nhân lực trong tương lai, đồng thời đề ra các yêu cầu cụ thể để có được
nguồn nhân lực đó.
Các hình thức KHHNNL trong doanh nghiệp bao gồm:
+ Kế hoạch nhân lực dài hạn: trên 5 năm
+ Kế hoạch nhân lực trung hạn: 2,3,4 năm
+ Kế hoạch nhân lực ngắn hạn: không quá 1 năm.
Kế hoạch này xây dựng căn cứ vào: Mục tiêu chiến lược phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp; Mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất –
kinh doanh; Các mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản phải hoàn thành.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
I.2 Vai trò của công tác KHHNNL
Nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố tạo nên sự thành
công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất

lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao
động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế
cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp. Do vậy, vai trò của KHHNNL là rất quan trọng.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp cho doanh nghiệp xác
định được kế hoạch quỹ lương đồng thời giữ vai trò trung tâm trong quản lý
chiến lược nguồn nhân lực và điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. Do đó
nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
I.3 Quan hệ giữa KHHNNL với kế hoạch sản xuất, kinh doanh
I.3.1 Kế hoạch sản xuất, kinh doanh dài hạn với kế hoạch nhân lực:
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch
sản xuất, kinh doanh dài hạn (từ 5 năm trở lên). Người quản lý cấp cao trong
doanh nghiệp phải xác định rõ mặt mạnh, mặt yếu cũng như lợi thế cạnh tranh
về sản phẩm, dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong dài hạn. Đồng thời, phải phân
tích số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động; cung - cầu nhân lực trong doanh
nghiệp; các nhân tố ảnh hưởng…
Việc phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ kế hoạch dài hạn là
một điều không thể thiếu và ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả sản xuất kinh
doanh.
Nếu kế hoạch nhân lực dài hạn chỉ ra rằng lao động có trình độ, kỹ
năng trong tương lai sẽ thiếu hụt thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của
công ty cần thiết phải thay đổi hoặc phải có kế hoạch tuyển dụng, đào lại nhân
sự cho phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
I.3.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hóa
nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của doanh nghiệp phải xác

định được các mục tiêu cụ thể của mình trong vòng 2 đến 4 năm tới như: số
lượng sản phẩm theo từng loại, doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động…
Để đạt được các mục tiêu đó yêu cầu doanh nghiệp phải có một lực
lượng lao động phù hợp. Tức là phải dự báo được: cần bao nhiêu nhân lực cho
mỗi loại công việc, số lao động đến tuổi về huu, khả năng thuyên chuyển của
nhân sự để xác định tỷ lệ thiếu hụt…
I.3.3 Kế hoạch sản xuất, kinh doanh ngắn hạn với KHHNNL
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn (thường là 1 năm) giữ vai trò
quan trọng và tác động lớn tới sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Người
quản lý cần đưa ra yêu cầu về số lượng lao động cần thiết của bộ phận mình
theo kỹ năng, trình độ lành nghề, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu
kinh doanh. Nếu dự báo nguồn lực chỉ rõ thừa nhân lực thì người quản lý phải
có các phương án để giảm bớt: giảm bớt bao nhiêu, hình thức giảm… Nếu
nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có thì phòng nhân sự phải có kế
hoạch tuyển mộ, tuyển dụng cho phù hợp.
Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động
hàng ngày của tổ chức còn kế hoạch dài hạn mang tính chất định hướng và
chúng chỉ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức khi nó được
chuyển thành các kế hoạch ngắn hạn.
II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHHNNL
II.1 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và
chiến lược của tổ chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần xem xét mức độ phức tạp của sản
phẩm để xác định loại nhân lực với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
II.2 Tính không ổn định của môi trường
Một sự thay đổi về kinh tế - xã hội – chính trị hay tiến bộ khoa học sẽ
ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Do đó ảnh hưởng đến cung cầu nhân lực của doanh nghiệp.
II.3 Độ dài thời gian của KHHNNL
Độ dài kế hoạch nhân sự thường lớn hơn 1 năm nếu doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường ít biến động.
Độ dài của kế hoach nguồn nhân lực không quá 1 năm nếu doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn.
II.4 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về
KHHNNL
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định những loại công việc gì
sẽ được thực hiện trong tổ chức; nguồn nhân lực sẽ được tuyển từ đâu? Khả
năng tuyển dễ hay khó? Công tác đào tạo sau tuyển dụng như thế nào?...
Những vấn đề trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành KHH
NNL.
II.5 Trình độ của người lập kế hoạch
Vói cán bộ lâu năm, được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong
công tác có thể thành công hơn những cán bộ trẻ, ít kinh nghiệm. Công tác
nhân sự làm không đúng sẽ dẫn đến bố trí người sai vị trí, không khai thác hết
tiềm năng của người lao động, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp
III. QUÁ TRÌNH KHHNNL
III.1 Dự báo cầu nhân lực
III.1.1 Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn: không quá 1 năm
Phương pháp 1: Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
• Căn cứ xác định:
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Tổng lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng sản phẩm,
hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch
- Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoach

- Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
Phương pháp này áp dụng cho những công việc, những sản phẩm xác
định được hao phí lao động cần thiết.
Công thức tính:
CN
Ti SLi
Tn Km
sp
i
n
i
n
=
=
=
∑
1
1
.
.
CNsp : Số công nhân làm theo lương sản phẩm
Ti : Lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm i (giờ -
mức).
SLi : Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
Tn: Quĩ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm kế
hoạch(giờ / người).
Km : Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.
- Lượng lao động hao phí để sản suất ra 1 đơn vị sản phẩm thường
được tính theo từng bước công việc, từng chi tiết, từng loại sản phẩm và toàn

bộ sản phẩm.
- Hệ số tăng năng suất lao động dự tính : Khi tính tổng số lao động chi
phí cho kế hoạch sản suất, vì chưa tính đến khả năng hoàn thành vượt mức sản
lượng nhờ giảm lượng lao động, do đó cần tính đến khả năng này khi lập kế
hoạch bằng cách so sánh khả năng hoàn thành mức sản lượng của công nhân
dự tính trong kì kế hoạch với mức đã qui định sẽ xác định được hệ số Km
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Quĩ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm được
tính toán thông qua việc lập bảng cân đối thời gian lao động của một lao động
trong năm kế hoạch.
Phương pháp lập bảng cân đối này được tiến hàng bằng cách dựa vào
các số liệu kết quả phân tích bảng cân đối thời gian lao động trong năm báo
cáo; những qui định và sửa đổi của nhà nước (nếu có); chế độ làm việc trong
năm kế hoạch.
Bảng cân đối sử dụng thời gian làm việc
Khi lập bảng cân đối thời gian lao động cần chú ý tới việc tính toán
một số chỉ tiêu chủ yếu sau đây:
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
Chỉ tiêu
Kỳ thực
hiện

Kỳ kế
hoạch

Kế hoạch so với
thực hiện
± (ngày, giờ) ± (%)

1 2 3 4 5
1. Thời gian theo lịch (ngày)
trong đó: nghỉ lễ + chủ nhật


2.Thời gian danh nghĩa (ngày)
3. Thời gian vắng mặt công tác trong năm
(ngày), trong đó:
- Thời gian nghỉ phép năm
- Thời gian nghỉ ốm + con ốm…
- Thời gian nghỉ thai sản, khám thai
- Thời gian nghỉ hội họp, học tập
- Thời gian nghỉ việc công
- Thời gian nghỉ việc riêng
- Thời gian nghỉ việc khác được quy định










4. Thời gian có mặt trong năm (ngày)
5. Độ dài bình quân ca làm việc (giờ):
- Thòi gian làm việc thực tế trong ca
- Tổn thất thời gian trong ca
- Thời gian vắng mặt trong ca

6. Quỹ thời gian làm việc bình quân một
công nhân (giờ)
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
∗ Thời gian có mặt làm việc trong năm bằng thời gian danh nghĩa trừ đi
thời gian vắng mặt trong công tác vì những lí do khác nhau như nghỉ phép hàng
năm theo chế độ của nhà nước qui định, nghỉ thêm cho những người làm việc
độc hại, những người theo các lớp học buổi tối, hàm thụ, nghỉ để ôn tập và thi,
nghỉ đẻ, nghỉ để hoàn thành các công việc của nhà nước và đoàn thể.
∗ Thời gian nghỉ đẻ được tính trên cơ sở dựa trên số liệu của thời kì báo
cáo có tính đến tỉ trọng số phụ nữ đang làm trong thời kì sinh đẻ của kì kế hoạch.
∗ Thời gian vắng mặt vì ốm đau được tính dựa trên số liệu của năm báo
cáo, tỉ lệ ốm đau cho phép theo qui định đồng thời có tính đến khả năng giảm
bớt thời hạn ốm đau do áp dụng các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc và
bảo hộ lao động.
∗ Thời gian vắng mặt không lí do và tổn thất cả ngày không được phép
ghi trong kế hoạch những thực tế có phát sinh trong khi thực hiện kế hoạch.
∗ Độ dài bình quân làm việc được tính bằng số bình quân cuả độ dài
ngày kàm việc theo chế độ, trong đó có tính đến độ dài ngày kàm việc được
rút ngắn ở hầm mỏ trên cao, dưới nước sâu v.v..
∗ Thời gian làm việc thực tế trong ngày được tính bằng cách lấy độ dài
bình quân của ngày làm việc trừ đi thời gian nghỉ ngơi trong ca (nghỉ cho con
bú và thời gian tổn thất trong ca).
∗ Thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm được tính
bằng cách lấy số thời gian làm việc thực tế trong ngày nhân với số ngày thực
tế trong năm.

Phương pháp này cho kết quả khá chính xác nhưng tốn thời gian và
phức tạp
Phương pháp2: phương pháp tính theo năng suất lao động
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nội dung của phương pháp này là lấy tổng sản lượng kì kế hoạch (hiện
vật hay giá trị) chia cho năng suất lao động của một lao động kì kế hoạch sẽ
được cầu nhân lực năm kế hoạch của doanh nghiệp.
Công thức tính:
Q
D =
W
Trong đó:
D: là số lao động kì kế hoạch
Q: Tổng doanh thu kì kế hoạch.
W: là mức năng suất lao động của một lao động kì kế hoạch.
Phương pháp này dễ tính toán nhưng không xét đến các yếu tố trong
tương lai sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động.
Chú ý: khi tính toán thì tổng sản lượng kỳ kế hoạch và năng suất lao
động của một lao động kỳ kế hoạch phải cùng đơn vị
Phương pháp 3: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một
người phải đảm nhận
Phương pháp này căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch
Có thể dùng để xác định cầu lao động gián tiếp, phục vụ tổ chức tiến
hành xác định lượng lao động cần thiết của bộ máy quản lý rồi sau đó tính
trực tiếp cho từng bộ phận, phòng ban.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
9

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
III.1.2 Dự báo cầu nhân lực trung và dài hạn: trên 1 năm
Có thể sử dụng một số phương pháp sau:
Phương pháp 1: Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của công ty dựa
vào cầu nhân lực của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu
của đơn vị mình: Xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời
kỳ kế hoạch; Dự đoán số lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc
đó.
Phương pháp này có ưu điểm: Thường có được những thông tin chính
xác về nhiệm vụ sản lượng, khối lượng công việc… cần thiết phải hoàn thành
trong kỳ kế hoạch, cầu nhân lực sẽ được dự đoán gần với thực tế hơn.Tuy
nhiên, nó đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều đơn vị.
Phương pháp 2: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động
trên một đơn vị sản lượng
Phương pháp này đòi hỏi công tác đinh mức phải được thực hiện khoa
học vì nếu không thì các mức lao động không chính xác. Do đó, dẽ dẫn tới
cầu nhân lực không chính xác.
Phương pháp 3: phương pháp phân tích hồi quy
Đây là phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ
của cầu nhân lực với các biến số kinh tế như năng suất lao động, sản lượng
thực tế, biến động về lực lượng lao động xã hội.
Phương pháp này sử dụng hàm số quan hệ tuyến tính có dạng:
y = a*x + b
Các bước tiến hành:
- Đưa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm
cho thấy mối quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- Từ số liệu thống kê ta xác định phương trình đường thẳng cụ thể qua
đồ thị hoặc theo phương pháp bình phương nhỏ nhất
- Sử dụng phương trình đường thẳng đó để tính số lao động cho tương lai
Phương pháp này là dễ tính toán nhưng nếu số liệu không chính xác,
khách quan thì dễ dẫn đến dự báo sai cầu nhân lực.
Phương pháp 4: phương pháp chuyên gia
- Lựa chọn những chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kinh nghiệm
dự báo nhân lực
- Xác định rõ những vấn đề có lên quan đến dự đoán nhân lực: điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.
- Soạn bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong kỳ kế hoạch
và gửi đến từng chuyên gia
III.2Dự báo cung nhân lực
III.2.1 Dự báo cung nhân lực nội bộ:
Bước 1: phân loại công việc dựa vào: Bản chất công việc của tổ chức,
mức độ trách nhiệm và tính phức tạp của công việc, vị trí và tầm quan trọng
của từng công việc, kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
Bước 2: Xác định nhân lực ở từng loại công việc cụ thể hay ở từng bộ
phận.
Nguồn cung nội bộ = Số người hiện có + Số tăng trong kỳ - Số giảm
trong kỳ
Bước 3: Sử dụng danh mục kỹ năng
- Thông tin về tiểu sử cá nhân người lao động
- Trình độ chuyên môn
- Điểm mạnh, điểm yếu
- Các kỹ năng căn bản và các lĩnh vực kiến thức liên quan
- Vị trí và loại công việc đang đảm nhận
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- Tiềm năng phát triển và khả năng thăng tiến…
III.2.2 Dự báo cung nhân lực bên ngoài
- Phân tích quy mô dân số: theo lứa tuổi và theo vùng
- Phân tích nguồn di cư và nhập cư
- Phân tích xu hướng các nghề trong xã hội
- Phân tích tình hình và chất lượng của Giáo dục & Đào tạo…
III.3 Cân đối cung – cầu nhân lực và các giải pháp khắc phục
Sau khi xem xét từng mặt, dự đoán cung và cầu lao động ta có thể nhận
thấy sự mất cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực có thể là sự mất cân đối
về số lượng hai chất lượng giữa số người được đào tạo và không được đào
tạo. Việc dự báo này có thể vào thời điểm bắt đầu của thời kì dự báo và cần
phải trả lời các câu hỏi: Sự mất cân đối đó tăng lên hay giảm đi, nguyên nhân
của sự mất cân đối đó là gì ? Điều đó có thể thực hiện thông qua việc đánh giá
lực lượng lao động hiện có làm rõ những điểm mâu thuẫn và mất cân đối xảy
ra so với mục tiêu của sản xuất...từ đó đưa ra các giải pháp về KHHNNL.
Từ việc phát hiện ra nguyên nhân gây nên sự mất cân đối, công việc
tiếp theo là phải đánh giá các nguồn xem trình tự ưu tiên đưa ra các mục tiêu
kế hoạch và sơ đồ nhằm khắc phục sự mất cân đối giữa dự đoán và thực tế
bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ là người được đào tạo, đào tạo như thế nào,
nghề gì? Thời gian bao lâu...
Về nhu cầu NNL có thể thấy được mức độ thu hút là bao nhiêu. Có thể
đầu tư và đầu tư vào đâu để sử dụng được nhiều nguồn nhân lực (hệ số sử
dụng nguồn nhân lực cao) .
Về phía cung, đánh giá mức cung các loại lao động của thị trường lao
động có đáp ứng được nhu cầu về số lượng, chất lượng, kĩ năng lao động cho
công ty không, có yêu cầu gì thêm đối với mức cung này.
Các giải pháp có thể liên quan đến các vấn đề:
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Đề ra chính sách : Sau khi đã phân tính, đối chiếu giữa nhu cầu và khả
năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quan trị nhân lực sẽ đề
xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng
cung ứng theo nhu cầu công ty có thể áp dụng chính sách cũ không hay càn
sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên có chính sách gì và hành
động như thế nào ? Và trong trường hợp thiếu nhân viên công ty cần có chính
sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên giám đốc nhân sự phải
can nhắc tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình ban
giám đốc phê duyệt.
Thực hiện các kế hoạch: Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà
quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình
và kế hoạch nguồn nhân lực theo nhu cầu, cụ thể có 3 kế hoạch sau:
• Cung lớn hơn cầu:
- Thuyên chuyển sang bộ phận thiếu
- Cho nghỉ việc tạm thời, giảm giờ làm nhưng phải thỏa thuận với
người lao động
- Tạm hoãn thuê lao động
- Vận động nghỉ hưu sớm, tự thôi việc
- Giãn nợ…
Kiểm tra và đánh giá trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải kiểm tra và
đánh giá thường xuyên kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp
với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá kế hoạch, rút kinh
nghiệm cho các năm tiếp theo.
• Cung nhỏ hơn cầu
Khi thiếu nhân viên đúng theo khả năng (khiếm dụng lao động) nhà
quản trị cần phải thực hiện chương trình, thuyên chuyển nhân viên theo đúng
khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức, hoặc giáng chức theo đúng
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

khả năng và nhu cầu của công ty, như vậy nhà quản trị cần sắp xếp lại nguồn
nhân lực.
Trong trường hợp thiếu hụt hẳn nguồn nhân viên, nhà quản trị cần phải
thực hiện cả một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên
ngoài. Các chương trình này được tóm tắt như sau:
- Thuyên chuyển:
Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dàng thuyên chuyển nhân
viên. Có thể phân ra hai loại thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất là việc
thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất và thuyên chuyển nhân viên
nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích
hợp hoặc bởi có người lại thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán hoặc có
người không vui khi làm việc chung với số người nào đó và họ tin sẽ vui khi
làm việc với tập thể khác
- Thăng chức:
Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên cấp lãnh đạo dễ dàng thăng
chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm niên là yếu
tố quan trọng cho việc thăng chức. Tuy nhiên theo xu hướng của các nước
phát triển, ngày nay việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng
chủ yếu, thâm niên chủ yếu.
- Giáng chức:
Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học. nhà quản trị dễ áp dụng
biện pháp giáng chức, nhưng cũng dễ bị phản kháng. Đây là vấn đề tế nhị,
phức tạp và khó khăn.
- Tuyển mộ, tuyển chọn:
Sau khi sắp xếp lại mà công ty vẫn thấy nguồn nhân lực chưa đủ theo
nhu cầu, công ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Tuyển mộ nhân viên: Là tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn xin làm việc.
Tuyển chọn là quyết định xem trong số các nhân viên ấy ai là người đủ
tiêu chuẩn làm việc cho công ty.
• Cung bằng cầu
- Đào tạo lại
- Tuyển người mới thay cho người đến tuổi về hưu
- Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức…
IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM
Trong thời gian tới, Công ty có những chiến lược phát triển sản xuất
kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu
và chế tạo sản phẩm mới. Để thành công, trước hết Công ty phải xây dựng
được đội ngũ lao động đủ về số lượng, có trình độ chuyên môn…
Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua
cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là
yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do
vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực
phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm
sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt
đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí,
thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh
hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Mặt khác, công tác KHHNN: tại công ty trong thời gian qua chưa được
chú trọng nhiều, việc xác định nguồn nhân lực chưa phù hợp với thực tế. Do
đó cần phải hoàn thiện công tác KHHNNL để cho công tác này thực sự trở
thành công cụ hữu hiệu trong kinh doanh của Công ty.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

PHẦN II: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC KHHNNL
TẠI CÔNG TY CP CƠ ĐIỆN & XÂY DỰNG VIỆT NAM
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN & XÂY
DỰNG VIỆT NAM
1.1Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tiền thân của Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam có tên
là Xưởng sửa chữa máy kéo, được thành lập năm 1956. Năm 1969 đổi tên
thành: Nhà máy đại tu máy kéo Hà Nội. Năm 1977 có tên là Nhà máy cơ khí
nông nghiệp I Hà Nội.
Ngày 23 tháng 03 năm 1993, Văn phòng chính phủ có thông báo số:
81/TB và ngày 24/03/1993 tại Quyết định số 202 BNN - TCCB - QĐ Bộ tr-
ưởng Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông nghiệp &
PTNT cho đổi tên thành Công ty Cơ điện và Phát triển Nông thôn.
Ngày 29 tháng 10 năm 2003, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn ra Quyết định số 4797/QĐ/BNN-TCCB, đổi tên Công ty Cơ điện
và Phát triển Nông thôn thành Công ty Cơ điện - Xây dựng Nông nghiệp và
Thuỷ lợi Hà Nội, là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc
Tổng Công ty Cơ điện Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi - Bộ Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn.
Thực hiện Quyết định số 4465/QĐ/BNN-TCCB ngày 09 tháng 12 năm
2005 của Bộ trưởng Bộ NN & PTNT V/v: Chuyển doanh nghiệp nhà nước
Công ty cơ điện xây dựng nông nghiệp và thủy lợi Hà Nội thành Công ty Cổ
phần Cơ điện và Xây dựng là Công ty hạch toán độc lập.
Ngày 21/6/2007 đổi tên thành công ty Cổ phần Cơ điện & Xây dựng
Việt Nam.
Hiện nay, Công ty có 1 trụ sở chính tại TP Hà Nội, 7 chi nhánh phân bổ
tại các tỉnh Tây Nguyên, TP Hồ Chí Minh, Miền Trung, Thanh Hóa, Vĩnh
Phúc, Tuyên Quang, Hòa Bình.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
16

Chuyờn thc tp tt nghip
1.2 C cu t chc ca Cụng ty

Cao Th Hng Lp: KTL 46A
Phòng Tài
chính Kế
toán Văn phòng
Phòng
Nhân sự
lao động
tiền lương
Phòng Kỹ
thuật Cơ
điện
Phòng Kỹ
thuật - Xây
dựng
Phòng
Kinh tế Kế
hoạch và Đầu
tư
Đại hội đồng
cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Ban tổng Giám đốc
x
í

n

g
h
i
ệ
p

c
ơ

đ
i
ệ
n

I
C
h
i

n
h
á
n
h

t
ạ
i

T

h
a
n
h

H
o
á
C
h
i

n
h
á
n
h

t
ạ
i

T
u
y
ê
n

Q
u

a
n
g
C
h
i

n
h
á
n
h

t
ạ
i

H
o
à

B
ì
n
h
C
h
i

n

h
á
n
h

t
ạ
i

V
ĩ
n
h

P
h
ú
c
C
h
i

n
h
á
n
h

t
ạ

i

M
i
ề
n

T
r
u
n
g
C
h
i

n
h
á
n
h

t
ạ
i

T
P

H

ồ

C
h
í

M
I
n
h
C
h
i

n
h
á
n
h

t
ạ
i

T
â
y

N
g

u
y
ê
n
B
a
n

đ
i
ề
u

h
à
n
h

C
T
T
Đ

H
ư
ơ
n
g

Đ

i
ề
n
B
a
n

c
h
ỉ

h
u
y

C
T
T
Đ

B
ì
n
h

Đ
i
ề
n
B

a
n

c
h
ỉ

h
u
y

C
T
T
Đ

s
ô
n
g

t
r
a
n
h

2
B
a

n

c
h
ỉ

h
u
y

C
T
T
Đ

S
ê

S
a
n

4
B
a
n

c
h
ỉ

h
u
y

C
T
T
Đ

Đ
ồ
n
g

N
a
i

3

B
a
n

c
h
ỉ

h

u
y

C
T
T
Đ

p
l
e
i
k
r
o
n
g


T
T

t
ư

v
ấ
n

X

D

T
h
u
ỷ

l
ợ
i



T
h
u
ỷ

đ
i
ệ
n
B
Q
L

D
ự

á

n

1
0
2

T
r
ư
ờ
n
g

C
h
i
n
h
B
Q
L

d
ự

á
n

c
ơ

k
h
í

v
ă
n

l
â
m

T
r
u
n
g

t
â
m

T
M

X
u
ấ
t

n
h
ậ
p

k
h
ẩ
u
X
í

n
g
h
i
ệ
p

X
ử

l
ý

h
ạ

t

ầ
n
g
X
í

n
g
h
i
ệ
p

x
â
y

l
ắ
p
X
í

n
g
h
i
ệ
p

B
ê

t
ô
n
g

đ
ầ
m


l
ă
n
T
T

t
h
í

n
g
h
i
ệ
m

v
â
t

l
i
ệ
u

X
D
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo cấu trúc trực tuyến - chức năng
bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát; Hội đồng quản trị; Ban Tổng
giám đốc; Các phòng chức năng: phòng tài chính – kế toán, văn phòng, phòng
NS – LĐ – TL, phòng Kinh tế – Kế hoạch và Đầu tư, phòng Kỹ thuật - Cơ
điện, phòng KT – XD; Các chi nhánh, xí nghiệp.
Cấu trúc này phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của Công ty vì
có thể tận dụng được các ưu điểm là phát huy được năng lực chuyên môn của
các phòng chức năng, đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến: cấp
trên đưa ra những chỉ thị và các phòng chức năng cùng kết hợp thực hiện.
1.3 Chức năng, nhiệm vụ của phòng nhân sự lao động tiền lương:
• Chức năng:
Tham mưa giúp việc cho Tổng Giám đốc Công ty trong việc quản lý và
điều hành các công tác Tổ chức nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển, duy trì nguồn nhân lực; Công tác tiền lương và chế độ chính sách
đối với người lao động; Công tác an toàn vệ sinh lao động, bảo hộ lao động
của Công ty; Công tác thi đua khen thưởng – kỷ luật của công ty; Quản lý hồ
sơ cái nhân cán bộ công nhân viên.

• Nhiệm vụ:
Công tác tổ chức nhân sự
Dự thảo và trình Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc công ty quyết định
thành lập, giải thể các hội đồng, Ban đoàn và Tổ chức công tác của Công ty; Dự
thảo và trình Giám đốc ban hành quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
của các phòng ban của Công ty; Lập kế hoặch sử dụng, đánh giá, bổ nhiệm
lại, luân chuyển cán bộ; Thực hiện công tác đánh giá, nhận xét cán bộ hàng
năm, tổng hợp báo cáo về đội ngũ cán bộ; Xây dựng và trình Giám đốc ban
hành quy chế phân cấp quản lý cán bộ trong công ty; Xây dựng kế hoạch phát
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
triển nhân lực toàn Công ty trong từng giai đoạn; Thực hiện công tác quản lý
nhân lực…
Công tác đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn, trung, dài hạn, tổ chức đào tạo theo
kế hoạch và theo dõi, đánh giá kết quả học tập của cán bộ công nhân viên;
Xây dựng và trình Giám đốc kế hoạch phát triển, đào tạo đội ngũ cán bộ cho
phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh trong theo từng thời kỳ; Phối hợp
với các đơn vị trong toàn công ty thực hiện đào tạo theo nhu cầu công việc;
Xây dựng các quy chế phân cấp quản lý trong công tác đào tạo, quản lý công
tác đào tạo, hồ sơ đào tao theo phân cấp.
Công tác lao động tiền lương, chế độ chính sách
Quản lý hợp đồng lao động, làm các thủ tục ký kết hợp đồng lao động
theo quy định của pháp luật và của Công ty; Xây dưng đơn giá tiền lương
hàng năm và trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt; Xây dựng phương án
thực hiện theo đơn giá tiền lương và quyết toán quỹ tiền lương hàng năm cho
các đơn vị trong Công ty; Xây dưng tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp
vụ, tiêu chuẩn cấp bậc viên chức; Tổ chức thi nâng ngạch viên chức chuyên
môn nghiệp vụ theo quy định; Thực hiện công tác xếp tiền lương, nâng lương

cho lao động theo quy định; Xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng cho phù
hợp với quy định của Nhà nước và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty;
Tính, lập, kiểm tra bảng thanh toán lương cho các phòng ban chuyên môn, các
đơn vị trực thuộc; Quản lý tiền lương và thu nhập của người lao động; Xây
dựng kề hoạch bảo hộ lao động, triển khai công tác an toàn – VSLĐ toàn
Công ty; Thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế các loại bảo hiểm
khác theo quy định hiện hành của nhà nước và Công ty; Làm các thủ tục giải
quyết chế độ chính sách cho người lao động nghĩ việc theo quy định hiện
hành; Thực hiện công tác kỷ luật lao độngvà trrách nhiệm vật chất theo quy
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
định của pháp luật và Công ty; Tổ chức thực hiện công tác thi đua khen
thưởng trong công ty theo quy định; Xây dựng và thực hiện các chế độ chính
sách khác cho người lao động phù hợp với quy định hiện hành của Nhà nước.
Công tác khác
Định kỳ phân tích, đánh giá, rút kinh nghiệm, đề xuất các giải pháp
nâng cao hiệu quả công tác, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ; Hướng dẫn, kiểm
tra các đơn vị trực thuộc công ty trong phạm vi chức năng và nhiệm vụ của
mình; Thực hiện một số công tác khác khi được Tổng giám đốc giao.
1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế
thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Nguồn lực từ con người là
yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Cho dù có những
máy móc thiết bị hoàn hảo nhất cũng không thể thay thế hoàn toàn được
những người thợ lành nghề, những người quản lý nhạy bén và tài năng, đội
ngũ nhân viên nhiệt tình, sáng tạo.
Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp.
Nhận thức được điều này, Công ty đã không ngừng nâng cao trình độ của đội
ngũ lao động, chẳng những đáp ứng đủ về số lượng mà còn cả về chất lượng.

Điều đặc biệt ở Công ty Cổ phần Cơ điện & Xây dựng Việt Nam là lĩnh vực
hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm: Sản xuất công nghiệp, kinh
doanh thương mại và xây lắp. Trong đó, xây lắp phụ thuộc vào nhu cầu xây
dựng ở các địa phương (tức là có tính chất thời vụ), khả năng thầu các công
trình xây dựng… Vì vậy, nhu cầu về lao động trong công ty là lao động ngắn
hạn, tính thời vụ cao nên khó quản lý.
Công ty có 7 chi nhánh ở các tỉnh Thanh Hóa, Tuyên Quang, Hòa Bình,
Vĩnh Phúc, TP.Hồ Chí Minh, Tây Nguyên và Miền Trung. Các chi nhánh này
tự quản lý lao động, tự lập kế hoạch nhân sự của minh rồi báo cáo lên Tổng
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
công ty. Vì vậy, trong chuyên đề này, phân tích lao động trong công ty chính
là phân tích tại các phòng, ban, đơn vị trực thuộc.
Bảng 1: Thống kê lao động bình quân tại công ty qua các năm.
Đơn vị: người
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Từ bảng 1 ta thấy, qua 4 năm xu hướng biến động lao động tại công ty
là khá rõ ràng. Tổng lao động tăng dần qua các năm và năm sau cao hơn năm
trước.Nhiều nhất là năm 2007: tăng 49 người, tương ứng với tốc độ tăng là
11%. Lao động trực tiếp cũng có xu hướng tăng như tổng lao động. Trong khi
đó, lao động gián tiếp lại giảm qua các năm 2005, 2006 và tăng nhẹ vào năm
2007. Cụ thể, năm 2005 giảm 8 người, năm 2006 giảm 21 người và năm 2007
tăng 5 người. Có sự biến động trên là do năm 2006 Công ty tiến hành cổ phần
hóa từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần hạch toán độc lập. Vì
vậy, công ty đã thực hiện mục tiêu tinh giảm biên chế nhà nước.
Để hiểu sâu về đội ngũ lao động tại Công ty, ta đi phân tích tình hình
sử dụng lao động năm 2007.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
21

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2007
Đơn vị: người

Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Năm 2007, tổng số lao động của Công ty là 440 người. Trong đó:
- Số lao động có trình độ trên ĐH là 3 người chiếm 0.68%.
- Số lao động có trình độ ĐH là 114 chiếm 25.91%.
- Số lao động có trình độ CĐ là 12 chiếm tỷ lệ: 2.73%.
- Số lao động có trình độ trung cấp là 311 chiếm tỷ lệ 70.68%.
Số lao động được đào tạo qua trường lớp chiếm 93%. Đây là một tỷ lệ
rất cao trong 1 tổ chức, thuận lợi để bố trí công việc, sử dụng lao động có
trình độ chuyên môn, đảm bảo công việc được tiến hành thuận lợi nhất. Mặt
khác, đây cũng là nguồn cung nội bộ dồi dào cho các hoạt động phát triển của
doanh nghiệp.
Công nhân của công ty hầu hết đã tốt nghiệp phổ thông trung học. Tất
cả đều được đào tạo mới hoặc đào tạo lại phù hợp với công việc được giao.
Nhân viên trung tâm thương mại được đào tạo về cách ứng xử, giao tiếp với
khách hàng.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bảng 3: Thống kê lao động theo trình độ của đội ngũ quản lý năm 2007
Đơn vị: người
Chỉ tiêu
Trình độ
Trên ĐH ĐH CĐ Trung cấp
Số lượng
3 30 0 2
Tỷ lệ

8.57% 85.71% 0.00% 5.71%
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Đội ngũ quản lý hầu hết có trình độ đại học (chiếm 88.71%), có kinh
nghiệm, có khả năng thích ứng với sự biến đổi của cơ chế thị trường, tạo điều
kiện thuận lợi cho việc điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Bảng 4: Thống kê lao động theo giới tính và theo độ tuổi tại các đơn
vi/phòng ban năm 2007
Đơn vị: người
STT Đơn vị/phòng ban
Giới tính Độ tuổi
Nam Nữ < 30 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60
1 Khối văn phòng 31 22 16 14 7 16 0
2 TTTM 14 5 7 5 2 5 0
3 TT tư vấn 15 5 13 4 0 3 0
4 TTTN 23 1 19 4 1 0 0
5 XNCD 1 99 13 45 59 4 4 0
6 XN xử lý hạ tầng 132 14 90 38 15 3 0
7 XN Xây lắp 55 1 45 8 3 0 0
9 BQL 102 Trường Chinh 7 3 3 6 1 0 0
Tổng 376 64 238 138 33 31 0
% trong tổng lao động 85.45% 14.55% 54.09% 31.36% 7.50% 7.05% 0%
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Qua bảng 4 ta thấy, lao động trong công ty chủ yếu là nam (chiếm
85.45%), tập trung nhiều ở các xí nghiệp. Lao động nữ chiếm tỷ lệ rất thấp chỉ
có 14.55%, thường làm việc ở khối văn phòng và chủ yếu là nhân viên. Có
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
điều này là do lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty chủ yếu là xây lắp,

xây dựng các công trình thủy lợi, thủy điện ở các địa phương vì vậy cần
những người có sức khỏe, có thể đi công trình trong thời gian dài. Điều này
phù hợp với nam giới hơn.
Về độ tuổi, lao động trong công ty phần lớn còn rất trẻ, số người trong
độ tuổi < 30 là 238, chiếm 54.09% trong tổng lao động. Do đó, công ty có
nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ, sức khỏe, sự sáng tạo, nhiệt tình và sự
cống hiến lâu dài của đội ngũ lao động tâm huyết.
Bảng 5: Cơ cấu quản lý/ nhân viên năm 2007
Đơn vị: người
STT Đơn vị/phòng ban Quản lý Nhân viên
Tỷ lê quản lý/nhân
viên
1 Khối văn phòng 14 39 35.90%
2 TTTM 3 16 18.75%
3 TT tư vấn 3 17 17.65%
4 TTTN 2 22 9.09%
5 XNCD 1 7 105 6.67%
6 XN xử lý hạ tầng 3 143 2.10%
7 XN Xây lắp 2 54 3.70%
9 BQL 102 Trường Chinh 1 9 11.11%
Tổng 35 405 8.64%
Nguôn: phòng NS – LĐ – TL
Tỷ lệ quản lý/nhân viên năm 2007 là 8.64% tức là cứ 1 người quản lý
khoảng 12 lao động. Đối với Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam
thì tỷ lệ này có thể chấp nhận được. Có được điều này là do, Công ty đã tiến
hành tinh giảm biên chế Nhà nước sau khi cổ phần hóa năm 2006. Từng bước
thu gọn và xây dựng bộ máy quản lý phù hợp với tiến trình phát triển của
Công ty trong thời gian tới.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
24

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
II. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY
2.1 Công tác dự báo cầu nhân lực của Công ty
2.1.1 Với bộ phận trực tiếp:
Bảng 6 : Thống kê lao động theo bộ phận năm 2006
Đơn vị: người
Khối văn phòng 53 0 53
TTTM 9 6 15
TT tư vấn 17 0 17
TTTN 21 0 21
XNCD 1 19 85 104
XN xử lý hạ tầng 20 114 134
XN Xây lắp 5 42 47
BQL 102 Trường Chinh 0 0 0
Tổng 144 247 391
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Lao động trực tiếp chủ yếu ở các xí nghiệp và cán bộ quản lý ở các xí
nghiệp sẽ tự lên kế hoạch nhân sự căn cứ vào kết quả hoạt động mà mỗi cá
nhân, mỗi đơn vị đạt được; kế hoạch sản xuất trong năm 2008. Sau đó,
chuyển cho phòng NS – LĐ – TL. Cán bộ phụ trách công tác kế hoạch hóa
nhân sự sẽ kiểm tra và kết hợp với nhu cầu lao động ở trung tâm thương mại
để tổng hợp nhu cầu lao động trực tiếp của cả Công ty. Bảng tổng hợp này
giúp Công ty biết được về trình độ, số lượng từng loại lao động trực tiếp mà
Công ty đang có nhu cầu.
Cao Thị Hằng Lớp: KTLĐ 46A
25