Luận văn Tìm hiểu thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
1.1. Lý lun
Lịch sử đã chứng minh rằng quốc gia nào coi trọng tới yếu tố con người,
và chú trọng tới việc sử dụng, đào tạo và phát triển thì quốc gia đó sẽ có sự
phát triển mạnh mẽ, cường thịnh. Điều này cũng đúng trong một tổ chức nói
chung và trong một Công ty nói riêng. Một Công ty cho dù có nguồn tài chính
dồi dào, phong phú, sử dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại như thế
nào đi nữa cũng vẫn không thể tồn tại và phát triển được, nếu như họ không
quan tâm hoặc đánh giá thấp vấn đề con người hoặc do công tác quản trị nhân
sự của Công ty đó kém hiệu quả.
Với vai trò quan trọng như vậy, trong thực tế quản lý nhân sự là một lĩnh
vực khó khăn và phức tạp. Nó là sự tập hợp của nhiều vấn đề kết hợp lại như:
Tâm lý học, sinh lý học, triết học, đạo đức học… Do vậy, quản lý nhân sự
được coi là một khoa học bởi vì ai cũng có khả năng nghiên cứu, nắm bắt và
lĩnh hội được nó, cũng có thể vận dụng nó một cách hợp lý, linh hoạt và có
hiệu quả.
1.2. Thc tin
Trong thực tiến hiện nay, vấn đề quản lý nhân sự có vai trò quan trọng đối
với các công ty, doanh nghiệp, tổ chức. Đặc biệt đối với những doanh nghiệp,
công ty Có số lượng nhân sự lớn. Với công ty cổ phần bóng đèn phích nước
Rạng Đông cũng không ngoại lệ.
Nắm bắt được điều này, với mong muốn sử dụng kiến thức đã học tập
được ở nhà trường để xem xét một vấn đề thực tiễn, từ đó có thể đưa ra những
biện pháp để góp phần thúc đẩy công tác quản lý nhân sự ở công ty ngày một
hoàn thiện hơn và đây cũng là lí do em chọn đề tài: Tìm hiểu thực trạng công
tác quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.
2. Mục đích nghiên cứu
Tìm hiểu thực trạng về công tác quản lý nhân sự tại công ty cổ phần
bóng đèn phích nước Rạng Đông. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao
1

hiệu quả trong quá trình quản lý nhân sự của công ty cổ phần bóng đèn phích
nước Rạng Đông trong những năm tiếp theo.
3. Đối tượng và khách thể nghiên cứu.
3.1 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý nhân sự tại công ty cổ phần
bóng đèn phích nước Rạng Đông.
3.2 Khách nghiên cứu: Chọn mẫu 200 khách thể là đội ngũ cán bộ quản
lý và công nhân viên trong công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Tôi xác định những nhiệm vụ cụ thể sau:
- Cơ sở lý luận của đề tài: Khái niệm về quản lý, quản lý nhân sự, quản
lý nhân sự trong công ty
- Thực trạng công tác quản lý nhân sự ở công ty cổ phần bóng đèn phích
nước Rạng Đông.
- Kết luận và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng của công tác
quản lý nhân sự trong công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Để thực hiện nhiệm vụ đề tài tôi sử dụng các nhóm phương pháp nghiên
cứu sau:
5.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết
Phân tích, tổng hợp, hệ thống hoá lý thuyết nhằm giải quyết nội dung
những vấn đề lý luận về công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp.
5.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn bao gồm các phương pháp
sau:
5.2.1. Phương pháp điều tra: Được dùng làm phương pháp chính. Thông
qua việc dùng một số câu hỏi nhất loạt đặt ra cho cán bộ làm công tác quản lý
nhân sự và nhân viên trong công ty nhằm thu thập ý kiến chủ quan của họ về
vấn đề quản lý nhân sự ở công ty hiện nay như thế nào
2
5.2.2. Phương pháp quan sát: Quan sát cách làm việc của ban quản lý,
lãnh đạo công ty, trong việc điều hành đưa ra các quyết định về quản lý, cũng

như quan sát cách giải quyết vấn đề về nhân sự.
5.2.3. Phương pháp trò chuyện, phỏng vấn: Trò chuyện với các cán bộ
làm công tác quản lý và người lao động trong công ty, thông qua cuộc nói
chuyện đó tìm hiểu về việc thực hiện công tác quản trị nhân sự trong công ty.
5.2.4. Phương pháp xin ý kiến chuyên gia: Thông qua việc xin ý kiến của
ban lãnh đạo công ty, ban quản lý nhân sự và xin ý kiến của giáo viên hướng
dẫn để hoàn thiện báo cáo.
Nhằm mục đích thu thập những thông tin về mặt nhận thức, thái độ và
những hành động cụ thể của ban lãnh đạo- Phòng tổ chức lao động trong việc
tổ chức thực hiện và quản lý nguồn nhân lực trong công ty cổ phần bóng đèn
phích nước Rạng Đông.
5.3. Nhóm phương pháp toán học
Tôi sử dụng các công thức thống kê toán học như: Số trung bình cộng, tỉ
lệ phần trăm Nhằm xử lý các kết quả nghiên cứu thu được.
3
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Lịch sử vấn đề nghiên cứu
Khi con người xuất hiện trên trái đất này và khi con người biết kết hợp
thành tổ chức thì vấn đề quản lý bắt đầu xuất hiện. Vào thế kỉ 19 thì kinh tế
thế giới vẫn chủ yếu là cơ khí “Cơ khí then chốt, khoa học kĩ thuật (tự động
hóa là chìa khóa) Thì cuối thế kỉ XX đến nay kinh tế trí tuệ- nền kinh tế tri
thức được hình thành thì vai trò của con người là cực kì quan trọng và đóng
vai trò then chốt cho sự phát triển.
Xã hội càng đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản lý
càng quan trọng bấy nhiêu. Nhất là đối với các tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề
quản lý nhân sự ngày càng được nhiều nhà quản lý, nhà kinh doanh, người
đứng đầu các tổ chức quan tâm nghiên cứu. Đặc biệt trong điều kiện hiện
nay kinh tế thị trường, hội nhập và phát triển kinh tế như hiện nay, vấn đề
quản trị nhân sự ngày càng trở thành vấn đề cấp thiết và quan trọng đối với

hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, trên
thế giới cũng như Việt Nam đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản lý nói
chung cũng như công tác quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp nói riêng.
Trên thế giới
Ngày nay quản lý nhân sự là một nghề quan trọng, nhưng trước đây quản
lý nhân sự không là yếu tố quyết định nhất của hầu hết các công ty. Cho đến
những năm đầu của thế kỉ XX, tất cả các chức năng thuộc quản lý nhân sự
đều do bản thân những người công nhân hay những ông chủ của họ (thường
được gọi là thợ lành nghề) đảm đương. Đến khi cần thêm công nhân, những
ông chủ lành nghề này chỉ việc đi tìm kiếm những người thợ (đây là nói về sự
hình thành của công việc tuyển dụng).
Đến những năm tiếp theo của thế kỉ XX, cùng với các phát minh, sáng chế
và sự thay đổi nơi làm việc, ví dụ như máy móc tự động hóa việc sản xuất,
4
quản lý nhân sự bắt đầu được hình thành. Có thêm máy móc khiến cho các
nhà máy hoạt động nhanh và nhịp nhàng hơn, nhưng điều đó cũng có nghĩa
công nhân cần phải học cách sử dụng máy móc. Điều này buộc các nhà quản
lý phải giới thiệu các nguyên tắc và các quy trình vận hành máy móc ngay tại
nhà máy.
Frederick taylor, một doanh nhân đồng thời cũng là một nhà nghiên cứu,
lần đầu tiên giới thiệu khái niệm quản lý một cách khoa học. Thuyết của
Taylor đưa nguyên tắc và quy trình nơi làm việc tiến thêm một bậc, ông cho
rằng chỉ có một cách tốt duy nhất để làm một công việc. Ông đã mất nhiều
năm thu thập số liệu về các nhiệm vụ tạo nên công việc cụ thể và sau đó
nghiên cứu những người lao động thực hiện từng nhiệm vụ nhỏ. Những công
nhân làm việc tốt, thực hiện nhiệm vụ đúng theo yêu cầu thì duy trì được việc
làm và được trả lương hậu hĩnh. Những người này không nằm trong những
người đầu tiên nghe câu “bạn bị sa thải”.
Nghiên cứu của Taylor là nghiên cứu đầu tiên về tăng năng suất của người
lao động, nhưng cách tiếp cận một cách máy móc và của ông không chứng

minh được đây là một công cụ quản lý hiệu quả. Tuy nhiên, nghiên cứu của
ông cho thấy tầm quan trọng của việc quản lý người lao động để nhằm nâng
cao sự hình thành của công ty.
Nhưng quản lý nhân sự thực sự hình thành vào những năm 1930 khi một
công ty mang tên Western Electric đề nghị một đoàn nghiên cứu tìm hiểu xem
làm thế nào để tăng năng suất lao động ở một trong các nhà máy của công ty.
Nghiên cứu Hawthorne, được đặt tên của nhà máy là đối tượng nghiên cứu,
bắt đầu xác định liệu việc thay đổi ánh sáng trong nhà máy có giúp nhân viên
làm việc nhanh hơn không. Thay vào đó, cái mà họ phát hiện ra là tầm quan
trọng của việc các nhà quản lý nhà máy chú ý tới công nhân, thưởng cho họ
khi hoàn thành tốt công việc và đảm bảo họ hài lòng. Ý tưởng người lao động
hạnh phúc là người lao động làm việc năng suất xuất hiện và vẫn đúng cho tới
tận ngày nay. Nếu một công ty muốn hoạt động thì nó phải tạo ra quản lý một
5
lực lượng lao động tốt. Nhà quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng đảm bảo
điều này.
Paul Hersey- Kenbianchard cũng có đề tài nghiên cứu về “Quản trị nguồn
nhân lực” được nhà xuất bản chính trị quốc gia dịch năm 1995. Trong cuốn
sách “Cẩm nang quản trị nhân sự” của Susand. Strayer cho chúng ta hiểu biết
hơn về nghề quản lý nhân sự như:
- Quản lý nhân sự là gì?
- Quản lý nhân sự phù hợp ở đâu?
- Cơ hội trong nghành nhân sự
- Talya Bauer, tiến sĩ, Giáo sư Gerry Và Marilyn Cameron Quản lý Cô
tiến hành nghiên cứu về mối quan hệ tại nơi làm việc. Cụ thể hơn, cô làm việc
trong lĩnh vực lãnh đạo, lựa chọn, và nhân viên xã hội mới đã dẫn đến hàng
chục tạp chí ấn phẩm. Cô đã đóng vai trò như một nhà tư vấn cho chính phủ,
Fortune 1000, và bắt đầu tổ chức. Tiến sĩ Bauer là tham gia vào tổ chức, hội
nghị chuyên nghiệp ở cấp quốc gia chẳng hạn như phục cụ trong Ủy ban tài
nguyên con người điều hành quản lý của học viện Quản lý và chủ tịch chương

trình SIOP và thành viên lớn. Cô ấy là biên tập của Tạp chí quản lý và ban
biên tập cho tạp chí Tâm lý học ứng dụng và Tâm lý học công nghiệp và tổ
chức: Quan điểm về khoa học và thực hành. Cô là một ủy viên của SIOP và
APS. Cô là đồng tác giả giải ba sách giáo khoa “Hành vi tổ chức”, “Nguyên
tắc quản lý”, và “bản đồ đen: Quản lý để thành công”.
Robert Eder, Tiến sĩ Eder tiến hành nghiên cứu và giảng dạy trên một
loạt các quản lý nguồn nhân lực và các chủ để hành vi tổ chức với một tập
trung vào thực hành việc làm và các ứng dụng cho các dịch vụ và các lĩnh vực
công nghệ cao. Ông phục vụ trong ban biên tập của Phương pháp nghiên cứu
tổ chức.
Desiree Pacheco, tiến sĩ, Hanna Andersson mới nổi Scholar trong quản
lý và tính bền vững Lợi ích nghiên cứu của tiến sĩ Pacheco liên quan đến giao
diện giữa các tổ chức, lợi ích cạnh tranh, và công ty và đổi mới kinh doanh.
6
Cô thường áp dụng cho các lĩnh vực nghiên cứu để nghiên cứu về kinh doanh
bền vững. Một trong những dự án nghiên cứu gần đây của Cô nghiên cứu sự
phát triển và tăng trưởng của ngành năng lượng gió và năng lượng mặt trời
trên khắp Hoa Kỳ.
Thông qua công tác này, điều tra làm thế nào các tổ chức của các công
ty kinh doanh, sức mạnh của phong trào xã hội, môi trường và vị trí của
công ty điện lực chung ảnh hưởng đến phát triển và tăng trưởng của các lĩnh
vực này.
ShungJaShin, Tiến sĩ Shung Jae Shin của khu vực nghiên cứu chính là
nhân viên sáng tạo tại nơi làm việc, lãnh đạo, con người bên của vụ sáp nhập
và mua lại, và công ty nghiên cứu đa văn hóa. nghiên cứu của ông đã được côg
bố trong tạp chí chuyên nghành hàng đầu bao gồm Học viện quản lý tạp chí,
Tạp chí tâm lý học ứng dụng. Tạp chí Nghiên cứu kinh doanh quốc tế, cademy
A của quản lý học tập và giáo dục, và tạp chí Nghiên cứu quản lý. Ông hiện
đang phục vụ nhưu là một nhà phê bình chính cho tạp chí Tâm lý học.
SullyTaylor, Tiến sĩ quan tâm nghiên cứu tổ chức học tập cũng như

quản lý của sự thay đổi. Cô đã tham khảo ý kiến với một loạt cấc tổ chức
trong vùng Tây Bắc trong các lĩnh vực xây dựng nhóm và chiến lược thay đổi
tổ chức.
Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, nguồn
nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Việc quản lý sao cho có hiệu quả là rất
cần thiết. Nên việc nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề quản lý nhân sự là ngày càng
được nhiều nhà quản lý, kinh doanh, cán bộ tổ chức trên thế giới quan tâm.
Ở Việt Nam
Vấn đề quản lý nhân sự ở Việt Nam hiện nay cũng rất được chú trọng
không chỉ ở các tổ chức, công ty, doanh nghiệp lớn mà ở các công ty, doanh
nghiệp vừa và nhỏ cũng đặc biệt quan tâm. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu, bài
viết nói về vị trí, vai trò, tầm quan trọng, cách quản lý của nhà quản lý nhân
sự như:
7
Tạp chí Tâm lý học có bài viết của Vũ Tuấn Anh- Viện Xã hội học và
Tâm lý lãnh đạo quản lý “Tâm lý học lãnh đạo, quản lý với quá trình xây
dựng và phát triển khoa học lãnh đạo trong công tác đào tạo cán bộ ở nước
ta”. Bài viết nói về sự cần thiết xây dựng và phát triển khoa học lãnh đạo với
tính cách, là một khoa học chuyên nghành công tác lãnh đạo cán bộ ở Việt
Nam hiện nay về lí luận và thực tiễn: Tâm lý học trong mối quan hệ khoa học
và lao động.
Phan Thị Mai Hương - Viện tâm lý học có bài viết “Mâu thuẫn giữa lãnh
đạo- Công nhân trong các doanh nghiệp hiện nay” (Trong tạp chí Tâm lý học
số 11 (140), 11- 2010. Bài viết nói về những lĩnh vực gây mâu thuẫn, cách
ứng phó, các yếu tố thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp, giảm mâu thuẫn giữa công
nhân và lãnh đạo, giúp nhà quản lý lãnh đạo hiệu quả hơn.
Tác giả Nguyễn Tùng cũng có bài viết về: “Thực tiễn quản trị nhân sự và
hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam”. Bài viết
nêu lên thực trạng quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp ở Việt Nam. Việc áp
dụng thực tiễn quản trị nhân sự còn thấp nhưng kết quả thực tiễn việc áp dụng

công tác quản trị nhân sự đem lại nhiều hiệu quả cao. Tuy nhiên việc thực
hiện cần phải mềm dẻo, linh hoạt, không được quá cứng nhắc.
Ngoài ra, còn có nhiều công trình nghiên cứu đến quản lý nhân sự trong doanh
nghiệp, xin nêu một số công trình điển hình gần với vấn đề nghiên cứu sau:
- Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cao su
Sao Vàng.
- Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại cảng hàng không quốc tế Nội
Bài.
- Quản lý nhân sự tại khách sạn Melia Hà Nội, thực trạng và giải pháp.
- Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại chi
nhánh ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Ninh Bình.
- Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân
sự tại công ty GERNALEXIM.
8
- Công tác quản lý nhân sự tại công ty xuất nhập khẩu Ninh Bình.
- Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng Nam Á.
vv
Những công trình nghiên cứu trên đã xác định tầm quan trọng của công
tác quản lý nhân sự trong công ty, doanh nghiệp nói chung và chỉ ra những
tồn tại về công tác quản lý nhân sự tại công ty mình, từ đó đề xuất các giải
pháp để hoàn thiện đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự, góp phần vào sự phát
triển công ty doanh nghiệp. Tuy nhiên các giải pháp còn chung chung, chưa
có biện pháp cụ thể để hoàn thiện hơn về phẩm chất cũng như năng lực cho
lực lượng này.
1.2. Một số khái niệm công cụ
1.2.1 Khái niệm về quản lý
Quản lý về cơ bản và trước hết là tác động đến con người để họ thực
hiện, hoàn thành những công việc được giao; để họ làm những điều bổ ích, có
lợi ? Điều đó đòi hỏi ta phải hiểu rão và sâu sắc về con người như: cấu tạo thể
chất, những nhu cầu, các yếu tố năng lực, các quy luật tham gia hoạt động

+ Quản lý là thực hiện những công việc có tác dụng định hướng, điều
tiết, phối hợp các hoạt động của cấp dưới, của nhữgn người dưới quyền. Biểu
hiện cụ thể qua việc, lập kế hoạch hoạt động, đảm bảo tổ chức, điều phối,
kiểm tra, kiểm soát. Hướng được sự chú ý của con người vào một hoạt đông
nào đó; điêu tiết được nguồn nhân lực, phối hợp được các hoạt đông bộ phận.
+ Quản lý là thiết lập, khai thông các quan hệ cụ thể để hoạt động đông
người được hình thành, tiến hanh trôi chảy, đạt hiệu quả cao bền lâu và không
ngừng phát triển. Chẳng thế mà người Nhật khẳng định rằng : " Biết cái gì,
biêt làm gì là quan trọng nhưng quan trọng hơn là biết quan hệ. " Người Mỹ
cho rằng : " Chi phí cho thiết lập, khai thoong các quan hệ thường chiếm 25%
đến 50% toàn bộ chi phí cho hoạt động. ". Trong hoạt động kinh tế biết thiết
lập, khai thông cá quan hệ sản xuất cụ thể thì các yếu tố thucộc lực lượng sản
xuất mới ra đời và phát triển nhanh chóng. Quản lý doanh nghiệp trong kinh
9
tế thị trường cần nhận thwúc và thực hiện tốt các mối quan hệ như : quan hệ
với những người chủ vốn; quan hệ với tổ chức của những người lao động, với
người lao động; quan hệ với những người bán hàng cho doanh nghiệp.
1.2.2. Khái niệm về quản lý nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn
được quan tâm hang đầu.
Có rất nhiều cách phát triểm khác nhau về quản lý nhân sự:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất
cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loài công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Mirgo thì cho rằng “Quản lý là một nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy Quản lý nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản
của quá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn

với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản lý nhân sự là một hoạt
động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì Quản lý nhân sự là
một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị
nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
1.2.3 Khái niệm về quản lý nhân sự trong công ty
Quản lý nhân sự là: Tổng thể các hoạt động nhằm thu hút hình thành
xây dựng, sử dụng và duy trì phát triển một lực lượng lao động có hiệu quả
đáp ứng yêu cầu của hoạt động tổ chức, đảm bảo thực hiện thắng lợi những
mục tiêu và thoả mãn người lao động tốt nhất. Một hoạt động vừa mang tính
khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân sự là một lĩnh vực gắn bó
nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn một lĩnh
vực quản lý nào khác.
10
Quản lý nhân sự là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các
phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực
hiện các chức năng quản lý con người, người quản lý biết vận dụng linh hoạt
các kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người trong từng
trường hợp.
- Ý nghĩa của quản lý nhân sự trong công ty
Quản lý nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạt
động của một công ty, doanh nghịêp.
+ Giúp nhà quản lý nhân sự nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố
cong người trong các hoạt động của doanh nghiệp.
+ Nhà quản lý đánh giá được sự thực hiện công việc của nhân viên.
+ Xây dựng hệ thống quản lý thù lao lao động.
+ Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã
hội
- Tầm quan trọng của quản lý nhân sự trong công ty
Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành công chính là ở lực lượng nhân sự của

nó, những con người cụ thể với tâm lòng nhiệt tình và óc sáng tạo. Mọi thứ
còn lại như: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kĩ thuật đều có thể
mua được, học hỏi được, sao chép đựơc, nhưng con người thì không thể, vì
vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự
phát triển và tòn tại của tổ chức.
Trong một tổ chức quản lý nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản
lý, giúp nhà quản lý đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác các
nhà quản lý có vai trò đề ra chính sách, đường lối chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của tổ chức. Do đó nhà quản lý phải biết nhìn xa
trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính
sách mà nhà quản lý đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn
thành tốt hay không phụ thuộc vào rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì
11
vậy cho nên có thể nói rằng: “Mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con
người”.
Quản lý nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế
nói chung đều là đi đến mục đích sớm hay muộn là làm cho người lao động
hướng thành quả mà họ làm ra.
Quản lý nhân sự gắn liền với moi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần có bộ phận nhân sự. Quản lý nhân sự là một thành tố quan trọng của
chức quản lý, nó có nhánh và gốc rễ trải rộng khắp nơi trong tổ chức. Quản lý
nhân sự hiện diện ở khắp phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân
viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự. Cung cách quản lý nhân
sự tạo ra bầu không khí văn hoá tổ chức. Đây cũng là một yếu tố quyết định
đến sự thành bại của một tổ chức.
Quản lý nhân sự có vai trò to lớn với hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định
đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các chức năng của quản lý nhân sự trong công ty

Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng
nhân sự riêng, các đơn vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện một trách nhiệm
và chức năng quản lý nhân sự như:
+ Đặt đúng người đúng việc.
+ Giúp đỡ nhân viên làm quen với công việc và tổ chức của doanh nghiệp.
+ Đào tạo nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên.
+ Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc.
+ Giải thích tốt các chính sách và thủ tục của doanh nghiệp cho nhân viên.
+ Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên.
+ Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên.
Đối với các đơn vị tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự
(hoặc trưởng phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:
12
+ Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc
nhiên đối với các giám đốc điều hành của doanh nghiệp về lĩnh vực nhân sự
như kiểm tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên
+ Phối hợp các hoạt động về nhân sự, giám đốc nhân sự và phòng nhân sự
hoạt động như cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp nhằm bảo
đảm cho các chính sách, mục tiêu thủ tục nhân viên của doanh nghiệp được
các quản trị gia trực tuyến thực hiện nghiêm chỉnh.
+ Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về các
vấn đề nhân sự như: Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, thăng cấp
cho nhân viên, cho thực hiện việc quản lý các chương trình phúc lợi khác
nhau của doanh nghiệp (như bảo hiểm tai nạn, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết
tranh chấp ).
+ Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự, đây là một chức năng hành chính
giúp cho tất cả các bộ phận khác trong toàn doanh nghiệp. Chẳng hạn như các
hồ sơ về vắng mặt, y tế, kĩ thuật và đánh giá hoàn thành công tác.
1.3. Nội dung của quản lý nhân s trong công ty
- Phân tích công việc và định mức lao động

Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.
Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản lý nhân sự, nó ảnh
hưởng trực tiếp các nội dung khác của quản lý nhân sự.
Mục đích:
+ Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao
cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao.
+ Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu
của công việc.
13
+ Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả
công việc ngoài ra nó còn giúp cho công việc nghiên cứu và cải thiện điều
kiện làm việc.
+ Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
Nội dung phân tích của công việc
Phân tích công việc được thực hiện theo 5 bước sau:

-Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt
động thường xuyên đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan
hệ trong công việc
Để mô tả công việc trong thực tế sử dụng một biện pháp sau:
Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào
tại nơi làm việc.
Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những
người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp với họ, đôi khi với đồng nghiệp
của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin
cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong

khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: Giấy, bút, để ghi
chép, đồng hồ bấm giờ
Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát
động rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công
việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng nhưng khồn nên quá chi
tiết, tỷ mỉ.
- Bước 2: Xác định công việc
14
Mô tả
công việc
Xác đinh
công việc
Tiêu
chuẩn
công việc
Đánh giá
công việc
Xếp loại
công
việc
Là phép lập mọt văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn,
các hoạt động thường xuyên đột suất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu
chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu
thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý
cần thay đổi những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ
sung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêuc chuẩn của
công việc.
- Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà mọi
người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số

lượng và mức độ yêu cầu công việc cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khoẻ (Thể lực và trí lực) trình
độ học vấn, tuổi tác kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia
đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ ở mức độ nào: Cần thiết, rất
cần thiết hay chỉ là mong muốn.
-Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc
đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức
quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá
sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất
lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Có 2 phương pháp đánh giá:
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồng
đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi
đến kết luận và mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách
so sánh lần lượt một việc này với một công việc khác.
15
- Ngoài ra còn một phương pháp khác: Phương pháp đánh giá theo các
công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi
thực hiện công việc
Nhóm 2 : Các phương pháp phân tích:
- Phương pháp cho điểm: Mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tương đương với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển trong nội bộ doanh
nghiệp.
Thu thập
thông tin

- Phương pháp Hay metra: Hệ thống điểm được trình bày dưới dạng 3 ma

trận.
Mảng 1: Khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để
hoàn thành công việc.
Mảng 2: Óc sáng tạo: Thể hiên mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể
phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3: Trác nhiệm với kết quả cuối cùng.
Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng điểm cộng
lại từ 3 ma trận trên.
- Bước 5: Xếp loại công việc
16
Thu thập
thông tin
Xử lý
thông tin
Phải ra
quyết định
Thông tin
phản hồi
- Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ xếp vào thành một
nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý
trong vông việc.
- Định mức lao động
Định mức lao động nếu hiểu theo nghĩa hẹp như LêNin nói: “Định mức
lao động là định ra bao nhiêu người làm tổng số công việc đó”.
Còn nếu hiểu theo nghĩa rộng thì: “Định mức lao động là một quá trình
nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ
khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thnàh sản phẩm”.
Định mức lao động có vai trò hết sức quan trọng đối với vấn đề quản trị
nhân sự. Nó là cơ sở để hoàn thiện các nội dung của phân tích công việc như
vấn đề phân công và hợp tác lao động, bố trí và trang bị nơi làm việc, phân

phối vật phẩm tiêu dùng cho cá nhân người lao động.
Định mức lao động là cơ sở chủ yếu cho phép:
+ Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận của doanh
nghiệp.
+ Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi người
trong tổ chức.
+ Đánh giá khách quan và chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm của
mỗi người trong tổ chức.
+ Đánh giá trình độ của mỗi người lao động, mức độ đóng góp của mỗi
thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức từ đó có biện pháp kịp
thời kích thích người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.
- Tuyển dụng nhân sự
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là
tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa to lớn.
Doang nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công
việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng
17
lực sở trường của mình sẽ rất hứng thú và yên tâm với công việc. Ngược lại,
nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những
ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động.
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị
phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.
Việc tuyển dụng xuất phát từ yêu cầu công việc (chức năng, quyền hạn,
nhiệm vụ) của mỗi chức danh. Từ đó di đến cần tuyển bao nhiêu người, trình
độ như thế nào cho phù hợp, mỗi một người dù giỏi đến đâu cũng không thể
làm tốt mọi việc, cần tuyển đúng người vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu
quả sử dụng lao động.
Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm:
- Dự báo nguồn nhân sự:

Dựa vào qui mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của doanh
nghiệp, cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về
công nghệ, kĩ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán và tính toán nhu cầu
cần có về nhân sự (số lượng, chủng loại, kết cấu, trình độ chuyên môn). Căn
cứ để sự đoán là:
+ Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự
trong những năm trước.
+ Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chiê tiêu khác trong doanh
nghiệp (năng suất lao động, tốc độ áp dụng kĩ thuật, công nghệ mới ).
+ Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến
đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lượng thực tế hiện có ta có thể
tính được số lượng cần tuyển dụng. Thường nhu cầu tuyển dụng xuất hiện
tron một số trường hợp:
+ Do cải tiến công nghệ, áp dụng kĩ thuật mới, thay đổi chiến lược sản
xuất kinh doanh mà xuất hiện những nghề nghiệp mới.
18
+ Do mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi hướng chiến
lược mà tăng số chỗ làm việc tăng lên, vì vậy cần tuyển thêm người.
+ Có một số chỗ làm việc trống (trước có nay không có người làm) do
một số về hưu, thăng chức, chuyển công tác, bị sa thải, kỉ luật
Nguồn tuyển dụng
- Nguồn tuyên dụng từ nội bộ doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình
thuyên chuyển, đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công
việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái
độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lưọi hơn trong công việc

thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.
Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,
khuyến khích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
tăng chức nội bộ có thể gây lên hiện tượng trây lì, sơ cứng do các nhân viên
được thăng chức đã quen vơi cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập
khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không giấy lên được không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành lên các nhóm “Ứng viên không thành
công”, họ là những người được hưởng ứng vào các chức vụ nhưng không
được tyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết.
19
- Nguồn tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh
nghiệp.
Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chúng minh khả năng làm việc
của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng công lao động rất
cao.
- Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài
doanh nghiệp: Đó là người được tuyển dụng phải mất một số thời gian để làm
quen với doanh nghiệp và công việc. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục
tiêu, lề lối làm việc và doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến sự sai lệch và
cản trở nhất định.
- Các hình thức chủ yếu để thu hút ứng cử viên cần tuyển dụng từ bên

ngoài:
+ Thông qua quảng cáo.
+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động.
+ Tuyển nhân viên từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp.
+Các cơ quan lao động khác.
Trên cơ sở đó khi tuyển dụng phải theo trình tự sau:
+ Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng.
+ Thông báo tuyển dụng.
+ Thu thập và nghiên cứu hồ sơ
+ Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm
+ Khám sức khoẻ
+ Ra quyết định tuyển dụng
Để quá trình tuyển dụng được khách quan chính xác, tuyển được những
người có chuyên môn phù hợp với công việc thì những người trong hội đồng
20
tuyển dụng cũng phải có đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn
trong những nghành mà doanh nghiệp cần tuyển.
Đối với việc tuyển chọn quản trị gia thì một yếu tố cần thiết phải là người
thực hiện nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng và nhà nước. Có lập
trường quan điểm vững vàng, kiên quyết chống những sai trái, những biểu
hiện không lành mạnh trong tập thể. Phải có những kiến thức cần thiết cả về lí
luận thực tiễn về chuyên môn, nghiệp vụ, về kinh tế tổ chức sản xuất và quản
trị nghành chuyên môn của mình và phải có năng lực tổ chức vững vàng. Tuy
nhiên tuỳ theo yêu cầu ở mỗi cấp quản trị khác nhau thì mức độ yêu cầu sẽ
khác nhau.
- Làm hoà nhập nhân sự
Ở bất kì một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì yếu tố con
người luôn được coi trọng nhất. Bởi nó quyết định phần lớn thành công hay
thất bại của một tổ chức. Bởi vậy nhà quản lý phải có sắp xếp công việc phù
hợp trong lao động sản xuất đảm bảo một môi trường làm việc đầy thiện cảm

và tình đoàn kết chặt chẽ. Để tạo điều kiện cho sự hoà nhập của các nhân viên
mới với môi trường công việc nhà quản lý cần:
- Trước hết đó là sự quan tâm của nhà quản lý, thực tế công việc là sự
hiểu biết sâu sắc nhất của người lao động đối với công việc mà họ cần quan
tâm.
- Tạo điều kiện để những người có kinh nghiệm hướng dẫn cho những
nhân viên mới vào làm việc.
- Cho thời gian để người lao động có thể nhận thức đúng về công việc mà
họ phải hoàn thành để họ dần tích luỹ những kinh nghiệm và sự đam mê công
việc mà họ đảm nhận.
- Áp dụng các biện pháp thưởng phạt với người lao động để họ thấy được
sự đãi ngộ của công ty cũng như trách nhiệm công việc mà mình phải hoàn
thành để nâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc.
21
- Tạo cảm giác cho người lao động thấy họ cũng là một thành viên, một
bộ phận trong quy trình công việc của tập thể.
Từ đó tạo một tâm lý an toàn cho người lao động để họ có thể an tâm
hoàn thành công việc mà họ được phân công cũng như tự họ cảm thấy công ty
cũng là gia đình của chính người lao động.
- Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng
cao trình độ tinh thông nghề nghiệp của nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm
nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân
sự vì trong thời đại kĩ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kĩ thuật luôn đổi
mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì cong người cần phải được
trang bị những kiến thức và kĩ năng về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu,
vừa là một nhiệm vụ.
- Đào tạo nhân sự
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực

chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không
những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu
với những môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá
trình đào tạo được áp dụng cho những nguười được thực hiện một công việc
nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ
đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ
có thể làm được những công việc phức tạp hơn, năng suất cao hơn.
Lao động là vốn quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có
trình độ chuyên môn cao là một yếu tố của sản xuất xã hội nói chung, nó
quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh.
Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đôí với sự phát triển
của một doanh nghiệp, công ty. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ nhận
thức của con người.
22
Đào tạo nhân sự được chia làm hai loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ kĩ thuật.
- Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kĩ thuật cho người lao
động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật:
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm
việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương
pháp này áp dụng rất đơn giản đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính
thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lí luận vì nhân
viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc.
Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo
liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước tiến hành, những điểm then
chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của
học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp
này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của
người học, nhấn mạnh sự sáng tạo, năng lực, năng khiếu của mỗi người.

Đào tạo theo phương pháp giảng bài:
Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý
thuyết kết hợp với thực hành hoặc giải bài một cách gián tiếp.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản lý.
Hình thức đào tạo được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý, đào tạo
năng lực quản lý để nâng cao khả năng quản lý bằng cách truyền đạt các kiến
thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản
lý. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh
nghiệp, vì các nhà quản lý giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý:
Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,
23
làm cho người lao động hiểu được về công việc khác nhau, làm cho người lao
động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất.
Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với
người mà học sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng
dẫn, kèm cặp cách giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho
người đào tạo. Phương pháp áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cấp cao.
Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các nhà quản lý cấp
trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao
quyền cho họ để họ giải quyết mọi vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo
dưới sự giám sát của giám đốc và tổ chức.
Một số phương pháp khác: Đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài
doanh nghiệp như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò
chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai
Phát triển nhân sự
Mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các bộ của
doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực

của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên
của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự
giúp cho người lao động tìm ra hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường
thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, nhà quản lý khi họ rời bỏ doanh
nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản lý phải chú ý đến công tác
phát triển nguồn nhân lực con người trong doanh nghiệp.
24
- Đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía. Người
bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức
hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng
đánh giá phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin
đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể
tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không
thảo mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào
công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối
ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể
* Nội dung của cong tác đánh giá thành tích:
Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá
- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được
về các tiêu chuẩn đã được đè ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất các nhân viên
- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc
* Một số phương pháp đánh giá thành tích công việc
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đưa ra một số khía cạnh chính, liệt
kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người
giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp
này đơn giản, nhưng có vẻ áng trừng, không được chính xác và mang nặng
cảm tính.
- Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với nhau
từng đôi một về: Thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc
hoàn thành, chất lượng công việc
- Phương pháp cho điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác
nhau, mỗi tiêu chuẩn chia thành 5 mức độ khác nhau: Yếu, trung bình, khá,
25