346 Một số vấn đề về nhân lực ở Công ty cổ phần Thương mại điện tử Cửu Long. Thực trạng và giải pháp

Bộ giáo dục và đào tạo
Tr ờng đại học quản lý và kinh doanh hà nội

Luận văn tốt nghiệp
đề tài :

một số vấn đề quản lý nhân lực ở công ty cổ phần thơng
mại đầu t cửu long thực trạng và giải pháp.

Giáo viên hơng hớng dẫn : Trịnh Bá Minh
Sinh viên
: Đào Minh Cờng
Khoá
: K5
Khoa
: Quản lý doanh nghiệp

Hà néi - 2004

1


Mục lục
Lời cảm ơn
Mở đầu

Phần i

Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần th ơng mại đầu t (TMĐT) cửu long
I/.Qúa trình hình thành và phát triển của công ty:
1.1. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần TMĐT cửu long

1.2. Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động quản trị nhân sự của Công ty:

a. môi trờng bên ngoài

1. Nền kinh tế quốc gia và thế giới:
2. Thị trờng lao động:
1.

Đối thủ cạnh tranh:

a. Bạn hàng của Công ty:
1.1.

Bạn hàng trong nớc:

1.2. Bạn hàng nớc ngoài:

4. Chính sách, đờng lối của Đảng và Nhà nớc:
a. Chính sách kinh tế:
b. Chính trị:
c. Luật pháp:

6) Khoa Học Kỹ Thuật
7. Khách Hàng
b.môi trơng bên trong

1. Sứ Mạng/ Mục Tiêu Của Công Ty
2. Chính Sách/ Chiến Lợc Của Công Ty
3.Bầu Không Khí Văn Hoá Của Công Ty.

2


Phân ii

THực TRạNG và giải pháp QUảN Lý NHÂN Sự ở CÔNG TY Cổ PHầN TMĐT CửU
LONG
1. thực trạng quản lý nhân sự ở công ty cổ phần TMĐT cửu long.

a) kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
b) phân tích sự biến động nhân sự của tổng số nhân sự.
c) phân tích sự biến động nhân sự theo trình độ chuyên môn.
d) phân tích sự biến động lao động theo hình thức tuyển dụng và phân công
lao động (xem biểu số 6)
e) phân tích sự sắp xếp, sử dụng, đánh giá và đải ngộ nhân viên của công ty:
f) quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
g) Đánh giá khái quát về công tác quản lý nhân sự của công ty cổ phần TMĐT
cửu long.
h) quan hệ lao động.
i) Đánh giá khái quát về công tác quản lý nhân sự của công ty cổ phần
TMĐT cửu long.
+) những kết quả đạt đợc trong hoạt động quản lý nhân sự của công ty:
+) Những hạn chế trong hoạt động quản lý nhân sự của công ty:
2.2. một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý
nhân sự ở công ty cổ phần TMĐT cửu long.

Một là, xây dựng bản mô tả công việc. Xây dựng tiêu chuẩn hoá cán bộ.
Hai là, hoàn thiện công tác tuyển dụng.nhân sự ở công ty
Ba là, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bốn là, tổ chức lao động khoa học

Năm là, các biện pháp tạo động lực và khiến khích lao động
Sáu là, tăng cờng kỷ luật lao động.
Kết luận.
Danh mục tài liệu tham khảo

3


Mở đầu
1. tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập và phát triển, tầm quan trọng của nhân tố con ngời
trong sự vân động và phát triển xà hội đều đợc Việt Nam và cũng nh hầu hết các
quốc gia trên thế giới thừa nhận. Sự phát triển thần kỳ của nền kinh tế Nhật Bản
nhiều trong thập kỹ vừa qua đà chứng minh rằng có nhiều nguyên nhân đem lại sự
thành công, nhng nguyên nhân nổi bật là chiến lợc phát triển con ngời và chính
sách nhân sự của họ. Vấn đề con ngời luôn đợc đề cập lên hàng đầu trong mọi
chiến lợc phát triển sản xuất- kinh doanh cũng nh thực hiên các mục tiêu chung
cđa x· héi. TrÝ thøc con ngêi lµ ngn lùc vô tận, không bao giờ cạn kiệt. Tuy
nhiên, nó còn tuỳ thuộc vào khả năng khai thác nguồc lực này nh thế nào của mỗi
nớc. Việc sử dụng con ngơi có đủ năng lực và trí lực để khai thác có hiệu quả
những nguồn lực khác nh tài nguyên , vốn, công nghệ là hết sức cần thiết vì lao
động ngày nay có xu hớng chuyển dịch từ lao động chân tay sang lao động trí óc.
Quản lý nhân lực hay quản trị nhân lực là hoạt động trung tâm của hoạt động
sản xuất- kinh doanh vì quản lý nhân lực là một trong những yếu tố cơ bản quyết
định sự thành công hay thất bại đối với sự tồn tại và phát triển của bất kỳ tổ chức,
doanh nghiệp nào. Đồng thời, quản lý tốt nhân sự sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm
giá thành sản suất, tăng năng suất lao độngnhằm tăng khả năng cạnh tranh lành
mạnh với các ®èi thđ trong vµ ngoµi níc.
Níc ta ®ang trong giai đoan đầu của nền kinh tế thi trờng theo định hớng xà hội

chủ nghĩa nên việc quản lý, sử dụng tốt nhân lực hiên có trong các tổ chức, doanh
nghiệp không thể thiếu đợc.
Qua thời gian thực tập ở công ty cổ phân TMĐT Cửu Long , tôi thấy công tác
quản lý nhân lực của công ty trong những năm gần đây tuy đà só nhiều thay đổi,
cố gắng khắc phục những tồn tại, song vẫn còn nhiều hạn chế cần đợc quan tâm,
xem xét để việc sử dụng nhân lực có hiệu quả hơn . Công ty cổ phần TMĐT Cửu
Long là một công ty cổ phần ngoài quốc doanh thực hiên chức năng kinh doanh
chủ yếu nên hầu hết đề tài nghiên cứu tập trung vào việc nâng cao hiệu quả king
doanh, cha tập trung vào nghiên cứu công tác quản lý nhân lực. Do vậy, tôi chon
đề tµi:
4


Một số vấn đề về nhân lực ở công ty cổ phân TMĐT Cửu Long. Thực
trạng và giải pháp làm đê tài luận văn của mình, góp phần tìm hiểu hoạt động
thực tiễn quản lý nhân lực của Công ty.
2. tình hình nghiên cứu
Ngày nay, quản lý nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt ®éng
qu¶n lý s¶n xt- kinh doanh cđa doanh nghiƯp. Cã rất nhiều tài liệu đề cập
đến vấn đề này ở nhiều góc độ, khía cạnh khác nhau. điều này đợc thể hiên trên
các tạp chí nh: tạp chí cộng sản, tạp chí nghiên cứu lý luận, tạp chí thông
tin Khoa học XÃ hội, tạp chí Nhà Quản lý, tạp chí Tâm lý học Bên cạnh
đó, đà có nhiều nghiên cứu về nhân lực và quản lý nhân lực đơc giới thiệu với
ban đọc nh:
+ Nguyễn Hữu Thân : Quản trị nhân lực Nhà xuất bản Thống kê- Năm
2003
+ Trần Kim Dung: Quản tri nguồn nhân lực- Nhà xuất bản Giáo dục Hà
Nội, 1999.
Quản lý nhân lực là một lĩnh vực hết sức rộng lớn, không thể nào nghiên
cứu trong phạm vi hẹp đợc. Vì vậy, luận văn chỉ mong muốn tập trung vào

những vấn đề chính là : xem xét tình hình quản lý nhân lực ở công ty cổ phần
TMĐT Cửu Long. Thực trạng và giải pháp khắc phục.
3. mục đích và nhiêm vụ của luận văn:
- Mục đích:
+ nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nhân lực trong những doanh nghiệp cổ
phần ngoài Quốc doanh hiên nay thông qua tình hình khảo sát thực tế ở Công ty
cổ phần TMĐT Cửu Long. Trên cơ sở đó, đa ra những giải pháp khắc phục nhằm
nâng cao chất lợng quản lý nhân lực ở Công ty.
- Nhiệm vụ:
+ Tìm hiểu thực trạng quản lý nhân lực ở Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long hiên
nay. Đa ra giải pháp khắc phục.
4. Cơ sở lý luận và phơng pháp nghiên cứu:
- Cơ sở lý luận:

5


Luận văn tốt nghiệp này đợc xây dựng trên cơ sở những tài liệu nói về vấn đề con
ngời và quản lý nhân lực.
- Phơng pháp nghiên cứu:
Trên cơ sở những phơng pháp biện chứng duy vật, sử dụng phơng pháp logic và
lịch sử, phân tích và tổng hợp, phơng pháp thống kê và điều tra xà hội học.
5. ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn.
Luận văn góp một phần rất nhỏ vào việc nghiên cứu lý luận về quản lý nhân
lực ở nớc ta hiên nay.
Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực ở công ty Công ty cổ
phần TMĐT Cửu Long, góp phân giải quyết một số hạn chế, vớng mắc về vấn
đề quản lý nhân lực ở Công ty.
6. kết cấu của khoá luận
Ngoài phần mở đầu, kết luân, danh mục tài liệu tham khảo, luân văn đợc chia

làm hai phÇn

6


Phần I
Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần th ơng mại đầu t (TMĐT) cửu long
I/.Qúa trình hình thành và phát triển của công ty:
Công ty cổ phần thơng mại đầu t Cửu Long đợc thành lập theo giấy CNĐKKD
số:055561. Cấp ngày : 16 tháng 12 năm 1996
Nơi cấp : Sở kế hoạch đầu t Thành phố Hải Phòng.
Loại hình doanh nghiệp :Công ty cổ phần.
Tên giao dịch đối ngoại: cuulong investment group
Trụ sở giao dịch: 367 Tôn Đức Thắng, An Đồng, An Dơng, Hải Phòng
Điện thoại: 008431571698

Fax: 008431571695

Địa chỉ Email:
Quá trình hình thành và phát triển của công ty qua hai mốc thời gian sau:
- Năm 1996 công ty luôn yêu tiên cho việc kinh doanh thơng mại, dịch vụ xuất
nhập khẩu hàng hoá đạt chất lợng tốt nhất. Công ty đà phát triển ở mức độ cao các
mối quan hệ có uy tín với khách hàng trong khu vực và trên thế giới. Mặt hàng
xuất khẩu chính của công ty là các nguyên liệu nh : thép, sắt, phân bón và xuất
khẩu các sản phẩm nông sản nông nghiệp. Tổng doanh thu hàng năm là 50 tỷ
đồng.
- Năm 2000 công ty đầu t mới vào lĩnh vực cán nóng thép nóng tấm Cửu Long.
Nhà máy cán nóng thép có công suất 100.000 tấn/năm giai đoạn1 và
300.000tấn/năm giai đoạn 2, theo tiêu chuẩn JIS của Nhật Bản trên công nghệ hiên
đại của Nhật Bản. Sản xuất tấm thép dầy từ 5-40 mm, chiều rộng 2000mm max,

dài đến 40m(có thể cắt theo yêu cầu). Tổng đầu t 10 triệu đô la Mỹ, giai đoạn 2 là
5 triệu đô la mỹ.
- Ngày 7 tháng 5 năm 2003, đợc sự chấp nhận của Bộ Thơng Binh và XÃ
Hội,công ty Cửu Long đợc phép xuất khẩu lao động ra nớc ngoài. Hiên nay công
ty quản lý hàng 100 lao động ở các ngành nghề khác nhau ở nớc ngoài: hầu
phòng, dệt sợi, may, điện, công nhân cơ khí và thợ xây dựng Mục tiêu của công
ty là cung cấp cho lao động công việc ổn định, thu nhËp hỵp lý cịng nh bao vƯ

7


quyền lợi cho họ khi họ đi làm xa nhà. Những lao động công ty cung cấp đều có
tay nghề vững vàng để làm hài lòng những ngời sử dụng.
Số vốn ban đầu của công ty là: 506 triệu đồng
Trong ®ã : - Vèn cè ®Þnh

:

114 triƯu ®ång

- Vèn lu động

:

332 triệu đồng

Các ngành nghề đăng ký kinh doanh:
Kinh doanh thơng mại và dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hoá.
Kinh doanh vật t, máy móc, thiết bị, sắt thép các loại
Sản xuất và chế tạo thép các loại, gia công, chế tạo, sửa chữa cơ khí.

Sản xuất và kinh doanh hàng nông sản, thuỷ sản.
Xuất khẩu lao động.
1.1. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần TMĐT cửu long
Khảo sát sự biến động của mô hình tổ chức Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long
theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng bao gồm:
-

Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực cao nhất trong công ty quyết định

những vấn đề quan trọng nhất của công ty nh: điều lệ công ty, bầu các thành viên
hội đồng quản trị, quyết định phơng hớng phát triển của công ty:
-

Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, toàn quyền nhân danh công ty
quyết định đến mọi vấn đề liên quan đến mục tiêu, quyền lợi của công ty nh:
chiến lợc kinh doanh, phơng án đầu t, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám
đốc, phó Giám đốc, kế toán trởng

- Ban kiểm soát: là những ngời thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh
doanh , quản trị và điều hành công ty
Chức năng chủ yếu là :
Báo cáo trớc Hội đồng quản trị sự kiện tài chính bất thờng
Báo cáo định kỳ tình hình kiểm soát cho Hội đồng quản trị
-

Ban điều hành: gồm một tổng giám đốc và hai phó tổng giám đốc. Ban điều

hành có những chức năng sau :
Tông giám đốc: điều hành và chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động kinh doanh
hàng ngày của doanh nghiệp.

Phó tổng giám đốc: là ngời giúp việc cho tông giám đốc các nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh, chịu trách nhiêm trớc tổng giám ®èc vỊ nhiƯm vơ ®ỵc giao. Cơ thĨ ë
8


công ty cổ phần TMĐT Cửu Long, phó tông giám đốc trực tiếp điều hành các
phòng chức năng và quản lý sản xuất.
- phòng tổ chức: chức năng chính là thực hiện quản lý nhân sự , bảo đảm nguồn
lao động của công ty hợp lý, tuyển lao đông mới, lập kế hoạch tiền lơng công
nhân, bố trí lao động (cơ cấu lao động) hợp lý để đảm bao hoạt ®éng s¶n xt
kinh doanh cã hiƯu qu¶ ®óng ngêi ®óng việc và tổ chức các công tác thi đua
tuyên truyền.
- Phong kế toán: thực hiện công việc lập kế hoạch tài chính, tính toán chi phí,
thu hồi công nợ, hạch toán lÃi, thanh toán tiền lơng cho cán bộ công nhân viên,
thanh toán tiền hàng cho khách hàng đảm bảo cho hoạt động tài chính của
công ty đợc thông suốt.
- Phòng bảo vệ: thực hiện nhiệm vụ bảo vệ tài sản của công ty, chống bÃo lụt
cháy nổ, trộm cắp và thực hiện kiểm tra hành chính.
- Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: chịu trách nhiệm lên kế hoạch cụ thể tình
hình nhu cầu xuất nhập khẩu hàng tháng, năm của công ty và tham gia nghiên
cứu, phát triển và mở rông thị trờng xuất khẩu.
-

Các bộ phận khác gồm có: 3 cửa hàng kinh doanh dịch vụ, 5 phòng chức
năng và 6 đại điện các tỉnh trên nguyên tắc thống nhất

Mỗi bộ phận doanh nghiệp đều đơc phân định rõ địa giới chức năng, nhiệm vụ cụ
thể
Trong kiều kiện quy m« doanh nghiƯp nhá, gän, cã sù bè trÝ tơng đối đồng nhất
và ổn định về chủng loại mặt hàng kinh doanh, ít có sự biến động lớn về nhân s,

thị trờng xà hội tơng đối ổn định thì mô hình tổ chức trên là hợp lý. Nhng cho đến
nay mô hình này vẫn cha có sự thay đổi cho phù hợp với thị trờng biến động liên
tục, điều đó thể hiện mô hình tổ chức trên còn xơ cứng thiếu tính năng động (xem
biểu số 1)
Tuy nhiên, với mô hình này công ty đà phân rộng quyền hạn ,chức năng cho
các bộ phận.

9


Hội đồng quản
trị
Ban kiểm
soát
Tổng giám đốc

Phó Tổng Giám đốc
kinh doanh

Phó Tổng Giám đốc
nội chính

Phòng kinh doanh
XNK

Phòng TCHC

Phòng kinh doanh
Nội địa

Phòng Bảo vệ

Văn phòng đại diện
các tỉnh

Tổ lái xe

Phòng Tài chính Kế toán

Các cửa hàng
KDDV

Biểu số 1:sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long

10


1.1.

Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động quản trị nhân sự của Công ty

a. môi trờng bên ngoài

1. Nền kinh tế quốc gia và thế giới:
Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tế thế
giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăng trởng
kinh tế giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng. Điều này một mặt tạo thuận lợi cho Công ty
trong việc tuyển dụng lao động, nhng mặt khác do nền kinh tế suy giảm, các Công
ty phải cạnh tranh khốc liệt với nhau để tìm cơ hội phát triển.
Mặt khác, do thị trờng tiêu thụ chủ yếu của Công ty là Châu á, đặc biệt là

các nớc trong khu vực Asean nên thị trờng xuất khẩu của Công ty bị thu hẹp, quan
hệ mua bán với một số thị trờng tạm thời phải dừng lại và mới bắt đầu khôi phục
vào cuối năm 1999 nh Inđônêxia, Philipin...Thậm chí có một số mặt hàng không
còn thị trờng xuất khẩu nh nông sản
Đối với thị trờng trong nớc, sức mua giảm sút do khả năng thanh toán hạn
hẹp, do vậy nhiều mặt hàng tồn đọng, tiêu thụ chậm, ảnh hởng đến kinh doanh
hàng nhập khẩu.

2. Thị trờng lao động:
Trong những năm gần đây, tình trạng cung lao động luôn vựơt cầu lao động
đà tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng lao động. Mặt bằng dân trí đợc
nâng cao, số lao động đợc đào tạo qua trờng, lớp cũng nh chất lợng đào tạo đợc
nâng cao. Các trung tâm t vấn, dịch vụ việc làm hoạt động khá sôi nổi, ngời dân
chú ý nhiều hơn đến các phơng tiện thông tin đại chúng...Tất cả những yếu tố này
tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng, sử dụng lao động.
Tuy nhiên mặt bằng chất lợng lao động của nớc ta thấp hơn so với thế giới
nên mặc dù trả lơng tơng đối cao nhng nhiều trờng hợp vẫn không đáp ứng đợc
yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Đặc biệt với Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long,
là một doanh nghiệp thơng mại,đầu t hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh
xuất nhập khẩu cho nên yêu cầu về trình độ ngoại ng÷, tin häc, am hiĨu vỊ phong
11


tục, tập quán của các nớc là rất cao. Do đó Công ty phải làm tốt công tác tuyển
dụng và đào tạo cán bộ thì mới có thể đáp ứng đợc yêu cầu.

3. Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay cả nớc có hơn 600 đơn vị trực tiếp tham gia kinh doanh xuất nhập
khẩu. Cạnh tranh ngày càng tăng trong mọi lĩnh vực, từ khâu mua hàng, bán hàng
xuất nhập khẩu đến cả nguồn nhân lực. Đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu t

nớc ngoài, với mức lơng cao và điều kiện làm việc thuận lợi đà thu hút đợc rất
nhiều nhân tài. Do vậy, Công ty phải có chế độ, chính sách lơng bổng hợp lý mới
mong thu hút và giữ đợc cán bộ nhân viên giỏi.
a. Bạn hàng của Công ty:
1.1. Bạn hàng trong nớc:
Công ty luôn chú trọng đến chất lợng hàng hoá và dịch vụ của mình để chiếm
lỉnh thị trờng trong nợc. Công ty sử dụng phơng thức kinh doanh linh hoạt ở tất cả
các khâu. Công ty luôn tạo điều kiện cho văn phòng đại diện ở các tỉnh thành phố
trong khâu thanh toán, áp dụng linh hoạt theo yêu cầu của địa phơng nh lấy tiền,
lấy hàng, vừa lấy tiền vừa lấy hàng...trên cơ sở sòng phẳng, công khai, nhanh
chóng và đôi bên cùng có lợi. Công ty có quan hệ với hơn 50 đơn vị tỉnh, thành
phố cơ sở kinh doanh và các ngành khác. Hàng năm, lợng hàng xuất khẩu của địa
phơng qua Công ty đạt giá trị trên dới 20 triệu USD. Có những mặt hàng chủ yếu
nh nông sản, hàng năm Công ty xuất khẩu trên 20.000 tấn. Về hàng may mặc,
Công ty còn có quan hệ với 62 bạn hàng trên cả nớc.
1.2. Bạn hàng nớc ngoài:
Thị trờng Châu á là nơi tiêu thụ 70% hàng xuất khẩu của Công ty và cũng là
nguồn cung cấp hàng nhập khẩu chủ yếu cho Công ty .
Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đà cộng tác làm ăn với
nhiều nớc trên thế giới nh Nhật bản, Hàn quốc, Hồng Kông, Thái lan, Đài loan,
Inđônêxia, Philipin, Đức... Bên cạnh những bạn hàng truyền thống, Công ty đÃ
thiết lập quan hệ với hai bạn hàng lớn là Mỹ và Trung Quốc.
- Với Mỹ: Tổng kinh ngạch năm 1999 đạt: 1.983.441 USD.
12


- Với Trung Quốc: Tổng kinh ngạch năm1999 đạt: 1.797.972 USD.

4. Chính sách, đờng lối của Đảng và Nhà nớc:
a. Chính sách kinh tế:

Với đờng lối đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, chủ trơng
sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nớc tạo thế chủ động của thơng nghiệp quốc
doanh trên thị trờng, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nớc. Hàng loạt
chính sách kinh tế nh: chính sách hạn chế nhập khẩu, thúc đẩy xuất khẩu, chính
sách quản lý tài chính đối với các doanh nghiệp nhà nớc (Nghị định 59/Cp), chính
sách cấp hạn ngạch đối với một số mặt hàng XK nh gạo, may mặc...có ảnh hởng
trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của Công ty, do đó ảnh hởng tới hoạt động quản
trị nhân sự. Công ty phải xây dựng chiến lợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong
đó có yếu tố nhân sự trên cơ sở phù hợp với đờng lối chính sách của Đảng và Nhà
nớc.
b. Chính trị:
Với xu hớng toàn cầu hoá và hội nhập, Việt Nam đang tích cùc tham gia
c¸c HiƯp héi, c¸c tỉ chøc trong khu vực và trên thế giới. Với phơng châm Việt
Nam muốn làm bạn với tất cả các nớc trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào, nớc
ta đà và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán với các nớc trên thế giới. Điều
này mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho Công ty trong việc tìm kiếm
bạn hàng mới và thị trờng mới.
Bên cạnh đó là việc Nhà nớc cố gắng tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa các
thành phần kinh tế, các u đÃi trớc đây không còn nhiều nữa mà thêm vào đó là
ngày càng có nhiều đơn vị thuộc nhiều thành phần kinh tế tham gia lĩnh vực kinh
doanh xuất nhập khẩu.
c. Luật pháp:
Luật thuế giá trị gia tăng của Nhà nớc áp dụng từ ngày 1/1/99 góp phần tạo
điều kiện thuận lợi cho Công ty trong kinh doanh vì nó khắc phục đợc tình trạng
đánh thuế chồng chéo. Nhà nớc áp dụng Luật Thơng mại trong quản lý xuất nhập
khẩu đồng thời vẫn giữ đầu mối đối với một số mặt hàng nh gạo, phân bón,
13


xăng dầu và tăng cờng quản lý xuất nhập khẩu thông qua điều chỉnh thuế, chính

sách sử dụng ngoại tệ rất ngặt... Những luật lệ này sẽ ảnh hởng lớn tới hoạt động
kinh doanh của Công ty, từ đó ảnh hởng mạnh mẽ tới hoạt động nhân sự. 5) Văn
Hoá- XÃ Hội
Văn hoá xà hội của một nớc ảnh hởng rất lớn đến Quản trị nguồn nhân lực. Trong
nền văn hoá xà hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xà hội không theo kịp
với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kim hÃm, không cung cấp nhân tài cho tổ
chức. Chẳng hạn nh tại Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng nề về phong kiến, ngời
chủ gia đình- mà chủ yêu là ngời chồng, ngời cha- hầu nh quyết định mọi việc. Vợ
và các con hầu nh thụ động. Chuẩn mực thụ động này coi nh là đơng nhiên và phổ
biến. Tai công ty xí nghiệp củng vậy. Điều này đa đến hậu quả là bầu không khí
văn hoá của công ty cũng khó lòng năng động đợc, nếu không nói là thụ động.
Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nớc cũng tạo ra các thách đố cho cấp quản
trị nguồn nhân lực. Tỉ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lợng lao động là một ví dụ về sự
thay đổi về văn hoá gây ảnh hởng về dân số/ nhân khẩu học. Lập luận của văn hoá
cũ là nam làm việc và nữ ở nhà đà bị thay đổi trong mấy thập niên qua. Điều
này làm bận tâm cấp quản trị nguồn nhân lực. Các công ty phải cung cấp các tiện
nghi vật chất hạ tầng để chăm sóc trẻ con trong khi mẹ chúng phải làm việc. Đây
là việc phổ biến tại các nớc phát. Chế độ con đau mẹ nghỉ để chăm sóc con
cũng làm các nhà quản trị quan tâm, vì đợc coi nh ngày nghỉ phép cá nhân có lơng.
Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi đà gây ra cho các nhà quản trị nguồn
nhân lực một thách đố. Tại hầu hết các nớc công nghiệp phát mới, và tại tất cả các
nớc phát triển, công nhân đòi hỏi đợc làm việc năm ngày trong một tuần, đợc nghỉ
hè lâu hơn, đợc nghỉ làm việc vào dịp lễ hơn.
Sự thay đổi lối sống trong xà hội cững ảnh hởng cấu trúc của công ty xí nghiệp.
Tại các nớc phát triển, lực lợng lao động chuyển từ khu vực sản xuất hàng hoá
sang ngành dịch vụ. Đó là các ngành giao thông; truyền thông; các dịch vụ kinh
doanh nh quảng cáo, t vấn về pháp luật và quản trị

14

6) Khoa Häc Kü ThuËt
Chung ta ®ang sèng trong thêi đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên
thị trờng, các công ty tại Việt Nam phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ
thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hởng rất lớn nguôn nhân lực của tổ chức.
Trong một vài thập niên sắp tới, lĩnh vực đầy thách thức nhất đối với nhà quản trị
là việc đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa
học kỹ thuật hiên đại. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm
nhân viên mới có khả năng. Và việc tuyển dụng những ngời này không phải là
chuyện dễ.
Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không
còn cần thiết nữa. Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lợng lao động hiên tại
của mình. Sự thay ®ỉi cđa khoa häc cịng ®ång nghÜa víi sù kiƯn là chỉ cần ít ngời
hơn mà sản xuất ra số lợng sản phẩm tơng tự, nhng chất lợng hơn. Điều này có
nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lợng lao động d thừa.

7. Khách Hàng
khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vì ngời Mỹ gọi khách hàng là
ông chủ, là vua, còn ngời Nhật còn gọi khách hàng là Thợng Đế. Khách hàng mua
sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trờng bên ngoài. Doanh
số là một yếu tố tèi quan träng ®èi víi sù sèng cđa mét h·ng. Do đó, các cấp quản
trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên
của mình hiểu đợc rằng không có khách hàng là không có doanh nghiệp, và họ
không còn cơ hội đợc làm việc nữa. Muốn cho nhân viên ý thức đợc điều đó,
nhiệm vụ của các cấp quản trị nói riêng , và toàn công ty nói chung là phải biêt
quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả - nghía là phải tổng hợp nhiều yếu tố
chứ không phải đơn thuần là lơng bổng và phúc lợi, hoặc tăng lơng tăng chức.
Nói tóm lại, khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc
quản trị nhân viên sao cho họ thoả mÃn khách hàng không phải việc đơn giản.

b.môi trơng bên trong
15


1.Sứ Mạng/ Mục Tiêu Của Công Ty
Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều
phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều
phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu
tố môi trờng ảnh hởng đến bộ phận chuyên môn nh sản xuất, kinh doanh,
marketing, tài chính, và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn hay
tác vụ này phải dựa vào định hớng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu bộ
phận mình.

2.Chính Sách/ Chiến Lợc Của Công Ty
Chính sách của công ty thờng là các lĩnh vực thuộc nguôn nhân lực. Các chính
sách này tuỳ thuộc vào chiến lợc dùng ngời của công ty. Các chính sách là kim chi
nam hớng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi
cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hởng quan trọng đến cách hành xử
công việc của các cấp quản trị. Chẳng hạn nh công ty có chính sách mở cửa
cho phép nhân viên đa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không đợc giải quyết ở
cấp trực tiếp quản lý mình. Sau đây là một số chính sách ảnh hởng đến quản trị
nguồn nhân lực:
- cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn.
- khuyến khích mọi ngời làm hết khả năng của mình.
- Trả lơng và đÃi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng xuất cao cả về lợng và chất.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ đợc cứu xét u tiên
bất cứ khi nào công ty có chỗ trống.

3.Bầu Không Khí Văn Hoá Của Công Ty.
Khái niệm về văn hoá chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa đợc chia

xẻ. Cũng nh văn hoá của các bộ lạc có các vật thờ cúng và các điều cấm kỵ. Chúng
cho biết mỗi thành viên của bộ lạc sẽ phải hành động nh thế nào đối với các thành
viên của mình và đối với ngời bên ngoài. Các cơ quan tổ chức cũng vậy đều có bầu
16


không khí văn hoá. Nó điều khiển các thành viên của mình nên c xử nh thế nào.
Trong mọi tổ chức, có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tợng, nghi thức, huyền thoại, và thực tiễn tất cả đều phát triển theo thời gian.
Những giá trị đợc chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân
viên thấy, và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ nh thế nào. Khi đối
phó hay trực tiếp với vấn đề khó khăn, thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những
điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phơng thức đúng để tổng hợp, xác
định, phân tích, và giải quyết vấn đề.

17


Phân ii
THực TRạNG và giải pháp QUảN Lý NHÂN Sự ở CÔNG TY Cổ PHầN TMĐT CửU
LONG

1. thực trạng quản lý nhân sự ở công ty cổ phần TMĐT cửu long.
Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long đợc chính thức thành lập bởi các thành viên
giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực kinh doanh. Các hoạt động chính trong thơng
mại và đầu t của công ty bao gồm: nhập khẩu, xuất khẩu, sản xuất, chế biến thc
phẩm, sản xuất và kinh doanh thép các loại, gia công, sửa chữa, chế tạo cơ khí
Công ty đà dành đợc nhiều thành công lớn và phát triển đều đặn trong lĩnh vực
kinh doanh. Phơng châm của công ty là làm khách hàng vừa lòng bằng uy tín và
chất lợng.
Công ty sẵn sàng mở rộng kinh doanh, hợp tác với tất cả các đối tác trong và ngoài

nớc trên các lỉnh vc thơng mại và đầu t.

a) kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
Nhìn vào biểu số 2, ta thấy mức tăng trởng tổng doanh số năm sau so với năm trớc
đạt trên 200%.
Tổng số vốn kinh doanh đợc bảo toàn, số vốn lu động ngày một tăng lên, trích
nộp ngân sách năm sau so với năm trớc đạt tăng trởng bình quân trên 300%. Trong
khi đó số lao động giảm, tuy không nhiều và liên tuc giữ ổn định trong những năm
2001 - 2003. Điều đó cho thấy kỹ thuật lao động, mức độ lành nghề trong đội ngũ
nhân sự của Công ty đà tăng lên về chất, đời sống ngời lao động liên tục tăng lên.
Nhng có một điều là trong khi tổng doanh số tăng vùn vụt nh vậy tỉng møc l·i
l¹i chiÕm mét con sè rÊt nhá so với tổng doanh số, tăng dần vào 2002;
Rõ ràng về tính hiệu quả, có nhiều cố gắng nhng công ty cũng khó thoát ra quỹ
đạo của chung của đại đa số doanh nghiệp Viêt Nam. Có nhiều nguyên nhân dẫn
đến điều đó, nhng trong đó có phần không nhỏ của các nguyên nhân thuôc về lĩnh
vực quản trị nhân sự. đây là vấn đề lúng túng của công ty.
Bớc sang thÕ kû 21, v¬Ý xu thÕ héi nhËp kinh tÕ khu vc và quôc tế, có rất nhiều
vấn đề mới mẻ thuộc nội dung công tác quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự đợc
18


đặt ra trớc các nhà lảnh đạo doanh nghiệp phải nghiên cứu, áp dụng một cách linh
hoạt vào điều kiện cụ thể của Công ty minh.
Biểu số 2: kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long
2000-2003
đơn vị

2000

2001

2002

2003

Năm
Số
Lợng

%

Số
Lợng

%

Số
Lợng

%

Số
Lợng

%

213,7

1.990.900

161,89

2.730.600

137,15

680.500

414,94

940.200

138,16

1.310.400

112,95

1.790.400

136,63

564.044.452

277,64

572.736.500

101,54

Tổng số vốn KD

1000đ

575.300

113,69

1.229.800

-vốn cố định

1000đ

205.000

142,36

164.000

-vốn lu động

1000đ

370.300

111,54

1.085.800

7
80,00
287,8
2

Tổng doanh số

1000đ

72.726.000

200,68

203.158.781 279,3
5

Tổng số lao động

1000đ

140

93,33

132

94,29

130

98,48

131

100,77

Năng suất lao động

1000đ

519.471

215,01

1.539.083

296,2

4.338.807

281,91

4.372.034

100,77

814.200

677,33

817.200

100,37

97.925.687

404,95

79.225.256

80,90

8
Tổng quỷ tiền lơng

1000đ

100.700

115,22

120.207

119,3
7

Trích nộp ngân sách

1000đ

975.659

115,03

24.182.210 2478,
5

LÃi

1000đ

721.023

500.687

1.298.707

1.011.450

Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất-kinh doanh của công ty cổ phần
TMĐT cửu long(2000-2003).phân tích sự biến động nhân sự của công ty cổ
phần TMĐTcửu long

b) phân tích sự biến động nhân sự của tổng số nhân sự.
(xem biểu số 3)
Nhìn vào đồ thị biểu số 3 ta thấy số lợng nhân sự của công ty không thay đổi lớn về số
lợng. Xét về tỷ trọng thì năm 2003 giảm so với năm 2000. Năm 2000 có 140 ngời đến năm

19

2003 còn 131 ngời. Tuy nhiên về mức độ, lợng nhân sự nh vậy là hợp lý, hiệu quả cha? thì
cần phải phân tích tiếp theo các tiêu thức chất lợng nhân sự khác.

ngời

140
132
131
130

2000

2001

2002

2003

năm

biểu số 3: Biên tổng số nhân sự của công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000 2003)
nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
TMĐT Cửu Long (2000 - 2003)

c) phân tích sự biến động nhân sự theo trình độ chuyên
môn.
Nhìn vào biểu số 4 ta có một số đánh giá: Trình trình độ lao động chuyên
môn hầu hết đà trải qua đào tạo. Năm 2003 so với năm 2000 số tốt nghiệp đại học,
trên đại học và trung học đà tăng lên đáng kể cả về số tuyệt đối và số tơng đối. Số

nhân viên có trìng độ trên đại học năm 2000 chỉ có 1 ngời thì năm 2003 đà tăng
lên 5 ngời chiếm 3,8%. Số nhân viên có trình độ đại học Năm 2000 chiếm 25%,
sang Năm 2001 chiếm 28%, vào Năm 2003 chiếm 32,1% trong tổng số lao động
của Công ty. Tơng tự số nhân viên có trinh độ trung cấp Năm 2000 chiếm 21,4%,
thi vào năm 2003 tăng lên là 30,5%. Tuy nhiên đội ngũ nhân viên có trình độ sơ
20


cấp Năm 2000 chiếm 28,5% thì vào năm 2003 giảm xuống còn 24,4%. Có thẻ nói,
công ty đà tiến hành đào tạo và tuyển dụng thêm một số lợng lớn nhân viên có
trình độ đại học và trung học. Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động kinh doanh
thơng mại, đầu t của Công ty. Các hoạt động này ngoài yêu cầu nhân viên phải có
trình độ về kinh tế, còn phải có trình độ ngoại ngữ và tin học.
Theo trình độ tay nghề, phản ánh bậc thợ ta thấy: trình độ tay nghề luôn đợc nâng
cao. Hàng năm công ty tổ chức thi sát hạch nâng cao tay nghề bậc thợ đều đặn.
Năm 2003 so với Năm 2000 thợ bậc 6 tăng 28%, thợ bậc 3 giảm 75%, thợ bậc 4
hầu nh không biến đổi , không có thợ bậc 2.
Tuy nhiên số lợng tỷ lệ thợ bậc 4 cũng phản ánh đợc đội ngủ lao động trẻ đợc tuyển
dụng vào doanh nghiệp cũng luôn đơc đào tạo nâng cao tay nghề. Viêc dẩy số thợ bậc 3
giảm dần trong 4 năm qua (12,11,5,4) không phải là một dẫy số hợp lý, tối u.
Trình độ ngoại ngữ của Công ty thể hiện trên biểu số liệu. Từ chổ số ngời có
trình độ đại hoc về ngoại ngữ chỉ có 1 ngời vào Năm 2000 chiếm 0,7%, thì vào
Năm 2003 tăng lên 5 ngời chiếm 3,8% tổng số lao động. Tổng số ngời có trình độ
ngoại ngữ tơng đơng chứng chỉ A,B,C tăng dần theo các năm. Đây là điều đáng
khuyến khích nó thể hiên sự chuẩn bị nguồn nhân lc của doanh nghiệp cho quá
trình hội nhập vµo nỊn kinh tÕ thÕ giíi vµ khu vùc trong t¬ng lai.

21

Năm

2000

ênssslaaaasasasasasass

sl

Tổng số lao động

140

Trình độ qua đào tạo

2001

%

2002

2003

sl

%

sl

%

sl

%

100

132

100

130

100

131

100

130

92,86

132

100

130

100

131

100

-trên đại hoc

1

0,7

2

1,5

3

2,3

5

3,8

-đại học

35

25

37

28

40

30,8

42

32,1

-trung học

30

21,4

35

26,5

37

28,5

40

30,5

-sơ cấp

40

28,5

35

26,5

33

25,4

32

24,4

-khác

24

17,1

23

17,4

17

13,1

12

9,2

-đại học

1

0,7

3

2,3

4

3,1

5

3,8

-C

30

21,4

35

26,5

37

28,5

40

30,5

-B

35

25

38

28,8

40

30,8

43

32,8

-A

41

29,3

43

32,6

45

34,6

50

38,2

-bậc6

25

17,9

30

17,9

31

23,8

32

24,4

-bâc5

26

18,6

27

18,6

29

22,3

28

21,2

-bậc4

26

18,6

25

18,9

27

20,8

27

20,6

-bậc3

12

8,6

11

8,3

5

3,8

4

3,1

Trình độ ngoại ngữ

Trình độ tay nghề
-bâc7

Biểu số 4: sự biến động lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty cổ phần
TMĐT Cửu Long (2000-2003)
Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất-kinh doanh của Công ty cổ phần
TMĐT Cửu Long (2000-2003)

c) phân tích sự biến động nhân sự theo trình độ chuyên
môn. (xem biểu ®å 5)
22


Biểu số 5 phản ánh sự biến động cấu thành lao động trong doanh nghiệp theo lứa
tuổi và giới tính. Cơ cấu tỷ lệ lao động theo giới tính dao động ở mức tơng quan
1/3 là khá hợp lý, phù hợp với tỷ lệ phổ biến chung tại các doanh nghiệp Thơng
mại Dịch vụ và Đầu t. Đi sâu vào các bộ phận, chúng ta thấy tỷ lệ nữ ở các cửa
hàng chiếm tới 95%. Mật độ nam giới tăng tập trung ở các lĩnh vực quản lý , đại
diện ở các tỉnh, hành chính, bảo vệ. Điều này chứng tỏ sự sắp xếp phân công lao
động của doanh nghiệp là hợp lý, phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý, khả năng lao
động của mọi ngời.
Về độ tuổi: phân tích phía cạnh này, nhìn tổng thể ta thấy tuổi nhân sự đang trẻ
hoá dần và tăng lên theo từng năm .
Lứa tuổi từ 18 đến dới 30 Năm 2000 chiếm 35,7%, thì vào Năm 2003 chiếm
48,1% tổng số lao động. Lứa tuổi trên 30 đến 40 cũng tăng đều theo từng năm ,vào
Năm 2000 chiếm 25,0% trên tổng số lao động, thì vào Năm 2003 tăng lên 32,1%
so vói tổng số lao động. Tuy nhiên, độ tuổi từ 40 đến 50 trở lên lại có chiều hớng
giảm dần theo các năm, vào năm 2000 chiếm 25,0%, thì vào năm 2003 giảm
xuống còn 15,3% so với tổng số lao động.
Biêu số 5: sự biến động lao động của Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long (2000 2003) theo giới tính và độ tuổi.

Năm

2000

2001

2002

2003

sl

%

sl

%

sl

%

sl

%

1)Tổng số lao dộng

140

100

132

100

130

100

131

100

- Nam

33

23,6

31

23,5

30

23,1

30

22,9

- Nữ

107

76,4

101

76,5

100

76,9

101

77,1

- 18 ®Õn díi 30

50

35,7

58

43,9

60

46,1

63

48,1

- 30 ®Õn 40

35

25,0

38

28,8

40

30,8

42

32,1

- 40 ®Õn 50

35

25,0

26

19,7

21

16,2

20

15,3

2)§é ti

- trên 50
20 14,2
10
7,6
9
6,9
6
4,6
Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt sản xuất- kinh doanh của Công ty cổ phần
TMĐT Cửu Long (2000 - 2003)
23


d) phân tích sự biến động lao động theo hình thức tuyển

dụng và phân công lao động (xem biểu số 6)
BiĨu sè 6: sù biÕn ®éng vỊ lao ®éng cđa Công ty cổ phần TMĐT Cửu Long
theo phân công (2000-2003)
Năm

2000

2001

2002

2003

sl

%

sl

%

sl

%

sl

%

Tổng số lao động

140

100

132

100

130

100

131

100

Lao động gián tiếp

105

70,0

98

70,0

90

68,2

85

64,9

Lao động gián tiếp

98

70,0

90

68,2

84

64,6

85

64,9

Lao động theo hợp
đồng dài hạn

100

71,4

105

79,5

110

84,6

111

84,7

Lao động theo hợp
động ngắn hạn

40

28,6

27

20,4

20

15,4

20

15,3

Lao động theo mùa, vụ

-

-

-

Nguồn: báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất- kinh doanh Công ty cổ phần
TMĐT Cửu Long(2000 - 2003)
Theo hình thức tuyển dụng lao động thì chủ yếu lao động sử dụng trong Công ty là
lao động hợp đồng dài hạn và ngắn hạn. Hầu hết số lao động này đợc tuyển dụng
vào xuất phát từ yêu cầu của công việc. Theo t tởng chỉ đạo của doanh nghiệp thì
trong tơng lai tỷ lệ các loại lao động này sẽ nâng dần lên cả về chất và lợng tới
mức chiếm u thế. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác sử dụng các tài
nguyên nhân lực xà hội một cách linh hoạt và có hiệu quả hơn.
Sự phân công lao động theo hình thức trực tiếp và gián tiếp không có sự biến
động. Điều này sự phân công lao động trong Công ty còn bất cập. Trên thực tế,
viêc phân định lao động trc tiếp và gián tiếp cũng chỉ còn là tơng đối. Sự biến đổi
lao động hợp đồng ngắn hạn và dài hạn là phù hợp xu thế của thời đại. Và do
Công ty là một doanh nghiệp thơng mại hoạt động chủ yếu trong lÜnh vùc xuÊt,
24


nhập khẩu, dịch vụ và đầu t cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạn phục vụ nhu
cầu thời vụ là cần thiết. Nh vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo đợc tiến độ sản xuất
kinh doanh khi cần thiết và giảm đợc gánh nặng d thừa lao động khi không cần
thiết.

e) phân tích sự sắp xếp, sử dụng, đánh giá và đÃi ngộ nhân
viên của công ty:
+)Sắp xếp, sử dụng, đánh giá nhân sự:
Nh trong bất kỳ mét tỉ chøc nµo, mét doanh nghiƯp nµo ë ViƯt Nam, vấn đề nhân
sự của Công ty luôn là một vấn đề hết sức nhậy cảm và đợc lÃnh đạo doanh nghiệp
rất quan tâm.
Lĩnh vực bố trí săp xếp nhân sự tại Công ty đợc tiến hành khá thận trọng, bài bản,
có lý, có tình, tơng đối phù hợp với năng lực, sở trờng, nguyện vọng của từng ngời,
nhất là của quản trị viên các cấp.
Việc quy hoạch sắp xếp, sử dụng nhân sự ở kế hoạch dài hạn cũng đ ơc
Công ty thực hiên rất bài bản và nghiêm túc theo định kỳ. Công ty có nhiều
u tiên về đào tạo để chuẩn bị nhân lực cho cán bộ kế cận.
+) ĐÃi ngộ nhân sự:
Về cơ bản đÃi ngộ nhân sự tại công ty đà đợc thực hiện rất tốt, vừa bài bản chặt
chẽ theo yêu cầu, phân phối công bằng, vừa khá linh hoạt mềm dẻo thích ứng với
sự vận động của cơ chế thị trờng, biểu hiện tập trung là ở việc đÃi ngộ nhân sự,
tiên lơng, tiên thởng, cơ chế phân phối thu nhập
Định hớng phân phối thu nhập của các đơn vị đợc Công ty xác lập là: Lợi
nhuận đợc xác định theo công thức: Lợi nhuận =Tổng lÃi gôp - Tổng chí phí
Thuế - Các khoản bị phạt Quỹ khiến khích phát triển sản xuất tối thiểu chiếm
35%, số còn lại phân cho hai quỷ khen thởng và phúc lợi. Tỷ lệ trích cho từng quỹ
do hội đồng quản trị quyết định.
Về tiền lơng, Công ty đà thực hiện quyền chủ đông của mình , chọn hình thức
trả lơng và định đơn giá tiền lơng thích hợp đối với từng loại công việc, từng khâu
công tác.
- Đối với khâu bán lẻ: xây dựng đơn giá tiền lơng cho từng ngành, nhóm hàng,
từng điểm bán hàng trên cơ sở hiệu quả thông qua l·i gép thùc hiÖn.
25