542 Thực trạng & biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho khách sạn GUOMAN

PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững,
phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận động tích
cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng
cao hiệu quả kinh doanh. Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã và đang thực
được nhiều cơ sở kinh doanh khách sạn quan tâm là quản lý tối ưu nguồn
nhân lực. Nếu việc quản lý nhân lực tốt sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng
thời tạo điều kiện cho người lao động thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh
thần.
Trong loại hình kinh doanh khách sạn du lịch, nhân tố con người là một
động lực, quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của một doanh nghiệp
rất lớn. Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản lý để từ đó có những giải pháp
nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu. Biện pháp
này được coi”xương sống ” của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh
doanh của khách sạn. Vì vậy đề tài “ Thực trạng và biện pháp nhằm góp phần
hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho khách sạn Guoman” được lựa chọn
cho khoá luận tốt nghiệp. Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt
động quản lý để từ đó đề xuất các giải pháp thích hợp nhằm sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của Khách sạn Du
lịch Guoman trong thời gian tơí.
2. MỤC ĐÍCH GIỚI HẠN VÀ NHIỆM VỤ CỦA ĐỀ TÀI
* Mục đích: Đề tài tập trung nghiên cứu hiện trạng quản lý nhân lực tại
khách sạn Guoman. Để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện
cơ cấu quản lý nhân lực.
1
* Nhiệm vụ: trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên quan
đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác
quản lý nhân lực của khách sạn Guoman, đề tài sẽ đưa ra những biện pháp cần
thiết để đạt được mục đích đề ra.
* Giới hạn: Đề tài tập trung vào các nội dung của công tác quản lý nhân

lực tại khách sạn Guoman từ khi được thành lập đến nay là nơi áp dụng các lý
luận khoa học vào thực tế.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
* Đối tượng nghiên cứu của luận văn là khách sạn Guoman và công tác
quản lý nhân lực từ khi được thành lập. Dựa trên các tài liệu và số liệu thu
thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến khách sạn Guoman, luận văn
sẽ tập trung phân tích để làm rõ hơn công tác quản lý nhân lực của khách sạn
Guoman trong thời gian gần đây.
* Phương pháp nghiên cứu:
+Phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể: tiến hành khảo sát tình
hình quản lý nhân lực của nhiều khách sạn. Trực tiếp phỏng vấn nhiều người
lao động trong ngành từ đó rút ra kết luận.
+Phương pháp phân tích.
Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng
quản lý nhân lực trong tình hình phát triển hoạt động du lịch từ đó rút ra các
hướng đề xuất.
Ngoài các phương pháp trên, đề tài còn áp dụng phương pháp đối chiếu
so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế. Kết hợp các phương pháp
nghiên cứu sẽ làm tăng thêm Tính chính xác và thuyết phục cho luận văn.
4. NHỮNG GIẢI PHÁP CỦA LUẬN VĂN
2
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, luận văn xin phép được đưa
ra 4 biện pháp:
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Đổi mới công tác tuyển chọn lao động
Nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực
Vận dụng hợp lý chính sách khen thưởng chế độ kiểm tra đối với người
lao động. Cải tiến công tác tiền lương
Các giải pháp này hoàn toàn độc lập và có thể tiến hành đồng thời cùng
nhau. Tất cả đều nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả sử dụng nhân

lực cho khách sạn Guoman trong thời gian sắp tới.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Nội dung của luận văn ngoài phần Mở đầu, phần kết luận, kiến nghị và
tài liệu tham khảo bao gồm 3 chương.
Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong khách sạn Du lịch.
Chương II: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Guoman.
Chương III: Các biện pháp đẩy mạnh công tác quản lý nhân lực tại
khách sạn Guoman.
3
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TRONG KHÁCH SẠN DU LỊCH.
1. KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG KINH
DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Khái niệm về nhân lực
1.1.1 Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm
thay đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là sự
vận động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là
sự kết hợp giữa sức lao động và tư liệu sản xuất. Lao động bao gồm lao động
sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động quá khứ). Lao động vật
hoá chín là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động
trước.
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm
khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người.
* Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống,
mức thu nhập, chế độ ăn uống , nghỉ ngơi bồi dưỡng chế độ y tế... thể lực con
người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác thời gian và giới Tính...
* Trí lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí
tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân cách. Trí lực không chỉ do thiên bẩm
mà còn phục thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi

cá nhân.
Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù
lao động. Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao
động sống (lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên.
4
Do vậy trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm trên chính
xác tuyệt đối như trong kinh tế chính trị mà họ thường xuyên có sự biến tấu
linh hoạt. Người ta thường xuyên sử dụng khái niệm “lao động” chỉ nhằm vào
đối tượng là “lao động sống” hay nói cách khác là “nhân lực”. Ví dụ: lao động
trong khách sạn, lao động trong du lịch.
1.2 Nhân lực trong khách sạn
Theo khái niệm chung về nhân lực thì nhân lực trong khách sạn là tập
hợp nguồn nhân lực của toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên trong khách sạn.
Mỗi cá nhân trong khách sạn đóng góp nguồn lực của mình bằng các
hình thức khác nhau. Người làm công tác quản lý chỉ đạo điều hành, nhân viên
lễ tân là các thủ tục tiếp nhận, đưa tiễn khách, người đầu bếp chuyên trách
phục vụ nấu nướng các món ăn cho các bữa ăn... Nguồn lực đóng góp của mỗi
người có khác nhau về cơ cấu thiên về trí lực hoặc thể lực. Song, tập hợp
những nguồn lực này là một sức mạnh - 1 yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định
sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh khách sạn. Nói cách
khác, nhân lực trong khách sạn là một yếu tố quan trọng hàng đầu cần chú
trọng để khách sạn tồn tại và hoạt động có hiệu qủa giữa một môi trường cạnh
tranh đầy biến động và thách thức.
Tuy vậy, khi nói về “nhân lực trong khách sạn ” người ta chỉ đơn thuần
hiểu là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn (kể cả
trong và ngoài biên chế, lao động trực tiếp và lao động gián tiếp... lao động
quản lý và lao động nghiệp vụ trong hoạt động sản xuất) góp sức lực và trí tuệ
để nhằm đạt được mục tiêu của khách sạn.
Quản lý nhân lực, hay thường được gọi là quản lý lao động, là lĩnh vực
theo dõi hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất lượng, thần kinh, cơ

bắp giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, tư liệu lao
5
động đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất,
tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng
và phát triển tiềm năng của con người.
Nhân lực trong khách sạn là tập hợp nguồn lực của toàn thể đội ngũ cán
bộ công nhân viên trong khách sạn. Nhân lực trong khách sạn là tập hợp
nguồn lực của toàn thể đội ngũ công nhân viên trong khách sạn. Nhân lực huy
động trong hoạt động hàng ngày của khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên thường xuyên phải làm việc trong môi trường
tâm lý phức tạp.
Khả năng cơ giới hoá và tự động hoá của đội ngũ cán bộ công nhân viên
trong khách sạn rất thấp. Ngoài ra, nhân lực trong khách sạn còn phải được bố
trí theo mức độ chuyên môn hóa cao, thời gian lao động của cán bộ công
nhân viên lại phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách. Do đó, nguồn nhân
lực trong kinh doanh khách sạn có rất nhiều khác biệt so với các ngành khác.
Điều đó đòi hỏi bộ phận nhân lực phải nắm bắt được các đặc điểm này và từ
đó có các chính sách sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, để tránh tình trạng lãng
phí sức lao động, giảm sút chất lượng phục vụ dẫn đến việc giảm hiệu quả
kinh doanh. Đồng thời, nếu làm tốt được công tác này thì đảm bảo đủ cho
khách sạn có một lực lượng lao động có hiệu quả.
1.3 Công tác quản lý nhân lực trong khách sạn
1.3.1 Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực trogn khách sạn
Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực nhằm đảm bảo cho khách sạn
một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các
nhà quản lý phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhân viên
của mình. Xét cho cùng thì công tác quản lý nhân lực củng nhằm đạt được các
mục tiêu cuối cùng là mục tiêu xã hội, mục tiêu của khách sạn và mục tiêu
của người lao động.
6

* Mục tiêu xã hội: Bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tại muốn
được sự thừa nhận của cộng đồng phải thoả mãn một điều kiện: đem lại lợi ích
cho cộng đồng cho xã hội. Nói như vậy có nghĩa là trong suốt quá trình hoạt
động, tổ chức đó phải luôn tìm cách trung hoà lợi ích của mình với lợi ích của
cộng đồng. Một khách sạn là một tổ chức, một tổ chức hoạt động trong lĩnh
vực cần có mối quan hệ chặt chẽ với cộng đồng. Chính vì vậy, hơn ai hết
khách sạn phải đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của xã hội. Trước hết, một cơ sở
kinh doanh khách sạn phải luôn tuân theo mọi qui định của pháp luật và đặc
biệt nó phải cung cấp các dịch vụ sản phẩm theo yêu cầu của cộng đồng.
* Mục tiêu đối với khách sạn: Quản lý nhân lực một cách hợp lý có hiệu
quả là cách tốt nhất giúp khách sạn đạt được mục tiêu quan trọng nhất của
mình tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao. Song, công tác quản lý
nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó sẽ là phương tiện để giúp khách
sạn đạt được những mục tiêu của bản thân.
+ Mục tiêu cá nhân của người lao động: lợi ích của một cá nhân là nhỏ
bé so với lợi ích của cả tổ chức cả một cộng đồng. Song thật sai lầm nếu chỉ
coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợi ích của cá nhân
người lao động, bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu của cá nhân chính là yêu cầu
chính đáng của người lao động đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ hoạt
động hăng say và sáng tạo hơn.
Khách sạn là một tổ chức của người lao động. Chính vì vậy hơn bất kỳ
tổ chức nào khác, khách sạn phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của cán bộ
nhân viên. Khách sạn phải chú trọng đến công tác đào tạo bồi dưỡng để không
ngừng nâng cao tố chất của cán bộ, công nhân viên, công tác lao động tiền
lương phúc lợi và bảo hộ lao động... để nhân viên tự thấy công việc sức mình
bỏ ra được đền bù một cách xứng đáng. Hay nói cách khác quản lý nhân lực
phải nhằm đạt được mục tiêu cá nhân.
7
1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong khách sạn
du lịch

Quản lý là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại
của hoạt động kinh doanh khách sạn. Hầu hết các cơ sở hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh khách sạn đều ý thức được vấn đề này. Song không phải ở đâu
công tác này cũng được thực hiện tốt như nhau, bởi vì các cơ sở đều có các
điều kiện thực hiện công tác quản lý nhân lực khác nhau. Việc có hoàn thiện
hay không công tác này không chỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực của
các nhà quản lý mà còn chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan và chủ
quan trong đó chủ yếu là: đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong khách sạn,
loại kiểu, quy mô khách sạn, thứ hạng khách sạn, cấu trúc trang thiết bị của
khách sạn Tính thời vụ của thị trường du lịch mà khách sạn đang phục vụ,
nhân tố khách du lịch và đặc điểm tâm lý xã hội của họ, đối thủ cạnh tranh và
mức độ phát triển du lịch của đất nước.
Đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong khách sạn. Hoạt động kinh
doanh trong khách sạn du lịch là sản xuất và bán ra các sản phẩm dịch vụ
hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu thiết thực của khách sạn trong thời gian đi du
lịch. Một doanh nghiệp khách sạn du lịch thường có các đặc điểm sau: đầu tư
cơ sở kinh doanh lớn: Để xây dựng một khách sạn đòi hỏi phải có vốn đầu tư
lớn về trang thiết bị, tiện nghi hiện đại, sang trọng phù hợp với yêu cầu của
khách. Mặt khác, vốn đầu tư vào khách sạn thu hồi chậm qua nhiều năm vì
vậy trước khi nâng cấp hoặc xây dựng thì nhà kinh doanh phải nghiên cứu
thật kỹ lưỡng nhu cầu của thị trường du lịch, nguồn khách và thời gian kinh
doanh để có khả năng thanh toán đa dạng, đảm bảo sử dụng hiệu quả năng
động của nguồn vốn. Lực lượng lao động trong khách sạn lớn. Do những đặc
thù của ngành kinh doanh khách sạn du lịch, máy móc không thể thay thế
được con người, do đó nó tác động đến chi phí tiền lương trong giá thành dịch
8
vụ. Điều này đòi hỏi phải có tổ chức lao động quá trình phục vụ một cách tối
ưu, nâng cao năng suất lao động, chất lượng phục vụ.
Tính chất hoạt động liên tục của khách sạn: doanh nghiệp khách sạn
hoạt động liên tục 24/24 giờ các ngày kể cả ngày lễ, vì vậy việc bố trí ca làm

việc phải được Tính toán một cách hợp lý để có thể đáp ứng tốt các nhu cầu
của khách.
+ Tính thời vụ: các doanh nghiệp khách sạn và du lịch có Tính chất thời
vụ do tác động của các yếu tố khách quan như: thời tiết, khí hậu mùa du lịch,
lễ hội, điều kiện thời gian nhàn rỗi, phong tục tập quán...Tính thời vụ ảnh
hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh bởi khi đến mùa du lịch doanh nghiệp
phải huy động toàn bộ công suất để phục vụ nhưng khi hết mùa lại thừa cơ sở
vật chất, lực lượng phục vụ nhàn rỗi trong khi đó nhà cửa trang thiết bị lại
thường xuyên tu sửa, bảo dưỡng, khấu hao và vẫn trả lương cho người lao
động.
+ Loại kiểu, quy mô khách sạn: loại kiểu của khách sạn có ảnh hưởng
tới việc tổ chức lao động và các nhiện vụ cụ thể trong toàn khách sạn. Quy mô
của khách sạn quyết định số lượng lao động và phương thức tổ chức quản lý
đội ngũ lao động theo kiểu chuyên môn hóa hay hình thức kiểm nghiệm. Nếu
quy mô của khách sạn lớn thì số lượng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức
đội ngũ lao động thường xuyên theo hình thức chuyên môn hoá.
+ Thứ hạng của khách sạn: thứ hạng của khách sạn sẽ tác động tới số
lượng và chất lượng của các dịch vụ trong khách sạn, do đó nó quyết định tới
sự tổ chức và quản lý chất lượng lao động trong khách sạn.
+ Cấu trúc trang thiết bị của khách sạn: trang thiết bị trong khách sạn sẽ
tác động tới số lượng và chất lượng của các dịch vụ trong khách sạn, do đó nó
quyết định tơí sự tổ chức và quản lý chất lượng lao động trong khách sạn.
9
+ Cấu trúc trang thiết bị của khách sạn: trang thiết bị trong khách sạn
cũng tác động đến số lượng lao động phục vụ trong ngành như: Nếu trang
thiết bị của khách sạn hiện đại sẽ tiết kiệm được số lao động sống chỉ cần một
số ít lao động có chuyên môn cao sẽ có thể đảm nhiệm tốt các công việc.
Ngược lại nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, với cấu trúc không hợp
lý thì cần nhiều lao động hơn vì khách sạn có khả năng cơ giới hoá. Nhưng
khi khách sạn trang bị những máy móc, trang thiết bị hiện đại thì đòi hỏi phải

có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ kỹ thuật, trình độ chuyên
môn nhất định để dễ sử dụng thành thạo máy móc đó. Do đó, vô hình dung đã
tác động trực tiếp đến công tác tổ chức quản lý, sử dụng nhân sự: bố trí tuyển
chọn và đào tạo nhân viên.
+ Tính thời vụ của thị trường du lịch mà khách sạn đang phục vụ: Đặc
điểm này thường gây nhiều khó khăn cho khách sạn trong vấn đề tổ chức quản
lý nhân lực. Vào thời điểm chính vụ, nhân lực cần huy động là rất lớn. Để đảm
bảo phục vụ khách được chu đáo, khách sạn phải tuyển dụng thêm nhân lực.
Nhưng ngoài thời vụ, nếu vẫn duy trì cơ cấu nhân lực như trong thời vụ thì sẽ
dẫn đến tình trạng khách sạn phải ngày duy trì một số lượng nhân công dư
đáng kể. Chính vì vậy, để khắc phục tình trạng này khách sạn phải áp dụng
một số biện pháp quản lý lao động phù hợp. VD: áp dụng cơ chế tuyển dụng
lao động “cứng” và lao động “ mềm”.
+ Nhân tố khách du lịch và đặc điểm tâm lý xã hội của họ. Khách hàng
là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy, người Mỹ gọi khách hàng là “ông
chủ”, người Nhật gọi khách hàng là “thượng đế”. Ba đối tượng khách là khách
hàng của khách sạn. Chính vì vậy, cấp quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên
của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách du
lịch.
10
Muốn như vậy thì cấp quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách
du lịch có ý nghĩa sống còn đối vơí công ty của họ, đối với những lợi ích cá
nhân họ được hưởng. Mặt khác, cấp quản lý còn phải tìm ra biện pháp quản lý
sử dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên.
+ Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không
phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài
nguyên quý giá: nguồn nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản trị. Các khách
sạn này chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn
tại và phát triển, không còn con đường nào ngoài con đường quản lý và sử
dụng nhân lực có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty

phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều trên, các công ty,
khách sạn phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,
thăng thưởng hợp lý, phải tạo bầu không khí gắn bó, có văn hoá. Ngoài ra các
khách sạn phải có chế độ lương bổng để giữ gìn nhân viên làm việc với mình
phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến chế độ phúc lợi xã hội nếu làm
ngược lại, khách sạn sẽ bị mất nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không phải chỉ
thuần tuý và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có chính sách quản lý
nhân lực hợp lý.
Một số nhà hàng khách sạn ở thành phố Hồ Chí Minh đã phải trả một
giá khá đắt để rút ra bài học kinh nghiệm về quản lý và sử dụng nhân lực.
Một nhà hàng nọ có đội ngũ nhân viên trẻ đẹp, có năng lực làm việc ,
khách đến nhà hàng rất đông trong đó có cả những nhà quản trị nhân sự của
các nhà hàng cạnh tranh. Thấy được những điểm yếu trong quản lý nhân viên
của nhà hàng này, họ đã tìm cách lôi kéo nhân viên của nhà hàng này bằng
cách đề nghị hấp dẫn về mức lương và điều kiện làm việc. Như vậy là nhà
hàng kia do việc giải quyết lương bổng và điều kiện làm việc chưa thoả đáng
đã tự làm mất đi số nhân viên đã mất công đào tạo.
11
+ Mức độ phát triển du lịch của một đất nước. Những nước có mức độ
du lịch càng cao thì càng có nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và sử dụng
nhân lực. Do đó, công tác tổ chức quản lý nhân lực ở những nước này thường
hoàn thiện hơn và đòi hỏi chất lượng lao động cao hơn ở các nước có mức độ
phát triển du lịch thấp hơn. Đó cũng là một nhân tố ảnh hưởng tới việc tổ
chức quản lý và phân công lao động.
1.3.3 Những yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong khách sạn
Có nhiều yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong khách sạn.
Khoá luận đề cập 3 yêu cầu chủ yếu là:
* Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước.
Trong những năm gần đây, Nhà nước đã ban hành luật lao động với những
quy chế đó phải được thực hiện ở mọi hình thức doanh nghiệp, doanh nghiệp

Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam.
Công ty tổ chức lao động trong kinh doanh khách sạn du lịch phải đảm bảo lợi
ích cho người lao động. Đối với cán bộ nhân viên trong biên chế cũng như
trong hợp đồng phải đảm bảo cho người lao động được hưởng đầy đủ mọi chế
độ về chính sách tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng
như các hình thức phúc lợi công cộng khác.
* Bảo đảm hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm chi phí sức lao động
Bất cứ doanh nghiệp nào khi kinh doanh cũng đều nhằm mục tiêu lợi
nhuận và hiệu quả kinh tế cao. Do đó, công tác tổ chức quản lý lao động đóng
vai trò rất quan trọng. Điều quan trọng mà các doanh nghiệp cần làm là phải
xây dựng một cơ cấu lao động hợp lý. Đào tạo lao động phải đi với mục đích
sử dụng lao động có hiệu quả để góp phần nâng cao năng suất lao động, làm
cho người lao động làm việc hết khả năng của mình.
12
Bên cạnh đó, khi sử dụng các nhà quản lý cần phải tiết kiệm lao động để
giảm tỷ trọng chi phí so với doanh thu: đây cũng là một biện pháp để nâng cao
hiệu quả kinh tế. Mặt khác, chi phí cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh
giá hiệu quả kinh tế. Bởi vì, trong thành phần chi phí có lương dành cho người
lao động, nếu giảm chi phí sức lao động tức là giảm quỹ tiền lương dẫn đến
tổng chi phí sẽ giảm xuống, như vậy sẽ làm giảm giá thành sản phẩm, do đó
khách sạn có thể cạnh tranh được về giá so với các khách sạn khác, đây chính
là hình thức nâng cao hiệu quả kinh tế.
* Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn nghiệp vụ và
tinh thần thái độ phục vụ của người lao động.
Ngoài biện pháp giá cả thì chất lượng phục vụ cao là biện pháp hữu hiệu
nhất kéo khách hàng tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Nếu khách sạn làm
tốt công tác tổ chức quản lý lao động sẽ là tiền đề nâng cao chất lượng phục
vụ.
1.3.4 Nội dung của công tác quản lý nhân lực trong khách sạn
Quản lý nhân lực là chức năng chung của quản lý, xem con người với tư

cách là nguồn lực. Công tác quản lý nhân lực có một số nội dung chính gồm
hình thành cơ cấu tổ chức, công tác quản lý nhân lực có một số nội dung
chính gồm hình thành cơ cấu tổ chức, công tác tuyển chọn lao động, phân
công lao động hợp lý, các biện pháp quản lý lao động, công tác đào tạo lao
động.
* Hình thành cơ cấu tổ chức: Khách sạn là một doanh nghiệp, một
doanh nghiệp quản lý không tốt thường thiếu về mặt tổ chức, thiếu chu đáo,
không cẩn thận. Như vậy có nghĩa là muốn quản lý tốt một khách sạn trước
hết phải hình thành một cơ cấu tổ chức hoàn thiện và đầy đủ.
13
*Các nhân tố cần cân nhắc trong việc lựa chọn cơ cấu tổ chức của khách
sạn
- Tính chuyên môn hoá trong công việc: Nhà kinh tế học Adam Smith
khi mô tả cái gì đang xảy ra trong quá trình sản xuất ở Scotland cách đây trên
200 năm đã quan sát được mức độ chuyên môn hoà tuỳ thuộc vào quy mô của
thị trường và thấy rằng các xí nghiệp khi áp dụng, mức sản lượng của từng
công nhân cao hơn so với cách sử dụng một người làm tất cả các công đoạn
sản phẩm. Nguyên tắc này cũng đúng trong nhiều lĩnh vực về kinh doanh
khách sạn, nhà hàng.
Vì thế, quyết định mức chuyên môn hoá công việc là một trong những
nhiệm vụ chính của ban giám đốc khách sạn. Về nguyên tắc chung thì chuyên
môn hoá giúp cho nhân viên đạt năng suất cao và người quản lý sẽ quản lý
công việc một cách chặt chẽ. Nhưng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động
của công nhân khi một người đã đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng
biệt.
Cuối cùng, mặc dù chuyên môn hoá trong công việc thường dẫn đến
một số vấn đề phức tạp. Vì vậy, chuyên môn hoá đáng lẽ làm cho nhân viên
thực hiện một cách đơn điệu và nhàm chán, họ thấy ít hứng thú và niềm vui
trong công việc và hứng thú mất đi, động cơ làm việc không còn nữa, họ trở
nên thờ ơ, lãnh đạm, tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên và chất lượng sẽ giảm sút. Do đó,

trách nhiệm của ban giám đốc, nhà hàng khách sạn là sắp xếp công việc theo
cách nào để đạt đựơc tác dụng chuyên môn hóa, đồng thơì tránh được những
hậu quả xấu của nó.
- Bộ phận hóa: thường một khách sạn, kể cả khách sạn tư nhân, là một
tổ chức có quy mô khá phát triển. Vì vậy, giám đốc khách sạn cần phải tổ
chức thành nhóm nhân viên có công việc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự
điều phối và kiểm soát các hợp đồng có hiệu quả. Các nhóm được chia theo
14
công việc này thường được gọi là các bộ phận hặc các ban. VD: bộ phận lễ
tân, bộ phận buồng, bàn, bar...
Khi tổ chức sắp xếp các nhân viên thành các bộ phận nên quan tâm đến
những vấn đề sau:
+ Phải quyết định mô hình giám sát vì mỗi bộ phận thường được bố trí
một quản lý riêng chịu trách nhiệm điều phối và kiểm soát.
+ Phải cung cấp nguồn vốn cho mỗi bộ phận.
+ Phải có các biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng
nguồn vốn có hiệu quả.
+ Việc phân ban sẽ làm cho nhân viên trong các bộ phận gần gũi hơn nó
quan hệ qua lại với nhau do vậy nó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn trong các
hoạt động.
Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận giám đốc
phải có quyết định về quyền hạn cho mỗi cá nhân và giám đốc các bộ phận.
Nếu không suy Tính vấn đề này trước thì thời gian không lâu sau,những mâu
thuẫn về quyền hạn sẽ nảy sinh. Nếu việc quy định quyền hạn không được giải
quyết thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại làm gỉam
Tính năng động, Tính sáng tạo, tự chủ của các bộ phận.
- Phạm vi kiểm soát: phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên của
từng khách sạn, người ta có thể lựa chọn phạm vi kiểm soát rộng hay hẹp.
- Phạm vi kiểm soát rộng: có thể áp dụng đối với nhân viên cấp dưới có
tay nghề cao, cấp độ đào tạo cao. Công việc của nhân viên cấp dưới khá tương

đồng. Công việc không đòi hỏi sự quan hệ thường xuyên giữa thuộc cấp và
giám sát viên. Việc phân bố nhân viên là trên bình diện hẹp. Sự kết hợp trong
công việc của người nhân viên với mức độ cao.
15
Trong trường hợp ngược lại thì việc áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp là
hợp lý có như vậy thì công tác quản lý nhân lực mới chặt chẽ được.
- Điều phối các hoạt động: Nhiều vấn đề phát sinh khi các hoạt động
của tổ chức không được điều phối thích hợp. Đối với cơ cấu các tổ chức đơn
giản gồm một số ít người thì việc điều phối hay không phải là mối quan tâm
lớn của người lãnh đạo. Nhưng khi cơ cấu tổ chức phát triển ngày càng trở
nên phức tạp thì sẽ có nhiều vấn đề phát sinh. Việc chuyên môn hoá và phân
loại công việc giúp cho doanh nghiệp phát triển. Khi các nhiệm vụ được phân
ra thì việc điều phối hoạt động cho từng cá nhân và từng nhóm là quan trọng.
Kinh nghiệm cho thấy rằng, các rắc rối trong điều phối hoạt động ngày càng
nhiều khi cơ cấu tổ chức phát triển. Ví dụ: nhà hàng ghi sai phiếu “đặt ăn”,
khi bố trí khách vào phòng không như ý, phòng không đựơc lau chùi, rượu đã
chuẩn bị sẵn cho một bữa tiệc nhưng không được “đặt hàng”... Tất cả những
điều đó thường do thiếu sự điều phối trong khách sạn.
Điều phối chính là điều khiển các hoạt động tạo được sự nhịp nhàng liên
kết với nhau.
* Nguyên tắc chỉ đạo của việc xây dựng cơ cấu quản lý khách sạn.
- Phải đảm bảo nguyên tắc về thang bậc trong quản lý: Nguyên tắc này
cho thấy mọi người trong tổ chức cần có 1 người lao động và họ làm việc dưới
sự chỉ huy của người này. Sơ đồ tổ chức của khách sạn trình bày mô hình chỉ
huy theo thứ cấp. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra được vị trí của
mình trên mô hình thang bậc, bắt đầu bằng giám đốc. Quản lý theo thang bộc
thường đạt hiệu quả cao vì hệ thống này xác định rõ cấp trên, cấp dưới cho tất
cả các lực lượng trong hệ thống. Người nhân viên mới bất luận ở vị trí nào
trong tổ chức cũng biết ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai.
16

Thang bậc còn xác định mối quan hệ công việc của nhân viên với cơ
quan. Nguyên tắc chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dưới và cấp trên. Ví dụ:
một tổng giám đốc muốn thay đổi điều gì ở bộ phận buồng thì liên lạc với
trưởng bộ phận phòng. Người trưởng bộ phận sẽ nói lại với giám đốc quản lý
bộ phận.
Theo cấu trúc chỉ huy thang bậc, nhân viên tổ bánh sẽ chịu trách nhiệm
trước bếp trưởng, bếp trưởng chịu trách nhiệm trước giám đốc bộ phận nhà
hàng và quầy bar.
Do đó, nhân viên nướng bánh nên báo cáo với bếp trưởng chứ không
nên liên hệ trực tiếp với giám đốc bộ phận nhà hàng và khách sạn mà không
qua “bếp trưởng”. Và cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong
những nguyên tắc của tổ chức quản lý.
Tính thống nhất trong quản lý và điều hành: đối với nguyên tắc này, mỗi
nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ một cấp trên mà thôi. Nói
cách khác, mỗi người chỉ có một người lãnh đạo. Tuy nhiên, nói như vậy
nguyên tắc này vẫn thường xuyên bị vi phạm ở hầu hết các tổ chức.
1.3.5Công tác tuyển chọn lao động
Do yêu cầu chuyên môn hoá cao trong lao động tại các bộ phận (Tính
chuyên môn hoá của lao động khách sạn du lịch là nguyên nhân làm cho một
số hoạt động phục vụ khách độc lập với nhau) đòi hỏi công tác tuyển chọn lao
động trong kinh doanh khách sạn phải đảm bảo đúng ngành nghề, yêu cầu
chuyên môn mà các bộ phận đặt ra. Do đó, công tác tuyển chọn và sử dụng lao
động ở các bộ phận khác nhau được sắp xếp khác nhau nhằm nâng cao hiệu
quả lao động trong khách sạn.
* Yêu cầu của việc tuyển chọn:
17
- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết có thể làm
được với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc,
với khách sạn mình.

- Tuyển những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong khách sạn hay
còn tuỳ thuộc vào nhiệm vụ, quy mô kinh doanh của khách sạn, Tính thời vụ
trong du lịch để xác định việc tuyển chọn lao động theo hợp đồng dài hạn,
ngắn hạn hay công nhật. Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo
cảm Tính hay một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và
xã hội.
* Nguyên tắc tuyển chọn:
Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ
chuyên môn của người xin việc. Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để
tìm hiểu người xin việc, các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra. Căn cứ vào
việc phỏng vấn và trao đổi trực tiêp, gặp gỡ và tiếp xúc giữa khách sạn và
người xin việc. Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thi tay nghề, thử trình độ và các
khả năng chuyên môn của người xin việc,
* Các bước tuyển chọn: Có hai phương pháp tuyển chọn là trắc nghiệm
và phỏng vấn
- Trắc nghiệm có 4 loại trắc nghiệm cá nhân:
+ Trắc nghiệm trí thông minh gồm có: trắc nghiệm về sự thích nghi, trắc
nghiệm về trình độ văn hoá và sự thông minh
+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo: trắc nghiệm ngắn về khả năng ghi
chép rõ ràng các thuật ngữ trong kinh doanh
18
+ Trắc nghiệm về sự quan tâm: danh sách, bản danh mục những nội
dung vấn đề quan tâm hay thích thú.
+ Trắc nghiệm về nhân cách: những giá trị thực được coi trọng trong
quan hệ giữa những con người. Những giá trị mà cá nhân coi trọng đối với
người bán hàng.
- Phỏng vấn: có hai loại phỏng vấn + Phỏng vấn ban đầu
+ Phỏng vấn đánh giá.
+ Phỏng vấn ban đầu: cách này dùng để loại trừ những người xin việc
không đủ trình độ và chú ý vào những người có đủ trình độ có thể được tuyển

vào làm việc. Những cuộc phỏng vấn ban đầu có thể kéo dài từ 15 - 30 phút.
+ Phỏng vấn đánh giá: phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại
tất cả mọi vấn đề thuộc vào khả năng của người xin việc. Việc này cho phép
người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng. Phỏng vấn này thường kéo dài từ 30
-60 phút. Nói chung mục đích của cuộc phỏng vấn này dùng để đánh giá chất
lượng con người, có trình độ học vấn của họ. Những kinh nghiệm và thời gian
làm việc, định hướng nghề nghiệp và sự hoà nhập với mọi người.
Hai hình thức tuyển chọn theo kiểu thi tuyển này đang được nhiều
khách sạn áp dụng bởi Tính khách quan và khoa học của nó.
1.3.6 Phân công lao động hợp lý
Phải phân công lao động hợp lý ở từng bộ có nghĩa là sự sắp xếp nhân
viên phải đảm bảo phù hợp với đòi hỏi chất lượng của mỗi công việc, mỗi
chức danh. VD: trong những bộ phận sử dụng nhiều máy móc hiện đại thì cần
nhiều lao động có trình độ và chuyên môn cao còn những bộ phận lao động
thủ công thì chỉ cần những lao động có trình độ trung bình.
Việc phân công lao động hợp lý còn ở chỗ: sắp xếp, lên lịch phân công
lao động trong khách sạn theo ca kíp, giờ giấc thích hợp với đặc điểm hoạt
19
động của khách sạn mình. Do những đặc thù của hoạt động kinh doanh khách
sạn, do đặc điểm của nhân lực trong khách sạn nên việc làm này rất cần thiết
và quan trọng trong việc quản lý.
Nói chung, việc phân công lao động hợp lý sẽ giúp cho khách sạn tránh
được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí, sức lao động, làm tăng
hiệu quả kinh doanh.
1.4 Các biện pháp quản lý lao động
* Quản lý lao động bằng các “Đòn bẩy kinh tế”: để tạo động lực thúc
đẩy người lao động làm việc người ta sử dụng rất nhiều phương pháp trong đó
có việc sử dụng các “Đòn bẩy kinh tế”. Các công cụ về đòn bẩy kinh tế như
tiền lương, tiền thưởng, giá cả tài chính. Nhưng dưới góc độ quản lý nhân lực
chúng ta thường quan tâm đến: công tác tiền lương, tiền thưởng. Tiền lương,

tiền thưởng có vị trí, vai trò khá đặc biệt, là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị,
uy tín của người lao động đối với người trong gia đình, trong công ty, trong xã
hội. Vì vậy, nếu giải quyết được vấn đề tiền lương và tiền thưởng một cách
thoả đáng là chúng ta đã tiến hành được phương pháp hữu hiệu nhất để quản
lý sử dụng tài sản quý gía nhất của khách sạn đó là nguồn nhân lực.
* Nguyên tắc cơ bản khi tiến hành trả tiền lương lao động
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động. Điều này
bắt nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao
động. Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Bởi vậy độ
lớn tiền lương không những phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lượng và
chất lượng lao động của người lao động đã hao phí mà còn phải đảm bảo nuôi
sống gia đình họ.
20
Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động
và sử dụng sức lao động. Song mức độ tiền lương phải luôn luôn lớn hơn
hoặc bằng suất lương tối thiểu.
Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt
động lao động của người lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đối với người lao động tiền thưởng là một khoản thu nhập không
thường xuyên và thường có biên độ dao động khá lớn. Song, nhiều khi tiền
thưởng lại có ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền lương về mặt tinh thần. Chính vì
vậy khi xét duyệt tiền thưởng cho nhân viên, người quản lý phải đảm bảo thật
công bằng, chính xác, tránh sự nhầm lẫn hoặc cào đồng mọi thành viên có
cống hiến khác nhau.
* Các biện pháp quản lý hành chính: Bên cạnh việc sử dụng các “đòn
bẩy kinh tế” việc quản lý hành chính nhân sự trong khách sạn cũng là hết sức
cần thiết. Một số biện pháp hành chính thường được sử dụng gồm:
+ Xây dựng các danh hiệu thi đua: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua,
nhân viên xuất sắc trong quý, trong tháng
+Xây dựng các hình thức khen thưởng, giấy khen, bằng khen...

+Xây dựng các nội quy, quy chế trong khách sạn
Giám sát việc thực hiện các nội dung, quy chế khách sạn và luật pháp
Nhà nước của nhân viên
1.5 Công tác đào tạo lao động
Công tác đào tạo lao động là một trong những yếu tố quan trọng cấu
thành nên sự thành công của việc quản lý nhân lực. Tuỳ thuộc vào phương
thức quản lý của mổi khách sạn mà hình thành nên phương thức đào tạo khác
nhau. Khách sạn Guoman đã áp dụng hai phương thức đào tạo đó là:
21
* đào tạo cơ bản ban đầu
* Đào tạo liên tục tiếp theo
* Đào tạo cơ bản ban đầu: Trang bị kiến thước chung như đào tạo sinh
viên trong các trường đại học.
* Đào tạo liên tục tiếp theo: Nhằm vào những đối tượng đã và đang làm
việc gồm hai hình thức:
Cho nhân viên cũ kèm nhân viên mới
Tổ chức các khoá đào tạo riêng để phục vụ nhu cầu cụ thể cho doanh
nghiệp.
* Việc đào tạo có hệ thống mang lại rất nhiều lợi ích như: giảm thời
gian học hỏi về công việc, nhân viên được khuyến khích hơn, thực hiện công
việc một cách hăng say hơn, tốt hơn và trung thành với khách sạn hơn.
1.6 Kết luận
Công tác quản lý nhân lực trong khách sạn đã và đang được rất nhiều
doanh nghiệp kinh doanh loại hình này quan tâm, chú trọng như nâng cao chất
lượng cuộc sống công nhân viên được thể hiện bằng việc chi trả tìn lương, xây
dựng các chế đột thưởng cho cán bộ nhân viên. Bên cạnh đó đẩy mạnh nâng
cao công tác đào tạo nhân lực.Vậy để quản lý tốt nhân lực, để đạt hiệu quả cao
trong việc kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức
đầy đủ và sự hiểu biết rất rộng rãi, chặt chẽ kết hợp để quản lý tốt.
22

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN GUOMAN
2.1 LƯỢC SỬ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
KHÁCH SẠN DU LỊCH GUOMAN
Khách sạn Guoman trực thuộc công ty HLL. GUOCO Việt nam, là công
ty liên doanh giữa tập đoàn HoggLeong (Malaysia) và công ty vật tư kỹ thuật
vận tải ô tô thuộc bộ giao thông vận tải.
Hợp đồng được ký ngày 03/07/1993 với thời gian hoạt động là 30 năm
tỷ lệ góp vốn đầu tư 3/7. Trong đó Việt nam chiếm 26.9 %. Khách sạn đã đi
vào hoạt động từ tháng 10/1997 và ngày 05/04/2000 được Tổng cục Du lịch
Việt nam công nhận là khách sạn bốn sao.
2.1.1 Đặc điểm cơ sở vật chất trong khách sạn
Cơ sở vật chất kỹ thuật là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất
lượng phục vụ. Muốn nâng cao chất lượng phục vụ để đạt hiệu quả kinh tế thì
phải đầu tư hoàn thiện trang thiết bị - cơ sở vật chất kỹ thuật. Công ty khách
sạn du lịch Guoman hoàn toàn ý thức được điều đó. Đến năm 2000, cơ sở vật
chất của công ty được trang bị đầy đủ và đã được tổng công ty du lịch Việt
nam công nhận là khách sạn bốn sao.
* Khu vực lưu trú: kinh doanh lưu trú là một hoạt động kinh doanh
chính của khách sạn với tổng số phòng là 149. Tất cả các phòng trong khách
sạn Guoman đều được trang bị tiện nghi hiện đại, tiêu chuẩn quốc tế bởi
khách sạn Guoman chủ yếu đón khách quốc tế và một phần khách nội địa có
khả năng thanh toán cao. Trong mỗi phòng đều có điện thoại gọi trực tiếp ra
nước ngoài. Đặc biệt có hai điện thoại đặt ở phòng khách và phòng vệ sinh.
Ngoài ra ở mỗi phòng nói trên đều được trang bị những tiện nghi đắt tiền để
đáp ưng nhu cầu của khách: bàn ghế salon, tủ đựng quần áo, máy điều hoà,
23
satellite Tivi, hộp ký thác an toàn, minibar, máy càfê, máy sấy khô tóc, hệ
thống nước nónglạnh, thiết bị báo cháy... Có phòng không hút thuốc...

- Khu vực ăn uống: khách sạn Guoman có cơ sở ăn uống bao gồm:
+ Càfê Paradise trên tầng hai
+ Helmsman bar dưới tầng một
+ Phòng hút thuốc Cigar và uống rượu ở tầng trệt
Khách sạn Guoman có kiến trúc tiện nghi đầy đủ và sang trọng, phòng
hội thảo có sức chứa 100 người và 80 người cho tiệc.
* Các dịch vụ khác: ngoài việc phục vụ nhu cầu thiết yếu của khách du
lịch thì những dịch vụ bổ sung sẽ giúp khách có thể thoải mái trong chuyến du
lịch và như vậy chất lượng phục vụ mới có thể nâng cao.
Phòng tập thể dục thể hình: có trang bị đầy đủ các dịch vụ Massage và
tắm hơi. Ngoài ra, khách sạn còn có các dịch vụ khác như tổng đài điện thoại,
giặt là, bể hơi, sân tennis, phương tiện vận chuyển.
2.1.2 Nguồn khách đến khách sạn
Bảng 1. Số lượng khách quốc tế và nội địa đến khách sạn năm 1999
Quốc tịch Số lượt khách Tỷ trọng %
Pháp 3.785 45%
Nhật 2.523 30%
úc 589 7%
Việt nam 252 3%
Nước khác 1.262 15%
Tổng số 8.411 100%
24
Nguồn: khách sạn Guoman
Qua bảng trên ta thấy đối tượng phục vụ chủ yếu của khách sạn là khách du
lịch quốc tế. Số khách du lịch nội địa đến khách sạn chỉ chiếm một tỷ trọng rất
nhỏ trong tổng số khách của khách sạn. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng
trên là do khả năng chi trả của khách nội địa còn thấp. Vì vậy muốn tăng số
lượng khách đến khách sạn việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng, đặc biệt là sự nâng
cao chất lượng khách sạn nguồn lực của khách sạn là rất cần thiết.
3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong năm 1998

đến 1999
25