Luận văn tốt nghiệp - Đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 5
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN 5
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1. Nghiên cứu trong nước 5
1.2. Nghiên cứu ngoài nước 6
1.3. Kinh nghiệm quốc tế về đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp 6
1.3.1. Kinh nghiệm đầu tư phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Nhật Bản và Hàn Quốc 7
1.3.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia (MNCs)
ở Ailen 10
1.3.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành khách
sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình Dương 13
14
1.3.4. Về khía cạnh thiết kế công việc và tính cạnh tranh 14
1.3.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước
ở Trung Quốc 18
1.3.6. Kinh nghiệm về sự khác biệt trong hệ thống quản lý nhân lực và năng
suất công ty giữa các doanh nghiệp Đài Loan bản địa và các doanh nghiệp Đài
Loan ở Trung Quốc 24
DANH MỤC VIẾT TẮT
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
ĐấT NƯớC Doanh nghiệp
FDI Có vốn đầu tư nước ngoài
PTNNL Phát triển nguồn nhân lực
NNL Nguồn nhân lực
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ
Bảng 3.1: Chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh bình quân giai đoạn 2009-2010
Error: Reference source not found
Bảng 3.2: Chi phí đầu tư phát triển NNL phân theo cơ cấu Error: Reference

source not found
Bảng 3.3: Mức độ coi trọng các yếu tố khi tuyển dụng của doanh nghiệp
Error: Reference source not found
Bảng 3.4: Đánh giá của doanh nghiệp về tiêu chí đề bạt cán bộ Error:
Reference source not found
CHƯƠNG 1 5
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN 5
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1. Nghiên cứu trong nước 5
1.2. Nghiên cứu ngoài nước 6
1.3. Kinh nghiệm quốc tế về đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp 6
1.3.1. Kinh nghiệm đầu tư phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Nhật Bản và Hàn Quốc 7
1.3.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia (MNCs)
ở Ailen 10
1.3.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành khách
sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình Dương 13
14
1.3.4. Về khía cạnh thiết kế công việc và tính cạnh tranh 14
1.3.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước
ở Trung Quốc 18
1.3.6. Kinh nghiệm về sự khác biệt trong hệ thống quản lý nhân lực và năng
suất công ty giữa các doanh nghiệp Đài Loan bản địa và các doanh nghiệp Đài
Loan ở Trung Quốc 24
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Việt Nam đang thực hiện các mục tiêu trong Chiến lược phát triển kinh
tế - xã hội 2011- 2020, trong đó đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của
nguồn lực con người. Chiến lược khẳng định “phát huy tối đa nhân tố con

người; coi con người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự
phát triển” và “phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất với trình độ khoa học,
công nghệ ngày càng cao”. Quan điểm về phát triển được thể hiện rất rõ tại
đây: nguồn lực con người là yếu tố nội sinh năng động, quyết định lợi thế
cạnh tranh dài hạn của một quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp.
Mới đây ngày 19 tháng 4 năm 2011, Thủ tướng Chính phủ cũng đã
phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực thời kỳ 2011- 2020. Một trong
những quan điểm chỉ đạo thực hiện chiến lược là “Phát triển nhân lực là
sự nghiệp, trách nhiệm của toàn xã hội…Mỗi công dân, mỗi tổ chức kinh
tế, xã hội có trách nhiệm tham gia tích cực vào phát triển nhân lực. Thu
hút doanh nghiệp tham gia mạnh vào phát triển nhân lực”. Chiến lược
cũng khẳng định các doanh nghiệp và tổ chức phải có kế hoạch phát triển
nhân lực, từng bước thể chế hóa trách nhiệm của doanh nghiệp đối với việc
phát triển nhân lực quốc gia.
Quan điểm phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở hai Chiến lược
trên là cần thiết và phù hợp với thực trạng cũng như mục tiêu phát triển của
Việt Nam trong bối cảnh đất nước đang đối mặt với một loạt thách thức trong
thời gian tới. Thứ nhất, Việt Nam đang ở trong thời kỳ cơ cấu dân số có lợi
cho phát triển (cơ cấu dân số vàng - tỷ lệ người lao động cao, tỷ lệ người phụ
thuộc thấp). Thứ hai, Việt Nam vừa bước vào nhóm các nước có thu nhập
trung bình, cùng lúc đó phải đối mặt với bẫy thu nhập trung bình, một điều
đặc thù với những quốc gia phát triển chủ yếu dựa vào lợi thế giá nhân công
1
rẻ. Thứ ba, chủ trương tái cơ cấu nền kinh tế theo hướng đẩy mạnh phát triển
công nghiệp và dịch vụ và tái cấu trúc lại các doanh nghiệp nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thứ tư, quá trình hội nhập sâu rộng vào
nền kinh tế thế giới đòi hỏi phải nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia và
doanh nghiệp, trong đó phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một
yêu cầu tất yếu.
Trong cả bốn yếu tố trên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức

quan trọng giúp Việt Nam vượt qua được thách thức để phát triển. Hơn ai hết,
cộng đồng doanh nghiệp là chủ thể lớn có đóng góp đáng kể trong từng lĩnh
vực, từ việc sử dụng và đào tạo lực lượng lao động và quản lý cho tới việc
nâng cao trình độ và năng suất lao động trong các doanh nghiệp. Các nghiên
cứu thực nghiệm cũng đã chứng minh nhân lực đóng vai trò ngày càng lớn
quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp so với các nguồn lực truyền
thống khác như vốn và công nghệ.
Thực tế cho thấy, doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp
lớn đã quan tâm tới đầu tư phát triển nguồn nhân lực nhưng đầu tư cho lĩnh
vực này còn chưa lớn và chưa trở thành mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp. Việc tuyển dụng, sử dụng và đào tạo lao động mới chỉ được thực hiện
cầm chừng và trong thời gian ngắn mà chưa trở thành mục tiêu dài hạn. Rất
nhiều doanh nghiệp phải đối phó với hiện tượng người lao động nhảy việc
liên tục, đặc biệt trong giai đoạn kinh tế bất ổn. Khó khăn trong việc đào tạo
nguồn lao động và quản lý chất lượng và gắn bó là khó khăn thường thấy
trong các doanh nghiệp. Trong khi đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp lại có vai trò đặc biệt quan trọng bởi đa phần lao động
Việt Nam thiếu kiến thức và kỹ năng do hệ thống giáo dục và dạy nghề chưa
đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
2
Chính vì vậy, tôi đã lựa chọn đề tài “Đầu tư phát triển nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp ở Việt Nam” để nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xem xét thực trạng đầu tư phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam và mối quan hệ giữa đầu tư
phát triển nguồn nhân lực với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Nội dung nghiên cứu của đề tài là: tìm hiểu thực trạng đầu tư cho phát
triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, bao gồm đầu tư cho
công tác tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Đề tài

cũng so sánh hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong mỗi loại hình
doanh nghiệp phân theo loại hình sở hữu (doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp
nhà nước và doanh nghiệp cổ phần thuộc sở hữu nhà nước, doanh nghiệp tư
nhân) để từ đó xem xét sự khác biệt trong hoạt động đầu tư này ở mỗi loại
hình doanh nghiệp. Từ thực trạng hoạt động đầu tư phát triển nhân lực trong
doanh nghiệp, đề tài muốn tìm hiểu mối quan hệ giữa đầu tư phát triển nguồn
nhân lực với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
+ Phạm vi về nội dung: nghiên cứu, đánh giá về phát triển nhân lực
trong các doanh nghiệp bao gồm: nhận thức của doanh nghiệp về phát triển
nhân lực; chiến lược, kế hoạch, và đầu tư của doanh nghiệp cho phát triển
nhân lực; và thực trạng phát triển nhân lực trong doanh nghiệp từ tuyển dụng,
sử dụng, đào tạo cho tới đãi ngộ lao động.
+ Phạm vi về đối tượng: đối tượng là các doanh nghiệp Việt Nam
4. Ý nghĩa của đề tài
(1) Đánh giá tổng quan về thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp Việt Nam nhằm có cái nhìn tổng thể về hoạt động tuyển
dụng, đào tạo, đãi ngộ người lao động trong các doanh nghiệp.
3
(2) Đánh giá mối quan hệ giữa đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
(3) Dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra một số đề xuất khuyến nghị.
5. Kết cấu của đề tài
Luận văn nghiên cứu được chia làm 4 phần, không kể phần mở đầu và
kết luận, bao gồm:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Chương 2: Cơ sở lý luận về đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 3: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Việt Nam
Chương 4: Một số đề xuất khuyến nghị
4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nghiên cứu trong nước
Đã có nhiều nghiên cứu trong nước về đầu tư phát triển nguồn nhân lực
nói chung và đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng.
Tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu định tính về vai trò của doanh nghiệp
trong phát triển nguồn nhân lực. Về nghiên cứu định lượng, đã có nhiều điều
tra về doanh nghiệp nhưng nguồn nhân lực thường chỉ là một nội dung rất
nhỏ trong các điều tra đó. Chẳng hạn như Điều tra doanh nghiệp thường niên
của Tổng cục Thống kê có một số câu hỏi về số lượng doanh nghiệp, tiền
lương, tiền công của người lao động; Báo cáo thường niên về Doanh nghiệp
của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) có chỉ tiêu hiệu
quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Thời gian gần đây có một số nghiên
cứu quy mô nhỏ về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp nhưng do hạn
chế về quy mô số liệu nên kết quả của các nghiên cứu này không mang tính
đại diện cao.
Nghiên cứu của Lê Chiến Thắng và cộng sự năm 2005 đối với hơn
100 doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này so sánh
việc quản trị nguồn nhân lực (trong đó có đầu tư phát triển nguồn nhân lực)
của 4 nhóm doanh nghiệp, bao gồm: doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài (FDI), doanh nghiệp dân doanh, doanh nghiệp nhà nước (SOEs) và
doanh nghiệp địa phương.
Luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh năm 2009 về “Phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập
kinh tế” đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về nguồn nhân lực nói
5

chung và đã đưa ra được một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và
cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp nên có chiến lược phát
triển nhân lực của mình và đặt hàng cụ thể cho các cơ sở đào tạo, cần có sự
phối hợp chặt chẽ giữa các chuyên gia đào tạo, trường đại học, và doanh
nghiệp trong thiết kế và quản lý chương trình đào tạo.
1.2. Nghiên cứu ngoài nước
Xu hướng chung trên thế giới, đặc biệt là tại các quốc gia phát triển như
Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc là doanh nghiệp đóng vai trò đầu tàu trong phát
triển nguồn nhân lực của một quốc gia. Họ đại diện cho phía cầu của thị
trường lao động, là thành tố định hướng sự phát triển của thị trường lao động
và định hình cơ cấu trình độ của lực lượng lao động một quốc gia. Nhiều
nghiên cứu đã chứng minh, một đồng đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực
mang lại lợi nhuận từ 30 đến 7000 đồng cho các doanh nghiệp tại Mỹ. Nghiên
cứu ở các nước phương Tây (chủ yếu là Anh và Mỹ) cũng cho thấy, quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có tác động tích cực tới hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. Kinh nghiệm quốc tế về đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp
Quá trình toàn cầu hóa ngày nay khiến cho các tổ chức, doanh nghiệp
luôn phải đối mặt với những vấn đề có tính cách mạng như tăng năng suất lao
động, cải tiến công nghệ và những vấn đề về thay đổi nhân khẩu học cũng
như những vấn đề về xu hướng phát triển của xã hội. Do môi trường kinh
doanh khốc liệt hiện nay, một trong những khó khăn thách thức mà doanh
nghiệp phải đối mặt là vấn đề quản lý và phát triển nhân sự (HRM). Xã hội
hiện nay đang trở thành một xã hội tri thức nơi mà vốn nhân lực được coi là
một nguồn lực chính và không thể thiếu được để việc kinh doanh có thể tồn
6
tại. Các doanh nghiệp hiện nay đang phải đối mặt với một cuộc chiến để
giành giật cho mình những nhân viên xuất sắc nhất. Vì vậy, một chiến lược

quản lý nhân sự đúng và phù hợp sẽ quyết định thắng lợi cho doanh nghiệp.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, kinh nghiệm của một số nước
trong đầu tư phát triển nguồn nhân lực bao gồm những nội dung sau:
1.3.1. Kinh nghiệm đầu tư phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Nhật Bản và Hàn Quốc
Nghiên cứu về đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
(DNNVV) ở các nước châu Á cho thấy đào tạo trong công việc luôn chiếm ưu
thế. Hình thức này có ưu điểm nổi bật là tốn ít kinh phí, người lao động vừa
học vừa làm nên vẫn đảm bảo được thời gian làm việc. Những hình thức đào
tạo trong công việc phổ biến ở các nước châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc là:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc. Hình thức đào tạo này
tương đối phổ biến vì: thứ nhất, hình thức này ít tốn kém nhất, người lao động
đợc học hỏi ngay trong quá trình làm việc của họ; thứ hai, hoạt động đào tạo
tại chỗ có tính linh hoạt cao, cho phép những điều chỉnh để đáp ứng các nhu
cầu, đặc điểm và năng lực của từng cá nhân. Hơn nữa, đào tạo tại chỗ cho
phép tập trung sự chú ý trực tiếp vào việc phát triển các tri thức và kỹ năng
cần thiết ngay trong công việc thường nhật của đối tượng được đào tạo.
- Đào tạo ngay tại nơi làm việc. Hình thức này đặc biệt phát triển ở
Nhật Bản, Hàn Quốc và một chừng mực nào đó ở Đài Loan. Hình thức đào
tạo này khá phổ biến và thu được thành công lớn nhờ đạo được lực lượng lao
động có kỹ năng đáp ứng cho công nghiệp hóa. Ưu điểm nổi bật của hình thức
đào tạo này là đảm bảo được nguyên tắc gắn học với hành, lý thuyết với thực
hành nghề. Hình thức đào tạo này hầu như không có sự bất cập giữa cung và
cầu lao động đã được đào tạo vì các công ty thực hiện đào tạo chủ yếu cho và
chính từ nhu cầu của chính mình. Đồng thời, nó tạo ra sự yên tâm và khuyến
7
khích được tinh thần tham gia tích cực của công nhân, vì về nguyên tắc các
học viên tham gia quá trình đào tạo luôn được đảm bảo sẽ có chỗ làm việc ổn
định và thăng tiến về nghề nghiệp.
- Luân chuyển chỗ làm việc. Hình thức này rất phổ biến ở Nhật Bản.

Điều này được thực hiện nhờ cách bố trí công việc theo kiểu luân phiên cùng
một lúc giúp đạt được hai mục tiêu: tạo ra một phạm vi rộng các kỹ năng cho
người lao động, đồng thời cho phép các công ty chủ động và linh hoạt trong
việc đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi về thành phần tay nghề của lao động;
giúp hình thành một đội ngũ lao động đa năng, cùng một lúc có thể thực hiện
được nhiều công đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất. Vì vậy, công nhân
thường ít khi phải rời khỏi xí nghiệp để tìm việc ở một nơi khác, mà chỉ thay
đổi công việc ngay trong phạm vi một xí nghiệp.
Tuy nhiên, các DNNVV khi áp dụng hình thức đào tạo trong công việc
cũng cần nhận biết những hạn chế của hình thức đào tạo trong công việc.
Thực tế cho thấy, những nhà quản lý trung gian và người hướng dẫn thường
quá bận rộn với công việc riêng nên không có thời gian đào tạo những người
trẻ. Một số người nói rằng bản thân những người quản lý trung gian và người
hướng dẫn có khi cũng không nhận ra tầm quan trọng của đào tạo trong công
việc. Trong nhiều trường hợp, có những bất đồng khi thảo luận đưa ra kế
hoạch phát triển nghề nghiệp. Khoảng cách thế hệ làm cho cả hai phía khó
tiếp xúc với nhau một cách suôn sẻ. Mặt khác, khảo sát thực tế đã chỉ ra tại
các DNNVV phần lớn những người kèm cặp thường là những người trưởng
thành từ công việc, không được đào tạo bải bản nên họ thiếu kỹ năng kèm
cặp, hướng dẫn. Việc thiếu kiến thức về các kỹ năng này sẽ làm cho việc học
không thức thức này kém hiệu quả. Để thực hiện tốt việc kèm cặp, hướng dẫn,
người hướng dẫn cần có kỹ năng lắng nghe, quan sát, giao tiếp không lời, đặt
câu hỏi và tư vấn, có khả năng nhận ra giá trị con người và linh hoạt trong
8
việc đưa ra các giải pháp. Ngoài ra, họ cũng cần có kỹ năng như kỹ năng
hướng dẫn, thúc đẩy, chuyển những kiến thức kỹ năng cần thiết sang người
họ. Vì vậy, các DNNVV cần nhận thấy rằng đào tạo trong công việc dù có
nhiều ưu điểm cũng không thể giải quyết hết các nhu cầu đào tạo của họ mà
phải biết lựa chọn đúng đối tượng gửi đi đào tạo những kỹ năng quản lý, kỹ
thuật, công nghệ hiện đại ở các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp.

- Đào tạo ngoài công việc có mối quan hệ tích cực với quy mô của
doanh nghiệp. Những công ty càng lớn thì việc đào tạo ngoài công việc càng
nhiều. Tại Nhật Bản, 90% các công ty có từ 300 nhân viên thường xuyên trở
lên có các hoạt động đào tạo này.
Để công việc đào tạo có hiệu quả, các công ty lựa chọn kỹ lưỡng những
người có kỹ năng phù hợp với mục tiêu đào tạo, ưu tiên những cán bộ quản ý
như tổ trưởng, trưởng phòng để gửi đi đào tạo. Những người được lựa chọn đi
đào tạo phải báo cáo lại cho người chủ doanh nghiệp về nội dung họ được học
học và tranh luận về vấn đề đó. Mặt khác, cần có cam kết làm việc với những
khoảng thời gian nhất định tùy theo khóa đào tạo.
Ngoài các hình thức đào tạo trên, các DNNVV của Nhật cũng khuyến
khích nhân viên thực hiện hình thức tự đào tạo. Ở Nhật Bản, hình thức đào
tạo ngoài công việc được chia thành ba hình thức: tự đào tạo, đào tạo bên
ngoài và đào tạo tự nguyện.
Đào tạo tự nguyện là một trong những hoạt động phát triển nguồn nhan
lực do bản thân người lao động quyết định. Người lao động tự đào tạo nhằm
mục đích khác nhau: đáp ứng nhu cầu công việc, nâng cao kiến thức và rèn
luyện kỹ năng, lấy chứng chỉ, cải thiện sự nghiệp… Các công ty ngày càng
tăng sự hỗ trợ cho việc đào tạo tự nguyện, giảm ngân sách đào tạo ngoài công
ty. Nhiều công ty đã hỗ trợ người làm một phần kinh phí tham gia khóa đào
tạo. Bên cạnh đó, công ty cũng giúp đỡ về mặt tài chính cho công nhân mua
9
sách hoặc tham dự các lớp tập huấn bên ngoài để lấy chứng chỉ chính thức.
Một số công ty đưa cho công nhân danh mục sách nên đọc.
Ngoài việc chú ý lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp thì việc chọn nội
dung đào tạo cũng rất quan trọng. Nó không những giúp cho doanh nghiệp có
được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi mà còn góp phần tạo ra
văn hóa doanh nghiệp tốt, tăng lòng trung thành của nhân viên và tăng kỷ luật
lao động. Các doanh nghiệp Nhật Bản chú trọng vào những nội dung đào tạo
sau:

- Giáo dục phong cách kỷ luật lao động: Đây là khâu được thực hiện rất
chu đáo, tỷ mỷ ở mọi công ty của Nhật Bản. Mục tiêu là tạo ra được những
người lao động cần mẫn, nghiêm túc, gắn bó với công ty và trung thực, lịch sự
trong giáo tiếp.
- Giáo dục các kiến thức thực tế: Đây là khâu giáo dục nhằm làm cho
người lao động quen với các công đoạn sản xuất và tiêu thụ mà công ty đó
đang thực hiện. Nhờ vậy, có thể có những sáng kiến hoặc các đề xuất hợp lý
nhằm cải tiến hoạt động của công ty.
- Giáo dục tinh thần tập thể trong công ty: Ngoài kiến thức chuyên
môn, người lao động trong các công ty của Nhật Bản còn được đánh giá dựa
trên các chuẩn mực về tinh thần và khả năng hợp tác với những người khác.
Giáo dục tinh thần và khả năng hợp tác với những người khác. Giáo dục tinh
thần tập thể chính là để nâng cao các kỹ năng hoạt động theo nhóm phát huy
sức mạnh tập thể trong lao động.
1.3.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia
(MNCs) ở Ailen
Sự phụ thuộc của Ailen vào đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và sự
thành công trong việc thu hút đầu tư nội địa đã được thiết lập tốt. Nghiên cứu
năm lĩnh vực nhân lực là chức năng nhân lực, quản lý chi trả và biểu hiện, đại
10
diện nhân công và tư vấn, đầu tư và giao tiếp nhân công, và đào tạo, phát triển
và học cách tổ chức.
Các công ty đa quốc gia (MNCs) ở đây được xác định là các công ty có
do nước ngoài sở hữu và các công ty do người Ailen sở hữu. Trong đó, điểm
chung giữa hai chủ sở hữu đều là có từ 500 nhân công trở lên trên toàn thế
giới. Đối với công ty đa quốc gia do nước ngoài sở hữu thì có từ 100 nhân
công trở lên hoạt động tại Ailen, còn các công ty đa quốc gia do người Ailen
sở hữu sẽ có ít nhất 100 nhân công hoạt động ở nước ngoài.
Phần lớn các công ty đa quốc gia ở Ailen hoạt động trong lĩnh vực dịch
vụ, trong đó, chủ yếu là các công ty đa quốc gia của Mỹ, Châu Âu đại lục và

của Anh, chỉ một số ít các MNCs có nguồn gốc từ châu Á.
Đối với các công ty đa quốc gia hoạt động ở Ailen, vấn đề mà họ quan
tâm nhất chính là chi phí nhân công và chi phí hoạt động. Đây là hai vấn đề
quan trọng nhất mà các công ty đa quốc gia đang hoạt động ở Ailen cho rằng
có ảnh hưởng tới quyết định mở rộng sản xuất kinh doanh cũng như nâng cấp
các hoạt động của công ty mẹ. Phần lớn các công ty đa quốc gia hoạt động tại
Ailen đều rất hài lòng với trình độ nhân lực ở đây, cụ thể là chất lượng của
nguồn cung nhân lực và khả năng học hỏi các kỹ năng nhanh nhạy của lực
lượng lao động ở Ailen.
Chính sách công nghiệp của Ailen hướng tới các “chuỗi giá trị” trong
hoạt động của các công ty đa quốc gia ở Ailen. Một nửa trong số các công ty
đa quốc gia đang hoạt động ở Ailen thừa nhận rằng họ phụ thuộc khá lớn vào
nguồn cung lao động trong các lĩnh vực tạo ra giá trị gia tăng lớn và sẽ khó
khăn trong việc tìm kiếm những “lao động lành nghề” trong tương lai. Mặc dù
chính sách đào tạo đại học ở Ailen tương đối đáp ứng được yêu cầu của thị
trường lao động nhưng các công ty đa quốc gia đang hoạt động hiện nay vẫn
cảm thấy lo lắng về nguồn cung lao động lành nghề trong tương lai.
11
Các công ty đa quốc gia đang hoạt động ở Ailen cũng có những
điểm khác nhau trong các hoạt động nhân lực. Các công ty đa quốc gia
của Mỹ thích có một hệ thống thông tin nhân lực (HRIS), chia sẻ dịch vụ
trung tâm và các thỏa thuận chính sách nhân lực quốc tế. Họ là những
doanh nghiệp thích phê duyệt các hình thức biểu hiện của nhân viên và
triển khai nhiều các kỹ thuật đổi mới, cải tiến như phân bổ nguồn lực và
đánh giá đồng nghiệp. Điều này cũng được áp dụng cả trong hệ thống chi
trả: Các doanh nghiệp Mỹ thích sử dụng hệ thống chi trả sở hữu nhân
công, chia sẻ lợi nhuận. Các công ty đa quốc gia của Mỹ hoạt động tại
Ailen cũng tránh các hiệp hội công đoàn. Trong lĩnh vực đào tạo và phát
triển, các doanh nghiệp Mỹ thường là những người đầu tư nhiều nhất
trong lĩnh vực này. Họ là những người sử dụng các kỹ thuật phát triển

quản lý lớn nhất và thích sử dụng hệ thống kế hoạch điều hành toàn cầu.
Các công ty đa quốc gia của Mỹ thích có các quốc gia thứ ba nhưng lại
không thích dùng các quốc gia sở tại nhất. Các công ty đa quốc gia của
Mỹ cũng thận trọng hơn trong các hoạt động nhân lực với các đối tác tự
quản địa phương. Trong khi đó, các công ty đa quốc gia của Anh lại có
một hệ thống chính sách nhân lực quốc tế. Các công ty đa quốc gia của
Anh có cách tiếp cận toàn thế giới về quản lý lực lượng lao động. Các
công ty này chú trọng vào việc chi trả tỷ trọng lớn cho nhân công (quản
lý, LOG và nhóm chính). Các công ty này cũng thích sử dụng phản hồi
360o hơn là hệ thống phân bổ nguồn lực. Họ cũng thích sử dụng các hiệp
hội công đoàn với mục đích thương lượng tập thể. Các công ty đa quốc
gia của Anh cũng thích sử dụng nhân công ở bản địa hơn là ở nước thứ ba.
Có thể điều này cũng do sự tương đồng về văn hóa và khoảng cách địa lý
giữa Anh và Ailen so với Mỹ. Họ cũng có những suy xét kỹ càng về các
chính sách nhân lực hơn so với các công ty của Mỹ.
12
1.3.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành
khách sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình
Dương
Lĩnh vực khách sạn trong ngành công nghiệp du lịch là một trong
những lĩnh vực sử dụng nhiều nhân công. Những năm gần đây, ngành này có
mức tăng trưởng nhanh và ấn tượng trên quy mô toàn cầu. Tuy nhiên, đây
cũng là ngành có tính nhạy cảm, đặc biệt là đối với các yếu tố bên trong và
bên ngoài ngành ảnh hưởng tới sự sống còn của ngành.
Ở khu vực Đông Nam Á và Châu Á Thái Bình Dương, tính dễ tổn
thương vốn có của ngành này được mô tả đầy đủ bằng sự phát triển tích cực
và tiêu cực gần đây. Ví dụ như việc cháy rừng ở Sumatra có ảnh hưởng tới
các nhà nghỉ, khách sạn ở Singapore, Phuket và Kuala Lumpur. Cùng lúc đó,
Thái Lan, Malaysia, và Indonesia đã tăng cường thu hút khách du lịch tới
những địa điểm du lịch này. Sự chuẩn bị cho Olympic 2000 đã gia tăng lợi

nhuận cho nước Úc nhưng sự thay đổi của tỷ giá hối đoái lại là một yếu tố hạn
chế khách du lịch từ Indonesia, Malaysia và Singapore. Người Trung Quốc đã
giảm sự hấp dẫn của mình với Hồng Kong, nhưng chính phủ Việt Nam thì lại
gia tăng các tour du lịch tới vùng đất này. Vậy, làm thế nào để vấn đề quản lý
nhân sự trong một ngành sử dụng nhiều nhân công như vậy được thông suốt
và giữ được doanh thu cùng sự phát triển tích cực?
Quản lý nhân sự trong ngành khách sạn là một vấn đề nhạy cảm. Nhân
sự trong khách sạn được chia thành các loại như trực tiếp tiếp xúc với khách
hàng (như lễ tân, nhân viên phục vụ…), gián tiếp tiếp xúc với khách hàng
(nhân viên làm bếp…). Quản lý nhân sự trong ngành này được nhìn nhận
dưới một số khía cạnh như: Thiết kế công việc, mô tả công việc và mức độ
cạnh tranh, hình ảnh công việc, mức độ quốc tế hóa của các nhân viên khách
sạn, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, tuyển dụng và khen thưởng.
13
1.3.4. Về khía cạnh thiết kế công việc và tính cạnh tranh
Ở Úc, trung tâm đào tạo du lịch và tiêu chuẩn Úc phối hợp với trường
đào tạo nghề và hiệp hội nghề (VETAB) phát triển hàng loạt các chương trình
đào tạo hỗ trợ và hướng dẫn cho các chủ khách sạn tôn trọng tất cả các vị trí
trong khách sạn, và cho phép các nhân viên phát triển nghề nghiệp. Ở
Singapore, trung tâm đào tạo hiệp hội khách sạn (SHATEC) cũng tổ chức
những khóa đào tạo cho nhân viên trong ngành căn cứ theo các tiêu chuẩn
thiết kế. Malaysia, Thái Lan và Indonexia cũng đều có các khóa học và dậy
nghề để hỗ trợ cho các chủ khách sạn, giống như ở Úc và New Zealand. Do
vậy, các chủ khách sạn ở khu vực Đông Nam châu Á Thái Bình Dương cần
được trang bị tốt để thiết kế những công việc phù hợp, đáp ứng được thị
trường khách nội địa và các điều kiện về văn hóa nhằm hướng dẫn cho các
hoạt động quản lý nhân sự sau đó. Một số khách sạn đã có những định hướng
để nâng cao năng suất và lợi nhuận. Tuy nhiên, những mô tả công việc cụ thể
và đo lường chỉ là bước thứ nhất trong việc tối đa hóa năng suất lao động và
lợi nhuận của doanh nghiệp.

Về hình ảnh của các công việc trong ngành khách sạn
Trong khi các khách sạn ở Thái Lan, Malaysia, và Indonexia thường rất
thành công trong việc thu hút nhân lực làm việc dài hạn, thì các khách sạn ở
Singapore và Úc thường bị áp lực bởi những vấn đề về thị trường nhân lực,
thị trường khách theo mùa và chiến lược quản lý tỉnh táo, để thuê một lượng
lớn nhân công làm việc bán thời gian, nhân công làm việc qua điện thoại và
nhân công làm việc theo công việc. Theo định nghĩa, nhân lực làm việc theo
công việc có lợi thế về tính linh hoạt và có chi phí ngắn hạn nhưng lại bất lợi
là không có cam kết, năng suất làm việc thấp, không sẵn sang để đào tạo lại
và thiếu kiến thức về nghề. Điển hình cho loại hình lao động này là các khách
14
sạn ở Úc. Họ thuê nhiều sinh viên làm việc bán thời gian, những người đang
nghỉ việc. Những người này thường có những biểu hiện rất tốt trong thời gian
ngắn hạn nhưng sau đó lại bỏ đi để tìm các công việc khác. Vì vậy, nhiều
quan điểm vẫn cho rằng, việc có những cam kết làm việc đối với những nhân
công làm việc theo công việc vẫn mang lại nhiều lợi nhuận hơn những lợi thế
của nó. Nếu có những chiến lược cụ thể và rõ ràng, lợi nhuận từ việc thuê
mướn theo công việc là tương đối phù hợp. Ví dụ như ở Penang, Genting
(Malaysia) hay ở Núi xanh (Úc). Các chủ doanh nghiệp sắc sảo cố gắng đạt
được tỷ lệ cân bằng giữa phần đông công nhân dài hạn và phần nhỏ, nhưng
đáng tin cậy những người làm việc qua điện thoại.
Vấn đề “chủ nghĩa quốc tế” của nhân công khách sạn.
Chuỗi khách sạn lớn như Hilton, Hyatt, Mandarin, Sheraton… luân
chuyển linh động các bậc nhân công thông qua hệ thống khách sạn của họ
trong khu vực nhằm đào tạo họ đạt tiêu chuẩn dịch vụ “quốc tế”. Một số
khách sạn khác lại khuyến khích một cách thận trọng nhân công của họ quen
với sự “khó tính” của khách đến từ các quốc gia khác nhau (đặc biệt là khách
Nhật Bản, Mỹ và châu Âu). Cả hai cách tiếp cận trên đều là cách tiếp cận
quản lý nhân sự (HRM) hữu ích để “quốc tế hóa” nhân công. Rất nhiều trong
số họ (đặc biệt là ở Indonexia, Malaysia, và Thái Lan) có ít hiểu biết và kinh

nghiệm cá nhân về các sở thích của khách. Ví dụ như ở Bali và Penang, rất
nhiều quản lý khách sạn than phiền về những hạn chế trong hiểu biết của nhân
công của họ về “kampong”. Còn ở Úc và New Zealand, những hiểu biết cần
thiết về khách Nhật Bản và khách Hàn Quốc cũng là một hạn chế tương tự.
Về đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Các công việc trong ngành khách sạn là tương đối đặc thù như làm việc
bán thời gian, làm việc qua điện thoại và làm việc theo từng công việc, cũng
như bản chất chất của một số công việc là bán kỹ năng như công việc quản
15
gia, nhân viên pha chế đồ uống… nên việc đào tào và phát triển nhìn chung
không được ưu tiên nhiều trong ngành này. Ở đây có hai đặc điểm về đào tạo
và phát triển đó là, ngành công nghiệp này có thể dựa trên những người đã tốt
nghiệp qua những trường đào tạo nghề hoặc các trung tâm đào tạo hoặc đơn
giản là dựa vào việc đào tạo qua công việc (on-the-job training) tại các khách
sạn cụ thể.
Việc triển khai và thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển sẽ
đem lại ba lợi thế cho các chủ doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Thứ nhất,
họ có thể động viên nhân viên của họ thể hiện mình với khách với dịch vụ cao
hơn thông qua cac chương trình nâng cao kỹ năng hoặc năng lực phát triển.
Thứ hai, nếu như liên kết việc luân chuyển công việc giữa các phòng ban
trong khách sạn như các chương trình đào tạo có thể nâng cao hiệu quả hiểu
biết và hợp tác giữa các nhân viên làm việc trong các phòng ban khác nhau thì
sẽ tạo được “sản phẩm” của toàn ngành khách sạn. Thứ ba, một ké hoạch phát
triển nhân lực thực sự chiến lược có tính kế thừa rõ ràng và thiết kế cho từng
cá nhân liên kết giữa các hoạt động đào tạo đặc biệt và các chương trình phát
triển nghề nghiệp cho tất cả các nhân viên. Nếu như thiết kết thành công sẽ
làm tăng cả tỷ lệ thành công cả cho người lao động và cho chất lượng dịch vụ
mà khách hàng được hưởng. Một điều thiết yếu là hiệp hội đà tạo và pát triển
với quản lý nghề nghiệp cũng ngụ ý về sự liên hệ giữa hệ thống lương thưởng
và tiền công tương xứng.

Về những vấn đề quản lý năng suất lao động của nhân viên
Năng suất lao động trong ngành khách sạn chỉ có thể đánh giá thành
công và quản lý hiệu quả khi “năng suất lao động” bản thân nó có thể định
lượng và được xác định cụ thể. Nếu không, đánh giá năng suất lao động sẽ chỉ
là sự đánh giá mơ hồ và định tính về chất lượng dịch vụ, kết quả hạn chế về
phản hồi của khách hoặc của người quản lý khách sạn.
16
Đánh giá năng suất lao động là một vấn đề nhạy cảm trong tất cả các
ngành công nghiệp, đặc biệt trong ngành khách sạn vì tính khó xác định được
sản phẩm, cấu trúc phân khúc và truyền thống phân tầng.
Vấn đề này tương đối khó khăn với các khách sạn ở Đông Nam Á do
khó khăn trong việc định nghĩa chính xác việc đánh giá. Vấn đề này là do đặc
thù về văn hóa. Trong khi đó, vấn đề này lại tương đối dễ dàng ở Úc và New
Zealand. Vì vậy, quản lý năng suất lao động cần và nên là một quá trìn phát
triển tích cực để hướng tướng các chương trình phát triển nghề nghiệp và
thăng tiến, nhưng trong ngành khách sạn thì nó cần tồn tại ở dạng tương đối
khó phân định.
Vấn đề tiền công và lương thưởng
Ở hầu hết các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á, trừ Singapore,
mức lương của các nhân viên khách sạn thường ở mức thấp nhất trong các
ngành công nghiệp. Tình trạng này phản ánh cả hình ảnh về những công việc
trong ngành này và những nhiệm vụ của họ, và đôi khi là cả hai. Ở Úc và
New Zealand, các thỏa hiệp mức doanh nghiệp trong khách sạn và khu nghỉ
dưỡng đạt được mức cân bằng (ví dụ như về làm thêm giờ, làm vào ngày cuối
tuần và ngày nghỉ lễ) trong mức lương hàng năm, mức thưởng năng suất và cả
những mức thưởng không tính bằng tiền. Ở các nước khác, mức lương có thể
thấp nhưng mức thưởng có thể ngang bằng với lương.
Sự hình thành mức lương nâng cao và mức lương trọn gói cho tất cả
các bậc nhân công ở tất cả các nước trong khu vực cùng với những phần
thưởng phi tiền tệ, ví dụ như việc tiếp cận các dịch vụ của khách sạn, các

chương trình nhận diện nhân viên… tương đối thúc đẩy năng suất lao động và
luân chuyển nhân viên.
Quản lý nhân lực trong ngành khách sạn là một vấn đề không được ưu
17
tiên nhất trong ngành khách sạn. Tuy nhiên, nếu biết đầu tư đúng cách và hợp
lý, các chủ doanh nghiệp có thể nâng cao được lợi nhuận và năng suất lao
động. Đây là vấn đề mà các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập hiện nay cần
có sự quan tâm đúng mức.
1.3.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà
nước ở Trung Quốc
Các doanh nghiệp nhà nước (SOEs) ở Trung quốc là trung tâm đổi mới
kinh tế của Chính phủ do những yếu kém trong hoạt động kinh doanh và tỷ lệ
thu hồi vốn thấp. Tuy nhiên, lực lượng lao động tại các doanh nghiệp nhà
nước chiếm tới 2/3 lực lượng lao động thành thị ở Trung Quốc và đóng vai trò
trọng tâm của nền kinh tế Trung hoa. Ngoài ra, rất nhiều các công ty nước
ngoài đầu tư vào Trung Quốc thông qua các hoạt động liên doanh với các
doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy, điều quan trọng là cần phải hiểu cách quản lý
nhân công trong các doanh nghiệp SOEs và cái gì tác động tới đổi mới kinh tế
đã có trong việc quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nhà nước. Các nghiên
cứu đã chỉ ra rằng các hoạt động nhân lực không được thực hiện ở các doanh
nghiệp phương tây. Một số hoạt động nhân lực phương tây chỉ được tận dụng
một phần, một số khác lại chỉ có tên hoặc mang đặc điểm Trung Quốc, trong
khi số khác lại hầu như không tồn tại.
Sau khi tuyên bố độc lập vào năm 1949, các doanh nghiệp tư nhân đã
được chuyển sang dạng sở hữu nhà nước. Theo các số liệu nghiên cứu, vào
năm 1980, các doanh nghiệp nhà nước sở hữu 90% tổng số tài sản cố định
công nghiệp quốc gia, chiếm 69% tổng số lao động công nghiệp cả nước, và
chiếm 76% giá trị sản lượng công nghiệp cả nước (Yang, 1992). Các doanh
nghiệp nhà nước, được đề cập chính thức như là “doanh nghiệp được sở hữu
bởi toàn dân”, thường được gọi là doanh nghiệp do nhà nước điều hành trong

suốt thời đại Mao Trạch Đông. Đây được coi là tên gọi phản ánh đúng bản
18
chất của loại hình doanh nghiệp này trước khi đổi mới như nó được quản lý
trực tiếp bởi nhà nước (Yang, 1992). Tài sản trong DNNN được sở hữu hợp
pháp bởi nhân dân, mà theo lý thuyết thì đại diện là nhà nước. Trở thành
người sở hữu và quản trị tài sản nhà nước, chính phủ duy trì quản trị hơn là
quan hệ kinh tế với các DNNN theo hình thức kinh tế mệnh lệnh (Chen,
1995). Mối quan hệ này đã được quy định bởi ba “thực tiễn hợp nhất” do nhà
nước quản lý, ví dụ như mua bán hợp nhất nguyên vật liệu và bán sản phẩm,
hợp nhất doanh thu và phân bổ chi tiêu của doanh nghiệp và hợp nhất phân bố
nguồn nhân lực tới các doanh nghiệp (Xiao, 1994)
Do thực tiễn hợp nhất trong hệ thống kế hoạch tập trung, các DNNN
Trung Quốc có ba đặc điểm như sau: Thứ nhất, “tình hình tài chính của các
DNNN có ảnh hưởng trực tiếp từ việc thương thuyết với các cơ quan kế
hoạch nhà nước qua giá cả, chi phí, cung ứng, vốn đầu tư, tín dụng và thuế”
hơn là các hoạt động kinh doanh (Walder, 1986). Trong trường hợp này,
doanh nghiệp bị kìm hãm bởi nguồn lực hơn là nhu cầu, bởi vì bất kỳ thư gì
sản xuất ra đều được phân phối bởi nhà nước. Thứ hai, doanh nghiệp là một
xã hội thu nhỏ. Doanh nghiệp quản trị cho nhà nước bảo hiểm nhân công
và các điều khoản an ninh xã hội và cung cấp một lượng lớn hàng hóa và
dịch vụ công cho nhân công của mình. Những cam kết phúc lợi được sắp
xếp từ nhà cửa, các tiện ích thể thao văn hóa như thư viện, trường hợp và
hoạt động giải trí (Ishihara, 1993). Thứ ba, doanh nghiệp cũng là một thể
chế chính trị phải thể hiện các dịch vụ kinh tế xã hội khác nhau đối với
công nhân của mình, như là cung cấp quyền được đi du lịch hoặc kết hôn
và giả quyết các vấn đề cư trú.
Hình thức sở hữu này trao cho nhà nước “quyền lực hợp pháp để tái
phân bổ quyền quản lý và các yêu cầu khác” từ DNNN, thậm chí các quyền
có thể đại diện thấp hơn mức của Nhà nước (Qian và Weingast, 1997). Dưới
19

hệ thống kinh tế kế hoạch, một DNNN có thể là một đơn vị dưới quyền của
chính quyền trung ương trong suốt thời kỳ tập trung hóa và đối với chính
quyền địa phương trong thời kỳ phân quyền. Tuy nhiên, mối quan hệ hành
chính giữa chính phủ và các DNNN vẫn không đổi bất kể là tập trung hóa
hay phân cấp. Trong khi sở hữu nhà nước có khả năng khiến cho chính phủ
theo đuổi chiến lược phát triển theo hướng công nghiệp nặng (Lin và cộng sự,
1996), các DNNN, giống như là nền tảng của nền kinh tế kế hoạch, đã trở
thành người được hỗ trợ ưa thích của chính phủ, và được bảo trợ bởi chính
phủ (Warner, 1996). Kết quả là ngân sách nhà nước dành cho DNNN bị hạn
chế. Mức độ bảo trợ cũng là nền tảng cho sự phát triển của những vấn đề liên
quan như thừa biên chế và hiệu suất lao động thấp.
Cuộc cải cách sở hữu được thực hiện vào đầu thập kỷ 80 ở Trung Quốc
có hai mục đích. Đó là đổi mới cơ cấu sở hữu hiện tại và đổi mới sở hữu nhà
nước. Đổi mới cơ cấu sở hữu đã tăng đột biến và phát triển mạnh ở các doanh
nghiệp ngoài nhà nước với các loại hình sở hữu đa dạng theo hướng gia tăng
tính cạnh tranh giữa doanh nghiệp nhà nước và ngoài nhà nước. Trong khi các
DNNN giảm tương đối từ 75,97% năm 1980 xuống còn 34,07% năm 1994 thì
số doanh nghiệp tư nhân và các loại hình doanh nghiệp khác tăng từ 0,02% và
0,48% năm 1980 lên 11,5% và 13,55% năm 1994.
Theo kinh nghiệm của Trung Quốc (lấy trường hợp công ty TelCo, một
DNNN trong lĩnh vực Bưu chính), việc phát triển nhân lực được thực hiện
mạnh mẽ từ sau quá trình đổi mới ở Trung Quốc. Trước cải cách kinh tế,
TeleCo là một DNNN điển hình: nghiêm chỉnh chấp hành kế hoạch của nhà
nước mà không lo ngại gì về việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, trong quá
trình chuyển đổi, TeleCo nhận ra rằng bản thân DN rất khó để cạnh tranh trên
thị trường do hàng loạt các nguyên nhân. Thứ nhất, DN bị hạn chế về nguồn
lực tài chính. Công ty này không chỉ sở hữu mà còn được điều hành bởi Bưu
20
điện TW và lợi nhuận của công ty phải nộp hết cho Bưu điện. Tổng tài sản cố
định trung bình của TeleCo năm 1993 chỉ là 10.000 yuan trên mỗi người lao

động. Giá trị này còn được định giá cao hơn do việc khấu hao tài sản thấp
hơn. Mặc dù trang thiết bị đã bị lỗi thời từ 15-20 năm nhưng công ty lại
không được phép mua trang thiết bị mới do Bưu điện TW lo ngại về tỷ suất
thu hồi vốn đầu tư thấp. Thứ hai, trong công ty có sự thừa nhân công không
có hiệu quả sản xuất và chất lượng nguồn nhân lực thấp, đặc biệt là công
nhân. Tỷ trọng giữa nhân công có hiệu quả và không hiệu quả theo lý thuyết
hiệu quả là 14-17 nhưng ở TeleCo là 1-1. Tình hình càng thêm nghiêm trọng
khi rất nhiều nhân công trong thập niên 70 không được đào tạo do ảnh hưởng
của Cách mạng văn hóa. Ngoài ra, công ty cũng không có những chương trình
đào tạo thường xuyên để cập nhật kiến thức cho nhân công của mình. Thứ ba,
và là nguyên nhân quan trọng nhất theo cách nhìn của Giám đốc TeleCo, đó là
DNNN không có sự cạnh tranh công bằng với DN ngoài nhà nước do rất
nhiều các rất nhiều nguyên tắc nhà nước đã tạo ra gánh nặng và cơ cấu doanh
nghiệp không linh hoạt. Ví dụ như nhà máy được điều hành như một xã hội
thu nhỏ bằng việc cung cấp các dịch vụ phúc lợi đa dạng cho các công nhân
hiện đang làm việc và công nhân đã nghỉ hưu như nhà cửa, chăm sóc sức
khỏe và lương hưu. Vào năm 1993, nhà máy đã trả hơn nửa triệu yuan cho
các chi phí y tế cho hơn 100 công nhân nghỉ hưu. Ngoài ra, việc sa thải công
nhân là không được phép trừ khi là có tình trạng tội phạm xảy ra. Nhà máy
cũng không được phép có những hợp đồng với các công ty mua bán trang
thiết bị, điều mà diễn ra rất phổ biến ở các công ty ngoài nhà nước. Cuối
cùng, nhà máy cũng phải chịu một sự thay đổi thường xuyên về việc bổ
nhiệm các giám đốc. Trong thời gian 3 năm (1991-1993) đã có bốn giám đốc
được chỉ định. Một người bị hạ cấp do tham ô công quỹ, một người bị điều
chuyển tới cơ quan khác do điều hành kém, một người chét và một người
được thay thế mới. Những khó khăn này đã khiến cho doanh nghiệp hoạt
21