328 Thực trạng kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc - TKV

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bất cứ tổ chức nào thì nguồn lực con người luôn đóng vai trò
quan trọng trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất vì đó là lao động sống
luôn làm gia tăng giá trị. Khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển thì
việc áp dụng công nghệ mới vào trong sản xuất được thực hiện ở hầu hết các
tổ chức. Cùng công nghệ sản xuất thì lực lượng lao động có kỹ năng của một
tổ chức ngày càng được nhận biết và đang trở thành yếu tố cạnh tranh quyết
định và quan trọng nhất. Thời gian gần đây các tổ chức mới nhận thức được
tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bất kỳ tổ chức nào
muốn tồn tại và phát triển bền vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành
kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực. Trong giai đoạn những năm đầu
chuyển từ Công ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần thì Công ty CP Kinh
doanh than Miền Bắc – TKV càng nhận thấy sự cần thiết phải tiến hành công
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách nghiêm túc và triệt để nhất để có
thể đưa ra được một đội ngũ lao động đủ về số lượng cũng như chất lượng
hoàn thành tốt kế chiến lược sản xuất kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại
Công ty tôi nhận thấy đây là một vấn đề mà Công ty đang quan tâm và chính
bản thân tôi cũng thấy sự cần thiết phải nghiên cứu công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực tại Công ty và xem xét thực trạng để đưa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác này.Trong quá trình nghiên cứu tôi đã sử dụng phương
pháp thống kê, phương pháp so sánh đánh giá, phương pháp dự báo xu
hướng… để đề tài của mình có tính chính xác và gắn với thực tế.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
PHẦN I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực với hoạt
động của doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm và các chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực
Trên thế giới có rất nhiều quan niệm khác nhau về khái niệm “Nguồn
nhân lực” trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con
người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng,
Fischer & Dornhusch, 1995).
Hay “Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc
tính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ
cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề
hay một đặc tính nào khác”
1
.
Với cách hiểu này thì nói đến nguồn nhân lực chúng ta không chỉ dừng
lại ở việc mô tả quy mô của lực lượng này và cơ cấy theo các đặc tính dễ dàng
có thể xác định như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác
định các thông tin về kinh nghiệm, kĩ năng, khả năng sáng tạo, nỗ lực trong
công việc, sự trung thành với tổ chức…Chính vì vậy nguồn nhân lực là một
khái niệm khá phức tạp được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau thể
hiện qua hai mặt là số lượng và chất lượng.
Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô, cơ
cấu và tốc độ tăng. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết và tỷ lệ thuận với
1
Quản trị nguồn nhân lực-TS.Nguyễn Quốc Tuấn & Đoàn Gia Dũng.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
quy mô và tốc độ tăng dân số.
“Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực,
thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
nguồn nhân lực”

2
.
Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu chủ yếu
sau đây:
 Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khoẻ của nguồn nhân lực: đó là
trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người. Nó được
biểu hiện thông qua nhiều chuẩn mực về cân nặng, chiều cao…
 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực: đó là trạng
thái hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức phổ thông về tự
nhiên và xã hội. Nó được đánh giá thông qua trình độ văn hóa được đo lường
thông qua số lượng và tỷ lệ người biết chữ; số lượng và tỷ lệ người qua cấp
tiểu học, trung học cơ sở, phổ thông trung học, cao đẳng, đại học và trên đại
học…
 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực:
là trạng thái hiểu biết, khả năng thực hành về một nghề nào đó (biểu hiện
thông qua số lượng lao động được đào tạo: trung cấp, công nhân kỹ thuật, cán
bộ chuyên môn…).
 Chỉ số phát triển con người (HDI): được tính thông qua 3 chỉ tiêu cơ
bản sau: tuổi thọ nình quân, trình độ học vấn (tỷ lệ biết chữ, số năm đi học
trung bình của dân cư) và thu nhập bình quân GDP/người.
Ngoài những chỉ tiêu trên khi xác định chất lượng nguồn nhân lực người ta
còn xem xét đến năng lực phẩm chất nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu:
Phong tục tập quán của dân tộc, truyền thống lịch sử, nền văn hoá, văn minh…
2
Giáo trình kinh tế lao đông: TS.Mai Quốc Chánh & TS.Trần Xuân Cầu
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động của
doanh nghiệp

Như chúng ta đã biết, để quá trình lao động diễn ra thì phải có đủ cả ba
yếu tố cơ bản là tư liệu lao động, đối tượng lao động và người lao động.
Trong ba yếu tố trên thì yếu tố người lao động giữ vai trò rất quan trọng và
không thể thiếu được trong quá trình sản xuất vì: nếu thiếu người lao động thì
hai yếu tố còn lại cũng chỉ là vật vô tri vô giác. Chính yếu tố con người đã
làm sống lại tư liệu sản xuất thông qua việc sử dụng, vận hành chúng trong
quá trình sản xuất.
Người lao động là yếu tố động nhất và cách mạng nhất: vì người lao
động là yếu tố duy nhất trong quá trình sản xuất có thể sáng tạo để tạo ra năng
suất chất lượng cao hơn và là yếu tố duy nhất gắn kết các yếu tố của quá trình
sản xuất lại với nhau.
Người lao động là yếu tố duy nhất mang lại lợi ích kinh tế, làm tăng
của cải vật chất
Khi khoa học càng phát triển thì đồng nghĩa với việc khoa học công
nghệ được sử dụng rộng rãi và các tổ chức bình đẳng với nhau về mặt công
nghệ. Nên yếu tố con người trở thành một lợi thế cạnh tranh chính trong
doanh nghiệp.
1.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm
Kế hoạch hoá là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi hay
biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Như vậy kế hoạch
hoá bao gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Thiết lập các mục tiêu (phương hướng) cho tổ chức như:
mức tăng lợi nhuận, thị phần…
Giai đoạn 2: Nhận diện các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tiêu đó.
Giai đoạn 3: Quyết định về những hoạt động cần thiết để đạt được các

mục tiêu đã đề ra.
“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (viết tắt là KHHNNL) là quá trình đánh
giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ
chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó
3
”.
Theo khái niệm trên thì chúng ta thấy KHHNNL bao gồm các nội dung
sau:
 Cầu nhân lực: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra.
 Cung nhân lực: ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức
 Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức tại
thời điểm thích ứng trong tương lai.
1.2.2. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ
chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế
nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn
nhân lực
1.2.3. Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Vì vậy khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh
3
Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên)
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

doanh ở mức nào thì tương ứng với nó chúng ta cần phải xây dựng kế hoạch
về nguồn nhân lực.
Dài hạn (3 năm trở lên)
Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Trong thời gian dài sắp tới để tiếp tục
tồn tại và phát triển khi môi truờng sản xuất kinh doanh diễn ra nhiều biến
động thì một vấn đề căn bản mà tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hoá
chiến lược dài hạn.
Người lãnh đạo phải xác định rõ tư tưởng chiến lược như: Tại sao tổ
chức của mình tồn tại? Những việc gì cần làm?...Tổ chức cần xác định những
sản phẩm dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh, phân tích điểm mạnh
điểm yếu của tổ chức…Từ đó xây dựng nên triết lý kinh doanh, sứ mệnh của
công ty, chiến lược dài hạn của hoạt động sản xuất kinh doanh…
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Tổ chức không thể đạt được các mục
tiêu chiến lược của kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn nếu như thiếu nguồn
nhân lực cần thiết. Vì vậy song hành cùng với việc lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh dài hạn thì chúng ta cũng phải lập kế hoạch nguồn nhân lực tương ứng
để thực hiện mục tiêu chiến lược đó.
Ngắn hạn (<= 1 năm)
Kế hoạch sản xuất kinh doanh: đó là việc xác định các mục tiêu thực
hiện hoặc kế hoạch tác nghiệp cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh
trong vòng 1 năm. Qua đó chúng ta thấy kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn
hạn giữ một vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự thắng lợi về mặt kinh tế và
sự sống còn của mọi tổ chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là việc xác định số lượng cũng như chất
lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thời gian gần
nhất. Việc giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực phải được tiến hành khẩn
trương vì nó ảnh hưởng nhanh nhất và trực tiếp nhất đến tình hình sản xuất
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

kinh doanh của tổ chức.
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
1.2.4.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược sản xuất kinh doanh có tác dụng định hướng cho tổ chức về
mọi mặt trong đó có kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực để phục vụ cho kế
hoạch sản xuất kinh doanh.
Chiến lược sản xuất kinh doanh nêu rõ loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ
chức cung cấp cho xã hội về số lượng và chất lượng tương ứng là số lượng
lao động, kết cấu nghề nghiệp, trình độ lành nghề cũng như cũng kỹ năng cần
thiết của người lao động.
1.2.4.2.Tính bất định của môi trường kinh doanh mà tổ chức đang
hoạt động
Tính bất định của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới sự dự tính
chính xác hoặc chu kỳ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Những thay đổi về
kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng tới hoạt
động kinh doanh của tổ chức. Từ đó nó gây ảnh hưởng đến cung và cầu nhân
lực của tổ chức.
1.2.4.3. Loại và chất lượng của thông tin dự đoán về kế
hoạch hóa nguồn nhân lực
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực chúng ta phải xác định rõ:
 Những loại công việc nào sẽ được thực hiện trong tổ chức
 Nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản
xuất kinh doanh không?
 Những vị trí nào cần thay thế và bổ xung.
 Nguồn nhân lực được thu hút từ đâu
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
 Thời gian thu hút ngắn hay dài, khả năng thu hút dễ hay khó…

Trong quá trình thu thập thông tin dự đoán cho kế hoạch hóa nguồn
nhân lực chúng ta phải phân ra từng loại và kiểm tra chất lượng của các
nguồn thông tin để thu được kết quả dự báo chính xác nhất.
1.2.4.4. Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Độ dài của thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là 1 trong
những nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực vì:
Nếu thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài thì các yếu tố của môi
trường bên trong cũng như bên ngoài sẽ có rất nhiều biến động nên tổ chức
phải đề ra các tình huống có thể sảy ra cũng như biện pháp khắc phục kịp thời.
Nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có nhiều biến
động lớn biểu hiện là có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhu cầu về sản phẩm và
dịch vụ không ổn định, tính chất xã hội có nhiều biến động….thì độ dài của
kế hoạch hóa nguồn nhân lực không quá 1 năm.
1.3. Tiến trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.3.1. Dự tính về cầu nhân lực
“Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành
số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một
thời kỳ nhất định”
4
.
Như vậy khi xác định cầu nhân lực không chỉ xác định số lượng lao
động cần thiết và chúng ta cần phải chú ý tới cả chất lượng của lao động để
đảm bảo hoàn thành được mục tiêu đã đặt ra. Hơn nữa khi xác định cầu nhân
lực chúng ta phải xem xét và tính toán trong mối quan hệ tổng thể với các
nhân tố khác như: tình hình kinh tế, pháp luật; sự thay đổi công nghệ và kỹ
thuật…(nhân tố bên ngoài) số lượng sản phẩm dich vụ mà tổ chức dự tính tiến
hành sản xuất năm kế hoạch, số lượng sản phẩm-dịch vụ mới sẽ cung cấp, sự
4
Giáo trình quản trị nhân lực- ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên)
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B

8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
thay đổi về giá cả, sự thay đổi về ngân sách chi tiêu…(nhân tố bên trong tổ
chức).
Dự tính cầu về nhân lực chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu
nhân lực dài hạn.
1.3.1.1. Dự tính cầu nhân lực ngắn hạn
Đó là việc dự đoán cầu nhân lực trong thời gian nhỏ hơn 1 năm. Trong
thời gian ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ nhân lực cụ thể trong từng nghề,
từng loại nhân lực.
Các bước tiến hành: gồm 3 bước:
Bước 1: Xác định khối lượng/nhiệm vụ công việc của tổ chức cần thực
hiện trong kỳ kế hoạch (1 năm, nửa năm, quý, tháng, tuần).
Bước 2: Dùng các tỷ số quy đổi hay tiêu chuẩn định biên lượng lao
động sẽ hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm…để từ đó làm cơ sở tính đổi tổng số
giờ lao động cần thiết để hoàn thành từng loại công việc/từng loại sản phẩm.
Bước 3: Tiến hành quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động
của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Sau đó tổng hợp số
người cần thiết cho các nghề lại ta xác định được nhu cầu nhân lực của tổ
chức trong năm tới.
Dự tính cầu nhân lực cho nhóm lao động trực tiếp:
Với nhóm lao động này thì khi tính cầu nhân lực chúng ta thường sử
dụng phương pháp tính trực tiếp từ khối lượng công việc cần thực hiện trong
kỳ kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi cũng như các tiêu chuẩn định biên để tính ra
số lao động cần thiết theo từng loại.
Các tỷ lệ quy đổi được sử dụng:
Đối với công nhân sản xuất chính: tỷ lệ quy đổi chính là mức hao phí
lao động cho một đơn vị sản phẩm chính. Chuyển đổi khối lượng công việc
thành nhu cầu số công nhân thực hiện:
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B

9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
+Tính tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện công việc
Công thức:
T =
∑
=
n
i
ii
Qt
1
*
Trong đó:
T: tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện khối lượng công việc
i
Q
: tổng khối lượng công các loại công việc cần thực hiện
i
t
: lượng lao động hao phí cần thiết cho 1 đơn vị công việc hay sản
phẩm loại i.
+Quy đổi tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện công việc thành
số lượng công nhân cần thiết:
CN =
mn
KT
T
*
Trong đó:

i
T
: quỹ thời gian trung bình của một công nhân trong kỳ kế hoạch
m
K
: hệ số tăng năng suất lao động kỳ kế hoạch
Đối với công nhân phục vụ: Sử dụng mức phục vụ, mức thời gian phục vụ.
Nếu không có định mức có thể sử dụng mức định biên.
Mức phục vụ (số máy được phục vụ bởi 1 công nhân trong ca).
PV
M
=
t
T
ca
Trong đó:
PV
M
: mức phục vụ
ca
T
: thời gian ca (thường là 8 giờ)
t
: thời gian phục vụ 1 máy
Chuyển đổi mức phục vụ thành nhu cầu về công nhân:
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CN =
PV

M
KM *
Mức thời gian phục vụ (lượng thời gian hay phí để phục vụ 1 máy)
T = M * K * t
Trong đó:
T: tổng thời gian phục vụ (h)
M: số lượng máy móc thiết bị cần phục vụ
K: số ca làm việc
Chuyển đổi thành nhu cầu số công nhân thực hiện:
CN =
mn
KT
T
*
Sử dụng mức định biên (số lượng cần thiết)
KSMCN
PV
**
=
Trong đó:
PV
S
: số công nhân cần có để phục vụ 1 máy (được xác định dựa vào
tiêu chuẩn định biên lao động của ngành do Nhà nước ban hành)
Dự tính cầu cho nhóm lao động gián tiếp:
Để tính số lao động cho nhóm này chúng ta có thể sử dụng 2 phương
pháp sau:
Phương pháp định biên trực tiếp: là xác định biên chế cho công việc ấy,
chức năng ấy, lĩnh vực ấy.
Phương pháp sử dụng tỷ lệ định biên: là sử dụng một tỷ lệ nhất định

(phải được xác định hợp lý trên cơ sở hoàn cảnh tổ chức hợp lý) để có xác
định được số lao động then chốt cần thiết và suy ra số lao động không then
chốt.
Tổng cộng nhu cầu các loại lao động và dự đoán cầu lao động ngắn hạn
cho doanh nghiệp.
Dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Việc dự đoán cầu nhân lực dài hạn phải căn cứ vào mục tiêu và kế
hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trng tương lai và mức độ
tổng thể của dự đoán tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn rất phức tạp vì đó là việc dự đoán cho 1
khoảng thời gian dài mà trong khoảng thời gian đó có rất nhiều các yếu tố tác
động tới cầu. Vì vậy việc xác định đó là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý
nhân lực.
Mô hình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tổng thể: là cách tính chung cho
nhóm lao động với số lượng lớn trong tương lai.
Trong đó:
CN: số công nhân cần thiết trong kỳ kế hoạch
Q: khối lượng công việc hiện tại
G: khối lượng công việc dự kiến sẽ tăng thêm trong kỳ kế hoạch
X: hệ số tăng năng suất lao động bình quân dự tính từ hiện tại đến kỳ
kế hoạch n
W: năng suất lao động hiện tại bình quân một công nhân
Sử dụng tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm
n
th
T
TQ

CN
*
=
QLPVCNth
TTTT
++=
Trong đó:
th
T
: tiêu chuẩn hao phí thời gian lao động cho đơn vị sản phẩm cuối
cùng
CN
T
: hao phí thời gian công nghệ cho một đơn vị sản phẩm
PV
T
: hao phí thời gian phục vụ sản xuất cho một đơn vị sản phẩm
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
12
CN
w
1* XGQ
CN
+
=
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
QL
T
: hao phí thời gian quản lý cho một đơn vị sản phẩm
Phương pháp dự đoán cầu nhần lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực

của từng đơn vị.
Theo phương pháp này, dựa vào mục tiêu của đơn vị người quản lý xác
định khối lượng công việc mà từng phân xưởng, phòng ban…cần phải hoàn
thành cho kỳ kế hoạch. Từ đó dự báo được cần bao nhiêu nhân lực để hoàn
thành khối lượng công việc đó. Tổng hợp cầu nhân lực của từng đơn vị ta sẽ
có cầu nhân lực của tổ chức.
Phương pháp dự báo xu hướng
Theo phương pháp này là tổ chức dựa vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong kỳ kế hoạch như: doanh số
bán ra, số lượng sản phẩm dịch vụ bán ra, ước tính những thay đổi về kỹ thuật
ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với kỳ hiện tại.
Từ đó ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức đã
đặt ra.
Phương pháp ước lượng trung bình: dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng
năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
Ưu điểm của phương pháp này là việc thu thập số liệu khá đơn giản,
việc tính cầu lao động khá dễ dàng. Nhưng phương pháp này dựa vào số liệu
trong quá khứ nên khi dự đoán chúng ta không thấy hết được những biến
động có thể sảy ra trong thời kỳ kế hoạch gây ảnh hưởng đến cầu nhân lực
của tổ chức.
Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: đây là phương pháp xác định
số nhân lực cần thiết trong tương lai thông qua việc sử dụng các hàm số toán
học phản ánh mối quan hệ cung cầu nhân lực với các chỉ tiêu như: quan hệ
tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc cần thực hiện…
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Để tính số lao động cần thiết cho một thời kỳ nào đó chúng ta phải có
số liệu thống kê của nhiều năm trước và sử dụng mô hình toán học để biểu
hiện mối quan hệ tuyến tính giữa chúng. Tuy nhiên phương pháp này chỉ

được sử dụng khi môi trường của tổ chức tương đối ổn định.
Phương pháp chuyên gia:
Đó là việc sử dụng các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực
để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn. Chuyên gia có thể là cá nhân như
giám đốc nhân sự hoặc nhóm chuyên gia về kế hoạch hóa dài hạn.
Thông qua việc phân tích đánh giá của chuyên gia về tình hình của tổ
chức trong tương lai, điều kiện kinh tế xã hội…và kết hợp với kinh nghiệm
mà họ đã tích lũy được trong quá trình làm việc họ sẽ đưa ra phương án dự
đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để đạt được kết quả như mong muốn các chuyên gia thường sử dụng 3
phương pháp sau:
Phương pháp 1: Tổ chức hội thảo và mời các chuyên gia đến dự phát
biểu về và thảo luận nhóm. Các chuyên gia bàn bạc và đưa ra ý kiến thống
nhất về cầu nhân lực cho thời kỳ tới.
Phương pháp 2: Phòng hành chính tổ chức yêu cầu mỗi chuyên gia nộp
1 bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức dựa trên kinh nghiệm
của riêng bản thân họ. Sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực dựa trên việc
tổng hợp ý kiến từ bản tường trình của các chuyên gia.
Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này chuyên viên của phòng
quản lý nguồn nhân lực cần thực hiện các công việc sau đây:
Lựa chọn các chuyên gia có kiến thức, kinh nghiệm và am hiểu về tổ
chức để dự đoán nhân lực.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xác định những vấn đề chủ chốt có liên quan đến việc dự đoán nhân
lực như: mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức trong tương lai, những
thuận lợi và khó khăn…
Soạn thảo 1 bảng câu hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong
thời kỳ kế hoạch và gửi đến cho từng chuyên gia.

1.3.2. Dự đoán cung về nhân lực.
Dự đoán cung nhân lực từ 2 nguồn: cung nhân lực từ trong nội bộ tổ
chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
1.3.2.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức (phân tích nhân
lực hiện có của tổ chức)
Đó là việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực dựa trên việc
phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ chức cả về mặt số lượng và
chất lượng.
Mục đích: làm rõ xem hiện nay tổ chức có bao nhiêu người đang làm
việc, số lượng người trong từng phòng ban, mỗi người đang làm công việc
gì…để biết được ưu nhược điểm của từng người và xác định xem đội ngũ đó
có đáp ứng được nhu cầu về nhân lực của tổ chức trong thời gian tới hay
không?
Muốn vậy chúng ta cần thực hiện các vấn đề sau đây:
Phân loại lao động hiện có trong tổ chức
Đây là hoạt động căn bản làm cơ sở cho việc tính cung lao động tổng
thể vì để dự đoán cung tổng thể thì chúng ta phải dự tính được cung cho từng
loại công việc hoặc cho từng vị trí việc làm.
 Trước hết phải phân loại số lượng nhân lực hiện trong tổ chức
theo các tiêu thức khác nhau như:
 Theo đòi hỏi về các kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc, có thể nhóm các công việc.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
 Theo mức độ trách nhiệm của từng vị trí công việc trong tổ chức:
tùy thuộc vào vị trí mà nguời lao động đảm nhận mà người lao động
chịu trách nhiệm đến đâu.
 Theo bản chất của công việc: công việc mang tính quản lý, bán
hàng, kỹ thuật…

 Ngoài ta chúng ta còn có thể phân loại lao động theo các tiêu thức:
tuổi, giới tính, theo nghề, theo trình độ lành nghề…
Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp: là việc sử dụng phương
pháp so sánh lực lượng lao động hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với
yêu cầu công việc mà họ đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có
với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới.
Phương pháp phân tích:
1.3.2.2. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài
Dự đoán cung nhân lực ở bên ngoài là việc rà soát lực lượng lao động
xã hội số lượng cũng như chất lượng lao động như thế nào mà ta có thể thuê
mướn trong trường hợp lực lượng lao động bên trong tổ chức không đáp ứng
được yêu cầu. Từ đó sẽ đưa ra các biện pháp thu hút để duy trì và phát triển
lực lượng lao động của tổ chức.
Dự đoán cung nhân lực bên ngoài là việc làm rất quan trọng bởi vì
nhân lực bên trong tổ chức thường biến động. Vì vậy nhu cầu bổ xung nhân
lực xuất hiện và phải lấy từ thị trường lao động bên ngoài.
Cung nhân lực bên ngoài phụ thuộc vào nguồn nhân lực xã hội, quy
mô, cơ cấu và sự ra tăng dân số nên cần được xem xét trên tầm vĩ mô.
Khi đánh giá và dự doán nguồn nhân lực bên ngoài cần tập trung vào
các nội dung chủ yếu sau đây:
 Phân tích biện động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số
 Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
 Phân tích tình hình di dân
 Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về
1.3.3. Đề ra các chính sách và kế hoạch cân đối cung cầu
Sau khi tiến hành dự đoán được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời

kỳ kế hoạch ta tiến hành so sánh và cân đối cung cầu khoong chỉ về nhân lực
trong các nhóm lớn mà còn phải tiến hành cân đối ở các nhóm nhở hơn chi
tiết đến từng nghề, từng loại công việc.
Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung và cầu nhân lực
1.3.3.1. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động
Trường hợp này sảy ra có thể là do tổ chức làm ăn thua lỗ phải thu hẹp
sản xuất nên cần giảm bớt lượng lao động hoặc có thể là do nhu cầu của Xã
hội về sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp bị giảm sút dẫn hoặc có thể do
sản phẩm, dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường mà
tổ chức đang sở hữu dẫn tới việc khó khẵn trong khâu tiêu thụ…Vì thế tổ
chức buộc phải thu hẹp sản xuất và dẫn tới tình trạng thừa lao động.
Một số biện pháp giải quyết:
 Tạm thời không thay thế những người di chuyển đi.
 Giảm giờ lao động trong tuần, tháng, ngày nhưng phải thảo luận
với người lao động và thông báo cho ngươi lao động biết trước để họ
bố trí sắp xếp công việc.
 Thuyên chuyển lao động từ nơi thừa sang nơi thiếu.
 Nghỉ luân phiên: đó là hình thức nghỉ không lương trong một thời
gian ngắn. Được áp dụng đối với người lao động mới vào nghề, trình
độ tay nghề thấp, ý thức chấp hành kỉ luật kém…
 Chia sẻ công việc: hai hay nhiều nhân viên cùng nhau làm một
công việc.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
 Cho tổ chức khác thuê nhân lực: là việc đưa người lao động của
mình tới làm việc cho tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động trong 1
thời gian nhất định để giảm bớt áp lực thừa lao động trong thời gian
trước mắt.
 Vận động nghỉ hưu sớm, về mất sức hoặc tự thôi việc: được áp

dụng cho những lao động có thời gian làm việc còn lại dưới 5 năm
1.3.3.2. Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động.
Ngược lại với trường hợp trên là nhu cầu lao động cho sản xuất kinh và
kinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng lao động có khả năng cung
cấp. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ tới tổ chức cần
tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động cả bên
trong và bên ngoài.
Một số biện pháp giải quyết:
 Tuyển mộ người lao động từ bên ngoài tổ chức.
 Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại cho người lao động để
họ có thể đảm nhận được yêu cầu của công việc của tổ chức mà không
càn tuyển mộ lao động từ bên ngoài.
 Huy động người trong tổ chức làm thêm giờ nhưng phải có sự
đồng ý của người lao động và phải tuân thủ theo Bộ luật Lao động.
 Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý…
1.3.3.3. Khi cung lao động bằng cầu lao động
Với trường hợp này thì nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành kế
hoạch sản xuất kinh doanh kỳ kế hoạch bằng số người hiện có trong tổ chức.
Những công việc cần làm trong trường hợp này là:
 Thuyên chuyển nội bộ nhằm bố trí sắp xếp nhân lực một cách
hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực hiện có.
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người
lao động để có thể áp dụng nhưng thành tựu khoa học kỹ thuật vào
trong sản xuất.
 Tuyển mộ thêm nhân viên từ bên ngoài để thay thế những người
về hưu, chuyển công tác, tai nạn lao động…
 Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

1.3.4. Thực hiện các chính sách
Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau:
 Cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao với sự trợ giúp của bộ
phận chuyên trách có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhân
lực và các giải pháp cân bằng cung - cầu.
 Cán bộ quản lý cấp dưới có trách nhiệm trong việc kế hoạch hóa
công việc trong bộ phận mà họ quản lý. Qua đó tiến hành kế hoạch hóa
nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng được yêu cầu trong ngắn hạn.
 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm xây dựng và
duy trì một hệ thống kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng
thời được sự xét duyệt của lãnh đạo cấp cao sẽ tiến hành thực hiện các
công việc đúng theo các chính sách kế hoạch đã đề ra.
1.3.5. Kiểm tra và đánh giá
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong công tác
kiểm tra và đánh giá. Công tác này phải được tiến hành thường xuyên trong
suốt quá trình kế hoạch hóa để kịp thời phát hiện ra những sai sót để có biện
pháp điều chỉnh kịp thời.
1.4. Sự cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Thông qua phần lý thuyết đã trình bày ở trên chúng ta nhận thấy kế
hoạch hóa nguồn nhân lực là việc đánh giá và xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc đã đề ra. Từ đó xây dựng các kế
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
hoạch lao động 1 cách chi tiết, cụ thể để đáp ứng được nhu cầu đó. Vì thế kế
hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực và nó có quan hệ mật thiết với kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Khi mục tiêu được đặt ra thì tất cả các tổ chức đều huy động tất cả các nguồn
lực để có thể hoàn thành tốt mục tiêu đó. Các nguồn lực được huy động như:
nguồn lực về tài chính, nguồn lực về khoa học kỹ thuật…nhưng nếu không có

kế hoạch sử đụng 1 cách hợp lý và tối ưu các nguồn lực trên thì khó có thể đạt
mục tiêu đề ra. Mà người lao động là linh hồn của mọi hoạt động sản xuất nên
việc xác định được 1 đội ngũ nhân lực đủ không chỉ về số lượng mà cả về
chất lượng đã góp phần to lớn trong việc hoàn thành không chỉ đạt và có thể
còn vượt mục tiêu đã đề ra. Trình độ của máy móc chỉ có giới hạn nhưng thực
tế lại chứng minh điều ngược lại ở con người, với những người lao động giỏi
thì khả năng sáng tạo của họ là không có giới hạn và khi xã hội ngày càng
phát triển thì sự sáng tạo của người lao động là một trong những lợi thế cạnh
tranh chính của tổ chức.
Khi đất nước ta càng càng mở rộng quan hệ làm ăn quốc tế thì việc áp
dụng khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất ngày càng nhiều đòi hỏi phải có
một đội ngũ lao độnh có trình độ chuyên môn cao, môi trường cạnh tranh
ngày càng khốc liệt hơn . Nên công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ngày
càng chiếm vị trí quan trọng. Nó giúp tổ chức xác định được số lượng lao
động cũng như chất lượng lao động cho từng loại công việc để từ đó hình
thành nên 1 bộ máy làm việc vừa gọn nhẹ, linh hoạt mà lại đạt hiệu quả cao,
sản phẩm chất lượng càng cao và có sự khác biệt lớn để có thể chiếm lĩnh thị
trường, tạo chỗ đứng cho tổ chức ngày một vững mạnh
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
PHẦN 2
THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH
THAN MIỀN BẮC – TKV
2.1. Khái quát về công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Chức năng quản lý và phân phối vật tư than cho nền kinh tế quốc dân
đã hình thành trong những năm sau khi Miền Bắc hoàn toàn giải phóng. Lúc
đầu là Công ty cung ứng than xi măng thuộc Tổng cục Vật tư. Sau đó từ năm

1969 đến năm 1974 là Cục than Xi măng thuộc Bộ Vật Tư .
Thực hiện chủ trương của nhà nước về quản lý vật tư theo ngành từ
sản xuất đến lưu thông phân phối. Chính phủ đã ra quyết định số 254/CP ngày
25/11/1974 về chuyển giao nhiệm vụ về quản lý cung ứng từ Bộ Vật Tư sang
Bộ Điện và Than. Bộ Điện và Than đã ra quyết định số 1878-ĐT/QLKT ngày
09/12/1974 về tiếp nhận các tổ chức chuyên doanh cung ứng than về thành
lập "Tổng công ty quản lý và phân phối than" thuộc Bộ Điện và than, chính
thức hoạt động từ 01/01/1975.
Tổng công ty quản lý và phân phối than có nhiệm vụ quản lý nhà nước
về mặt hàng than và cung ứng than theo chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước trên
phạm vi các tỉnh Miền Bắc.
Khi mới thành lập Tổng công ty có những đơn vị trực thuộc sau:
1- Công ty thu mua trung chuyển than Quảng Ninh
2- Công ty quản lý và phân phối than Hải Phòng
3- Công ty quản lý và phân phối than Hà Nội
4- Công ty quản lý và phân phối than Bắc Thái
5- Công ty quản lý và phân phối than Hà Bắc
6- Công ty quản lý và phân phối than Vĩnh Phú
7- Công ty quản lý và phân phối than Nghệ An
Tiếp đó Bộ Điện và Than đã thành lập:
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
8- Quyết định số 241 ĐT/TCCB ngày 01-11-1976 thành lập Công ty
quản lý và phân phối than Hà Nam Ninh.
9- Quyết định số 618 ĐT/TCCB ngày 01/4/1977 thành lập Công ty
quản lý và phân phối than Thanh Hoá.
10- Công ty than Tây Bắc được hình thành từ hai trạm Lào Cai và Yên
Bái thuộc Công ty than Vĩnh Phú cũ. Năm 1979 chuyển giao 2 trạm này về
tỉnh Hoàng Liên Sơn và thành lập Công ty than Hoàng Liên Sơn thuộc tỉnh.

Đến tháng 7-1992 trở lại thuộc Tổng công ty cung ứng than và đổi tên thành
Công ty CB và KD than Tây Bắc hiện nay.
Khi thành lập Tổng công ty quản lý và phân phối than do đồng chí
Phan Văn Liễn làm quyền tổng giám đốc.
Cùng với sự thay đổi cơ chế quản lý và phương thức hoạt động của
Tổng Công ty; chức năng quản lý Nhà nước được tách khỏi nhiệm vụ cung
ứng than, Tổng công ty quản lý và phân phối than được đổi tên thành "Tổng
công ty cung ứng than" thuộc Bộ Mỏ và than từ năm 1981. Năm 1987 thuộc
Bộ Năng Lượng. Tổng công ty cung ứng than được thành lập lại theo nghị
định 388/CP với tên gọi mới là "Công ty Chế biến và Kinh doanh than Việt
Nam" do đồng chí Dương Văn Lương làm giám đốc.
Cuối năm 1994 Nhà nước thành lập "Tổng Công ty than Việt Nam"
là Tổng công ty 91 hoạt động chính thức đầu năm 1995 (đồng chí Nguyễn
Viết Hoè - đại biểu Quốc hội làm Chủ tịch HĐQT, đồng chí Đoàn Văn Kiển -
UVTW Đảng làm tổng giám đốc). Tổng Công ty bao gồm các Công ty sản
xuất, kinh doanh than và các đơn vị sự nghiệp dịch vụ của ngành than. Trong
đó có "Công ty Chế biến và Kinh doanh than Miền Bắc" được thành lập và
hoạt động từ 01/4/1995 theo quyết định số 140NL/TCCB- LĐ ngày 04/3/1995
của Bộ Năng Lượng, thành lập trên cơ sở tổ chức lại Công ty kinh doanh và
chế biến than Việt nam mà (tiền thân là Tổng công quản lý và phân phối than
từ 01/01/1975).
2.1.2. Một số đặc điểm của công ty có ảnh hưởng tới công tác kế
hoạch hóa nguồn nhân lực
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc
Phòng Tổ

chức cán
bộ
Phòng Kế
hoạch thị
trường
Phòng
Đầu tư vật
tư
Phòng kế
toán kiểm
toán
Trung tâm
xuất nhập
khẩu
Văn
phòng
công ty
Phòng
kiểm toán
& Thanh
tra
Phòng
Lao động
tiền lương
Cty KD
than Hà
Nội
Cty KD
than
Vĩnh

Phú
Cty KD
than Hà
Bắc
Cty KD
than bùn
Hòn Gai
Cty KD
than
Quảng
Ninh
Cty KD
than
Nghệ
Tĩnh
Cty KD
than
Thanh
Hoá
Cty KD
than Hà
Nam
Ninh
Cty KD
than Hải
Phòng
Cty KD
than Tây
Bắc
Cty KD

than Bắc
Thái
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2.1.2.1. Đặc điểm bộ máy tổ chức
Công ty CP kinh doanh than Miền Bắc – TKV gồm có 1 Cơ quan Công
ty và 11 đơn vị thành viên nằm ở các tỉnh, thành phố từ Nguyên đến Nghệ An
trực thuộc sự quản lý của Cơ quan Công ty. Với số lượng cán bộ công nhân
viên lên đến 760 người thì để quản lý và đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh diễn ra suôn sẻ thì để xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp với
nhiệm vụ của công ty không phải là điều dễ dàng. Với yêu cầu đặt ra, Công ty
CP kinh doanh than Miền Bắc tổ chức bộ máy quản lý theo cấu trúc trực
tuyến tham mưu bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, 8 phòng chức
năng và 11 đơn vị thành viên. Nhằm tận dụng những ưu điểm của loại hình
cơ cấu này để tổ chức hoạt động có hiệu quả nhất.
Hội đồng quản trị: Quyết định chiến lược phát triển, kế hoạch phát triển trung
hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty.
Đề xuất các loại cổ phiếu, trái phiếu có thể phát hành và giá bán của
chúng.
Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền có và
giới hạn, quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ
thông qua hợp đồng mua, bán, cho vay…
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, kỷ luật, ký hợp đồng lao động,
chấm dứt hợp đồng lao động…đối với Giám đốc và các chức danh cán bộ
quản lý Công ty theo đề nghị của Giám đốc.
Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của Công ty, quyết
định thành lập Công ty con, chi nhánh, văn phòng đại điện của Công ty.
Ban giám đốc: chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành mọi hoạt động của công ty
và chịu tránh nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấp
trên và trước Pháp luật.

Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Các phòng ban chức năng:Thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
đã được phân công. Các phòng ban giúp đỡ, tham mưu cho Giám đốc trong
việc xử lý các công việc theo đúng chức năng nhiệm vụ của mình.
11 đơn vị thành viên: Thực hiện sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo của Giám
đốc. Tổ chức sắp xếp đội ngũ cán bộ để hoàn thành nhiệm vụ của cấp trên
giao cho.
2.1.2.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
Các hoạt động sản xuất kinh doanh:
 Kinh doanh, chế biến và xuất nhập khẩu than các loại
 Kinh doanh vận tải đường thủy, đường bộ, bốc xếp hàng hóa
 Kinh doanh, nhập khẩu ủy thác vật tư, thiết bị, phụ tùng, vật liệu
xây dựng, nguyên liệu phi quặng.
 Kinh doanh cho thuê thiết bị, nhà xưởng, kho bãi, bến cảng.
 Kinh doanh khách sạn, du lịch trong nước và lữ hành quốc tế, ăn
uống rượu bia, nước giải khát.
 Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của Pháp luật.
2.1.2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực
Đối với bất cứ một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì thành công của nó cũng
không thể tách rời khỏi yếu tố con người. Ngày nay khi khoa học ngày càng
phát triển và mở rộng thì hầu hết các doanh nghiệp đã áp dụng những máy
móc hiện đại vào trong sản xuất. Khi các doan nghiệp có cùng trình độ về
công nghệ thì yếu tố con người trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ và có
hiệu quả nhất. Vì vậy nâng cao chất lượng con người vừa là mục tiêu vừa là
động lực phát triển tại Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV. Nhận
thức rõ được vấn đề này Công ty đã không ngừng nâng cao trình độ cho đội
ngũ người lao động để đáp ứng đủ cả về số lượng và chất lượng. Với đặc
điểm kinh doanh đặc biệt là sản xuất và tiêu thụ than không chỉ thị trường

Vũ Thị Thuỷ - Quản trị nhân lực 46B
25