đồ án tốt nghiệp: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO NHÀ NGHỈ T.78 NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
MARKETING CHO NHÀ NGHỈ T.78 NHA
TRANG
Giảng viên hướng dẫn :
Sinh viên thực hiện :
Lớp :
Nha Trang, tháng 5 năm 2010

MỤC LỤC
Sinh viên thực hiện : 1
2

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
3

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
4

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ
phía lãnh đạo Trung tâm đào tạo từ xa - Đại Học Đà Nẵng, sự đóng góp chân tình của

thầy cô cũng như sự quan tâm tạo điều kiện giúp đỡ từ lãnh đạo Nhà nghỉ T.78.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tới quý thầy cô Trung tâm đào tạo từ xa - Đại
Học Đà Nẵng đã trực tiếp giảng dạy để tôi có những kiến thức bổ ích.
Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS.Nguyễn Thanh Liêm đã tận tình giúp đỡ
và hướng dẫn về mặt chuyên môn trong quá trình thực hiện đồ án này.
Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các anh chị của lớp Quản trị marketing
K12 đã ủng hộ và động viên tôi trong quá trình học tập.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn.
Học viên

5

MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài
Với sự phát triển của xã hội,sự hội nhập vào nền kinh tế của khu vực và thế
giới môi trường kinh tế xã hội của Việt Nam biến đổi ngày càng sâu sắc. Trong cuôc
cạnh tranh về kinh tế ngày càng khốc liệt và sôi động này, muốn tồn tại hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp bắt buộc thực sự chuyển mình nhằm giải quyết
hai vấn đề cơ bản là: đáp ứng nhu cầu của thị trường thường xuyên thay đổi và mức độ
cạnh tranh gay gắt của thị trường trên phạm vi toàn cầu. Để làm được điều này,các
doanh nghiệp Việt Nam phải không ngừng nỗ lực để hoà nhập và đứng vững trên thị
trường.
Xã hội càng phát triển, nền kinh tế càng dịch chuyển sang các ngành dịch vụ.
Du lịch là một trong những dịch vụ được chú ý nhất hiện nay, phát triển sôi nổi, mạnh
mẽ ở cả hai lĩnh vực: Lữ hành và Nhà hàng - khách sạn. Hiện nay, các khách sạn, nhà
hàng, công ty lữ hành ngày càng tăng nhanh cả về số lượng và quy mô nhằm đáp nhu
cầu hưởng thụ và giải trí của xã hội ngày càng cao, chính vì vậy sự cạnh tranh trong
lĩnh vực du lịch nói chung và Nhà hàng - khách sạn nói riêng ngày càng khóc liệt.
Nhà nghỉ T.78 Nha Trang là một Nhà nghỉ trực thuộc Cục Quản trị T.78 – Văn
phòng Trung ương chuyên Phục vụ các đồng chí lãnh đạo Đảng và Nhà nước, cán bộ

lão thành cách mạng, cán bộ, công chức, viên chức của các Ban Đảng Trung ương và
khách mời của Trung ương đến nghỉ hè, nghỉ dưỡng sức hàng năm; các hội nghị do Bộ
Chính trị, Ban Bí thư và các Ban Đảng Trung ương triệu tập; khách quốc tế của Trung
ương Đảng; khách mời của Trung ương và của Ban Tài chính Quản trị Trung ương.
Trong những năm gần đây tình hình kinh doanh của Nhà nghỉ tuy đã được cải
thiện đáng kể so với những năm trước đây. Tuy nhiên, để tạo tiền đề cho việc phát
triển bền vững sau này cũng như mở rộng đối tượng khách hàng, phát triển các dịch vụ
khác… Nhà nghỉ cần có một tầm nhìn, chiến lược trung và dài hạn về hoạt động
marketing. Từ nhận thức về tầm quan trọng về chiến lược marketing đối với Nhà nghỉ
T.78 Nha Trang hiện nay và đồng thời xuất phát từ những bức bách thực tế tại Nhà
nghỉ, tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược marketing cho Nhà nghỉ T.78
Nha Trang” để làm đồ án tốt nghiệp của mình.
6

2. Kết cấu của đồ án
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của đồ án bao gồm
những nội dung chủ yếu sau:
Chương I: Tổng quan về chiến lược Marketing
Chương II: Phân tích môi trường nội bộ của Nhà nghỉ T.78 Nha Trang
Chương III: Phân tích môi trường bên ngoài của Nhà nghỉ T.78 Nha Trang
Chương IV: Xây dựng chiến lược marketing cho Nhà nghỉ T.78 Nha Trang
Chương V: Kết luận
7

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1. Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài và bối cảnh sôi động xuất phát từ
những quyết định và hành động được sử dụng bởi các đơn vị quân sự.
Những yếu tố cơ bản của chiến lược đầu tiên có mục tiêu, nhiệm vụ, những

điểm mạnh điểm yếu. Trên nhiều phương diện, chiến lược marketing giống như chiến
lược quân sự và một di sản quân sự hùng mạnh đã được tích luỹ qua các thế kỷ rất có
ích cho các nhà chiến lược marketing hôm nay.
Chiến lược marketing và chiến lược quân sự có điểm tương đồng là cùng hướng
tới sự thành công. Điểm khác nhau cơ bản giữa hai loại chiến lược là: các loại chiến
lược quân sự mang tính mâu thuẫn, đối kháng; các chiến lược marketing mang tính
cạnh tranh.
Nhìn chung, chiến được hiểu là những kế hoạch dài hạn được thiết lập hoặc
những hành động được thực hiện nhằm đặt tới mục tiêu của tổ chức.
Sau đây là một số khái niệm về chiến lược:
“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của Nhà nghỉ,
lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó” [6].
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của Nhà nghỉ sẽ thực hiện [8].
“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến luợc là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
Thứ ba, chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của Nhà nghỉ”
[8].
1.1.2. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược (Strategic planning) là quá trình xây dựng chiến lược
với các đặc điểm.
- Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống.
- Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn và các phân tích có xu hướng dài
hạn
8

- Quá trình hoạch định sẽ xem xét lại toàn bộ Nhà nghỉ hoặc bộ phận quan trọng
của Nhà nghỉ.
- Năng lực và trách nhiệm của việc hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban

quản trị cấp cao.
- Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành mục tiêu
dài hạn, mục đích chủ yếu của Nhà nghỉ.

Sơ đồ 1.1. Hoạch định chiến lược và các chiến lược
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược [8]
1.1.3. Quản lý chiến lược
Nhiều khái niệm, kỹ thuật đề cập đến việc lập kế hoạch lâu dài của doanh
nghiệp (này gọi là chiến lược) và quản lý chiến lược dadx hình thành sử dụng một
cách thành công trong nhiều doanh nghiệp. Từ khi mới hình thành, chiến lược có tầm
quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức và được xem là kế hoạch dài hạn, một bộ
phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức, thuộc chức năng hoạch định.
Quản lý chiến lược, trước đây thường được gọi là chính sách kinh doanh theo hướng
quản lý tổng quát, quan tâm đến các vấn đề nội bộ nhằm phối hợp các bộ phận chức
năng một cách hợp lý.
Trong thập niên 1970, thuật ngữ “Quản lý chiến lược” được hình thành được
hiểu với nghĩa rộng lớn hơn: quản lý chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu, phối hợp
những mối quan tâm thích hợp với các chính sách kinh doanh nhấn mạnh hơn nữa về
môi trường và chiến lược.
Sau đây là một số định nghĩa về quản lý chiến lược:
9
Hoạch định chiến lược
+ Là một quá trình có hệ thống
+ Nhằm xác định hướng đi
+ Nhằm bảo đảm hoàn thành các mục tiêu lâu dài,
mục đích chủ yếu của công ty.
Chiến lược
+ Là dài hạn.
+ Là các định hướng quản lý
+ Nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu lâu dài,

mục đích chủ yếu của công ty.

Quản lý chiến lược (Strategic management) là tập hợp các quyết định và hành
động quản lý nhằm xác định hành động dài hạn của doanh nghiệp. Nó bao gồm việc rà
soát lại môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài) hình thành chiến lược (chiến lược
hoặc kế hoạch lâu dài) thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát [7].
Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và
bên trong Nhà nghỉ, hiện tại cũng như tương lai, xác lập các mục tiêu của Nhà nghỉ,
hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để
đạt được mục tiêu mong muốn [6].
1.1.4. Ý nghĩa của quản lý chiến lược
Trong những năm gần đây, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, quá
trình quốc tế hoá và hội nhập diễn ra mạnh mẽ và các cuộc khoa học - công nghệ diễn
ra tốc độ như vũ bão. Sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trên chi phối, quyết định
sự tồn tại và phát triển của tất cả doanh nghiệp. Sự thay đổi môi trường kinh doanh tạo
ra những cơ hội và những thách thức cho tất cả doanh nghiệp.
Từ những năm 1960, để thích ứng với sự thay đổi một số doanh nghiệp lớn ở
Nhật, Mỹ và các nước công nghiệp có xu hướng chuyển từ việc lập kế hoạch dài hạn
sang lập các kế hoạch chiến lược với những phương châm chỉ đạo của các hoạt động
doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh đã đạt ra vấn đề làm thế nào để các nhà doanh
nghiệp kinh doanh thành công làm ăn và có lãi và không bị phá sản. Muốn vậy, các
nhà doanh nghiệp phải vạch rõ mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp, nắm vững
nguồn lực, khả năng của doanh nghiệp để chủ động ứng phó với những thay đổi của
môi trường, thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp. Để thực hiện điều này,
các nhà doanh nghiệp phải quản lý chiến lược.
1.2. Chiến lược Marketing
Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như là doanh thu,
khối lượng sản phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu Marketing. Còn cách mà doanh
nghiệp ấy sẽ làm để đạt được mục tiêu thì gọi là chiến lược marketing.
1.3. Qui trình xây dựng chiến lược marketing

Kế hoạch marketing của đơn vị kinh doanh được xem như là bản kế hoạch
marketing của đơn vị tác chiến. Nó được cụ thể hoá từ bảng kế hoạch của cấp chuyên
nghành, hoặc cấp vùng, với một hay nhiều sản phẩm cụ thể, một thị trường cụ thể và
những đối thủ cạnh tranh cụ thể. Bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu marketing: Mục tiêu marketing có thể bao gồm
một hoặc nhiều hơn các mục tiêu cụ thể như: Thương hiệu; Doanh số bán hàng; Vị trí
10

trên thị trường (thị phần, mức độ thâm nhập thị trường ); Chỉ tiêu tài chính (doanh
thu, lãi gộp); Sản phẩm (phát triển dải sản phẩm)
Bước 2: Nghiên cứu, phân tích tình hình thị trường.
Nghiên cứu và phân tích khách hàng. Nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh
tranh. (sử dụng các công cụ Nghiên cứu marketing, Ansoff, Pestle, SWOT, Porter 5
Forces, phân tích chuổi giá trị, dữ liệu bán hàng).
Bước 3: Phân khúc thị trường.
Phân khúc theo hành vi hoặc phân khúc theo nhu cầu
Bước 4: Xác định thị trường mục tiêu.
Sử dụng ma trận DPM (Directional Policy Matrix) để đánh giá các thị trường và
chọn thị trường mục tiêu.
Bước 5: Chiến lược marketing: Bao gồm các yếu tố chiến lược sau:
• Chiến lược định hướng phát triển chuổi giá trị.
• Chiến lược thương hiệu.
• Chiến lược giá trị khách hàng.
• Chiến lược sản phẩm và dịch vụ.
• Chiến lược hậu cần kho vận
• Chiến lược kênh marketing
• Chiến lược giá
• Chiến lược truyền thông
• Chiến lược con người
• Chiến lược sản xuất và cung cấp

• Chiến lược hỗ trợ kỹ thuật
• Chiến lược tài nguyên
6. Kế hoạch triển khai thực hiện.
• Kế hoạch marketing
• Kế hoạch đầu tư vốn
11

• Chuẩn giá trị khách hàng
• Kế hoạch bán hàng
• Kế hoạch dự trù bán hàng
• Kế hoạch tính giá và lãi gộp
• Kế hoạch đặt hàng và giao hàng
• Kế hoạch quản trị quan hệ khách hàng
• Kế hoạch truyền thông marketing
• Kế hoạch tổ chức kênh
• Kế hoạch tổ chức sản xuất và cung cấp
• Kế hoạch tổ chức hỗ trợ kỹ thuật.
• Kế hoạch nguồn tài nguyên.
7. Kế hoạch theo dõi đôn đốc thực hiện và điều chỉnh
Xây dựng các qui chuẩn để đánh giá tiến độ, tiếp nhận phản hồi, rút ra bài học
và tổ chức điều chỉnh, cải tiến thông qua:
• Chỉ tiêu phấn đấu
• Mục tiêu từng giai đoạn
• Điều tra phân tích phản hồi của khách hàng (về mức độ hài lòng…)
1.4. Chiến lược marketing hỗn hợp
Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4 yếu tố,
thường được gọi là 4P cho dễ nhớ: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương
mại hay Truyền thông (promotion) và Kênh phân phối (place).
Tuỳ vào tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một hay nhiều
yếu tố để thực hiện chiến lược thị trường. Các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là

sản phẩm dịch vụ thường có xu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính nầy thành 7 yếu tố
để phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịch vụ: Sản phẩm
(product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion), Kênh phân
phối (place), Con người (people), Qui trình (process) và Chứng minh thực tế (physical
evidence). Dưới đây là một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing được triển
khai từ 4P.
12

1.4.1 Chiến lược phát triển sản phẩm
• Phát triển dải sản phẩm
• Cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng
• Hợp nhất dải sản phẩm
• Quy chuẩn hoá mẫu mã
• Định vị
• Nhãn hiệu
1.4.2 Chiến lược giá
• Thay đổi giá, điều kiện, thời hạn thanh toán
• Áp dụng chính sách hớt bọt (skimming)
• Áp dụng chính sách thâm nhập (penetration)
1.4.3 Chiến lược phân phối
• Thay đổi phương thức giao hàng hoăc phân phối
• Thay đổi dịch vụ
• Thay đổi kênh phân phối
1.4.4 Chiến lược yểm trợ sản phẩm
• Thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mại
• Thay đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị)
• Thay đổi phương thức truyền thông
• Thay đổi cách tiếp cận
13

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA NHÀ
NGHỈ T.78 NHA TRANG
2.1. Giới thiệu khái quát về Nhà nghỉ T.78 Nha Trang
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tiền thân của Nhà nghỉ T.78 Nha Trang là Khu nghỉ Dưỡng sức Trung ương,
được xây dựng trước giải phóng là nhà nghỉ của quân đội Sài Gòn với cái tên King
Duy Tân Hotel & Grand Hotel. Năm 1975 đất nước thống nhất ta tiếp quản và làm nhà
nghỉ Trung Ương thuộc Văn Phòng Trung Ương Đảng, với chức năng đón tiếp cán bộ
cách mạng lão thành đến nghỉ tại Nha Trang, đến năm 1980 có sự sát nhập giữa hai cơ
quan của Đảng: Văn phòng Trung Ương Đảng và Ban Tài Chính quản trị Trung ương,
từ đó cơ sở 24 & 44 Trần Phú hoạt động dưới sự chỉ đạo của văn phòng T.78 với
nhiệm vụ đón khách của Đảng về nghỉ và làm việc tại Nha Trang. Ngòai ra còn nhận
một lượng khách nhỏ đi du lịch để tạo thêm ngân sách cho Đảng.
Năm 1988 Ban Tài Chính Trung Ương thành lập 2 công ty gồm Công Ty Sản
Xuất Hồ Tây Hà Nội gọi tắc là HSC và Công Ty Dịch Vụ Sản Xuất An Phú, Thành
Phố Hồ Chí Minh gọi tắc là ASC.
Năm 1990 chuyển sang họach toán kinh doanh độc lập và nộp ngân sách cho
địa phương. Cục T78 đã bàn giao nhà 24 và 44 Trần Phú cho Công ty Dịch Vụ Sản
Xuất An Phú. Công ty Dịch Vụ Sản Xuất An Phú tiến hành thành lập chi nhánh dịch
vụ sản xuất Nha Trang bao gồn 2 nhà khách nêu trên.
Tháng 8 năm 1995 để phù hợp với điều kiện và qui mô họach động của Công
Ty Dịch Vụ Sản Xuất An Phú được sự cho phép của Ban Quản Trị Tài Chính Trung
Ương đã thành lập thành Tổng Công ty An Phú. Do đó chi nhánh dịch vụ sản xuất Nha
Trang đổi thành Công Ty Du lịch Dịch vụ Nha Trang.
Tháng 10 năm 1999 thực hiện quyết định 536-QĐ/TCQT của Ban Tài Chính
Quản trị Trung Ương về việc chuyển khách sạn 44 Trần Phú Nha Trang thuộc Tổng
Công ty An Phú giao cho cục quản trị T.78 quản lý và sử dụng làm nhà khách Trung
Ương Đảng, Công Ty Du Lịch Dịch Vụ Nha Trang chỉ còn lại khách sạn Duy Tân.
Tháng 4 năm 2005, thực hiện Quyết định số 164 QĐ/BTCQTTW ngày
09/3/2005 của Ban Tài chính Quản trị Trung ương về việc chuyển giao Công ty Du

lịch Dịch vụ Nha Trang (24 Trần Phú- Nha Trang) thuộc Tổng Công ty An Phú sang
Cục Quản trị T.78 – Ban Tài chính Quản trị Trung ương quản lý, để phục vụ nhiệm vụ
chính trị của Trung ương từ ngày 01/4/2005.
14

Để thống nhất đầu mối quản lý, Ban tài chính Quản trị Trung ương có Quyết
định số 553-QĐ/BTCQTTW thành lập Nhà nghỉ T78 Nha Trang trên cơ sở sáp nhập
Nhà nghỉ 44 Trần Phú với Công Ty Du Lịch Dịch Vụ Nha Trang, trực thuộc Cục Quản
trị T.78 kể từ ngày 01/7/2005.
Từ tháng 4/2007, thực hiện Quyết định số 45- QĐ/TW ngày 11/4/2007 của Bộ
chính trị về hợp nhất Ban Kinh tế Trung ương, Ban Nội chính Trung ương, Ban Tài
chính quản trị Trung ương và Văn phòng Trung ương thành Văn phòng Trung ương
Đảng vì vậy từ đó đến nay Nhà nghỉ T.78 Nha Trang trực thuộc Cục Quản trị T.78 –
Văn phòng Trung ương Đảng.
Hình 2.1. Nhà nghỉ T.78
Nguồn: Hình chụp của tác giả
2.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức
Chú thích: Chỉ đạo trực tiếp
Quan hệ phối hợp
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Nhà nghỉ T.78 Nha Trang
Nguồn: Nhà nghỉ T.78 Nha Trang
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của Nhà nghỉ
- Phục vụ các đồng chí lãnh đạo Đảng và Nhà nước, cán bộ lão thành cách
mạng, cán bộ, công chức, viên chức của các Ban Đảng Trung ương và khách mời của
Trung ương đến nghỉ hè, nghỉ dưỡng sức hàng năm.
- Phục vụ các hội nghị do Bộ Chính trị, Ban Bí thư và các Ban Đảng Trung
ương triệu tập.
Giám đốc
Phó Giám đốc Phó Giám đốc
B

ả
o

v
ệ
P
h
ò
n
g
L
ễ

T
â
n
T
à
i

v
ụ
V
ă
n

p
h
ò
n

g
B
ế
p
B
à
n
K
ỹ

t
h
u
ậ
t
15

- Phục vụ khách quốc tế của Trung ương Đảng.
- Phục vụ khách mời của Trung ương và của Ban Tài chính Quản trị Trung
ương.
- Ngoài 4 nhiệm vụ nêu trên Nhà nghỉ T.78 Nha Trang còn được tận dụng cơ sở
vật chất, lao động hiện có làm công tác tận thu khi không làm công tác phục vụ nhằm
tăng nguồn thu cho ngân sách Đảng.
2.1.4. Tình hình lượt khách đến của Nhà nghỉ
Cùng với sự phát triển của ngành du lịch Khánh Hòa nói chung, số lượt khách
của Nhà nghỉ không ngừng tăng lên. Tình hình kinh doanh du lịch của Nhà nghỉ được
thể hiện ở bảng dưới đây:
Bảng 2.1. Số lượt khách của Nhà nghỉ từ 2005 đến năm 2009
TT Diễn giải Năm
2005

Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
1 Tổng số lượt khách 10.700 13.600 15.700 15.620 15.200
Tr đó: Khách chính sách 950 1.000 1.000 1.290 1.300
Khách tận thu 9.750 12.600 14.700 14.330 13.900
2 Tổng số ngày khách 23.400 29.800 30.100 30.800 29.100
Tr đó: Khách chính sách 2.700 3.200 3.600 4.700 4.200
Khách tận thu 20.700 26.600 26.500 26.100 24.900
Nguồn: Phòng kinh doanh
Nhìn chung, số lượt khách của Nhà nghỉ có xu hướng tăng lên từ năm 2004 đến
năm 2009. Cụ thể, năm 2006 tăng 27% so với năm 2005, năm 2007 tăng 15% so với
năm 2006. Riêng năm 2008 và năm 2009 do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính nên
tốc độ tăng trưởng về số lượt khách bị âm (-1% năm 2008 và -3% năm 2009).
2.2. Tình hình tài chính của Nhà nghỉ
2.2.1. Phân tích tài chính
Bảng 2.2. Thu chi ngân sách của Nha nghĩ từ 2007 đến 2009
ĐVT: đồng
STT
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
I
Tổng doanh thu 4.562.464.354 5.101.401.386 4.958.644.238

Tr.đó: Doanh thu phục vụ 351.240.000 352.628.500 4.958.644.238

Doanh thu tận thu 4.211.224.354 4.748.772.886 -
II
Tổng chi 1.424.741.204 2.087.010.505 1.240.233.959
1
Hoa hồng 64.690.080 80.862.600 58.733.000
16

2
Chi phí giao dịch tiếp khách 306.084.000 239.337.580
3
Thuế

Thuế VAT 144.311.729 180.389.661 104.998.310

Thuế TNDN 236.638.593 295.798.241 188.085.750
4
Chi NVL 552.974.700 691.218.375 624.504.239
5
Chi phí khác 426.126.102 532.657.628 24.575.080
III
Giảm chi ngân sách - 676.620.850
IV
Chênh lệch thu chi 3.137.723.150 3.014.390.881 3.041.789.429
1
Nộp ngân sách Đảng 316.511.042 452.158.632 456.268.415
2
Trích lập quỹ phát triển 527.518.404 753.597.720 760.447.357
3
Trích lập quỹ khen thưởng 547.726.781 782.466.830 770.000.000
4 Quỹ phát triển bs sau phân

phối 718.317.389 1.026.167.699 1.055.073.657
V
Phần thu NSĐ 1.562.346.836 2.923.142.426 2.271.789.429
VI Tổng hợp kinh phí hoạt
động 4.011.712.606 4.457.458.451 4.971.953.430
VII
Kinh phí cấp = VI-III 4.011.712.606 4.457.458.451 4.295.332.580
VIII
Ngân sách cấp = VII-V 2.449.365.770 1.534.316.025 2.023.543.151
Nguồn: Tính toán của tác giả
Bảng 2.2 cho thấy, Nhà nghỉ có doanh thu qua các năm tương đối ổn định, năm
2007 là 4.562.464.354 đồng, năm 2008 là 5.101.401.386 đồng, năm 2009 là
4.958.644.238 đồng. Với nguồn thu ổn định, Nhà nghỉ luôn có lợi nhuận qua các năm,
năm 2007 lợi nhuận là 3.137.723.150 đồng, năm 2008 lợi nhuận là 3.014.390.881
đồng, năm 2009 lợi nhuận là 3.041.789.429 đồng.
Bảng 2.3. Các chỉ số phân tích tài chính
STT Chỉ tiêu ĐVT
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
1
Tỷ lệ hoa hồng/doanh thu thuần
% 1,4% 1,6% 1,2%
2
Tỷ lệ chi phí tiếp khách/doanh thu thuần
% 0,0% 6,0% 4,8%
3

Tỷ lệ CP NVL/doanh thu thuần
% 12,1% 13,5% 12,6%
4
Tỷ lệ CP khác/doanh thu thuần
% 9,3% 10,4% 0,5%
5
Tỷ lệ LNTT/doanh thu thuần
% 74,0% 64,9% 65,1%
Bảng 2.3 cho thấy, Nhà nghỉ có tỷ suất chênh lệch thu chi so với doanh thu thuần
rất cao, năm 2007 là 74,0%; năm 2008 là 64,9% và năm 2009 là 65,1%. Điều này
chứng tỏ tình hình tài chính của Nhà nghỉ rất tốt.
2.2.2. Quản lý chi phí
Việc quản lý chi phí kinh doanh rất quan trọng, cho thấy hiệu quả hoạt động của bộ
máy, hơn nữa chi phí quản lý và chi phí khác được tiết kiệm sẽ nâng cao lợi nhuận của
Nhà nghỉ. Trong nhưng năm qua, Nhà nghỉ rất chú ý trong việc quản lý chi phí kinh
17

doanh. Mặc dù do biến động của thị trường đã làm chi phí không ngừng tăng lên
nhưng Nhà nghỉ đã quản lý tốt phí kinh doanh nên đã đảm bảo được lợi nhuận như đã
phân tích trên.
Có thấy rằng, Nhà nghỉ có điểm mạnh đó là khả năng quản lý chi phí kinh
doanh khá tốt. Tuy vậy, Nhà nghỉ vẫn chưa thật sự quan tâm sử dụng phí tiếp thị,
khuyến mãi, quảng cáo trong việc khuyếch trương bán hàng.
2.4. Công tác nhân sự và các chính sách nhân sự của Nhà nghỉ
2.4.1. Tình hình nhân sự hiện nay của Nhà nghỉ
Tình hình số lượng lao động của Nhà nghỉ qua các năm hầu như ít biến động.
Số lượng lao động của Nhà nghỉ qua các năm như sau:
Bảng 2.4. Tình hình lao động của Nhà nghỉ từ năm 2003 - 2008
STT Năm Số lượng (người)
1 2007 56

2 2008 60
3 2009 69
Nguồn: Phòng Hành chính
Đến thời điểm 31/12/2009 Tổng CBCNV thường xuyên thuộc Nhà nghỉ là 69
người với trình độ văn hóa như sau:
Bảng 2.6. Tình hình chất lượng lao động của Nhà nghỉ tính đến năm 2009
Số lượng Tỷ lệ (%)
1. Chia theo bộ phận 69 100,0
- Ban Giám đốc 3 4,3
- Văn phòng 3 4,3
- Kế toán 5 7,2
- Lễ Tân 9 13,0
- Bàn 8 11,6
- Làm phòng 13 18,8
- Bếp 13 18,8
- Bảo vệ 10 14,5
- Kỹ thuật 5 7,2
2. Chia theo trình độ 69 100,0
- Đại học 8 11,6
- Cao đẳng 4 5,8
- Trung cấp 11 15,9
- Sơ cấp 13 18,8
- Nghiệp vụ 33 47,8
Nguồn: Phòng Hành chính
18

Trong thời gian qua, quy mô kinh doanh của Nhà nghỉ không ngừng mở rộng,
nên nguồn nhân lực của Nhà nghỉ luôn được củng cố và phát triển. Nhà nghỉ đã thực
hiện phân cấp mạnh các nhiệm vụ ở các phòng nghiệp vụ, phân công cụ thể trách
nhiệm, quyền hạn của từng chức vụ, vị trí công tác và việc sắp xếp bố trí nhân sự đúng

người, đúng việc đã phát huy được yếu tố nhân lực của Nhà nghỉ.
2.4.2. Các chính sách về nhân sự của Nhà nghỉ
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hiện tại, Nhà nghỉ đã có công tác hoạch định nguồn nhân lực cho tương lai của
mình. Nhà nghỉ đã xây dựng các chính sách hoàn thiện bộ máy tổ chức, “Chuẩn hóa”
đội ngũ quản lý nhằm đáp ứng với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc thế và nhu cầu phát
triển của Nhà nghỉ. Nhà nghỉ đã tiến hành quy hoạch và chú trọng đào tạo đội ngũ kế
thừa để tiếp tục công tác quản lý và mở rộng kinh doanh của Nhà nghỉ một cách liên
tục. Nhà nghỉ đã thực hiện tốt mọi chế độ cho cán bộ công nhân viên như chế độ bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ độc hại, ăn ca… và các chế độ nghỉ lễ nghỉ tết theo
quy định của nhà nước.
Công tác tuyển dụng:
Công tác tuyển dụng được thực hiện từ cơ sở, hoặc phòng ban khi xét thấy có
nhu cầu cần sử dụng nhân lực để phục vụ cho việc hoàn thành nhiệm vụ được giao thì
có văn bản đề xuất gởi Giám đốc. Trong văn bản phải báo cáo rõ: sự cần thiết phải
tuyển dụng, trình độ, độ tuổi.
Giám đốc Nhà nghỉ sau khi xem xét sẽ yêu cầu phòng Hành chính kiểm tra đối
chiếu với quy hoạch phát triển nguồn nhân lực nếu thấy phù hợp thì tham mưu cho
Giám đốc Nhà nghỉ ký quyết định cho phép tuyển dụng. Sau khi có quyết định cho
phép tuyển dụng của Giám đốc Nhà nghỉ thì các phòng ban phải thông báo tuyển dụng
rộng rãi, niêm yết tại văn phòng hoặc thông báo trên các phương tiện thông tin đại
chúng (nếu thấy cần thiết). Sau khi nhận hồ sơ phải xét lập, tổ chức phỏng vấn sơ
tuyển và báo cáo kết quả (kèm theo hồ sơ của ứng cử viên) về phòng tổ chức lao động
tiền lương.
Phòng Tổ chức lao động tiền lương sao khi xem xét trình Giám đốc ký quyết
định cho phép Giám đốc chi nhánh ký hợp đồng thử việc 3 tháng (đối với các phòng
ban đề xuất cho Giám đốc Nhà nghỉ ký hợp đồng thử việc). Sau 3 tháng thử việc,
người lao động sẽ làm kiểm điểm và được hội đồng sơ tuyển ở cơ sở nhận xét nếu đạt
yêu cầu thì đề nghị Giám đốc Nhà nghỉ cho phép ký hợp đồng dài hạn, nếu không đạt
yêu cầu thì thông báo cho người lao động biết và tiếp tục công tác tuyển dụng mới.

19

Công tác đào tạo bồi dưỡng:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức cơ
bản trong huấn luyện nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho CBCNV để họ
hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai của tổ
chức. Công tác đào tạo đã được Nhà nghỉ thực hiện thường xuyên trong thời gian qua
với 3 hinh thức đào tạo.
- Cử CBCNV đi học nghiệp vụ.
- Bồi dưỡng cho CBCNV để thi nâng bậc.
- Cho phép CBCNV khi người lao động có nhu cầu xin đi học.
Chính sách tiền lương:
Tiền lương của người lao động bao gồm lương theo hiệu quả sản xuất kinh
doanh và tiền lương cơ bản.
Đối với lao động gián tiếp, tiền lương được áp dụng là lương thời gian. Bên
cạnh đó, những công việc không hoặc chưa có định mức lao động, các công việc
không hoặc chưa có định mức lao động sẽ căn cứ vào thời gian khoán để hoàn thành
công việc để xác định lương thời gian.
Công tác khen thưởng:
Hàng quý, Hội đồng thi đua khen thưởng Nhà nghỉ xét hiệu quả công việc của
từng tập thể và các mặt hoạt động để khen thưởng theo 2 mức độ: đơn vị hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ và đơn vị hoàn thành nhiệm vụ. Hàng năm hội đồng thi đua khen
thưởng của Nhà nghỉ sẽ xét theo đề nghị của hội đồng thi đua khen thưởng cơ sở về
thành tích của cái nhân và tập thể các danh hiệu thi đua và tiền thưởng.
Có thể thấy rằng, mặc dù là đơn vị hành chính sự nghiệp, xong Nhà nghỉ đã có
gắng trong việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, thu nhập cho người lao động không
ngừng được cải thiện. Tuy vậy, Nhà nghỉ vẫn chưa thật sự chú ý đến việc xây dựng
một chương trình đào tạo CBNV, phù hợp với yêu cầu nâng cao sức cạnh tranh của
doanh nghiệp trong quá trình hội nhập, nhằm bù đắp những lỗ hổng kiến thức cho
CBNV như: ngoại ngữ, vi tính, chương trình tiếp cận với công nghệ mới, hội nhập

kinh tế.
Như vậy, có thể thấy rằng Nhà nghỉ đã nhận thức được vai trò của đội ngũ
CBNV Nhà nghỉ trong mọi hoạt động kinh doanh nên Nhà nghỉ đã chú trọng đến việc
xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ và năng lực thực tiễn, bồi
dưỡng cho đội ngũ cán bộ nghiệp vụ để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đời
20

sống của cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện. Các chính sách về nhân sự
của Nhà nghỉ đã có sự phát triển đáng kể nhằm phát huy hiệu lực của bộ máy quản lý
và hiệu quả của hoạt động kinh doanh, đáp ứng được phần nào nhu cầu phát triển của
Nhà nghỉ. Tuy vậy, Nhà nghỉ vẫn chưa gắn các chính sách đào tạo với yêu cầu nâng
cao sức cạnh tranh của Nhà nghỉ trong quá trình hội nhập.
2.4.3. Phân tích và đánh giá nguồn nhân lực đối với lĩnh vực kinh doanh du lịch
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển và nâng cao hiệu
quả trong lĩnh vực kinh doanh du lịch. Sự thành công trong lĩnh vực kinh doanh du
lịch thời gian qua của Nhà nghỉ phụ thuộc rất nhiều vào năng lực và nhiệt tình của đội
ngũ những người lao động. Một số đặc điểm về nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh du
lịch của Nhà nghỉ như sau:
Ban giám đốc là những người đã tốt nghiệp đại học, gắn bó lâu năm với Nhà
nghỉ và có nhiều kinh nghiệm trong công tác, các vị lãnh đạo Nhà nghỉ chuyên tâm
trong công tác và rất am hiểu công việc được giao.
Cán bộ nhân viên nghiệp vụ là những người đã tốt nghiệp đại học, Cao đẳng,
trung cấp, đã được đào tạo nghiệp vụ, qua nhiều năm kinh nghiệm. Đây là bộ phận
thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, đã tạo nên niềm tin qua thái độ tinh thần tận
tụy phục vụ.
Tuy nhiên với sự ổn định được duy trì qua nhiều năm, công việc lặp đi lặp lại, ít
phải đối phó với sự biến đổi nên tính thích nghi của đội ngũ CBNV với cái mới bị hạn
chế, họ gặp nhiều khó khăn khi hội nhập kinh tế thế giới.
2.5. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE MATRIX)
Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, tác giả đã tiến hành tham khảo

ý kiến của giám đốc, phó Giám đốc, các trưởng phó phòng và nhân viên của Nhà nghỉ.
Qua phiếu xin ý kiến đánh giá các yếu tố bên trong của Nhà nghỉ.
Bảng 2.7. Năng lực và khả năng cạnh tranh của Nhà nghỉ
Các yếu tố bên trong
Mức độ quan
trọng
Phân loại
hệ số
Tính chất
tác động
Tính điểm
I. Năng lực cung ứng dịch vụ
1. Có hệ thống phòng &
nội thất tốt
0,077 4 + 0,308
2. Đội ngũ nhân viên
nhiệt tình
0,058 3,5 +
0,203
21

3. Công tác quản trị chất
lượng tốt
0,077 3 +
0,231
4. Tất cả các dịch vụ của
Nhà nghỉ đều được
chứng nhận tiêu chuẩn
chất lượng
0,055 2 + 0,110

5. Chi phí sản xuất cao 0,087 3 - 0,261
II. Hoạt động Marketing
1. Nhà nghỉ có một hệ
thống chi nhánh rộng
khắp các tỉnh thành
0,077 4 + 0,308
2. Nhà nghỉ đã có uy
tính trên thị trường trong
thời gian dài
0,058 3 + 0,174
3. Bộ máy quản lý có
nhiều kinh nghiệm
0,058 2 - 0,016
4. Trình độ chuyên môn
kỹ thuật của bộ phận
kinh doanh tốt
0,078 2 - 0,154
5. Nhà nghỉ chưa có
phòng Marketing
0,037 2 - 0,076
6. Nhân viên thị trường
chưa được đào tạo
0,045 2 - 0,090
7. Giá bán dịch vụ cao 0,098 3 + 0,294
8. Chưa quan tâm đến
công tác tiếp thị
0,025 2 - 0,050
III. Hoạt động tài chính- kế toán
1. Tình hình tài chính
của Nhà nghỉ lành

mạnh
0,056 2 - 0,134
2. Vòng quay các
khoản phải thu thấp
0,069 2 - 0,116
3. Đội ngũ cán bộ của
bộ phận tài chính - kế
toán có trình độ chuyên
môn vững vàng
0,054 2 + 0,108
4. Các chỉ tiêu đánh giá
tình hình tài chính tốt
0,024 2 + 0,048
5. Chưa có kế hoạch
phân bổ vốn rõ ràng
vào đầu kỳ kinh doanh
0,056 2 - 0,112
IV. Hoạt động nghiên cứu phát triển.
22

1. Dịch vụ của Nhà
nghỉ rất đa dạng
0,057 2 - 0,134
2. Nhà nghỉ chưa có
phòng nghiên cứu và
phát triển
0,058 3 + 0,144
3. Hoạt động nghiên
cứu dịch vụ mới còn
chậm

0,059 3 + 0,174
VI. Hoạt động nhân sự
1. Nguồn lao động trực
tiếp của Nhà nghỉ vững
tay nghề
0,057 3 + 0,174
2. Nhân viên kinh
doanh yếu nghiệp vụ
kinh doanh, bán hàng
0,065 1 - 0,066
3. Bộ phận cán bộ
quản lý có nhiều kinh
nghiệm
0,059 2,5 + 0,145
4. Chính sách lao động
của Nhà nghỉ tốt
0,056 2 + 0,112
5. Cán bộ quản lý chưa
lập được kế hoạch kinh
doanh cụ thể
0,058 2 - 0,116
6. Nhà nghỉ chưa có kế
hoạch đào tạo nguồn
nhân lực phục vụ cho
kế hoạch lâu dài
0,059 2 - 0,118
Nguồn: Tính toán từ số liệu điều tra của tác giả
Sau khi tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu đối với Nhà nghỉ , các điểm mạnh và
điểm yếu được trình bày như sau:
Điểm mạnh:

1- Tỷ suất sinh lợi cao và ổn định.
2– Tình hình tài chính của Nhà nghỉ lành mạnh.
3- Giám đốc Nhà nghỉ có năng lực và uy tín.
4- CBCNV Nhà nghỉ đã qua đào tạo và có kinh nghiệm.
5- Giá cả cạnh tranh
Điểm yếu:
23

1- Dịch vụ trước và sau bán hàng của Nhà nghỉ còn yếu.
2- Nội thất còn hạn chế
3- Hoạt động tập huấn và hội thảo Nhà nghỉ ít.
4- Hoạt động nghiên cứu thị trường của Nhà nghỉ chưa mạnh.
5- Khả năng nghiên cứu thấp.
6- Tính thích nghi với sụ thay đổi môi trường của CBCNV Nhà nghỉ thấp.
24

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA NHÀ
NGHỈ T.78 NHA TRANG
3.1. Sơ lược về tình phát triển của ngành du lịch trên thế giới
Ngày 30/4/2010, Tổ chức Du lịch thế giới (UNWTO) cho biết du lịch thế giới đã
phục hồi và tăng trưởng tới 7% trong hai tháng đầu năm nay. Với nhịp độ này, du lịch
thế giới có thể tăng trưởng 4% trong cả năm 2010. UNWTO nhấn mạnh du lịch thế
giới đã có động lực vững chắc để tăng trưởng sau 14 tháng giảm liên tục do những
thách thức của khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Trong hai tháng đầu năm 2010, tăng
trưởng du lịch diễn ra ở tất cả các khu vực của thế giới, trong đó dẫn đầu là châu Á-
Thái Bình Dương và châu Phi với tốc độ tăng trưởng lần lượt là 10% và 7%. Tốc độ
tăng trưởng du lịch ở châu Âu và châu Mỹ dù bị tác động mạnh nhất của khủng hoảng
kinh tế cũng đạt mức 3%. Trong tổng số 77 nước có báo cáo lên UNWTO, 60 nước có
tốc độ tăng tích cực, trong đó 24 nước tăng trưởng 2 con số như Việt Nam, Singapore,
Ấn Độ, Nhật Bản, Indonesia, Israel Tổng số khách du lịch toàn cầu trong hai tháng

đầu năm 2010 lên tới 119 triệu người, tăng 7% so với cùng kỳ năm 2009. UNWTO
khẳng định du lịch thế giới ít bị tác động của núi lửa Iceland phun trào làm tê liệt vận
tải hàng không châu Âu từ ngày 15 đến 20/4 vừa qua.
Mặc dù khẳng định xu thế tăng trưởng vững chắc trong năm 2010, Tổng Thư ký
UNWTO Taleb Rifai, nêu rõ du lịch thế giới vẫn phải đối phó với nhiều thách thức do
sự phục hồi của nền kinh tế thế giới được thúc đẩy chủ yếu nhờ các nền kinh tế mới
nổi, trong khi các nền kinh tế phát triển vẫn trì trệ. Tình trạng thất nghiệp vẫn đang
tăng lên ở các thị trường du lịch nguồn quan trọng cũng là thách thức lớn đối với du
lịch toàn cầu.
3.2. Sơ lược về tình hình phát triển ngành du lịch Việt Nam.
Năm 2009, dù tiếp tục gặp khó khăn do suy thoái kinh tế thế giới. Nhưng, với
việc đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến, quảng bá đã giúp ngành Du lịch thu hút
250.535 lượt khách, doanh thu đạt 202 tỷ đồng, bằng 130% so với năm 2008. Nhiều
sản phẩm du lịch được đưa vào khai thác; đẩy mạnh rà soát các điểm du lịch đủ điều
kiện, lập hồ sơ trình tỉnh công nhận; thẩm định, chấn chỉnh, xếp loại các cơ sở lưu trú
du lịch. Việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực đã được quan tâm với việc mở các
lớp tập huấn nghiệp vụ du lịch cho các học viên trong tỉnh. Thống kê đến 31.12.2009,
toàn tỉnh có 98 cơ sở lưu trú, trong đó có 2 cơ sở đạt 2 sao, 8 cơ sở đạt 1 sao…, công
suất sử dụng phòng bình quân đạt 60%. Nhiều cơ sở du lịch hiện đại, điểm du lich
cũng đang được đầu tư xây dựng; hoạt động hợp tác phát triển du lịch cũng đã được
25