553 Công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự - Thực trạng & Giải pháp

Mục lục
Mục lục................................................................................................................................................1
Tổng số lao động.................................................................................29
So sánh...............................................................................................................................41
Lời nói đầu
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào có tầm quan trọng hàng đầu đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh. Không giống với yếu tố đầu vào khác nh tiền vốn, nguyên vật
liệu, công cụ, thiết bị, năng lợng, thông tin công nghệ... nguồn nhân lực huy động vào
sản xuất kinh doanh đợc tái sinh và lu giữ trong cơ thể sống của ngời lao động một thực
thể sinh vật có ý thức. Do đó khả năng khai thác nguồn tài nguyên nhân lực là vô hạn.
Quản lý nhân lực có ảnh hởng tính quyết định đến hiệu quả của công tác quản
trị doanh nghiệp nói riêng và đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp nói chung. Một công ty dù có nguồn tài chính rất phong phú, một nguồn
nguyên liệu dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên
tiến, nhng nếu năng lực quản lý nhân lực yếu thì hiệu quả kinh doanh sẽ thấp, thậm chí
1

còn đi ngợc lại những mục đích mong muốn. Đó là vì quản lý nhân lực là quản lý con
ngời, mà con ngời tham gia vào quá trình sản xuất với t cách là ngời chủ quá trình này.
Tóm lại, năng lực và trí tuệ của con ngời lao động đợc phát huy một cách đầy đủ hay
không là do ngời quản lý có biết khơi dậy các yếu tố đó không.
Quản lý nhân lực là công việc hết sức khó khăn phức tạp, nó vừa là một khoa
học vừa là một nghệ thuật. Tính chất xã hội của quá trình lao động đòi hỏi hoạt động
quản lý phải gắn liền với các vấn đề mang tính chất xã hội, phải bảo đảm điều kiện về
cuộc sống vật chất cũng nh tinh thần cho không chỉ bản thân ngời lao động mà còn cho
các thành viên trong gia đình anh ta, đảm bảo các mối quan hệ xã hội giữa ngời lao
động với ngời sử dụng sức lao động và mối quan hệ giữa những ngời lao động với nhau.
Vai trò của quản lý nhân lực trong xã hội nói chung và trong các doanh nghiệp
nói riêng là không thể phủ nhận. Vấn đề này đã đợc các doanh nghiệp Việt Nam quan
tâm dù cha đúng mức, những quan niệm sai lầm về con ngời trớc đây đã đợc nhận thức

lại đúng đắn hơn.
Xuất phát từ vị trí, vai trò của quản lý nhân lực trong quản lý doanh nghiệp và
những bất cập của nó trong các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, chúng tôi chọn đề tài ''
Công tác quản lý nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự - thực trạng và giải pháp'' làm
khoá luận tốt nghiệp. Trong bài viết này, chúng tôi cố gắng tìm hiểu và đề cập đến một
số nội dung chủ yếu của công tác quản lý nhân lực, tìm hiểu quá trình tuyển chọn, sử
dụng, đãi ngộ ngời lao động tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự và đa ra một số giải pháp để
góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có của Công ty.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của khoá luận đợc kết cấu thành 3 ch-
ơng:
Chơng 1: Những vấn đề tổng quát về quản lý nhân lực trong các doanh
nghiệp
Chơng 2: Tình hình quản lý nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự một số
năm gần đây và những vấn đề đang đặt ra
Chơng 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
tại công ty cơ khí Ngô Gia Tự
2

Do thời gian thực tập ngắn, trình độ hiểu biết và nhận thức về vấn đề này còn
nhiều hạn chế, khoá luận này khó tránh khỏi sai sót. Tác giả rất mong nhận đợc sự chỉ
bảo, giúp đỡ của các thầy, cô giáo và bạn đọc.
Chơng 1
Những vấn đề tổng quát về quản lý nhân lực
trong các doanh nghiệp
1 - khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân lực
trong doanh nghiệp
1.1- Khái niệm và thực chất của quản lý nhân lực:
Nhân lực đợc hiểu nguồn lực của mỗi con ngời bao gồm cả thể lực, trí lực và
năng lực của ngời lao động. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc bồi dỡng và phát
huy hai mặt của con ngời một cách có hiệu quả là rất cần thiết đối với bất kỳ một

doanh nghiệp nào.
Quản lý nhân lực ( còn gọi là quản lý nhân sự hay quản lý lao động) là các hoạt
động theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, sắp xếp, bố trí, sử dụng những tố chất, khả năng
của ngời lao động ( năng lợng, tinh thần, bắp thịt... ) trong qúa trình tạo ra của cải vật
3

chất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu con ngời, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và
phát triển tiềm năng vô tận của con ngời.
Không một hoạt động của tổ chức nào mang lại hiệu quả nếu thiếu hoạt động
quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết
định thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu của bất
kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục
đích của tổ chức đó. Quản lý nhân lực là bộ phận cấu thành của quản lý doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực luôn phải hớng tới việc củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và
chất lợng ngời làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt đợc mục tiêu đã đề ra, tìm kiếm và
phát triển những hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp
nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo điều kiện để hoàn thiện
chính bản thân con ngời. Quản lý nhân lực bao gồm tổng thể các quan hệ nhằm hớng
tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: sản xuất, phân
phối, trao đổi tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi
vì quá trình lao động bao gồm các quá trình trực tiếp sản xuất cũng nh các mối quan hệ
tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ. Sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực là mục tiêu của hoạt động quản lý nhân lực.
Quản lý nhân lực theo nghĩa rộng là cơ chế tổ chức kinh tế của sự phụ thuộc lao
động làm công trong nền kinh tế nhiều thành phần.
Đối tợng quản lý nhân lực là vấn đề quản lý lao động trong một đơn vị cụ thể.
Trớc hết, đó là hình thức, phơng pháp bảo đảm sự tác động qua lại giữa những ngời làm
việc trong một tổ chức ( doanh nghiệp) các đòn bẩy, các kích thích và các bảo đảm về
mặt luật pháp cho con ngời trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các
tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp sức cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của

sản xuất và chất lợng công tác.
` 1.2- Tác động của công tác quản lý nhân lực đối với kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp:
Quản lý nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của đời sống
kinh tế xã hội, vì suy cho đến cùng, mọi hoạt động quản lý đều là quản trị con ngời.
Con ngời là nhân tố quyết định sự thành bại của một tổ chức. Mọi hoạt động xã hội đều
4

không mang lại hiệu quả nếu không quản trị tốt nguồn nhân lực. Đặc biệt là trong lĩnh
vực kinh tế, khi cạnh tranh diễn ra khốc liệt, sự khác biệt về các điều kiện cơ sở vật
chất, kỹ thuật công nghệ không còn lớn thì các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hay
không là do phẩm chất, trình độ, sự gắn bó của công nhân viên với doanh nghiệp.
Chỉ có con ngời với sức lực và trí tuệ của mình mới là nguồn gốc của lợi nhuận
kinh doanh nói riêng. Là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, nên chi
phí cho nguồn nhân lực (nh chi lơng, chi cho phúc lợi dịch vụ, chi cho đào tạo, phát
triển và các chi phí khác liên quan đến nguồn nhân lực) và kết quả của quá trình sử
dụng nguồn nhân lực (mà thớc đo chủ yếu là năng suất lao động) ảnh hởng đến kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của giới khoa học kinh tế cho thấy,
trong số các yếu tố làm tăng năng suất lao động thì yếu tố con ngời chiếm đa số, cụ thể
là:
Yếu tố tiến bộ kỹ thuật là 20%,
Yếu tố cải tiến quy trình quản lý 30%,
Yếu tố về con ngời 50%.
Quản trị tốt nguồn nhân lực bằng cách bố trí sắp xếp đúng ngời đúng việc, sử
dụng triệt để thời gian lao động phát huy đúng khả năng và lòng nhiệt tình của mỗi cá
nhân ngời lao động sẽ có tác dụng nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển.
Nói tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một công tác không thể thiếu đợc trong
bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Vấn đề con ngời đang ngày càng trở nên quan
trọng và đợc đa lên vị trí hàng đầu, phát triển con ngời là chiến lợc cạnh tranh có hiệu

quả nhất.
1.3- Một số nhân tố chính ảnh hởng tới việc sử dụng nhân lực
trong các doanh nghiệp:
Một là: Kế hoạch sản xuất
Lực lợng lao động phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp cả về số lợng lẫn chất lợng. Do vậy các doanh nghiệp phải từ kế hoạch sản xuất
kinh doanh mà tổ chức sắp xếp lực lợng lao động cho phù hợp. Và lực lợng lao động
hiện có, có khả năng phát triển để xây dựng sản xuất kinh doanh.
5

Nói cách khác, nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải
phù hợp với nhau thì mới có thể tạo ra đợc cơ cấu hợp lý, sử dụng tiết kiệm để tăng
năng suất lao động.
Việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhân lực đòi hỏi phải có kế hoạch sản xuất kinh
doanh phù hợp, khoa học và cân đối. Trên cơ sở một kế hoạch sản xuất kinh doanh phù
hợp thì việc sử dụng nhân lực trong sản xuất mới có hiệu quả cao.
Hai là: Tổ chức sản xuất
Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm những phơng pháp kết hợp một
cách hợp lý và có hiệu quả các yếu tố sản xuất khác với nguồn nhân lực.
Do đó, việc tổ chức sản xuất hợp lý khoa học sẽ ảnh hởng trực tiếp đến số lợng,
chất lợng, thời gian và cờng độ lao động của nguồn nhân lực. Trong tổ chức sản xuất
thì tổ chức lao động là căn bản nhất nó gồm các yếu tố sau:
Có đủ số lao động đợc phản ánh qua trình độ nguồn nhân lực, so với yêu cầu
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trình độ lao động cao sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp dễ dàng sử dụng đợc
kỹ thuật hiện đại vào sản xuất. Trình độ thấp sẽ dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp thậm chí
là thua lỗ, phá sản, nhng trình độ cao quá so với yêu cầu sẽ gây lãng phí tiền lơng vào
lao động xã hội.
Nớc ta hiện nay về cơ bản là một nớc nông nghiệp, nền kinh tế đang chuyển sang
cơ chế kinh tế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc.

Nền kinh tế của chúng ta phát triển cha đủ mạnh để trở thành một nớc công
nghiệp mới, trong đó dân số phát triển nhanh, lực lợng lao động hàng năm cần việc làm
ngày càng tăng. Nhà nớc cha đủ khả năng sắp xếp đầy đủ công việc cho họ nên có tình
trạng nhu cầu làm việc cao nhng công việc ít. Đây là điều kiện để các doanh nghiệp có
thể tuyển chọn và tuyển mộ nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhng lại là khó
khăn chung của xã hội. Nh vậy có thể nói tình trạng chung của lực lợng lao động xã hội
có ảnh hởng lớn tới quá trình quản lý nhân lực của doanh nghiệp nếu lực lợng lao động
nhiều doanh nghiệp có thể thoải mái trong công tác tuyển chọn, ngợc lại nếu lực lợng
lao động ít thì rất khó khăn cho việc tuyển mộ lao động.
Ba là; Nhân tố khoa học công nghệ
6

Trong điều kiện của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện nay, nguồn nhân
lực bị ảnh hởng rất lớn bởi trình độ công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp. Để có đủ
sức cạnh tranh trên thị trờng, các doanh nghiệp phải cải tiến kỹ thuật trang thiết bị và sự
thay đổi này có ảnh hởng rất lớn tới quản lý nhân lực. Hiện tại cũng nh trong một vài
thập niên sắp tới, các nhà quản lý nhân lực phải đào tạo nhân viên theo kịp đà phát triển
quá nhanh của khoa học công nghệ hiện đại.
Sự thay đổi của kỹ thuật và công nghệ cũng đồng nghĩa với việc cần ít ngời hơn
mà vẫn sản xuất ra số lợng sản phẩm tơng tự, thậm chí nhiều hơn với chất lợng cao hơn
và chi phí thấp hơn.
Điều đó có nghĩa là nhà quản lý nhân lực phải sắp xếp lại lực lợng lao động d
thừa trong doanh nghiệp. Những mặt trái của khoa học - công nghệ là cần ít sức lao
động gây ra d thừa nhân lực trong xã hội. Đây cũng chính là vấn đề đang gây ra nhiều ý
kiến tranh luận mà cha có biện pháp nào thực sự hiệu quả.
Bốn là: Nhân tố thị trờng
Các doanh nghiệp bị ảnh hởng của thị trờng từ đầu vào là t liệu sản xuất đến đầu
ra là tiêu thụ sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, bởi vậy khách hàng là "thợng đế
" khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ, tạo ra doanh thu của các doanh nghiệp.

Doanh thu là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, do đó các cấp quản lý phải đảm bảo
cho nhân viên của mình sản xuất ra hàng hoá và các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu
cầu, thị hiếu của khách hàng.
Nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu đợc rằng không có khách hàng thì
không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc, họ phải hiểu rằng doanh thu
của công ty ảnh hởng tới mức lơng của công nhân. Muốn cho công nhân ý thức đợc
điều đó, nhà quản lý phải biết quản lý nhân lực một cách có hiệu quả, tổng hợp đợc
nhiều yếu tố chứ không phải chỉ thuần tuý là lơng bổng, phúc lợi hoặc tăng lơng, tăng
chức.
Nói tóm lại, khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh,
quản lý nhân lực làm sao cho nhân viên sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ thoả mãn thị
hiếu và yêu cầu của khách hàng. Đây là công việc không đơn giản.
7

Bên cạnh đó còn đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, cạnh
tranh không chỉ là cạnh tranh thị trờng, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về
nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản lý nhân lực. Để tồn tại và phát triển, không còn
con đờng nào khác là phải quản lý nhân lực có hiệu quả.
Nhân lực của công ty là nguồn lực quý giá nhất, các công ty đều phải lo giữ gìn,
duy trì và phát triển nhân lực, muốn làm đợc nh vậy các công ty đều phải có chính sách
hợp lý, phải biết động viên, phải có chế độ đãi ngộ lơng bổng hợp lý. Ngợc lại, nếu
công ty cho rằng lực lợng lao động d thừa nhiều, tuyển mộ dễ ràng thì đó là một sai lầm
lớn. Hiện nay các công ty tuyển lao động đều mong muốn tìm đợc ngời có trình độ
năng lực và có kinh nghiệm. Nếu một công ty nào đó không thoả mãn những nhu cầu
của nhân viên thì lập tức đối thủ của họ sẽ lấy đi những nhân viên tốt. Do đó, để duy trì
và phát triển đội ngũ nhân viên, nhà quản lý phải biết quản lý nhân lực một cách có
hiệu quả.
Từ những năm1990 trở lại đây, các công ty quốc doanh hay t nhân, liên doanh
hay công ty có toàn bộ vốn nớc ngoài đăng ký tuyển lao động trên các phơng tiện thông
tin đại chúng. Cách làm này phù hợp với chính sách mở cửa của Nhà nớc ta. Do đó nhu

cầu phát triển của nhiều công ty, xí nghiệp mới đang có chiều hớng gia tăng. Đây là
dấu hiệu của một nền kinh tế đang có chiều hớng đi lên. Chính vì sự mất đi những lao
động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao nên nhiều công ty đã tăng lơng cho công
nhân và có nhiều phúc lợi cho ngời lao động hơn.
Do đó cần phải dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trờng và khả năng của
doanh nghiệp mà xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về
quản lý nhân lực. Nh vậy, nhân tố này ảnh hởng rất lớn tới nhân lực trong các doanh
nghiệp sản xuất, nó đóng vai trò quyết định về số lợng và chất lợng nhân lực của một
doanh nghiệp.
1.4 - Chức năng, nhiệm vụ và nội dung của công việc quản lý
nhân lực:
Bộ phận quản lý nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có chức năng chủ yếu nh lập kế
hoạch, tổ chức kiểm tra... Về mặt lý luận cũng nh thực tiễn chức năng càng lớn thì càng
phải thực hiện nhiều nhiệm vụ liên đới, trong đó có các khâu quan trọng:
8

Lập kế hoạch:
Dựa vào phân tích công việc để xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức
năng lập kế hoạch. Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm của công việc
đó qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu.
Phân tích công việc để xác định đợc những nhiệm vụ và chức năng, năng lực và
trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả.
Lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản lý nhân lực đã đạt đợc
trong thời gian qua, tình hình hiện tại và nhất là xu hớng phát triển của thị trờng nhân
lực sắp tới, dự báo đợc những biến đổi trong tơng lai, xây dựng chơng trình biện pháp
nhằm thực hiện đợc mục tiêu.
Lập kế hoạch có thể đợc miêu tả nh một xác nhận mục tiêu cần đạt đợc trong t-
ơng lai và phác thảo các bớc cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt đợc.
Bất kỳ một tổ chức quản lý nào, ở cấp độ khác nhau cũng đều phải lập kế hoạch.
Nội dung đầu tiên của lập kế hoạch là định ra mục đích, mục tiêu cần đạt đợc trong

các thời kỳ sản xuất kinh doanh khác nhau.
Kế hoạch chiến lợc và nghiệp vụ thờng do nhà quản lý cấp cao đề ra hay xét
duyệt. Kế hoạch chiến lợc và nghiệp vụ thờng do nhà quản lý cấp trung gian soạn thảo
và lập kế hoạch thực hiện.
Do vậy, lập kế hoạch là chức năng cơ bản nhất của các chức năng quản lý nhân
lực là cơ sở của các chức năng quản lý khác.
Chức năng tổ chức:
Chức năng tổ chức liên quan đến việc xác định kiểu cơ cấu tổ chức quản lý. Xây
dựng cơ cấu tổ chức hợp lý là việc quan trọng nhất. Nếu công tác tổ chức đợc xây dựng
và thực hiện hợp lý sẽ phục vụ đắc lực cho việc áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ
vào quản lý nhân lực, giúp cho việc sử dụng con ngời với tiêu chuẩn phát triển toàn
diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng, đa dạng hoá tổ chức và tính độc lập sáng
tạo của nhà quản lý nhân lực.
Thực chất của chức năng tổ chức là việc tiến hành phân công lao động một cách
hợp lý để khai thác tối đa thể lực, trí lực của ngời lao động, tạo ra năng suất lao động và
tạo ra hiệu quả kinh tế cao, nhằm đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.
9

Chức năng lãnh đạo:
Chức năng lãnh đạo bao gồm xây dựng các chỉ tiêu định mức, giao nhiệm vụ cho
từng ngời, từng bộ phận, động viên khuyến khích ngời lao động dới quyền làm việc với
hiệu quả cao nhằm đạt đợc những mục tiêu đã đề ra.
Muốn thực hiện đợc chức năng này phải có quyền hành điều khiển ngời khác,
thủ trởng là ngời lãnh đạo cao nhất và duy nhất chịu trách nhiệm về sự thành công hay
thất bại của tổ chức.
Chức năng lãnh đạo có liên quan tới việc ra quyết định và thực hiện bằng cách
động viên, uỷ quyền và tích cực hoá thái độ, tinh thần của ngời lao động cũng nh liên
quan tới chức năng và chất lợng của nhân viên dới quyền.
Chức năng kiểm tra:
Kiểm tra là công việc thu thập thông tin qua những tỉ lệ, tiêu chuẩn, con số thống

kê và những sự kiện cơ bản mà nhà quản lý đa ra để đo lờng, điều chỉnh kết quả hoạt
động của cấp dới nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Để hoàn thành kế hoạch đã đề ra, các nhà quản lý có thể đảm bảo những gì làm
đợc là đúng nh dự định; nếu thực hiện tốt chức năng kiểm tra chất lợng, nhà quản lý
nhân lực sẽ phát hiện kịp thời những vấn đề, những đơn vị cá nhân tích cực hay tiêu
cực.
Có thể phác hoạ và đa ra những chỉ tiêu, báo cáo để loại bớt những bộ phận
không quan trọng và không cần thiết, đa ra những chỉ dẫn để cải thiện công tác, tiết
kiệm thời gian và công sức của ngời lao động, mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh
nghiệp.
Song chức năng kiểm tra của quản lý nhân lực chỉ có thể giải quyết đựơc tốt khi
nhà quản lý sử dụng một cách khéo léo và sáng tạo các chỉ tiêu và số liệu thống kê đã
đa ra.
Ngoài việc thực hiện tốt các chức năng trên thì bộ phận quản lý nhân lực còn
phải làm tròn chức năng chuyên môn cuả mình là phục vụ các bộ phận khác một cách
có hiệu quả nhất.
Chức năng, nhiệm vụ và nội dung của công việc quản lý nhân lực có thể mô hình
hoá theo sơ đồ dới đây:
10

Sơ đồ bộ phận quản lý nhân lực

Nhiệm vụ của bộ phận quản lý nhân lực
Cụ thể hoá, tuyên truyền phổ biến, hớng dẫn thực hiện các chủ trơng chính
sách, các văn bản pháp quy của nhà nớc, đồng thời thu thập các ý kiến, nguyện vọng
của ngời lao động.
Tham mu cho lãnh đạo về trình độ, phong cách và tình hình nhân lực của tổ
chức, áp dụng các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực thông qua các
công việc:
+ Tuyển chọn;

+ Xác định các kỹ năng cần có cho công việc;
+ Thu thập ý kiến của công nhân viên;
+ Quan tâm và phục vụ lợi ích cho ngời lao động;
+ Chăm sóc sức khoẻ cho ngời lao động;
+ Xử lý các quan hệ trong tổ chức.
Việc đánh giá quá trình quản lý nhân lực thờng đợc thực hiện thông qua các chỉ
tiêu nh mức đáp ứng yêu cầu nguyện vọng cho ngời lao động và thông qua việc thu
nhập, phân tích số liệu thống kê về nhân lực, phối hợp những hoạt động của bộ phận
quản lý nhân lực với các bộ phận khác trong một số lĩnh vực:
+ Thuê mớn, tuyển chọn, phân công lao động;
+ Đào tạo cán bộ và công nhân viên;
11
Bộ phận quản lý nhân lực
Tổ chức Lập kế hoạch Lãnh đạo Kiểm tra
Phục vụ các bộ phận

+ Bổ sung lợi ích và phục vụ lợi ích;
+ Tiền lơng và quản lý quỹ lơng;
+ Sức khoẻ và sự an toàn lao động;
+ Các dạng phục vụ lao động.
Đánh giá, phân loại lao động, giải quyết những tranh chấp về tiền lơng, công
việc, phụ cấp và thởng... Dự đoán những biến động về nhân lực do ảnh hởng tới hoạt
động sản xuất kinh doanh, đề xuất giải pháp khắc phục, dự trù ngân sách quản lý nhân
lực.
Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực, hớng dẫn thực hiện báo cáo
tổng kết công tác quản lý nhân lực, bảo đảm an toàn về xã hội và pháp luật cho ngời
lao động.
Với những chức năng và nhiệm vụ nói trên, công tác quản lý nhân lực trong một
tổ chức hay bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải chịu sức ép, tác động từ nhiều phía
- mà ngời ta gọi là môi trờng quản lý nhân lực.

Nội dung chức năng quản lý nhân lực bao gồm phân tích công việc, tuyển chọn
ngời phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc; bố trí, sử dụng, theo dõi đánh giá kết
quả công việc ( kết quả việc sử dụng ) điều chỉnh việc sử dụng ( thuyên chuyển, đề bạt,
cho thôi việc ... ).
Đào tạo bồi dỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân, tạo ra sự
thích ứng của con ngời với công việc cho trớc mắt cũng nh lâu dài.
Xây dựng các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần, các phúc lợi dịch vụ,
bảo đảm về mặt luật pháp cho ngời lao động và biện pháp tổ chức nhằm phát huy, nâng
cao tính tích cực, sáng tạo của ngời lao động. Tổ chức hệ thống quản lý nhân lực
( phòng quản lý nhân lực và nhân viên quản lý nhân lực, thông tin hạch toán, đánh giá
hiệu quả của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp).
Các nội dung trên có tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi những tình
huống và phơng pháp tiếp cận khoa học linh hoạt.
Tổng thể đó gọi là hệ thống cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa
những cá nhân làm việc trong cùng một tổ chức, tạo nên động lực kích thích phát triển
12

tiềm năng sáng tạo của từng ngời, liên kết những cố gắng chung cho mục tiêu, chất l-
ợng và hiệu quả của công tác tổ chức.
2- nội dung cơ bản và phơng pháp quản lý nhân lực:
2.1- Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực:
Trong một doanh nghiệp hay một công ty, khối lợng công việc quản lý nhân lực
phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện nh kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điều
kiện kinh tế - chính trị xã hội, t duy, t tởng của ngời quản lý. Tuỳ thuộc vào khối lợng
công việc quản lý nhân lực, doanh nghiệp hay công ty có thể thiết lập phòng hoặc ban
quản lý nhân lực có quy mô phù hợp.
Quản lý nhân lực bao gồm 4 nội dung lớn dới đây:
Thứ nhất là: Tuyển chọn nhân lực.
Con ngời là yếu tố quan trọng và năng động nhất, nên quá trình tuyển chọn có
vai trò to lớn đối với toàn bộ công tác quản lý nhân lực. Tuyển chọn đợc những ngời phù

hợp nhất với công việc sẽ nâng cao đợc năng suất lao động và hạn chế đợc những rủi ro
trong quá trình sử dụng lao động. Vì công tác tuyển chọn đòi hỏi nhiều công đoạn và
chi phí tốn kém nên không phải doanh nghiệp tiến hành tuyển ngời ngay khi xét thấy có
sự thiếu hụt nguồn nhân lực. Tuyển chọn phải theo kế hoạch và nó chỉ thực sự cần thiết
khi các giải pháp tình thế nh làm thêm giờ, hợp đồng gia công, mớn nhân viên của hãng
khác, thuê nhân công tạm thời... không đáp ứng đợc tính hiệu quả trong kinh doanh.
Tuyển chọn nhân lực là quá trình lựa chọn những ngời lao động phù hợp nhất với
công việc, chỉ khi tuyển mộ đợc những ngời lao động xuất sắc, doanh nghiệp mới có
khả năng đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của công việc.
Nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp đợc xác định dựa trên ba cơ sở. Đó là
chiến lợc phát triển của doanh nghiệp; kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể trong từng
giai đoạn và sự di chuyển, biến động vốn nhân lực của doanh nghiệp. Ngời đợc tuyển
chọn phải là ngời có trình độ chuyên môn đủ cao để có thể đảm đơng đợc công việc với
năng suất lao động cao, và đó phải là ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó hoà hợp với
công việc, với tổ chức, là ngời có sức khoẻ tốt đảm bảo nhiệm vụ hoàn thành đợc giao
đúng tiến độ.
13

Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và các loại chứng chỉ trình độ chuyên
môn của ngời dự tuyển, căn cứ vào kết quả trắc nghiệm, căn cứ vào quá trình kiểm tra
tay nghề, kiểm tra trình độ trực tiếp, căn cứ vào kết quả phỏng vấn, hoặc có thể kết hợp
sử dụng nhiều phơng pháp trên cùng một lúc để doanh nghiệp đa ra quyết định cuối
cùng là tuyển chọn ai trong số nhiều ngời dự tuyển. Nếu công tác tuyển chọn tốt, doanh
nghiệp sẽ có đợc những ngời lao động có năng lực, kỹ thuật, làm việc với năng suất và
chất lợng cao, là lực lợng quan trọng quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp sau này. Ngợc lại, doanh nghiệp không những sẽ phải chịu một gánh nặng về
việc chi trả cho những ngời lao động không có khả năng hoàn thành công việc đợc giao,
mà còn tự tạo ra những cản trở đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, tuyển
chọn nguồn nhân lực có vị trí quan trọng đầu tiên trong hoạt động quản lý nhân lực ở
mỗi doanh nghiệp.

Thứ hai là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ
chức đợc tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hớng vào sự thay đổi
hành vi và nghề nghiệp của ngời lao động. Nó bao gồm ba nội dung là đào tạo, giáo dục
và phát triển.
Hoạt động đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện
đợc chức năng, nhiệm vụ trong công tác của mình có hiệu quả hơn.
Hoạt động giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị nghề nghiệp cho tơng lai,
con ngời cho tơng lai hoặc thực hiện đợc mục đích thuyên chuyển sang một công việc
mới trong một thời gian thích hợp.
Hoạt động phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho ngời lao động những
công việc mới dựa trên cơ sở những định hớng tơng lai của tổ chức hay của doanh
nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu thờng xuyên và quan trọng
nhất của tất cả các doanh nghiệp. Để đối phó với những thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu,
thay đổi về luật pháp, chính trị ..., một nhà quản trị phải chủ động nhận biết đợc những
xu hớng chung của thời cuộc, từ đó để có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
14

thích hợp. Điều đó giúp cho ngời lao động hoàn thiện bản thân, có khả năng thích ứng
cao, đồng thời cũng tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Có hai phơng pháp đào tạo chính, phơng pháp đào tạo trong công việc là xây
dựng đợc một chơng trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và thực hiện nó nghiêm
túc, thờng xuyên có sự chỉ đạo, kiểm tra đánh giá, điều chỉnh đó là điều kiện để công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao cả về mặt kinh tế và xã hội.
Một chơng trình đào tạo và phát triển có hiệu quả sẽ có tác dụng giảm bớt chi phí cho
việc giám sát. Cũng do đợc học tập, những lao động có hiểu biết nghề nghiệp có ý thức
tự giác cao, có khả năng làm chủ quá trình sản xuất và vì thế mà các tai nạn, rủi ro trong
lao động sẽ đợc hạn chế ở mức thấp nhất. Tác dụng lớn nhất của đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực là nó tăng tính ổn định và năng động của tổ chức, nó làm cho hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp không bị ngng trệ hay xáo trộn ngay cả khi một vị trí lãnh
đạo chủ chốt nào đó bị trống vắng, bởi lẽ nguồn đào tạo dự trữ có thể thay thế và kịp
thời giải quyết những tình huống xấu bất ngờ nảy sinh.
Thứ ba là: Bố trí, sắp xếp công việc cho ngời lao động
Thông thờng, vị trí hay công việc của ngời lao động mới thờng đợc xác định khi
doanh nghiệp quyết định tuyển chọn lao động. Nhng điều đó không có nghĩa là tất cả
ngời lao động trong doanh nghiệp sẽ làm mãi một công việc hay giữ nguyên một vị trí
nh khi mới đợc tuyển vào. Do yêu cầu của sản xuất kinh doanh, việc tái bố trí và sắp xếp
ngời lao động, hay việc thuyên chuyển và đề bạt ngời lao động là một nội dung thờng
xuyên của quản lý nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho sự phân công và hợp tác lao động
có hiệu quả.
Xuất phát từ việc phân tích nội dung, tính chất của công việc đòi hỏi một ngời
với trình độ tay nghề, nghiệp vụ, kinh nghiệm và t cách phẩm chất nh thế nào để từ đó
bố trí ngời lao động cho phù hợp nhất. Căn cứ vào khả năng, nguyện vọng của cá nhân
ngời lao động hoặc do yêu cầu bắt buộc của tổ chức mà ngời lao động trong doanh
nghiệp có thể đợc thuyên chuyển công tác. Một ngời lao động có thể đợc đề bạt lên một
vị trí cao hay bị giáng chức nếu không đảm đơng đợc công việc do tổ chức giao cho. Chỉ
khi công việc đợc giao phó cho ngời thích hợp nhất, với năng suất lao động và chất lợng
công việc mới đợc bảo đảm hoàn thành ở mức cao. Hơn nữa, việc thuyên chuyển, đề bạt
15

này còn có tác dụng tạo hng phấn, tạo động lực cho ngời lao động do đợc thay đổi môi
trờng làm việc, đợc tạo cơ hội để phát huy khả năng của mình và đợc thăng tiến.
Thứ t là: Tạo động lực cho ngời lao động
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngời nhằm tăng cờng mọi nỗ lực
của mình để đạt đợc một mục tiêu hay một kết quả cụ thể. Con ngời với t cách là một
sinh vật cao cấp có ý thức, luôn đòi hỏi những điều kiện nhất định để tồn tại và phát
triển. Vì vậy, nếu quản trị marketing là tập trung vào việc thoả mãn nhu cầu của khách
hàng thì quản lý nhân lực là thoả mãn nhu cầu của nhân viên. Hệ thống nhu cầu của con
ngời đợc chia làm hai loại - đó là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Mức độ

thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. Tơng ứng với hai loại nhu cầu
có hai loại kích thích tạo động lực trong lao động - kích thích vật chất và kích thích tinh
thần. Kích thích vật chất (hay sử dụng các đòn bẩy kinh tế ) bao gồm chế độ tiền lơng,
tiền thởng và các phúc lợi, dịch vụ khác. Kích thích về mặt tinh thần có thể là bố trí
công việc phù hợp, bảo đảm điều kiện làm việc và an toàn lao động, xây dựng các danh
hiệu thi đua, đối xử công bằng và tôn trọng ngời lao động.
Tiền lơng là giá cả của sức lao động, là khoản thu nhập chủ yếu giúp ngời lao
động duy trì cuộc sống của bản thân cùng gia đình. Tiền lơng biểu hiện rõ ràng nhất lợi
ích kinh tế của ngời lao động và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để tạo động lực
cho ngời lao động. Tiền lơng trả cho ngời lao động phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng
sức lao động. Nó dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngời có sức lao động và ngời sử dụng
lao động, và dựa trên cơ sở hiệu suất lao động của ngời lao động, hiệu quả của quá trình
sản xuất kinh doanh. Có hai hình thức trả lơng chính là trả lơng theo thời gian và trả l-
ơng theo sản phẩm. Trong đó hình thức trả lơng theo thời gian hay đợc áp dụng trong
khu vực hành chính sự nghiệp và đối với một số công việc không khoán đợc theo sản
phẩm. Còn hình thức trả lơng theo sản phẩm đợc áp dụng phổ biến ở các doanh nghiệp
sản xuất cũng nh cung cấp dịch vụ, nó có tác dụng tích cực trong việc thúc đẩy năng
suất lao động vì nó thực hiện đợc sự công bằng. Tiền thởng cũng là cái đích mà ngời lao
động tập trung mọi nỗ lực để có thể đạt đựơc nó. Chi cho tiền thởng ít hơn nhiều so với
chi lơng nhng tác dụng khuyến khích của nó lại không nhỏ. Tiền thởng không những
thoả mãn một phần nhu cầu vật chất của ngời lao động mà còn ảnh hởng tích cực đến
16

mặt tinh thần của ngời lao động. Có thể thởng do hoàn thành và hoàn thành vợt mức kế
hoạch, thởng ngày công cao, thởng cho phát minh, sáng tiến cải tiến kỹ thuật, thởng cho
những sản phẩm có chất lợng cao... Điều quan trọng là phải lựa chọn đợc hình thức th-
ởng và mức thởng hợp lý, thởng kịp thời và thởng đúng ngời, đúng việc.
Phúc lợi là một phần thu nhập ngời lao động đợc hởng ngoài chế độ tiền lơng và
tiền thởng nh hỗ trợ tiền mua nhà ở, phơng tiện đi lại, bảo hiểm y tế, hoạt động thể thao,
đọc sách báo...giúp ngời lao động cải thiện đời sống, tạo tiền đề cho sự tăng năng suất

lao động. Phúc lợi và dịch vụ cho ngời lao động đợc đánh giá gián tiếp, không dựa trên
cơ sở đánh giá trực tiếp về chất lợng công việc của ngời lao động.
Nhu cầu về vật chất và tinh thần của ngời lao động có mối quan hệ biện chứng
với nhau. Đặc biệt khi đời sống của ngời lao động đợc nâng cấp thì những đòi hỏi về
mặt tinh thần càng trở nên cấp thiết. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho ngời lao động
thì trớc hết phải tạo ra đợc một môi trờng tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động,
phải tạo điều kiện làm việc thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi và bảo đảm
an toàn lao động. Điều kiện làm việc liên quan đến những mối liên hệ giữa ngời lao
động với công việc của họ, với môi trờng làm việc, với phơng tiện vật chất cần thiết để
thực hiện công việc. Mục tiêu cao nhất của quản lý nguồn nhân lực là phải tăng năng
suất lao động, sử dụng hợp lý thời gian lao động. Nó liên quan đến các yếu tố nh thiết
bị, dụng cụ quản lý, phơng tiện làm việc, phơng tiện đi lại, chế độ giờ giấc làm việc, vệ
sinh công nghiệp, nhiệt độ, ánh sáng, âm thanh...sao cho phù hợp với nhu cầu sinh lý
của ngời lao động. Một phơng pháp tổ chức lao động khoa học dựa trên cơ sở phân
công, hợp tác lao động kết hợp với việc thiết kế, lắp đặt thiết bị hợp lý sẽ bảo đảm hoạt
động sản xuất kinh doanh tiện lợi, an toàn và hiệu quả. Điều kiện làm việc và an toàn
lao động là phòng ngừa và hạn chế tối đa các tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp có thể
xảy ra giữ an toàn cho ngời lao động trong quá trình thực hiện công việc. Mà nguyên
nhân dẫn đến tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp là do điều kiện làm việc không
thuận lợi, là do áp dụng ngày càng nhiều thiết bị tự động, các công cụ quản lý hiện đại
trong khi ngời lao động cha đợc trang bị những phơng tiện phòng hộ cá nhân cũng nh
những kiến thức cơ bản nhất về lĩnh vực đó, và do ý thức kỷ luật của ngời lao động cha
cao. Đảm bảo đợc yêu cầu về điều kiện làm việc và an toàn lao động cho ngời lao động
sẽ đem lại sức khoẻ và sự sảng khoái cho con ngời, đó là hai tiền đề của sự sáng tạo.
17

Để tạo động lực về mặt tinh thần cho ngời lao động, quản trị nguồn nhân lực còn
cần xây dựng các danh hiệu thi đua, các hình thức tuyên dơng, khen thởng...nhằm công
nhận thành tích của ngời lao động. Và phải tạo ra đợc bầu không khí dân chủ, tơng trợ
giúp đỡ lẫn nhau giữa ngời sử dụng lao động, giữa những ngời lao động với nhau.

Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động là một nguyên tắc hết
sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực lao động. Kết hợp chặt chẽ hai loại khuyến
khích này và kết hợp thởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ, phát
huy kỷ luật là động lực có tác dụng loại trừ những hành vi không mong đợi của ngời
quản lý đối với ngời lao động, để nâng cao ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm trong
công việc của ngời lao động.
2.2- Phơng pháp quản lý nhân lực.
Có thể nói quá trình quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển chọn các phơng
pháp quản trị sao cho có hiệu quả. Thông thờng ngời ta hay sử dụng ba phơng pháp cơ
bản dới đây:
Một: Phơng pháp hành chính
Phơng pháp hành chính là phơng pháp tác động trực tiếp của chủ thể quản trị lên
khách thể quản trị dựa vào những mối quan hệ quyền uy và phục tùng, quyền hạn và
trách nhiệm. Sự tác động này mang tính bắt buộc thông qua những nhiệm vụ, chỉ thị,
mệnh lệnh, nó đòi hỏi ngời thực hiện phải chấp hành một cách nghiêm ngặt. Sử dụng
phơng pháp hành chính có tác dụng thiết lập và duy trì trật tự, kỷ cơng trong một hệ
thống tổ chức, góp phần giải quyết nhanh chóng những vấn đề nảy sinh.
Hai: Phơng pháp kinh tế
Đó là phơng pháp tác động trực tiếp lên nguồn nhân lực dựa vào những mối quan
hệ về lợi ích nhằm tạo ra một tình huống để ngời lao động lựa chọn phơng án hành động
có lợi nhất.Việc sử dụng phơng pháp này gắn liền với việc sử dụng các đòn bảy kinh tế
nh tiền lơng, tiền thởng, cung cấp dịch vụ...
Ba: Phơng pháp giáo dục, thuyết phục
Đây là phơng pháp tác động gián tiếp vào đối tợng quản trị nguồn nhân lực dựa
vào mối quan hệ về tinh thần, tình cảm, tâm lý nhằm khai thác đến mức cao nhất tiềm
năng của con ngời vào việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phơng pháp giáo dục
18

phải đợc tiến hành thờng xuyên lâu dài và phải đợc kết hợp linh hoạt với hai phơng pháp
trên mới đem lại hiệu quả cao.

Ba phơng pháp quản trị nguồn nhân lực kể trên có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Chúng phải đợc sử dụng đồng bộ tuy rằng trong những hoàn cảnh cụ thể, nhà
quản trị có thể chú trọng hơn đến một phơng pháp nào đó. ở nớc ta, trong cơ chế cũ, nói
chung các doanh nghiệp thờng khá chú trọng đến phơng pháp hành chính và phơng pháp
giáo dục, thuyết phục trong quản trị nguồn nhân lực, nhng rất ít chú ý đến phơng pháp
kinh tế. Chỉ khi chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế mở, phơng pháp kinh tế mới đ-
ợc quan tâm và nó đã phát huy tác dụng. Cùng với sự phát triển kinh tế, khi nhu cầu
về mặt tinh thần của ngời lao động tăng lên, lúc đó việc sử dụng phơng pháp giáo dục
sẽ ngày càng có vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.
19

Chơng 2
Tình hình quản lý nhân lực ở công ty cơ khí
ngô gia tự một số năm gần đây và những vấn đề đang đặt ra
1- Giới thiệu khái quát về công ty
1.1- Sự ra đời và phát triển của công ty cơ khí Ngô Gia Tự( N.G.T )
Nhà máy ô tô N.G.T ( nay là Công ty cơ khí N.G.T ) đợc thành lập ngày
13/7/1968 theo Quyết định 2081- QĐ /CB -LĐ của Bộ Giao thông vận tải. Là doanh
nghiệp nhà nớc, hạch toán kinh tế độc lập có t cách pháp nhân đầy đủ, đợc mở tài
khoản tại ngân hàng và đợc sử dụng con dấu riêng.
Vào những năm 1930, nhà máy có tên gọi là hãng AVIAT - tên của một nhà máy
thuộc sở hữu của một nhà t bản Pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động .
Trong quá trình làm việc ở AVIAT do không chịu đợc sức ép bóc lột lao động của bọn
chủ t bản, công nhân nhà máy dới sự lãnh đạo của Đảng đứng đầu là đồng chí Ngô Gia
Tự đã đứng lên đấu tranh chống lại sự bóc lột dã man của bọn chủ t bản, N.G.T là tấm
gơng sáng soi đờng cho công nhân vừa đấu tranh, vừa tổ chức sản xuất giành lấy hãng
AVIAT về tay công nhân và đã lấy tên N.G.T làm tên nhà máy bây giờ.
Khi mới thành lập, nhà máy mới chỉ có hơn 200 công nhân bậc thợ 2/9. Với mặt
bằng hơn 10.000 m
2

không đáp ứng việc mở rộng quy mô sản xuất của nhà máy; do vậy
một bộ phận phải chuyển sang Đông Anh tiếp tục nhiệm vụ sửa chữa, bộ phận ở lại làm
nhiệm vụ sản xuất phụ tùng ô tô.
Những năm đầu thập kỷ 70, nhà máy tập trung vào kiến thiết cơ bản để phù hợp
với tình hình và yêu cầu của nền kinh tế nớc đó, giá trị tổng sản lợng của nhà máy
những năm đó cha cao.
Năm 1975, nhà máy đợc khôi phục lại và đẩy mạnh sản xuất, lúc đó mới tạm gọi
là đơn vị làm ăn có hiệu qủa.
20

Giá trị tổng sản lợng hàng hoá năm 1975 con số tơng đối là 139% so với
năm 1973.
Giá trị sản lợng hàng hóa năm 1975 là 140% so với năm 1973
Qua những con số trên, có thể nhận thấy tuy còn gặp nhiều khó khăn nhng tập
thể cán bộ công nhân viên của nhà máy đã nỗ lực vơn lên với sự quan tâm của Đảng và
Nhà nớc, nhà máy ô tô N.G.T đã phát triển không ngừng, biến cái không thể trở thành
cái có thể, đi từ chỗ hầu nh không có gì đến chỗ có một cơ ngơi khá hiện đại.
Qua các đợt tổng kết nhà máy đều đợc Bộ giao thông vận tải truy tặng là đơn vị
xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nớc giao.
1.2- Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện nay của Công ty
Công ty cơ khí N.G.T chính thức đợc công nhận là doanh nghiệp nhà nớc theo
Quyết định 598 - QĐ /TCCB LĐ ngày 05/4/1993 do Bộ trởng GTVT ký, trớc đây có
11 phòng ban và 8 phân xởng nay do nhu cầu của cơ chế quản lý mới sắp xếp lại nhằm
phù hợp và đạt hiệu quả cao còn lại 7 phòng ban và 7 phân xởng:
7 phòng ban đó là :
Ban Giám đốc,
Phòng Kế hoạch đầu t,
Phòng Khoa học công nghệ,
Phòng Tổ chức cán bộ - lao động tiền lơng,
Phòng Tài chính kế toán,

Văn phòng tổng hợp,
Ban Bảo vệ - quân sự tự vệ.
7 phân xởng đó là:
Phân xởng cơ khí 1,
Phân xởng cơ khí 2,
Phân xởng cơ khí 3,
Phân xởng cơ điện dụng cụ,
Phân xởng bảo dỡng ô tô - xe máy,
Ban dịch vụ,
21

Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy.
Trong 7 phân xởng trên có dây chuyền lắp ráp xe gắn máy đợc bố trí theo dạng
phân xởng cơ động phần mềm, do phòng Kế hoạch đầu t quản lý, khi có việc thì đợc
điều về phân xởng, khi không có việc lại trở lại đơn vị cũ chỉ để một quản đốc phân x-
ởng.
Mô hình tổ chức quản lý bộ máy có thể phỏng qua sơ đồ sau:
Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty

Bộ máy tổ chức quản lý nói trên đã giúp Công ty đạt đợc những thành tựu nhất
định. Bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu muốn sản xuất kinh doanh tốt đều phải chú trọng
đến công tác quản lý nhân sự mà yếu tố đầu vào của vấn đề này là công tác tuyển nhân
viên. ở Công ty cơ khí N.G.T khi có nhu cầu mới về lao động do ảnh hởng của kế
hoạch sản xuất kinh doanh mới, phòng tổng hợp sẽ dựa trên mức thay đổi và tính chất
của kế hoạch đa ra phơng án bổ sung nhân sự, sau đó đa ra các tiêu chuẩn để tuyển
chọn nhân viên. Đối với khối hành chính, các đối tợng có nhu cầu sẽ đợc kiểm tra qua
các kỳ thi tuyển, sau đó nếu đạt sẽ cho vào làm thử và tốt sẽ ký hợp đồng lao động theo
22
Giám đốc
Phó giám đốc kế hoạch

Phó giám đốc nội chính
Phòng Kế
hoạch đầu
t
Phòng Khoa
học công nghệ
PhòngTài
chính kế toán
Phòng Tổ
chức lao
động tiền l-
ơng
Văn
phòng
tổng hợp
Ban bảo
vệ
QSTV
Phân x-
ởng cơ
khí 1
Phân x-
ởng cơ
khí 2
Phân
xởng
cơ khí
3
Phân x-
ởng cơ

điện dụng
cụ
Phân xởng
bảo dỡng ô
tô xe máy
Ban
dịch
vụ
Dây
chuyền lắp
ráp xe gắn
máy

đúng pháp luật. Đối với khối sản xuất thì việc chọn lao động chủ yếu là do quản đốc
phân xởng trực tiếp đảm nhận từ khâu tuyển đến khâu chọn ngời lao động dới sự
chỉ đạo của giám đốc và sự t vấn của phòng tổng hợp cũng nh phòng tổ chức tiền lơng.
Để nâng cao tay nghề của đội ngũ và ngời quản lý, hằng năm Công ty tổ chức hội thi
tay nghề hay cử các cán bộ đi học thêm ở các trờng đại học và cao đẳng, hay cử đi các
đơn vị bạn để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ (đối với cán bộ ) và tay nghề
(đối với công nhân trực tiếp sản xuất ).
Đối với cán bộ viên chức hay ngời lao động sản xuất ngoài những ngày lễ, tết
nếu ai nghỉ việc sẽ đều không có lơng vì công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế.
(*) Ban giám đốc:
Gồm 3 ngời:
1 giám đốc,
2 phó giám đốc.
(*) đoàn thể :
Biên chế gồm 2 ngời:
1 chủ tịch công đoàn,
1 thờng trực Đảng uỷ.

(*)
Phòng kế hoạch đầu t
:
Chức năng là tham mu cho giám đốc về việc mở rộng sản xuất kinh doanh, xây
dựng kế hoạch dài hạn tức là từ 1 năm trở lên và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn
hạn ( tháng, quý, 6 tháng ); mua bán, cấp phát vật t cho sản xuất, quản lý và điều hành
dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD và quản lý hàng hoá có hiệu quả.
Biên chế hiện có của phòng này gồm 7 ngời:
1 trởng phòng,
1 phó phòng,
1 kế toán - nghiệp vụ,
1 cán sự nghiệp vụ,
1 thủ kho,
1 phụ kho,
23

1 tiếp liệu.
(*) Phòng khoa học công nghệ:
Tham mu cho giám đốc về công tác kỹ thuật, ứng dụng công nghệ mới vào sản
xuất; đề xuất phơng án nghiên cứu sản phẩm cho Công ty, xây dựng quy trình công
nghệ sản xuất và kiểm tra chất lợng sản phẩm, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy
định, dự trù thiết kế và quản lý dụng cụ đo lờng. Bên cạnh đó phòng này còn xây dựng,
quản lý các loại định mức: vật t, lao động, sửa chữa thiết bị, quản lý sử dụng thiết bị tr-
ớc và sau khi sửa chữa.
Biên chế cũng gồm 7 ngời:
1 Trởng phòng,
1 Phó phòng,
2 kế toán viên công nghệ,
1 kỹ s kiểm tra chất lợng sản phẩm,
2 công nhân KCS.

(*) Phòng tổ chức cán bộ lao động ( TC - CB - LĐ ):
Tham mu cho giám đốc về công tác tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lơng, chế độ
chính sách, thanh tra, pháp chế, bảo vệ chính trị nội bộ, công tác an toàn sản xuất, đào
tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên.
Biên chế gồm 6 ngời:
1 trởng phòng,
1 phó phòng,
1 chuyên viên bảo vệ chính trị nội bộ,
1 chuyên viên thanh tra pháp chế,
1 kỹ s an toàn đào tạo,
1 cán sự quản lý thống kê lao động.
(*) Phòng tài chính kế toán:
Tham mu cho giám đốc về công tác tài chính và kế toán của Công ty, bên cạnh
đó còn phân tích hoạt động tài chính của Công ty hằng năm hoặc trong từng kỳ.
Biên chế của phòng này gồm 5 ngời:
24

1 kế toán trởng phụ trách phòng,
1 phó phòng,
3 kế toán và thủ quỹ.
(*) Văn phòng tổng hợp :
Tham mu cho giám đốc về tổng hợp số liệu của các đơn vị trong Công ty; quản
lý bảo dỡng, sửa chữa, vệ sinh nhà xởng; tham mu cho giám đốc về công tác hành
chính, quản lý y tế, thi đua, quản lý con dấu, lu trữ tái hiện hồ sơ, quản lý văn phòng
cho thuê, trực tiếp làm việc và phản ánh công tác đối nội và đối ngoại hợp tác làm việc
cùng với th ký của giám đốc thúc đẩy và xây dựng các phơng án phát triển nhằm đổi
mới doanh nghiệp theo hớng tích cực.
Biên chế phòng gồm 16 ngời:
1 chánh văn phòng,
1 phó văn phòng,

1 chuyên viên hàm trởng phòng, thờng trực ban đổi mới,
2 nhân viên y tế,
1 kỹ s,
1 cán sự,
1 văn th,
1 đánh máy,
1 tạp vụ,
2 lái xe,
4 vệ sinh công nghiệp.
(*) Ban bảo vệ quân sự tự vệ:
Tham mu cho giám đốc về công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo vệ tài sản của
Công ty và công tác quân sự tự vệ.
Biên chế phòng gồm 9 ngời :
1 trởng ban,
1 phó ban,
7 nhân viên.
25