Chuỗi cung ứng cơ bản trong hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng của Panasonic

Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Thương Mại-Du Lịch-Marketing

Môn học : QUẢN

TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Giảng viên : Thạc sĩ QUÁCH THỊ BỬU CHÂU

Đề tài: Nghiên

cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế

của một công ty đa quốc gia

1


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
MỤC LỤC
A. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PANASONIC
1. Triết lý kinh doanh
2. Cơ cấu tổ chức
3. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
B. CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT
I. Chiến lược kinh doanh quốc tế
1. Giai đoạn trước năm 2001
2. Giai đoạn sau năm 2001
II. Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

C. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC ( MATSUSHITA )
I. R&D toàn cầu
1. Giai đoạn từ cuối năm 1970 đến đầu những năm 80
2. Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995
3. Giai đoạn từ năm 1995 đến 2000
4. Giai đoạn từ năm 2000 đến nay
II. Định vị sản xuất của Matsushita
Sơ lược quá trình phát triển tồn cầu của Tập đồn ngun liệu điện tử
1. Các giai đoạn phát triển về sản xuất của công ty Panasonic
2. Đinh vị sản xuất
3. Phương thức tiến hành chiến lược sản xuất quy mơ tồn cầu
III. Nguồn lực sản xuất
1. Chiến lược quyết định nguồn lực
2. Cơ sơ lựa chọn chiến lược
IV. Logistic
1.
2.

Chuỗi cung ứng cơ bản trong hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng
Hệ thống logistic của tập đồn Matsushita
a. Cơng ty con Matsushita Logistics
b. Liên doanh chiến lược TMD

2. Chiến lược quản trị chuỗi cung ứng
a. Mục tiêu: bán cho khách hàng cuối cùng
b. Quản lý bằng các phần mềm công nghệ tiên tiến

i) Kết quả tích cực
ii) Thách thức đang chờ đợi

2


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

3


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

A. SƠ LƯỢC VỀ CƠNG TY PANASONIC
( MATSUSHITA )
Tên cơng ty

Tập đồn Panasonic

Trụ sở chính

1006, Oaza Kadoma, Kadoma-shi, Osaka
571-8501, Japan
Tel. 81-6-6908-1121
Fumio Ohtsubo
03/1918
7,418.0 tỷ yên
384,586
680 (bao gồm cả công ty mẹ)

Chủ tịch hiện tại
Thời điểm thành lập
Lợi nhuận ròng*

Tổng số nhân viên*
Tổng số các cơng ty trực thuộc
*số liệu tính đến thời điểm 31/03/2010

Panasonic là một trong những tập đoàn sản xuất hàng điện tử hàng đầu toàn cầu, đã sản
xuất 15,000 sản phẩm điện tử các loại phục vụ cho nhu cầu đa dạng của khách hàng
Các dịng sản phẩm chính: điện tử gia dụng và pin,công nghệ kỹ thuật số AV, điện thoại di
động, hệ thống AV và định hướng cho ôtô, thiết bị liên lạc trong nhà.

4


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

4. Triết lý kinh doanh
Triết lý quản trị
“Mục đích chính của sản xuất là
làm ra những mặt hàng chất lượng cao
cho sinh hoạt hàng ngày, cung cấp với số
lượng lớn, để qua đó nâng cao chất
lượng cuộc sống cho mọi người, và đó
chính là mục tiêu mà chúng tơi cống
hiến. Đạt được sứ mệnh này là mục đích
tối thượng của Matsushita Electric, và
chúng tôi sẽ nỗ lực không mệt mỏi cho
mục tiêu đó.”
Konosuke Matsushita
Người sáng lập
1894-1989

Mục tiêu quản trị cơ bản:
Với tư cách là các nhà sản xuất công nghiệp, chúng ta phải đóng góp sức lực của mình
vào sự tiến bộ của xã hội, sự phồn thịnh của nhân loại vào thơng qua các hoạt động kinh
doanh, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống trên toàn thế giới.
Niềm tin:
Tại panasonic chúng tơi cam kết duy trì triết lý hoạt động như thế, cho dù hoạt động tại bất
cứ nơi đâu. Đặc biệt đối với các hoạt động của Panasonic ở nước ngoài, triết lý này được
nhấn mạnh qua các hoạt động sau:
• Đóng góp cho xã hội:
Tại các quốc gia tiếp nhận đầu tư, ngồi những hoạt động có liên quan đến cộng đồng và
tài trợ, Panasonic tích cực tìm kiếm các cơ hội tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn
5


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

nhân lực qua đào tạo phát triển kỹ năng nghiệp vụ nhằm hướng tới một Cuộc Sống Chất
lượng
• Đề cao chuyển giao kỹ thuật
Chính trong mơi trường cộng tác chặt chẽ mà những thành viên Panasonic mới theo đuổi
và đột phá được những đỉnh cao hơn nữa trong tiến bộ kỹ thuật. Panasonic ý thức được sự
chia sẻ tài nguyên trí tuệ và kỹ năng, nhằm cải tiến sản phẩm, nâng cao công nghệ sản
xuất, năng suất và chất lượng vượt bậc. Đóng góp của hoạt động R&D Panasonic tại địa
phương cũng khẳng định cho hợp tác tiến bộ kỹ thuật. Kết hợp kỹ năng cao và sự ưu việt
trong ý tưởng sản xuất của Panasonic, đã vạch đường cho sản phẩm đạt chất lượng tốt
hơn.
• Triển khai triết lý quản trị Panasonic phù hợp với quy định của nước sở tại
Triết lý cơ bản này đã trở thành một phần không thể tách rời trong chính sách hải ngoại
của Panasonic; quan niệm là nhà sản xuất cơng nghiệp có lương tâm và trách nhiệm xã hội
được phổ biến cho tất cả thành viên. Tại Việt Nam, Panasonic luôn ý thức về cam kết cải

tiến tính cạnh tranh tồn cầu trong các hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ khuyến khích
của chính phủ.

5. Cơ cấu tổ chức

Cơng ty Panasonic tồn cầu
Cơng ty mẹ của khu vực
Công ty mẹ
quốc gia
Kinh doanh

Panasonic
sales

Trung tâm R&D

Panasonic
R&D Center

Sản xuất

Panasonic
Electronics
Devices

Panasonic
System
Network

6

Panasonic
Home
Appliannces

Panasonic
AVC
networks


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

6. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty
-

Được thành lập vào tháng 3 năm 1918 bởi vị chủ tịch đầu tiên là Konosuke
Matshushita,lúc khởi đầu tập đoàn chỉ là công ty sản xuất thiết bị điện tử Matshushita.
Thời điểm này các sản phẩm của công ty đã mang thương hiệu panasonic.Năm 1920,
xây dựng nhà máy đầu tiên hoạt động chỉ với 3 công nhân. Đến năm 1927, công ty đã
sản xuất quy mô lớn các sản phẩm gia dụng.Từ năm 1931-1933, công ty bắt đầu sản

-

xuất radio và phát triển động cơ điện.
Năm 1951, công ty đã hồi phục sau chiến tranh và bắt đầu mở rộng kinh doanh tại Mỹ.
Đến năm 1952, cho ra đời chiếc tivi đen trắng đầu tiên của nhật bản. Khơng dừng lại ở
đó,năm 1959, văn phịng bán hàng đầu tiên tập đồn Matshushita được thành lập tại
Mỹ. Từ năm 1951-1954, các công ty tài chính và bán hàng được thành lập.Năm 1953,
cho ra đời phịng nghiên cứu trung tâm.năm 1956, cơng ty đã xây dựng được nhiều nhà

-

máy sản xuất ra nhiều dòng sản phẩm.
Giai đoạn năm 1961,công ty mở rộng sản xuất ra toàn cầu và đồng thời theo đuổi chiến
lược kinh doanh quốc tế toàn cầu. Năm 1962, mở nhà máy sản xuất radio và các thiết
bị trong nhà ở Đài Loan. Năm 1963, phát triển mạnh mẽ bộ phận dịch vụ. Đến năm
1967, hàng loạt các nhà máy ở thiết lập ở Mexico, Peru, Costa Rica, Tanzania…Năm

-

1971, cổ phiếu của cơng ty được niêm yết trên sàn chứng khống NewYork.
Từ năm 2000 đến nay, công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia cùng với việc đầu
tư mạnh cho lĩnh vực R&D trên toàn cầu (khoảng 5,5 tỷ USD).năm 2007, công ty xếp
thứ nhất thế giới về số lượng phát kiến (2100 phát kiến).năm 2008, tập đoàn
Matshushita được đổi tên thành Panasonic để mở rộng thương hiêu trên toàn cầu.

7


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

B. CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT
I.

Chiến lược kinh doanh quốc tế

3. Giai đoạn trước năm 2001
- Định hướng chiến lược phát triển của Matsushita trong giai đoạn này dựa trên chiến lược
tồn cầu. Cơng ty gia tăng lợi nhuận bằng việc tập trung cắt giảm chi phí thơng qua sản
xuất tập trung và khai thác lợi thế trên quy mô.

- Công ty Matsushita mẹ ở Nhật đóng vai trị điều phối hoạt động của tất cả các cơng ty
con trên tồn cầu: quyết định các sản phẩm chuyễn giao, quy trình và chiến lược phát triển
của từng công ty con. Vai trị của các cơng ty con là “ thích nghi hóa” chiến lược của cơng
ty mẹ với mơi trường kinh doanh tại quốc gia sở tại, và khai thác lợi thế sản xuất quy mô.
Công nghệ và kỹ thuật cốt lõi được phát triển ở trung tâm hệ thống, tức là tại cơng ty mẹ ở
Nhật và sau đó chuyển giao cho các đơn vị ở nước ngoài. Sự trao đỗi, và kết hợp giữa các
cơng ty con rất ít
- Cụ thể, các cơng việc mang tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong
ngành như R&D, marketing được quyết định và thực hiện hầu hết ở Nhật Bản. Việc sản
xuất, lắp ráp được bố trí ở chỉ một vài địa điểm thuận lợi như : Nhật, Trung Quốc, Ấn Độ,
Thái Lan... các cơ sở sản xuất có quy mơ lớn, tập trung sản xuất hàng loạt.
- Trong giai đoạn này giá trị gia tăng do các cơng ty con của Matsushita ở nước ngồi
đóng góp chỉ chiếm tỷ lệ dưới 25% trong tổng giá trị sản phẩm

8


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

4. Giai đoạn sau năm 2001
- Môi trường kinh doanh trong giai đoạn này có nhiều thay đổi lớn.
• Tồn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, tốc độ phát triển của thông tin, cơng nghệ, kỹ thuật
tăng đến chóng mặt. Dẫn đến việc cạnh tranh giữa các công ty trong ngành ngày
càng gay gắt. Nó địi hỏi Matsushita khơng nghững phải đẩy mạnh hơn nữa khả
năng nghiên cứu và phát triển công nghệ, đồng thời cịn phải khai thác tối đa hiệu
•

quả của q trình sản xuất mới có thể tồn tại và giữ cững chỗ đứng
Sự xuất hiện của những nền kinh tế mới nổi Trung Quốc, Ấn Độ, Đông Nam Á...
dẫn đến yêu cầu tái cấu trúc lại hệ thống tổ chức cũ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu cho

từng thị trường cụ thể.
- Bắt đầu từ năm 2001, chiến lược kinh doanh quốc tế được chuyển từ chiến lược tồn cầu
sang chiến lược xun quốc gia nhằm giúp cơng ty thích ứng tốt hơn với những thay đổi
mới của mơi trường kinh doanh.
- Cấu trúc tổ chức có tầm nhìn xuyên suốt là tổ chức dạng mạng lưới “phẳng” sẽ tạo ra
hiệu suất, học hỏi và học hỏi toàn cầu. Tài sản và năng lực được phân phối qua lại giữa
các cơ sở sản xuất.
Để đạt hiệu quả toàn cầu:
•

Trụ sở chính của cơng ty sẽ được chuyển đổi linh hoạt giữa 2 chức năng chính là:
chiến lược cơng ty và tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp. Chiến lược công ty sẽ chịu
trách nhiệm về các chức năng chiến lược của tập đồn Matshusita và các hoạt động

•

tồn cầu.
Chức năng R&D có 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triển phần mềm, cơng nghệ
mạng lưới, quy trình cơng nghệ vật liệu, chất bán dẫn, môi trường và năng lượng.
Các quá trình sản xuất sẽ được thiết kế lại từ lên kế hoạch cho sản phẩm, phát triển
và thiết kề sản phẩm sang tạo mẫu sản phẩm để điều chỉnh và sản xuất dựa trên

•

cơng nghệ thơng tin hiện đại.
Về định vị cơng ty tạo ra nhóm tổ chức tối ưu đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường
gồm các khâu trong chuỗi giá trị như R&D và nguồn lực sản xuất được định vị gần
nhau nhằm đạt được sự tương tác tốt nhất dưới sự quản lý của công ty mẹ ở thị
trường cụ thể.

II.

Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
9


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Cơ sở chiến lược sản xuất của Matsushita dựa trên phân tích chiến lược tạo lợi thế cạnh
tranh:
Rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh mà Matsushita theo đuổi đó là : chiến lược
chi phí thấp. Vậy câu hỏi được đặt ra: chiến lược này đã ảnh hưởng như thế nào đến việc
lựa chọn và thay đổi chiến lược sản xuất của công ty qua các giai đoạn?
- Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất (thời kỳ
1930-1970), Matsushita đã chọn: chiến lược sản xuất tập trung.
Công ty nhắm đến đạt hiệu quả cao nhất về quy mô nhưng vẫn muốn quản lý theo mơ hình
tập trung, vì vậy theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công ty ở phạm
vị địa lý chỉ trên mỗi nước Nhật. Trong thời điểm này, đây được coi là chiến lược rất “thời
thế” vì các cơng ty đối thủ cũng theo đuổi nó và đây lại là những năm đầu phát triển của
một cơng ty đa quốc gia.
=> Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mơ và tăng hiệu quả sản xuất.
- Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita vẫn khẳng định luôn theo đuổi chiến lược chi phí
thấp nhưng chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán.
☼ Biểu hiện ở một số đặc điểm sau:
● Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sản phẩm cụ thể
nào.
● Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương.
● Tự sản xuất tất cả các linh kiện ngun liệu chính, tỷ lệ th ngồi rất ít.
● Hồn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng.

- Ngành sản phẩm mà Matsushita theo đuổi đó là điện tử gia dụng. Chúng có rất nhiều đặc
trưng của ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn một chiến lược sản xuất hợp lý.
Cạnh tranh công nghệ là một điệu tất yếu, Matsushita không ngừng tập trung, nâng cấp bộ
phận R&D không chỉ phục vụ cho khâu thiết kế sản phẩm mà cịn bảo đảm cho tồn bộ
quy trình sản xuất được hợp lý nhất.
10


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

- Không chỉ đỏi hỏi tính sáng tạo và hàm lượng cơng nghệ cao, phù hợp với nhu cầu người
dùng, các sản phẩm điện tử gia dụng luôn bị đặt trong thế cạnh tranh về giá cả hết sức
quyết liệt. Mặc dù chỉ nhắm đến phân khúc khách hàng phổ thông nhưng chiến lược giá cả
đã giúp Matsushita cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế và ngăn ngừa đối thủ mới.
- Chi phí thấp đi đơi với việc chuẩn hố sản phẩm trên tồn thế giới, giảm thiểu yếu tố
thích nghi địa phương. Matsushita đã tận dụng điều này để cho ra đời những nhà máy cung
ứng thiết bị của riêng mình, giúp cơng ty hồn tồn nắm thế chủ động về nguồn cung cấp
các linh kiện, đáp ứng đủ tiêu chí đồng nhất về chất lượng và thơng số kĩ thuật. Và nghiễm
nhiên, các nhà máy này cũng thừa khả năng điều chỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp nhu
cầu thị trường nó sắp đến.
=> Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoản thiện quy trình cung cấp giá trị.

11


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

C. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC
( MATSUSHITA )
IV.

R&D toàn cầu
Matsushita electric industrial co., ltd. Là một trong những công ty tồn cầu hóa hoạt động
của mình nhiều nhất, với sản phẩm có mặt trên hơn 160 quốc gia với những thương hiệu
như: Panasonic, National, Technics, Quasar. Năm 2010 tổng doanh thu của công ty vào
khoảng 79.388 tỷ USD, với một nửa ( 46% ) đến từ thị trường ngoài Nhật. Tổng sô nhân
công của công ty là 384,586 người, trong đó 40% là nhân viên ngoại quốc
Là một trong những công ty điện điện tử hàng đầu thế giới, Panasonic luôn đặt hoạt động
R&D lên hàng đầu, trong năm 2010 chi phí này chiếm 6.4% doanh thu của cơng ty. Và là
công ty hàng đầu thế giới về công nghệ trong ngành.

Matsushita bắt đầu tiến hành các hoạt động R&D tồn cầu của mình từ năm 1976.
Năm 1976 Matsushita thành lập phịng nghiên cứu đầu tiên của mình ở Mỹ (first oversea
lab). Tháng 10 năm 1997 Matsushita đã có tổng cộng 13 phịng nghiên cứu chính với hơn
300 nhân viên cùng nhiều phịng nghiên cứu nhỏ ở nước ngồi
(có hể cập nhật các thông tin mơi hơn)
12


Chiến lược sản xuất quốc tế cơng ty Panasonic

Có 2 ngun nhân chính dẫn đến việc tồn cầu hóa R&D của Matsushita.
Thứ nhất, Matsushita quốc tế hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Giống như
những cơng ty đa quốc gia khác, điều này sẽ kéo theo việc tồn cầu hóa R&D của cơng ty.
Việc này sẽ giúp cơng ty giải qut được những khó khăn phát sinh khi mở rộng kinh
doanh sang thị trường nước ngồi:
•
•
•
•

Thích nghi sản phẩm nhập khẩu với thị trường quốc gia sở tại
Phát triển cơng nghệ, sản phẩm nhất vơí thị trường nước ngồi
Tơi ưu hóa hoạt động và tận dụng nguồn nhân lực R&D toàn cầu
Hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh ở ngoại quốc của công ty..

Thứ hai, công ty có chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tồn cầu hóa R&D.
Với phương châm “ technology for the benefit of mankind” (tạm dịch công nghệ làm lợi
cho nhân loại) , các trung tâm R&D của Matsushita không những chỉ hỗ trợ cho hoạt động
của riêng công ty mà cịn đóng góp rất nhiều vào hoạt động giáo dục,phát triển công nghệ
cho các quốc gia sở tại. Điển hình là việc xây dựng học viện cơng nghệ Đài Bắc của
Matsushita ( Matsushita Electric institude of technology Taipei ) đào tạo nguồn nhân lực
cho ngành công nghiệp điện tử ở Đài Loan. Tương tự, Panasonic Singapore Laboratoties
đóng góp cho kế hoạch quốc gia của Singapore nhằm phát triển cơng nghệ thơng tin,
truyền thơng khắp nước. Qua đó, Matsushita đã tạo ra nguồn nhân lực toàn cầu cho hoạt
động của mình.
Có 3 câu hỏi lớn được đặt ra, khi nghiên cưu về tồn cầu hóa R&D của Matsushita
Ai đóng vai trò đầu tàu trong việc thành lập các phòng nghiên cứu ở ngoại quốc?
Ai sẽ nắm quyền điều hành và phải chịu trách nhiệm quản lý chúng ?
Phương thức quản lý nào nên được áp dụng ở đây?
Có 3 giai đoạn chính trong q trình tồn cầu hóa hoạt động R&D của Matsushita.
5. Giai đoạn từ cuối năm 1970 đến đầu những năm 80,

13


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Trong giai đoạn đầu mở rộng R&D, các trung tâm R&D chính ở Nhật nắm quyền quyết
định thành lập,điều hành, và chịu trách nhiệm quản lý đối với các trung tâm nghiên cứu

nước ngồi.
Cấu trúc tổ chức theo mơ hình sau:
Oversea R&D
center A
Trung tâm
R&D mẹ ở
Nhật

Oversea R&D
center B

Oversea R&D
center A

Các trung tâm R&D mẹ ở Nhật đóng vai trị hạt nhân trong việc sáng tạo các ý tưởng công
nghệ, sản phẩm mới , sau đó cơng nghệ được nhân rộng ra các chi nhánh R&D khác. Các
viện nghiên cứu và phát triển nước ngồi (R&D lab) chỉ đóng vai trị như những chi nhánh
của các trung tâm này ở nước ngoài. Các trung tâm R&D mẹ giữ vai trị quyết định trong
việc:
•

Tuyển dụng các nhà quản lý cấp cao và kỹ sư địa phương cho các phịng nghiên cứu ở

•
•
•

nước ngồi
Nâng cấp cơ sơ hạ tầng kỹ thuật nghiên cứu.
Thiết kế, phát triển hệ thống quản lý điều hành

Giới thiệu những sản phẩm mới càng nhanh càng tốt.

Trong thời gian này ngân sách của các hoạt động R&D ngoại quốc đều được tài trợ 100%
bởi trung tâm R&D chính tại Nhật. Các nhà quản lý, kỹ sư người Nhật được gửi tới các cơ
sở R&D nước ngoài, nhằm điều hành và hỗ trợ cho các hoạt động ở đây.

14


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Trong việc điều hành hoạt động, tùy thuộc vào tính chất của mỗi dự án cùng với khả năng
chuyên môn của các viện nghiên cứu mà trung tâm sẽ quyết định phân bổ nguồn lực . Có 3
mơ hình chính :
•

Trung tâm R&D mẹ tự quyết định các mục tiêu và dự án thực hiện, sau đó phân cơng
cho các trung tâm R&D con ở ngoại quốc. Bên cạnh đó, trung tâm R&D ở Nhật cũng

•

kim ln vai trị giám sát và đánh giá tiến độ
Trong một vài dự án khác, dự áncũng được chỉ định sãn. Song, quyền điều hành và
trách nhiệm trong việc lên kế hoạch và điều khiển tiến trìh hoạt động sẽ được giao

•

hồn tồn cho các nhà quản lý cấp cao tại trung tâm đó (hầu hết là người NHật).
Trong một số dự án đặc biệt, các viện R&D ngoại quốc nắm nhiều quyền chủ động
hơn. Nhưng trung tâm R&D mẹ vẫn đóng vai trị thơng qua quyết định cuối cùng và

đánh giá tiến độ

Tổng kết, hệ thống R&D toàn cầu của Matsushita trong giai đoạn 1970-1980 được tổ chức
theo hàng dọc (top-down approach) , dựa trên mối quan hệ 1-1 (one to one) giữa các trung
tâm R&D chính và các viện nghiên cứu ngoại quốc. Cụ thể, mỗi trung tâm R&D mẹ chỉ có
quyền và chịu trách hiệm quản lý đối với các chi nhánh R&D riêng của mình ở nước
ngồi.
Nhược điểm của mơ hình này chính là thiếu sự phối hợp và chia sẽ các nguồn lực (tài
chính, thơng tin, nhân lực...) giữa các cơ sở R&D trên thế giới với nhau
Đồng thời với việc bị tham gia quá nhiều vào hoạt động của mình, khiến các trung tâm này
thiếu đi sự linh hoạt và sáng tạo. Đây cũng là nhược điểm chung của mô hình top-down
Ưu điểm lớn nhất của mơ hình chính là khả năng đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ hoạt động
R&D tồn cầu với chiên lược của cơng ty
Bên cạnh đó, việc tổ chức mơ hình khơng địi hỏi nhiều chi phí, đa phần các nhà quản lý
cấp cao đều là người Nhật cịn đảm bảo sự an tồn cho cơng ty trong bước đầu tồn cầu
hóa hoạt động
6. Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995

15


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Từ cuối những năm 1980, hoạt động tồn cầu hóa R&D của Matsushita Electric bước sang
một giai đoạn mới với hàng loạt phòng R&D (R&D labs) được thành lập trên khắp thế
giới. Công ty phải đối mặt với nhiều sự thay đổi lớn như: tỷ giá đồng Yen lên cao, sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt của các công ty Châu Á mới nổi. Từ đó, ban lãnh đạo của cơng ty
quyết định tồn cầu hóa mọi hoạt động của cơng ty để đối phó với sự thay đỗi của mơi
trường kinh doanh, và tạo lợi thế cạnh tranh:
•

•

Chuyển các hoạt động sản xuất,kinh doanh ra nước ngoài, khai thác lợi thế quốc gia
Thành lập các trụ sở chính ( headquarter ) ở Mỹ,Châu Âu và Châu Á, điều phối hoạt

•

động cho từng khu vực
Khuyến khích mở rộng R&D. Trong khoảng thời gian từ cuối những năm 80 đến đầu
những năm 90 đã có 8 viện nghiên cứu ơ nước ngồi được thành lập.

Mặc dù, ở giai đoạn phát triển mạnh mẽ này, tuy nhiên cấu trúc tổ chức quản lý cũ vẫn
được duy trì. Các trung tâm R&D ở chính quốc vẫn đóng vai trị chính yếu trong việc
thành lập, điều hành và quản lý các trung tâm R&D ở nước ngồi. Bên cạnh đó, có một số
cải tiến:
-

Thứ nhất, một trung tâm R&D quốc tế ( international R&D center ) được thành lập vào
năm 1988 để hỗ trợ cho chính sách tồn cầu hóa hoạt động R&D của cơng ty. Đây là
một phịng chức năng trực thuộc tổng cơng ty, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho việc
thành lập và quản lý trung tâm R&D ở nước ngoài, đặc biệt trong việc tuyển chọn đào

-

tạo nhân sự R&D
Thứ hai, Matsushita Electric thành lập công ty con Panasonic technologies, Inc tại Mỹ

-

vào năm 1987, để quản lý các phòng nghiên cứu của cơng ty tại đây.

Thứ ba, vị trí quản lý cấp cao ở hầu hết các trung tâm R&D ở nước ngoài được giao
cho các nhà quản lý địa phương. Đồng thời họ cũng có nhiều quyền hành hơn chẳng
hạn như: chủ động lên kế hoạch, dự án (planning project), quản lý nguồn nhân lực, và
tài chính... điều nay đã mang đến quyền chủ động nhiều hơn cho các trung tâm này,qua
đó nâng cao sự gắn kết giữa cho hoạt động R&D của Matsushita với hoạt đông sản
xuất của công ty ở các quốc gia sở tại.

16


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Cơ cấu tổ chức như sau:

Oversea R&D
center A
International
R&D center

Trung tâm
R&D mẹ tại
Nhật

Oversea R&D
center A

Oversea R&D
center A

Kết luận, những thay đổi trong cấu trúc quản lý các hoạt động R&D bên ngoài Nhật Bản

của Matsushita Electric, đặc biệt là tại Mỹ đã giúp nâng cao khả năng khai thác khả năng
cũng như các nguồn lực của công ty. Matsushita đã chuyển từ kiểu quản lý từ trên xuống
(top-down) bởi các trung tâm R&D mẹ tại Nhật sang phương pháp quản lý từ dưới lên
(bottom-up), nâng cao vai trò và khả năng của các chi nhánh.
Ưu điểm, mơ hình quản lý mới theo kiểu bottom-up giúp Matsushita bám sát được nhu cầu
của thị trường quốc gia sở tại, đồng thời khai thác nhiều hơn nguồn lực tại chỗ.
Nhược điểm của mơ hình là thiếu sự chia sẽ thông tin hàng ngang giữa các cơ sở R&D,
làm giảm hiệu quả của quá trình hoạt động
7. Giai đoạn từ năm 1995 đến 2000

17


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Kề từ tháng 10 năm 1995, cấu trúc điều hành hoạt động R&D toàn cầu cảu R&D đã thay
đổi đáng kể:
Hệ thống trung tâm R&D ở nước ngoài giờ đây được điều hành như các công ty con của
công ty. Một giám đốc điều hành được bầu ra để phụ trách hệ thống này(thành viên hội
đồng quản trị,board member), các quyền điều hành giám sát và trách nhiệm quản lý trước
đây thuộc về các trung tâm R&D ở Nhật giờ được chuyển sang cho vị giám đốc này.
Ngồi ra Matsushita cịn thành lập cơ sở R&D ngoại quốc (oversea R&D office), với quy
mơ của một trụ sở chính (headquarter) nhằm hỗ trợ cho giám đốc diều hành trong việc
quản lý, giám sát, điều hành các viện nghiên cứu ở nước ngoài.
Đây là một bước cải tiến mới của công ty kể từ khi thành lập trung tâm R&D quốc tế
(international R&D) vào năm 1988. Cơ cấu tổ chức như sơ đồ sau:
Oversea R&D office

Oversea R&D
center A

Executive officer

Oversea R&D
center B

Oversea R&D
center C

International R&D center

Oversea R&D
center D

Riêng các trung tâm R&D ở Mỹ và Châu Á Thái Bình Dương, nơi Matsushita đã có trụ sở
chính thì chịu sự điều hành trực tiếp từ trụ sở chính ở khu vực.
Kết luận, đây là cấu trúc chuyển tiếp từ giai đoạn quản lý theo liểu bottom-up sang mixed
8. Giai đoạn từ năm 2000 đến nay

18


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Từ sau năm 2000, Panasonic mở rộng hoạt động sản xuất toàn cầu một cách mạnh mẽ với.
Do đó,để tăng cường sự linh hoạt cho các công ty cũng như tối ưu hóa khả năng sử dụng
nguồn lực Panasonic đã thành lập các cơng ty R&D tại các thị trường chính như
Panasonic R&D Centre Germany tại Châu Âu, Panasonic R&D Center China Co., Ltd tại
Trung Quốc, và mở rộng hoạt động R&D ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương..
Các cơng ty này hoạt động dưới sự giám sát của công ty mẹ tại quốc gia đó. Chúng chịu

trách nhiệm quản lý các phòng R&D của Panasonic đồng thời tăng cường sự phối hợp trao
đổi thông tin với các công ty R&D khác trong hệ thống R&D toàn cầu của tập đoàn. Cụ
thể:
-

Panasonic R&D Center China Co., Ltd được thành lập vào năm 2001 tại Bắc Kinh điều
hành hoạt động của 5 trung tâm R&D tại Bắc Kinh, Thượng Hải, Hàng Châu,Tô Châu,

-

Đại Liên..
Panasonic R&D Centre Germany GmbH điều hành hoạt động của 2 trung tâm nghiên cứu

-

vật liệu tại Đức.
Panasonic San Joe laboraties phục vụ cho thị trường Châu Mỹ
Panasonic Singapore Laboratories Pte Ltd phụ trách hoạt động của Panasonic ở tồn khu
vực Đơng Nam Á

R&D B

R&D A

R&D D

R&D C
19

Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Cơ cấu tổ chức hệ thống R&D vẩn được giữ nguyên, với các trung tâm R&D ở các thị
trường lớn , nhiều tiềm năng. Nhưng khác với cơ cấu tổ chức đa cực (hub model or
plycentric model) trước đây,mỗi đơn vị R&D nước ngồi trong mơ hình mới đều có những
vai trị chiến lược quan trọng trong sự phát triển của cả cơng ty: vai trị của chúng khơng
chỉ gói gọn trong việc nghiên cứu các thị trường tương ứng mà giờ mà giờ đây, mỗi đơn vị
hoạt động với những chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh riêng, hoàn tồn độc
lập với nhau.
Một cách cụ thể, vai trị của trung tâm R&D mẹ tại Nhật đã có sự thay đổi, từ một mảng
được coi là tối quan trọng, kiểm sốt và ảnh hưởng đến tồn bộ hệ thống, trở thành một bộ
phận hoạt động với quyền lợi và nghĩa vụ tương đương các cơ sở R&D nước ngồi. Chính
điều này tạo ra sự kết nối linh hoạt hơn giữa các cơ sở R&D trong mạng lưới, nó cho phép
sử dụng hợp lý hơn năng lực và lợi thế sẵn có của từng cơ sở. Phát huy tối đa lợi thế về
quy mô và chuyên môn, đồng thời giảm thiểu rủi ro trùng lấp về ý tưởng (reduce the risk
of duplicate development. ). Mỗi cơ sở R&D trong hệ thống chun mơn hóa về một lĩnh
vực cơng nghệ, cùng những sản phẩm cụ thể.
-

Hệ thống R&D ở Châu Âu Giữ vị trí tiên phong trong hoạt động nghiên cứu và phát
triển cơng nghệ, dịng sản phẩm mới cho : audio, video, hệ thống LSI, mạng, công

-

nghệ không dây (Mobile communications)
Hệ thống R&D của Panasonic tại Trung Quốc tập trung vào những lĩnh vực cụ thể như
sau: trung tâm R&D Bắc Kinh tập trung phát triển công nghệ mạng kỹ thuật số (digital
network technology), các sản phẩm thiết bị điện dân dụng và công nghệ mô trường
được nghiên cứu ở hệ thống phịng thí Nghiệm Tơ Châu và Thượng Hải. Trung tâm
R&D đại liên chuyên phát triển công nghệ phần mềm mới, còn ở Tanjnan và Hàng

-

Châu chuyên về sản phẩm đồ dùng gia đình.
Ở Mỹ, Pansonic chỉ có một trung tâm R&D Panasonic San joe Laboraties với chức

-

năng chính là sáng tạo các công nghệ kỹ thuật tiên phong.
Hệ thống R&D ở Singapore và Malaysia chuyên về phát triển công nghệ mạng, truyền
thơng và các thiết bị giả trí đa phương tiện
20


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Điểm nhấn thứ hai trong việc cải cách hoạt động của hệ thống R&D toàn cầu của
Matsushita là các cơ sở R&D ở nước ngồi đóng vai trị quan trọng hơn trong quy trình
tạo ra giá trị sản phẩm (entire value generation process).. Nếu trong mơ hình cũ,các cơ sở
R&D chỉ có trách nhiệm tìm kiếm các ý tưởng về sản phẩm và cơng nghệ thì quy trình
quản lý mới buộc các đơn vị phân tán phải trang bị những hiểu biết tốt nhất về thị trường
tiềm năng và dòng sản phẩm mới cho lĩnh vực mà mình chịu trách nhiệm. Qua đó biến
R&D khơng cịn là một bộ phận của sản xuất mà trở thành một mắt xích tối quan trọng
trong việc tạo ra giá trị sản phẩm, điều này là đặc biệt lưu ý với những chi nhánh đang
chiếm giữ thế độc quyền về thị trường hay một sản phẩm tại khu vực cụ thể
Kết luận, trong giai đosạn phát triển từ sau những năm 2000 cơ cấu tổ chức quản lý hệ
thống R&D toàn cầu của Panasonic đã được tổ chức theo mơ hình kết hợp giữa phương
thức tổ chức từ trên xuống top-down và từ dưới lên bottom-up. Phương thức nầ giúp
Panasonic vừa có thể khai thác tốt lợi thế cạnh tranh của từng cơ sở R&D, vừa có thể đảm
bảo được sự thống nhất trong phát triển.

Ưu điểm, khai thác tốt lợi thế của từng cơ sở R&D trong hệ thống. Hiệu quả trong việc
phối hợp hoạt động trong mạng lưới tăng lên đáng kể.
Nhược điểm, chi phí xây dựng hệ thống lớn
V.

Định vị sản xuất của Matsushita

Tổng qt Panasonic có 7 cơng ty kèm nhà máy cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất: 4
công ty ở Trung Quốc, 1 ở Đài Loan và 1 ở Úc và 1 ở Thái Lan.Còn lại là các cơ cở sản
xuất phụ ở các khu vực.
21


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

1) Panasonic Electric Works Co.,Ltd, Ayuthaya, Thái Lan: sản xuất hợp kim nhựa, vật
liệu bán dẫn, nhựa bọc đồng.
2) Panasonic Electric Works Electronic Materials Europe, Úc: sản xuất vật liệu nhiều
lớp.
3) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Thượng Hải, Trung Quốc:
sản xuất vật liệu bán dẫn và hợp chất nhựa.
4) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Tô Châu, Trung Quốc: sản
xuất vật liệu nhiều lớp.
5) Panasonic Electric WorksCo,Ltd, Tô Châu, Trung Quốc:sản xuất hợp chất nhựa bọc
đồng.
6) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Quảng Châu, Trung
Quốc:sản xuất vật liệu nhiều lớp.
7) Panasonic Electric Works Electronic Materials Taiwan Co., Ltd, Đài Loan:sản xuất
vật liệu nhiều lớp.
Các phòng ban kinh doanh vật liệu điện tử: Phòng bán hàng vật liệu điện tử, Phòng

nguyên liệu nhựa, Phòng vật liệu sản xuất bảng mạch điện, Phòng vật liệu nhựa cao cấp,
Trung tâm Nghiên cứu phát triển, Phịng Marketing tồn cầu, Phịng kinh doanh vật liệu
điện tử.

4. Sơ lược q trình phát triển tồn cầu của Tập đồn ngun liệu điện tử.

-

Ngày nay thị trường chính của mạch bán dẫn và các bảng mạch điện nằm ở Nhật, châu
Mỹ, châu Âu và châu Á, nhưng mở rộng nhanh nhất nằm ở châu Á trong đó có Trung
Quốc là chủ yếu. Thích ứng với xu thế của thị trường thế giới, Panasonic đã tạo nên
những nỗ lực mạnh mẽ cho kinh doanh toàn cầu để tăng cường sức cạnh tranh và đáp
22


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

ứng nhu cầu người dùng nhanh chóng hơn.Từ những nỗ lực đó, doanh số từ thị trường
nước ngoài của Panasonic đã vượt 40%.
Hiện nay công suất của các nhà máy tại Nhật và Châu Á đáp ứng được toàn bộ nhu cầu

-

ở châu Á. Tuy nhiên ở thị trường châu Âu và châu Mỹ, Panasonic vấp phải các đối thủ
cạnh tranh lớn như Phillips nên tiềm năng kinh doanh chưa cao.
Trung Quốc là thị trường hứa hẹn nhất cho việc kinh doanh chất bán dẫn, các bộ phận tự

-

động và các dụng cụ điện gia dụng, tại đây cũng có 2 nhà máy vào năm 2002 và năm

2005.Ngoài ra với sự gia tăng nhu cầu mạnh mẽ ở Trung Quốc, Panasonic đã dời một số
cơ sở sản xuất thiết bị từ Mỹ sang Trung Quốc vào năm 2005 và đưa vào hoạt động 1
cơng ty mới ở đó để sản xuất ngun liệu cho bảng mạch điện nhiều lớp vào tháng 6
năm 2006.
5. Các giai đoạn phát triển về sản xuất của cơng ty Panasonic:

Thời kì đầu 1930-1945: Kinh doanh các sản phẩm nhựa ở Nhật.
Thời kì 1960-1969: Kinh doanh sản phẩm nhựa và sự đột phá trong nghiên cứu cho ra các
thiết bị điện và điện tử.
•
•

1961: nhà máy ở Yokkaichi đi vào hoạt động.
1970: nhà máy ở Koriyama đi vào hoạt động.

Thời kì 1970-1986: đạt được kỹ thuật sản xuất ra các vật liệu điện tử, sự phát triển nhanh
chóng trong kinh doanh vật liệu sản xuất các bảng mạch điện tử.
•
•

1970: Mở các nhàmáy ở châu Mỹ và châu Âu.
1972: Mở nhà máy ở Canada.

Mua lại các công ty R&D và sản xuất có sẵn thị phần ở Mỹ, Canada và châu Âu.
Thời kì 1987-1999: mở rộng khu vực kinh doanh, chủ động xúc tiến mở rộng kinh doanh
toàn cầu với các kỹ thuật về hóa chất và điện tử, mở rộng việc kinh doanh từ vật liệu sang
sản xuất các bộ phận và thiết bị.
•
•
•

1987: Nhà máy Nam Yokkaichi đi vào hoạt động.
1987: Nhà máy sản xuất Vật liệu nhiều lớp ở Đài Loan đi vào hoạt động.
1994: Nhà máy sản xuất các hợp chất và vật liệu các chất bán dẫn ở Ayuthaya, Thái

•

Lan đi vào hoạt động.
1995: Nhà máy NhPaper CCL&PCB ở Tô Châu, Trung Quốc đi vào hoạt động.
23


Chiến lược sản xuất quốc tế cơng ty Panasonic

•
•

1996: Nhà máy Paper CCL ở Ayuthaya, Thái Lan đi vào hoạt động.
1999: Nhà máy sản xuất các loại vật liệu nhiều lớp ở Guangzhou,Trung Quốc đi vào
hoạt động.

Từ năm 2000 đến nay: chọn lọc và tập trung trong tái cấu trúc và phát triển các lĩnh vực
kinh doanh mới dựa trên các kỹ thuật cốt lõi. Tiến vào các lĩnh vực phát triển như vật liệu
dẻo trong sản xuất mạch điện và tổ chức lại hệ thống sản xuất tồn cầu.
•
•
•
•

Năm 2000: thành lập 2 cơ sở cung cấp vật liệu ở châu Âu và Ý.

Năm 2001: Nhà máy Tây Koriyama đi vào hoạt động.
Năm 2002: Nhà máy sản xuất hợp chất ở Thượng Hải, Trung Quốc đi vào hoạt động.
Năm 2005: Nhà máy sản xuất vật liệu các chất bán dẫn ở Thượng Hải, Trung Quốc đi

•
•

vào hoạt động.
Năm 2006: Nhà máy sản xuất vật liệu nhiều lớp ở Mỹ đi vào hoạt động.
Năm 2006: Nhà máy sản xuất vật liệu nhiều lớp ởSuzhou,Trung Quốc đi vào hoạt

•

động.
Năm 2007: Thâu tóm cơng ty hàng đầu về thị phần ở Ấn Độ (20%) là Anchor (80% cổ
phần) sản xuất vật liệu điện xây dựng và công ty sản xuất đèn các loại là Universal

•

Lighting Technologies ở Tennessee, Mỹ (100% cổ phần).
Năm 2008: Thành lập công ty mới dưới dạng liên minh chiến lươc với công ty Honda
Tsushin Kogyo nhằm giảm thiểu chi phí chuyên chở tạo nên hệ thống sản xuất hiệu

•

suất cao.(Panasonic chiếm 51% cổ phần)
Năm 2009: Góp vốn thành lập công ty con với công ty Hilti, Thượng Hải, Trung Quốc

•

sản xuất tua vít nhằm giảm chi phí sản xuất và th ngồi.
Năm 2010: Hợp tác với cơng ty Daiken, Osaka, Nhật Bản sản xuất sản phẩm thân

thiện môi trường.
-Ngồi ra từ năm 2005 đến nay cịn có xu hướng thụ hẹp số lượng nhà máy và dồn chức
năng của các nhà máy sản xuất không hiệu quả vào một số nhà máy ở những vùng tối ưu
nhất nhằm tiết kiệm chi phí, tăng năng lực cạnh tranh. Chiến lược tái cấu trúc này đi kèm
với việc di chuyển các công ty Logistic sang các khu vực mới. Vào tháng 9/2010:
+Công ty PanasonicKita-Kyushu dời từ nhà máy Hibiki sang nhà máy
Yokkaichi.
+Trung tâm Logistic chuyển từ thành phố Kyotanabe sang nhà máy
Yokkaichi.
-Đóng cửa 5 nhà máy từ năm 2008 đến 2010, giảm các cơ sở sản xuất nội địa còn 1/3 để
tái cấu trúc nhằm tăng năng lực cạnh tranh về chi phí và tăng tốc độ tăng trưởng.
24


Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

Number of Employees
(persons )
End of March 200
End of June 2007
146,269
180,575
326,844

Domestic
Overseas
Total

8
135,563
170,265
305,828

End of June 2008
134,950
175,631
310,581

Kết luận:
 Thời kì 1930-1970: Panasonic định vị sản xuất tập trung gồm các phòng nghiên cứu và
các nhà máy ở Nhật đáp ứng nhu cầu khắp thế giới vì:
o Các sản phẩm đáp ứng chủ yếu thị trường trong nước và nhu cầu lập nhà máy sản
xuất ở nước ngoài chưa đủ lớn.
o Xuất khẩu sản phẩm hàng loạt được chuẩn hóa với mục tiêu chi phí thấp và đạt
hiệu quả cao ra nước ngoài nên định vị sản xuất gồm hoạt động R&D đều tập trung
trong nước.
 Thời kì 1970 đến nay: định vị sản xuất phân tán đa số dưới hình thức thành lập các liên
minh chiến lược và M&A ở nhiều nước và châu lục với các đối tác hiện có nhằm tận
dụng nguồn lực và thế mạnh sẵn có như R&D và năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu
ở các thị trường khác nhau.Giai đoạn này công ty tập trung vào chiến lược R&D và
sản xuất toàn cầu nhằm khai thác sự hiệu quả theo quy mô lớn.
 Sau năm 2001, Panasonic chuyển thành một công ty xuyên quốc gia với phương thức
tiếp cận chiến lược theo địa lý và cấu trúc mạng lưới. Tài sản và tài nguyên công ty
được phân chia cho các cơ sở sản xuất chuyên biệt với mục đích xây dựng một mạng
lưới thống nhất giữa các nguồn lực được phân phối và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt
hiệu quả doanh lợi, tăng cường sự linh hoạt và học hỏi toàn cầu. Hỗ trợ cho chiến lược
25