403 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương (TechcomBank)

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Lời nói đầu
Đội ngũ lao động tốt là một yếu tố đem lại sự thành công trong sản xuất
kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Ngày nay đó còn là một ưu thế cạnh tranh
với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Đội ngũ lao động là những người
trực tiếp đem lại lợi nhuận về cho doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp có một đội
ngũ lao động giỏi, có khả năng làm việc sáng tạo, đạt hiệu quả thì đó là cơ sở
là nền tảng cho mọi sự phát triển của doanh nghiệp.
Do sự phát triển ngày càng nhanh của ngân hàng Techcombank, nhu cầu
về một đội ngũ lao động đủ về số lượng và đáp ứng về chất lượng là rất cấp
thiết. Một giải pháp cho nhu cầu về lao động ngày càng tăng đó là tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng tại ngân hàng đã được chú trọng song vẫn còn nhiều hạn
chế làm công tác này chưa thực sự đạt hiệu quả. Tỷ lệ nhân viên mới thôi việc
trong những năm gần đây ở mức cao và liên tục tăng. Kết quả của các đợt
tuyển dụng về chất lượng và số lượng đều chưa được tốt lắm.
Qua thời gian thực tập tại ngân hàng Techcombank em đã tìm hiểu công
tác tuyển dụng tại đây và quyết định chọn để tài hoàn thiện công tác tuyển dụng
tại ngân hàng Techcombank nhằm mục đích tìm hiểu công tác tuyển dụng của
ngân hàng Techcombank, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tuyển dụng tại ngân hàng. Em đặc biệt quan tâm tới công tác KHHNS, tuyển
chọn, tuyển mộ và định hướng nhân viên mới vì đây là quy trình của công tác
tuyển dụng. Để tuyển dụng đạt hiệu quả thì tất cả các công tác kể trên phải đạt
được hiệu quả và mục đích.
Phương pháp nghiên cứu: điều tra, quan sát, phỏng vấn, thống kê.
Phạm vi nghiên cứu: chủ yếu tại hội sở và các chi nhánh thuộc Hà Nội.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Kết cấu chuyên đề gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng
Chương 2: Giới thiệu chung về ngân hàng Techcombank
Chương 3: Thực trạng về công tác tuyển dụng của ngân hàng

Techcombank
Chương 4: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
lực tại ngân hàng Techcombank.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng.
I. Một số khái niệm và vai trò của tuyển dụng.
1. Khái niệm tuyển mộ.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất
lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Thực tế sẽ có những người có trình
độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì không được biết các thông tin
tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Tuyển mộ có vai trò rất
lớn ảnh hưởng tới kết quả của hoạt động tuyển chọn.
2. Khái niệm tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm
giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một
cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với
chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức. Tuyển chọn ảnh hưởng trực tiếp
tới chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
3. Khái niệm về định hướng.
Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động
mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất.
Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều
kiện giúp ngườii lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh

chóng đạt năng suất và hiệu quả trong công việc, đồng thời cũng làm giảm chi
phí nhập việc. Một chương trình định hướng tốt sẽ giúp người lao động mới rút
ngắn thời gian hoà nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh
chóng làm quen với môi trường lao động, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức
và hành vi của người lao động , góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh
nghiệp. Với một chương trình định hướng có hiệu quả, số người di chuyển khỏi
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó mà
giảm được các chi phí liên quan.
4. Vai trò của tuyển dụng.
Đối với công tác bố trí nhân lực trong tổ chức: tuyển dụng là cơ sở cho
việc bố trí người lao động vào các vị trí trong tổ chức. Khi ứng viên nộp hồ sơ
thi tuyển vào vị trí nào đó cán bộ tuyển dụng cần xem xét ứng viên có phù hợp
với vị trí đó không? Và nếu phù hợp thì ứng viên sẽ được bố trí vào đúng vị trí
như mong muốn. Mỗi một vị trí công việc cần có những người có đầy đủ trình
độ chuyên môn, phẩm chất phù hợp do tính chất nhất định của các vị trí công
việc. Quá trình tuyển dụng cũng cho cán bộ quản lý biết được một số khả năng
của người lao động và đánh giá các khả năng phù hợp để sắp xếp vào vị trí
nhất định.
 Đối với công tác trả công lao động: trong quá trình tuyển dụng tổ chức
đã biết được trình độ chuyên môn, thâm niên của người lao động và từ đó mà
tổ chức sẽ tính toán để trả công người lao động cho hợp lý. Việc trả công lao
động phải thảo mãn mong muốn của người lao động đồng thời là khoản chi phí
hợp lý đối với doanh nghiệp. Rõ ràng những người lao động có trình độ, thâm
niên kinh nghiệm nhiều hơn thì phải xứng đáng được hưởng khoản thù lao lớn
hơn. Những vị trí công việc đòi hỏi trách nhiệm cao thì cũng được trả công cao
hơn.
Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc: những người xin việc trình

độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn. Đòi hỏi khi tuyển dụng phải
tuyển đúng ngườii đúng việc.
Đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực: người lao động có tay
nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề. Nên việc
tuyển dụng được những người lao động có tay nghề sẽ giúp giảm bớt chi phí
và thời gian đào tạo. Đồng thời những người lao động có tay nghề khi tham gia
một chương trình đào tạo phát triển sẽ thuận lợi và đạt hiệu quả tốt hơn.
5. Các nguyên tắc của tuyển dụng.
5.1. Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch nhân sự, phải thực sự cần thiết.
Trước khi tuyển dụng, tổ chức phải lập kế hoạch nhân sự, xác định nhu
cầu về lao động của tổ chức. Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, vào
chiến lược phát triển, vào tình hình lao động hiện tại và cung lao động trên thị
trường mà các tổ chức lập cho mình kế hoạch nhân sự. Sau đó tổ chức phải
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
cân nhắc, lựa chọn các giải pháp như: làm thêm giờ, thuê lao động từ công ty
cho thuê… hay là tuyển dụng. Sự lựa chọn này dựa trên các tiêu chí trên và
đặc biệt là chi phí cho tuyển dụng so với các giải pháp khác.
5.2. Tuyển dụng phải đáp ứng nhu cầu đủ về số lượng, đáp ứng về chất lượng
và kịp thời.
Đây chính là mục tiêu của tuyển dụng. Một chương trình tuyển dụng được
hoàn thành chính là dựa vào tiêu chí này.
5.3. Những người dự tuyển được lựa chọn trên cơ sở thoả mãn tiêu chuẩn
trong bản mô tả công việc, yêu cầu công việc. Và phải thực sự trung thành với
tổ chức, mong muốn được gắn bó lâu dài với tổ chức.
Nguyên tắc này dựa vào nguyên tắc trên, muốn đáp ứng nhu cầu tuyển
dụng về chất lượng thì trước tiên người dự tuyển phải nắm được công việc
thông qua bản mô tả công việc. Đây là cơ sở để họ nộp đơn thi tuyển vào vị trí
nào đó.
II. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
 Khái niệm: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá,
xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ
chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Các phòng ban trong tổ chức sẽ xác định nhu cầu nhân lực của mình dựa
vào các tiêu chí như: chiến lược kinh doanh, số lao động hiện thời…phòng
QLNS có trách nhiệm xác định nhu cầu của cả tổ chức và lập kế hoạch nhân
sự.
KHHNNL gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao
nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cầu nhân lực); lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương
lai.
 Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày
càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
KHHNNL của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn và các
nguồn tài chính của tổ chức.
Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần
thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ
chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến
lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời
gian dài, mỗi tổ chức phải có một đội ngũ lao động với kiến thức kỹ năng cần
thiết.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân
lực.
2. Các giải pháp thực hiện kế hoạch nhân sự
 Thuê lao động từ công ty cho thuê
Khi sử dụng biện pháp này cần lưu ý:
- Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không
được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây
trạng thái tâm lý không phấn khởi và thực chất đây là cách hạ thấp mức sống
của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng "lợi dụng người lao động
"
- Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế
tình trạng làm thua thiệt, người lao động ta cần phải đưa ra được một số quy
định như sau: công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu
ngày hoặc giờ, những người sử dụng lao động về phúc lợi, đề nghị công ty cho
thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo các chế độ
hiện hành.
 Làm thêm giờ
Nhiều khi tổ chức phải hoàn thành một khối lượng công việc trong thời
gian ngắn do vậy tổ chức không thể tuyển dụng được ngay mà phải áp dụng
phương pháp làm thêm giờ. phương pháp này giúp giảm chi phí tìm kiếm,
tuyển dụng , tăng thu nhập cho nhân viên. Song phải chú ý thời gian làm thêm
giờ cho hợp lý vì sức khoẻ của người lao động là có hạn và làm thêm giờ quá
nhiều sẽ gây căng thẳng về tinh thần. Lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì dẫn
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột
giữa người sử dụng lao động và người lao động.
 Kiêm nhiệm
Khi tổ chức bị thiếu nhân viên cho một vị trí nào đó thì căn cứ vào công
việc hiện thời, khả năng của các cán bộ nhân viên trong tổ chức để phân công

kiêm nhiệm cho nhân viên nào đó. Đó là giải pháp tạm thời khi tổ chức chưa
tuyển được nhân viên. Việc kiêm nhiệm có thể gây một số khó khăn vì người
lao động phải cùng lúc tập trung vào nhiều công việc.
 Tuyển dụng
Đây là giải pháp phổ biến nhất và thường được các tổ chức rất quan tâm.
Sau khi có kế hoạch nhân sự phòng QTNS kết hợp với các phòng ban chức
năng lập kế hoạch tuyển dụng.
III. Nội dung cuả công tác tuyển mộ nhân lực.
1. Một số yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ.
Thông thường hình ảnh, uy tín của một tổ chức ảnh hưởng lớn đến quyết
định nộp đơn thi tuyển của các ứng viên. Vì mỗi người đều mong muốn được
làm việc cho một tổ chức, một doanh nghiệp có uy tín.
Chính sách nhân sự của tổ chức là một yếu tố để người xin việc căn cứ
vào để xem xét có nên thi tuyển hay không. Khi họ nhận thấy tổ chức có sự
quan tâm tốt đến người lao động, có các chính sách hấp dẫn về nhân sự, thì
chắc chắn sự nhìn nhận về tổ chức sẽ rất tốt đẹp.
Chi phí tài chính cho tuyển mộ, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, vị
trí của ngành nghề trong xã hội…cũng ảnh hưởng lớn tới hoạt động tuyển mộ
của tổ chức. Khi thị trường lao động dồi dào thì hoạt động tuyển mộ của tổ
chức cũng được dễ dàng hơn. Ngành nghề nào được trọng vọng trong xã hội
thì xu hướng của người lao động là muốn làm nghề đó…
2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ.
2.1. Nguồn nội bộ.
Bao gồm những người đang làm việc trong doanh nghiệp. Khi một người
lao động trong tổ chức được tuyển dụng vào các vị trí cao hơn điều đó sẽ tạo
động lực cho họ trong công việc.
Nguồn nội bộ có ưu điểm là khuyến khích sự thực hiện công việc của
người lao động trong tổ chức khi họ biết khả năng thăng tiến, và được đề bạt
của mình. Với nguồn này công tác sàng lọc và tìm kiếm tương đối thuận lợi.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 7

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tuy nhiên nếu quyết định đề bạt là không công bằng sẽ gây ra sự bất mãn với
tập thể lao động. Tâm lý không tốt trong nhân viên nếu như lựa chọn sai lầm.
Khi đề bạt những người đang làm việc trong doanh nghiệp ta phải đề phòng sự
hình thành nhóm "ứng viên không thành công", đây là những người không
được bổ nhiệm, nhóm này sau đó thường có những biểu hiện tiêu cực như:
không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo, phân chia bè phái gây mâu
thuẫn nội bộ…
Đối với nguồn nội bộ có các phương pháp tuyển mộ như: Phương pháp
tuyển mộ thông qua bản thông báo tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ thông
qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong tổ chức, phương pháp tuyển mộ
căn cứ vào các thông tin trong danh mục các kỹ năng.
 phương pháp tuyển mộ thông qua bản thông báo tuyển mộ: đây là
bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này
được gửi tới tất cả các cán bộ, nhân viên trong tổ chức. Thông báo này
thường bao gồm những thông tin về: nhiệm vụ của công việc, yêu cầu về trình
độ cần tuyển mộ, số lượng sẽ tuyển mộ…phương pháp này có ưu điểm là tất
cả CBNV trong tổ chức được biết rõ về thông tin cụ thể của công việc và họ
có thể biết được khả năng của mình có phù hợp không để dự tuyển.
 phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân
viên trong tổ chức: đối với một số doanh nghiệp đòi hỏi một số kỹ năng đặc
biệt, họ thường áp dụng phương pháp nhờ nhân viên giới thiệu. Đây là một
phương pháp khá tốt, qua đó người quản lý có thể phát hiện những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc. Ưu điểm của phương pháp này
là người quản lý sẽ có thể biết được nhân viên có khả năng phù hợp với công
việc mà không phải tốn chi phí và công sức nhiều cho việc tìm kiếm. Song
phương pháp này cũng có nhược điểm đó là có thể các nhân viên trong tổ
chức kéo bè cánh và muốn đưa nhau vào vị trí công việc đó cho dù biết khả
năng của nhân viên đó là không đáp ứng được. Phương pháp này có thể do
tình cảm chủ quan của người giới thiệu.

 phương pháp tuyển tuyển mộ căn cứ vào các thông tin trong "danh
mục các kỹ năng": đây là phương pháp mà các tổ chức lập nên " danh mục
các kỹ năng" nhằm lưu trữ thông tin vể nhân viên của công ty như: các kỹ
năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh
nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân người
lao động cần tuyển. Phương pháp này có ưu điểm là người quản lý có thể
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nắm rõ về các kỹ năng, trình độ, quá trình làm việc của nhân viên để khi muốn
tuyển dụng vào một vị trí nào đó thì có thể tìm được người phù hợp.
2.2. Nguồn bên ngoài.
Là những người không phải trong tổ chức có nhu cầu đến xin việc. Nguồn
này bao gồm:
 Người xin việc tự do: Họ là những người biết được thông tin tuyển
mộ và đến tổ chức nộp đơn xin thi tuyển.
 Nhân viên của các tổ chức khác: Đây là một đội ngũ người lao
động mà tổ chức rất quan tâm đến vì họ là những người đã có kinh nghiệm
làm việc. Tổ chức không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo, dù là ngắn hạn,
và gần như không qua thời kỳ tập sự.
 Nhân viên cũ của tổ chức: là những người đã từng làm việc tại tổ
chức nhưng nay đã thôi việc. Nhiều trường hợp, một số nhân viên đang làm
ở doanh nghiệp với một vị trí tốt nhưng họ lại quyết định sang làm ở một
doanh nghiệp khác hoặc thôi việc vì lý do riêng. Sau đó thấy không phù hợp
họ lại quay lại với doanh nghiệp. Doanh nghiệp, tổ chức không nên định kiến
với những người này.
 Người thất nghiệp: đây cũng là một nguồn khá phổ biến. Có nhiều
ứng viên có khả năng nhưng họ lại ra nhập vào lực lượng thất nghiệp vì
những lý do nào đó.
 Các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…:đang là một nguồn mà
các tổ chức quan tâm đến vì họ có thể tìm được đội ngũ người lao động trẻ,

nhiệt tình, năng động, được đào tạo quy củ. Tại đây họ cũng có thể tìm được
các ứng viên xuất sắc trong quá trình học tập. Đội ngũ này sẵn sàng làm việc
hết mình vì tổ chức, đòi hỏi ban đầu của họ cũng chưa cao dễ dàng chấp
nhận.
 Bạn bè, người thân của nhân viên trong tổ chức: Các nhân viên
đang làm trong tổ chức có xu hướng giới thiệu bạn bè người thân tới làm
việc cho tổ chức khi họ thật sự yêu thích công việc tại tổ chức.
 Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài tổ chức:
- Phương pháp thu hút các ứng viên qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông: phổ biến nhất là quảng cáo trên các kênh của đài truyền hình, đài
phát thanh, trên các tạp chí, các ấn phẩm, báo chí…nội dung của mục quảng
cáo tùy thuộc vào số lượng và chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất
của công việc … Ưu điểm của phương pháp này là sẽ thu hút được đông đảo
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
người đến đăng ký thi tuyển. Nhưng chi phí cho việc quảng cáo này là tương
đối lớn. Vì vậy nên khi quảng cáo tuyển mộ thì tổ chức cần cân nhắc xem vị trí
ấy có thật sự cần thiết tuyển mộ bằng phương pháp này không.
- Phương pháp thu hút ứng viên qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm. Đây là phương pháp hiện đang được áp dụng khá phổ biến ở nước
ta hiện nay nhất là đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về
QTNS. Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức tìm được người cần
tuyển trong thời gian tương đối ngắn, kịp thời cho chiến lược sản xuất kinh
doanh của mình. Các tổ chức không phải mất thời gian nhiều cho việc tuyển
dụng và vẫn có thể có được lao động đạt yêu cầu. Nhưng nhược điểm của
phương pháp này là doanh nghiệp sự hiểu biết của doanh nghiệp và người lao
động là chưa cao thậm chí còn rất ít ỏi nên sẽ gây ra một số khó khăn cho
công việc mai sau.
- Phương pháp thu hút ứng viên qua hội chợ việc làm. Đây cũng là một
hình thức tuyển mộ tương đối mới mẻ. Ưu điểm của phương pháp này là cho

phép các ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhiều tổ chức trong cùng khoảng thời
gian đó và các tổ chức cũng sẽ có nhiều cơ hội chọn lựa ứng viên. Phương
pháp này đa số là sử dụng cho các vị trí tuyển nhân viên cho chức danh công
việc bậc trung. Và đa số người tham gia là các sinh viên mới ra trường và
những người thất nghiệp.
- Phương pháp tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng, dạy
nghề. Là phương pháp mà doanh nghiệp cử cán bộ tuyển dụng trực tiếp tới
các trường để tìm kiếm lao động. Ưu điểm của phương pháp này là doanh
nghiệp được trực tiếp tiếp xúc với những sinh viên trẻ, năng động và hăng hái
với công việc. Nói chung thì doanh nghiệp chỉ sử dụng phương pháp này khi vị
trí công việc không đòi hỏi kinh nghiệm, và thường là công việc còn ở mức
bình thường không phức tạp.
- Phương pháp tuyển mộ thông qua nhận sinh viên thực tập: đây là một
hình thức tuyển mộ rất có lợi thế cho tổ chức vì những sinh viên thực tập đã
làm quen với tổ chức, công việc của tổ chức. Qua thời gian thực tập và tham
gia vào công việc sinh viên đã có thể xác định là có nên làm ở tổ chức hay
không. Ưu điểm của phương pháp này là đỡ tốn thời gian cho công tác định
hướng và làm quen của nhân viên mới với tổ chức. Việc đào tạo cũng dễ dàng
hơn vì họ đã tiếp xúc phần nào với công việc của tổ chức.
- Phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong
tổ chức. Đây là phương pháp mà cán bộ nhân viên trong tổ chức khi biết được
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nhu cầu tuyển dụng của tổ chức sẽ giới thiệu cho bạn bè hay người thân của
mình tham gia vào thi tuyển làm việc cho tổ chức. Ưu điểm của phương pháp
này là tổ chức đã có phần nào hiểu biết và có độ tin cậy tương đối với ứng
viên dự thi do họ là người đã được CBNV trong tổ chức giới thiệu. Nhưng
cũng lưu ý nếu mà người thân, bạn bè của nhân viên trong tổ chức giới thiệu
mà không được tuyển thì sẽ gây tâm lý không hài lòng với nhân viên của mình.
Và thường thì tổ chức phải giải thích cho nhân viên của mình hiểu và thông

cảm.
3. Quá trình tuyển mộ
3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ.
 Xác định các vị trí cần tuyển mộ: là khâu đầu tiên của việc xây
dựng chiến lược tuyển mộ. Có xác định đúng những vị trí cần tuyển mới
tuyển được đúng người làm đúng việc.
 Lập kế hoạch tuyển mộ: biết được số lượng người cần tuyển mộ.
số lượng người nộp đơn xin việc luôn phải lớn hơn số cần tuyển.
 Xác định nguồn tuỷên mộ: Với mỗi vị trí cần tuyển phải xác định
các nguồn tuyển mộ.
 Xác định nơi, thời gian tuyển mộ: cần phải xác định rõ nơi sẽ tuyển
mộ vì chất lượng nhân lực của các vùng là khác nhau. Đồng thời xác định rõ
thời gian tuyển mộ để công tác tuyển mộ được kịp thời.
3.2. Tìm kiếm những người có nhu cầu xin việc.
 Thu hút những người có nhu cầu xin việc làm. Hiện nay các tổ
chức thường áp dụng các phương pháp thu hút người xin việc như: phương
pháp truyền thông trên các phương tiện báo, đài,…
 Xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả. Sự thành công của quá
trình tuyển mộ phụ lớn vào năng lực của cán bộ tuyển mộ. Trong quá trình
tuyển mộ, các cán bộ tuyển dụng là người đại diện cho tổ chức, vì vậy,
những cán bộ tuyển mộ cần có các yêu cầu như: quan tâm đến người xin
việc, nhiệt tình cởi mở…
3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ.
a. Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?
Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòng
tiếp theo.
Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận. Tỷ lệ

này cho từng vị trí yêu cầu khác nhau không cao quá và cũng không thấp quá.
b. Chi phí tài chính cho tuyển mộ
Chi phí cho các hoạt động tuyển mộ và chi phí cho một lần tuyển mộ. Chi
phí này gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển mộ như: Chi phí thuê dịch
vụ tuyển mộ, chi phí quảng cáo…đối với tổ chức chi phí càng thấp mà vẫn đạt
hiệu quả cao là một mục tiêu.
c. Hiệu quả của tuyển mộ.
Đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.
Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã
bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa?...
IV. Nội dung của công tác tuyển chọn nhân lực.
1. Các tiêu thức tuyển chọn.
Các tiêu thức tuyển chọn nhân lực được xác định dựa trên bản ''Mô tả
công việc" và bản "yêu cầu công việc đối với người thực hiện".
Các tiêu thức tuyển chọn như:
 Trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn: Thể hiện tổ chức cần
những người được đào tạo như thế nào? Theo ngành nghề nào, bằng cấp
đòi hỏi phải thế nào?...
 Các phẩm chất cần thiết của ứng viên với chức danh công việc
như: khả năng giao tiếp, sự nhanh nhạy, chỉ số thông minh IQ, kỹ năng, sự
trung thành, tư duy, khả năng lãnh đạo…
Yếu tố phẩm chất có thể chia ra làm nhiều phạm trù. Nó tuỳ thuộc vào việc
nhà quản trị cần loại phẩm chất gì nơi người sắp được tuyển dụng. Có
những công việc đòi hỏi kỹ năng, nhưng có những công việc mà khả năng
học hỏi là quan trọng nhất, có những công việc mà yếu tố nhân cách là quan
trọng nhất. Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là lựa chọn những người phù
hợp với tính chất của từng loại công việc. Những người bị loại không có
nghĩa là người xấu, không sử dụng được, mà bởi vì họ không phải là người
thích hợp hơn với tính chất công việc mà ta cần. Khả năng con người chỉ
phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp.

 Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên có thể dựa trên các tiêu chuẩn
sau:
- Sức khoẻ - ngoại hình
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Tiến trình và kinh nghiệm công tác
- Phẩm chất: làm việc độc lập, tự khẳng định, nhân cách
- Khả năng: tư duy, khả năng sáng tạo, tổ chức
- Kỹ năng: điều hoà, truyền thông
- Phong cách: đĩnh đạc, năng động, tự tin, tự chủ.
2. Quá trình tuyển chọn.
B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn. Quá trình phỏng vấn ở
bước này nếu phát hiện các ứng viên không có khả năng phù hợp với công
việc cần tuyển thì có thể loại bỏ luôn, tuy nhiên các tiêu chuẩn cần được xây
dựng kỹ lưỡng. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên như: họ chưa đáp
ứng các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết, không đầy đủ các
văn bằng, chứng chỉ, hay kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ…
B2: Nghiên cứu đơn xin việc.
Đơn xin việc là một yêu cầu tất yếu cần có của hồ sơ xin việc. Đơn xin
việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu. Tổ chức có thể thu thập
được những thông tin có giá trị qua đơn xin việc. Thông qua nội dung của đơn
xin việc, các nhà tuyển dụng có thể đưa ra quyết định tuyển chọn ứng viên qua
các bước tiếp theo hay chấm dứt quá trình tuyển chọn với ứng viên đó.
B3: Các trắc nghiệm trong tuyển chọn.
 Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong
nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc..., đánh giá xem các cá nhân
nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay
thấp: thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…Tuỳ theo từng

nghề, từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp.
 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng để xem cá nhân nào sẽ tiếp
thu công việc tốt hơn, bắt kịp công việc nhanh hơn. Gồm:
- Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh, được thể hiện thông qua
sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một số đặc
trưng khác.
- Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá
nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Khả năng vận động tâm lý, là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân
trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người như: điều
phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay,
sự khéo léo của tay…
 Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân
người lao độngnhư: các loại khí chất, những mơ ước, nguyện vọng của các
ứng viên…
 Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động. Người ta thường
dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực.
 Trắc nghiệm y học
Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các
ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã
hội như HIV…
B4: Phỏng vấn tuyển chọn.
Là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua các câu hỏi và câu trả lời giữa
những người tuyển chọn và người xin việc.
 phỏng vấn không theo mẫu

 phỏng vấn theo mẫu. Kết hợp giữa phỏng vấn theo mẫu và không theo
mẫu là phỏng vấn hỗn hợp. Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà
các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc.
 phỏng vấn theo tình huống
Là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay
cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình
huống trong thực tế mà người phỏng vấn đưa ra.
 phỏng vấn theo mục tiêu
Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà
yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước.
 phỏng vấn căng thẳng: tạo sự căng thẳng cho các ứng viên.
 phỏng vấn theo nhóm
Là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người.
 phỏng vấn theo hội đồng
Là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên.
 phỏng vấn cá nhân: thường là cho các vị trí nhân viên bình
thường.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
B5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên
B6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: nhằm đánh giá cụ thể hơn
ứng viên, vì đây sẽ là người phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển.
B7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
B8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thoả mãn công việc do đó
nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ thông tin thì sẽ
gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến. Do đó để tạo điều kiện cho những
người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho
những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà
sau khi được tuyển họ sẽ phải làm. Điều này giúp người lao động biết được rõ

hơn về mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối
với công việc.
B9: Ra quyết định tuyển chọn
Đây là bước cuối cùng của quá trình tuyển chọn. Sau khi đã làm đầy đủ
các bước trên, hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người
xin việc.
4. Đánh giá công tác tuyển chọn.
4.1. Tỷ lệ tuyển chọn
Tỷ lệ tuyển chọn=Số người xin việc được tuyển/tổng số người nộp đơn
xin việc. Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được
tuyển trong tổng số người xin việc.
4.2. Số lượng nhân viên mới chấp nhận hay không chấp nhận công việc được
giao.
Điều này cho thấy công tác tuyển dụng đã thực sự đạt được mục đích là
tuyển đúng người đúng việc chưa?
4.3. Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới.
Kết quả này càng tốt chứng tỏ tuyển chọn được kỹ càng và thành công.
4.4. Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
Số lượng nhân viên bỏ việc càng nhiều thì chứng tỏ hiệu quả của công tác
tuyển dụng càng kém hiệu quả.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
V. Định hướng
Một chương trình định hướng tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động
mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc.
Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về:
 Chế độ làm việc bình thường hàng ngày
 Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc
 Tiền công và phương thức trả công
 Nội quy lao động

 Cơ cấu tổ chức
 Lịch sử truyền thống cảu tổ chức
 Các giá trị cơ bản của tổ chức
Các thông tin đó có thể được cung cấp cho người lao động mới một cách liên
tục trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với sự sử dụng kết hợp
nhiều phương pháp khác nhau như: phỏng vấn, gặp gỡ và thảo luận, sử dụng
sổ tay nhân viên…
Khi thiết kế và thực hiện một chương trình định hướng cần lưu ý các điểm sau:
- Các nội dung định hướng, thời gian và phương pháp thực hiện cần được thiết
kế và lập thành chương trình cụ thể.
- Những ấn tượng và kỳ vọng cần đạt được trong chương trình phải được thiết
kế một cách cẩn thận.
- Lượng thông tin được cung cấp trong chương trình định hướng không nên
quá nhiều, không nên quá sơ sài.
- Mỗi người lao động cần được giúp đỡ bởi một cán bộ phòng ban trực tiếp.
Người lãnh đạo trực tiếp ủng hộ chương trình định hướng của tổ chức, tham
gia vào thực hiện các hoạt động định hướng.
VI. Vai trò của phòng QTNS trong công tác tuyển dụng
1. Phòng QTNS lập kế hoạch nhân sự và kế hoạch tuyển dụng
Phòng QTNS có trách nhiệm xác định nhu cầu nhân sự của tổ chức.
Phòng QTNS lập bảng kế hoạch nhân sự cho tổ chức. Và trình ban tổng
giám đốc phê duyệt.
2. Với công tác tuyển mộ
phòng QTNS có trách nhiệm xác định nguồn tuyển mộ, xây dựng chiến
lược tuyển mộ, tìm kiếm những người có nhu cầu xin việc, đưa ra phương
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
pháp tuyển mộ. Đồng thời phòng QTNS cùng với phòng ban chuyên môn lập
bản mô tả công việc, yêu cầu công việc để đưa ra thông tin tuyển dụng
3. Với công tác tuyển chọn phòng QTNS

Phòng QTNS lựa chọn các phương pháp tuyển chọn, trực tiếp tiến hành
tuyển chọn qua các bước của quá trình tuyển chọn
4. Với công tác định hướng
Phòng QTNS có chức năng định hướng trực tiếp cho các nhân viên mới
về các vấn đề chung của tổ chức: lương thưởng, chế độ làm việc, nội quy lao
động…
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chương II: Giới thiệu chung về ngân hàng Techcombank .
1. Lịch sử hình thành và chiến lược phát triển.
Techcombank là một trong những ngân hàng cổ phần lớn và đang phát
triển mạnh mẽ của Việt Nam.
Được thành lập vào ngày 27/09/1993, với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ
đồng. Có trụ sở chính tại Hà Nội, sau 12 năm hoạt động từ ngày thành lập,
Techcombank hiện có hơn 35 điểm giao dịch trải khắp các tỉnh thành lớn của
Việt Nam và sẽ tiếp tục mở rộng tới 120 chi nhánh và điểm giao dịch vào năm
2010. Techcombank hiện có vốn điều lệ là 412,7 tỉ đồng, tổng tài sản là gần
10000 tỉ đồng và khoảng 800 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng về tổng tài sản và
doanh thu hàng năm của Techcombank trong nhiều năm qua luôn đạt từ 30%
trở lên. Trong 3-5 năm tới, Techcombank sẽ phấn đấu trở thành một rong
những ngân hàng tư nhân lớn nhất Việt Nam với vốn điều lệ trên 100 triệu USD
và quản lý một tài sản hơn 1,5 tỉ USD. Theo con số mới nhất 04/02/2006 vốn
điều lệ của Techcombank đã là 830,895 tỷ đồng. ( Số liệu tháng 5 năm 2005 -
phụ lục tạp chí ngân hàng Techcombank 2005)
Năm 1993: ngày 27/09/1993, Ngân hàng Thương mại cổ phần kỹ thương
Việt Nam - Techcombank được thành lập với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng,nhằm
mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền những nhà tiết
kiệm với nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế trong
thời kỳ mở cửa. Trụ sở chính ban đầu đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt.
Năm 1995: Vốn điều lệ tăng lên 51,495 tỷ đồng. Gắn liền với sự kiện đó

là việc thành lập chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quá
trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn.
Năm 1998: Trụ sở được chuyển sang toà nhà Techcombank - 15 Đào
Duy Từ Hà Nội. Với việc thành lập chi nhánh Techcombank Đà Nẵng, mạng
lưới giao dịch đã phủ khắp Bắc - Trung - Nam.
Năm 2004: khai trương biểu tượng mới của Ngân hàng vào ngày
09/06/2004. Số lượng chi nhánh / phòng giao dịch trên toàn quốc trong năm
2004 tăng từ 15 điểm lên 25 điểm vào 10/12/2004. Tăng vốn điều lệ lên 412,7
tỷ đồng vào 07/12/2004.
Năm 2005: Khai trương thêm 4 chi nhánh mới tại Lào Cai, Hưng Yên, Vĩnh
Phúc, Bắc Ninh và 4 phòng giao dịch mới tại Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ
Chí Minhtrong quý I năm 2005.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Techcombank thuộc nhóm ngân hàng đô thị hàng đầu về độ tin cậy, chất
lượng và hiệu quả.
 Mục tiêu đến năm 2010
- Hiệu quả kinh doanh tốt(ROA1.3%, ROE 20-22%).
- Quy mô đủ lớn(1.5 tỷ USD tài sản, 100 triệu USD vốn chủ sở hữu, 120
chi nhánh và điểm giao dịch, 1 triệu khách hàng, 2 triệu thẻ)
- Niêm yết trên thị trường chứng khoán vào năm 2008. Giá trị cổ phiếu:
trong nhóm có tỷ lệ PE(tỷ giá thị trường/lợi nhuận hàng năm) cao nhất ngành.
- Chất lượng dịch vụ: thuộc nhóm dẫn đầu về chất lượng dịch vụ bán lẻ
tại 4 thành phố lớn nhất nước.
- Dịch vụ phi tín dụng: 40% thu nhập từ hoạt động thuần.
- 90% nhân viên hài lòng về môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ của
ngân hàng.
2. Các sản phẩm dịch vụ chủ yếu.
Techcombank hiện đang phục vụ hơn 10.000 khách hàng doanh nghiệp
vừa và nhỏ, chiếm khoảng 65% doanh số tín dụng và 90% doanh thu từ các

dịch vụ phi tín dụng của ngân hàng. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
Techcombank hiện đang cung cấp ''siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói'' hỗ trợ tối
đa hoạt động kinh doanh trong nước cũng như nước ngoài bao gồm tài khoản,
tiền gửi, tín dụng, đầu tư dự án, tài trợ xuất nhập khẩu, quản lý ngân quỹ, bao
thanh toán, thuê mua, dịch vụ ngoại hối và quản trị rủi ro, các chương trình cho
vay ưu đãi và hỗ trợ xuất nhập khẩu theo các thoả thuận ký với các tổ chức
quốc tế.
Với các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân có quy mô lớn, hiện chiếm
khoảng 8% doanh thu các dịch vụ phi tín dụng, Techcombank đang cung cấp
một loạt các dịch vụ hỗ trợ hiện đại như quản lý ngân quỹ, thu xếp vốn đầu tư
dự án, thanh toán quốc tế và các dịch vụ ngân hàng điện tử.
Techcombank đang phục vụ gần 100000 khách hàng dân cư, chiếm 27%
doanh số tín dụng của Techcombank . Với khách hàng cá nhân, Techcombank
cung ứng trọn bộ các sản phẩm ngân hàng đáp ứng mọi nhu cầu có thể phát
sinh của khách hàng, bao gồm các sản phẩm tải khoản, tiết kiệm, tín dụng,
thanh toán, the, đầu tư, bảo lãnh, bảo quản tài sản trên nền tảng công nghệ
của hệ thống Globus, rất thuận tiện và có nhiều tiện ích và giá trị gia tăng cho
khách hàng, trong đó trụ cột là các nhóm sản phẩm thẻ, tài trợ tiêu dùng và cho
vay mua nhà trả góp.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Techcombank hiện là một trong những ngân hàng đang áp dụng hệ thống
quản trị và kiểm soát rủi ro tiên tiến. Hệ thống quản trị được xây dựng trên các
yếu tố nền tảng như hài hoà quyền lợi của các bên tham gia, sự tham gia tích
cực của ban lãnh đạo, mô hình tổ chức hợp lý và kiểm soát lẫn nhau, hệ thống
thông tin quản trị kịp thời và chính sách nhân sự tiên tiến. Hệ thống quản trị rủi
ro được tổ chức ở nhiều cấp độ, bảo đảm tính độc lập và khách quan trong
đánh giá. Quy trình và các công cụ quản trị rủi ro bao gồm các hình thức tiên
tiến như chính sách và sổ tay tín dụng, hệ thống đánh giá chấm điểm khách
hàng, các hệ thống cảnh báo và theo dõi thanh khoản và biến động lãi suất thị

trường hàng ngày.
a. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
 Dịch vụ tài khoản
 Sản phẩm tiết kiệm:
 Sản phẩm dịch vụ thẻ
 Sản phẩm tín dụng
 Dịch vụ cá nhân
 Dịch vụ bán lẻ doanh nghiệp.
 Sản phẩm dịch vụ cá nhân khác
b. Các sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp
Với định hướng trở thành" siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói" cho các
doanh nghiệp, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp của
Techcombank đáp ứng mọi nhu cầu tài chính và chi tiêu đa dạng của doanh
nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có hoạt động xuất
nhập khẩu.
 Dịch vụ tài khoản.
 Tín dụng doanh nghiệp.
 Dịch vụ bảo lãnh và đồng bảo lãnh
 Dịch vụ thanh toán trong nước
 Dịch vụ thanh toán quốc tế.
 Các nghiệp vụ ngoại hối và quản trị rủi ro.
 Các dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp khác.
 Dịch vụ dành cho các định chế tài chính
 Dịch vụ ngân hàng đầu tư
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Với các sản phẩm đa dạng phong phú và không ngừng được nâng cao
chất lượng Techcombank đã trở thành một ngân hàng quen thuộc và thân thiện
với mọi khách hàng.
3. Kết quả hoạt động kinh doanh

3.1. Doanh thu, lợi nhuận.
Đơn vị: tỷ VNĐ
Năm 2001 2002 2003 2004 2005
Tổng doanh thu hoạt động 149,19 244,95 397,7 496 620
Lợi nhuận trước thuế 17,55 51,96 83,31 130 200
( phụ lục tạp chí ngân hàng Techcombank 2005)
Qua bảng trên cho thấy tổng doanh thu, lợi nhuận trước thuế của ngân
hàng Techcombank tăng mạnh qua các năm 2001 đến 2005. Điều đó cho thấy
sự tăng trưởng và phát triển mạnh của ngân hàng. Techcombank đang trở
thành một ngân hàng cổ phần thương mại hàng đầu Việt Nam. Với những
chiến lược phát triển của ban tổng giám đốc ngân hàng ưu tiên vào nhóm
khách hàng doanh nghiệp, và nhóm dân cư đô thị thu nhập cao đang ngày càng
đem lại nhiều kết quả kinh doanh tốt cho TCB. Trong vòng 5 năm từ 2001-2005
mà tổng doanh thu hoạt động tăng tới 470.8 tỷ đồng tương ứng khoảng trên
300%. Lợi nhuận trước thuế cũng tăng mạnh tới 182.45 tỷ đồng, gấp 11 lần so
với năm 2001.
3.2. Thu nhập bình quân CBNV
Bảng số liệu về thu nhập bình quân
( theo báo cáo thường niên của ngân hàng Techcombank 2004)
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 (triệuVND)
Tổng số cán bộ 466 (người) 685 (người)
Quỹ tiền lương 22248 (triệu VND) 32265 (triệu VND)
Thu nhập bình quân tháng 3.98( triệu VND) 3.93(triệu VND)
Nhận xét:
Thu nhập bình quân của CBNV tương đối cao so với thị trường. Đó là
yếu tố quan trọng thu hút và gìn giữ một đội ngũ lao động giỏi.
4. Cơ cấu tổ chức
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

(nguồn sổ tay nhân viên Techcombank )
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 22
ĐH đồng cổ đông
H Đ Quản Trị
Ban Tổng Giám Đốc
Văn phòng HĐQT
Ban Kiểm Soát
Hội đồng tín dụng Uỷ Ban Quản lý TS Nợ -
TS có
TT Thanh toán & NH
đại lý
Ban quản lý chất lượng
P.Tiếp thị phát triển
SP& chăm sóc khách
hàng
Phòng kiểm soát
nội bộ
Phòng kế toán tài
chính
P. Quản lý tín dụng
Phòng kế hoạch tổng
hợp
Văn phòng P. Quản lý nhân
sự
Ban quản lý rủi ro P.quản lý NV, giao dịch
tiền tệ& ngoại hối
Phòng TT điện toán
TCB
Hoàn Kiếm
TCB Thăng

Long
TCB Chương
Dương
TCB Hưng
Yên
TCB Bắc
Ninh
TCB Vĩnh
Phúc
TCB Hải
Phòng
TCB Lào
Cai
TCB Đà
Nẵng
TCB Hồ Chí
Minh
TT KD
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
4.2. Đặc điểm đội ngũ lao động
 Cơ cấu về trình độ
Hiện nay, số lao động của Techcombank là 1040 người (số liệu
tháng 12 năm 2005). Trong đó:
cơ cấu về trình độ như sau:
Nhận xét: Đội ngũ CBNV của ngân hàng Techcombank đa số là tốt nghiệp
đại học. Số lao động tốt nghiệp T C, PTTH chiếm số lượng nhỏ làm những
công việc giản đơn như lái xe, bảo vệ. Điều đó cho thấy chất lượng của đội ngũ
lao động là cao, là một ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Với sự phát triển ngày
càng nhanh của các chi nhánh trong hệ thống ngân hàng Techcombank thì nhu
cầu về một đội ngũ lao động có năng lực trình độ ngày càng cao. Đặc biệt là

đội ngũ cán bộ có trình độ từ đại học trở lên.
 Cơ cấu theo chức năng
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 23
Trên đại học 28(người) 2.7%
Đại học 794(người) 76.34%
Cao đẳng 75(người) 7,.21%
Trung cấp 68(người) 6.54%
PTTH 75(người) 7.21%
Tổng 1040(người) 100%
Năm 2001 2002 2003 2004
Khối quản lý điều
hành tổng hợp
26,5% 29,4% 20,3% 17,8%
Khối giao dịch với
khách hàng
73,5% 75,1% 79,7% 82,9%
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nhận xét:
Tỷ lệ số cán bộ quản lý giảm qua các năm, tỷ lệ nhân viên trực tiếp tăng
dần. Điều này là hoàn toàn phù hợp với tình hình hiện nay của ngân hàng, giúp
hoạt động của ngân hàng đạt hiệu quả hơn. Giảm dần sự cồng kềnh của bộ
máy làm việc, số người lao động trực tiếp tạo ra dịch vụ tăng.
5. Một số hoạt động về quản trị nhân lực của ngân hàng Techcombank
5.1. Phân tích công việc.
Các văn bản phân tích công việc hiện tại mà ngân hàng sử dụng là: bản
mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc.
 Bản mô tả công việc.
Bản mô tả công việc là một văn bản bao gồm 3 nội dung:
+ Xác định công việc: chức danh công việc.

+ Các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
+ Các điều kiện làm việc.
Nhận xét về bản mô tả công việc của Ngân hàng Techcombank:
Ưu điểm: Đã nêu được các chức năng và nhiệm vụ của từng vị trí công
việc và được viết thành 1 văn bản có trình tự và khoa học.
Nhược điểm: Bản mô tả công việc chỉ dừng lại ở việc mô tả những chức
năng và nhiệm vụ còn chung chung và chưa cụ thể.
Bản mô tả công việc còn chưa đưa được nội dung về các điều kiện làm
việc.
 Bản yêu cầu thực hiện công việc.
- Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện đã liệt kê được cơ bản
các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng
về tinh thần và thể lực…
- Bản yêu cầu thực hiện công việc của Ngân hàng được viết gộp trong
một văn bản cùng với phần mô tả công việc.
 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí
phản ánh các nhu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm
vụ được qui định trong bản mô tả công việc.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của Ngân hàng đã được xác định và
được đưa vào thành các tiêu chí để đánh giá công việc, song nó còn có hạn
chế là các chỉ tiêu được đưa ra để đánh giá còn rất chung chung, rất khó để đo
lường cụ thể mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
5.2. Đánh giá THCV.
Tổ chức công tác Đánh giá THCV ở Ngân hàng
 Hội đồng đánh giá
Hội đồng đánh giá của Techcombank gồm một số người có kinh nghiệm

và hiểu biết sâu sắc về Quản trị nhân sự nói chung và trong công tác Đánh giá
thực hiện công việc nói riêng như:
+ Giám đốc.
+ Các phó giám đốc.
+ Trưởng phòng Quản trị nhân sự và một số trưởng phòng khác.
+ Một số nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ cao và am hiểu.
 Chu kỳ đánh giá.
- Chu kỳ đánh giá là 3 tháng 1 lần.
 Phỏng vấn đánh giá
- Được tiến hành vào cuối thời kỳ đánh giá.
- Hội đồng đánh giá tiến hành 1 buổi thảo luận với toàn bộ nhân viên trên
toàn hệ thống Techcombank để xem xét họ hoàn thành công việc ở mức độ
nào, cần cố gắng như thế nào?.
- Tiếp nhận những ý kiến đóng góp.
5.3. Thù lao lao động.
- Trả lương theo thoả thuận giữa Ngân hàng và người lao động, đảm bảo
lợi ích của người lao động và của Ngân hàng theo đúng quy định của pháp luật
- Lương và phụ cấp của người lao động được quyết định dựa trên trách
nhiệm, vai trò, năng lực và thành tích công tác của bản thân người lao động
cũng như kết quả inh doanh, chính sách, chiến lược của Ngân hàng.
- lương và phụ cấp của người lao động được đảm bảo công bằng nội bộ,
cạnh tranh trên thị trường.
Sv: Đỗ Minh Huệ - Lớp QTNL44B 25