luận văn khoa marketing Hoàn thiện kênh phân phối của công ty TNHH sản xuất và thương mại Mekong Vietnam

TÓM LƯỢC
Hoàn thiện kênh phân phối các mặt hàng sơn cho công ty sản xuất kinh doanh
vô cùng phức tạp, đòi hỏi nhiều kỹ năng và yếu tố tác động mạnh mẽ từ nhà quản
trị kênh để quá trình vận hành và kiểm soát kênh được tốt nhất có thể. Công ty
TNHH sản xuất và thương mại Mekong Việt Nam sản xuất kinh doanh mặt hàng
vật liệu xây dựng, cụ thể là sơn trong hơn 5 năm qua tại thị trường Việt Nam trải
qua những khó khăn và thành công nhất định, tuy nhiên trong 3 năm gần đây
(2010-2013) công ty đã gặp những khó khăn không chỉ ảnh hưởng bởi nền kinh tế
nói chung mà còn con đường hoàn thiện kênh của công ty chưa được hiệu quả,
hoàn chỉnh. Với những khó khăn đó đề tài đã đi vào nghiên cứu hoàn thiện kênh
phân phối của công ty TNHH sản xuất và thương mại với những nội dung như sau:
Khóa luận tốt nghiệp đã trình bày một số lý luận cơ bản về hoàn thiện kênh
phân phối. Từ những kiến thức đó, bài viết khảo sát, thu thập thông tin về hoạt
động của công ty TNHH sản xuất và thương mại Mekong Việt Nam; khái quát đặc
điểm sản phẩm, thị trường về sản phẩm sơn của công ty trên thị trường Hà Nội;
cũng như trình bày các thực trạng kênh phân phối của công ty. Khóa luận đã nghiên
cứu những thành công, tồn tại trong kênh phân phối của công ty và nguyên nhân
của chúng Từ đó đưa ra những giải pháp cơ bản nhất phục vụ cho công tác hoàn
thiện kênh phân phối hiện tại của công ty tại Hà Nội và tới năm 2020. Khóa luận
cũng đề ra một số kiến nghị vĩ mô dựa trên những dự báo xu hướng phát triển của
mặt hàng sơn trên thị trường.
Với những thiếu xót của khóa luận về lấy thông tin sơ cấp không nhiều để
phục vụ cho quá trình nghiên cứu vì vậy các thông tin lấy để nghiên cứu chủ yếu là
thứ cấp và qua quan sát mà tôi thấy được. Mặt khác, do trình độ có hạn, thời gian
nghiên cứu hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, kính
mong sự đóng góp, chỉ bảo của thầy cô.
1
LỜI CẢM ƠN
Kênh phân phối ngày nay đóng vai trò quan trọng trong hoạt động thực
tiễn của các doanh nghiệp sản xuất nói chung và công ty TNHH sản xuất và
thương mại Mekong Vietnam nói riêng. Khóa luận của tôi trình bày các kiến

thức cơ bản về kênh phân phối, từ đó xác định thực trạng kênh phân phối của
công ty TNHH sản xuất và thương mại Mekong Vietnam để tìm các giải pháp cơ
bản hoàn thiện thực trạng đó.
Trong quá trình học tập và viết khóa luận tốt nghiệp đại học, tôi luôn
nhận được sự quan tâm, giúp đỡ các tổ chức, cá nhân và xin tỏ lòng biết ơn đến:
Ban giám hiệu, khoa Marketing trường Đại Học Thương Mại đã giúp đỡ
trong quá trình học và các bước trong quá trình làm luận văn.
Ban lãnh đạo và các phòng ban của Công ty TNHH sản xuất và thương
mại Mekong Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình học tập và thu
thập các số liệu phục vụ cho công tác nghiên cứu để tài.
Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS An Thị Thanh Nhàn
đã quan tâm giúp đỡ, truyền đạt tận tình những kiến thức và kỹ nẵng viết khóa
luận tới tôi trong suốt trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
Nguyễn Thị Quỳnh Nga
2
MỤC LỤC
3
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1. Mô hình kênh phân phối đơn giản
Hình 1.2. Các biến số cơ bản của phân phối
Hình 1.3. Các quyết định cơ bản trong thiết kế kênh phân phối
Hình 1.4. Phương án lựa chọn chiều dài kênh trung gian đối với doanh nghiệp
sản xuất
Hình 1.5. Các bước điểu chỉnh kênh phân phối.
Hình 1.6. Nội dung thiết kế kênh phân phối vật chất.
Hình 1.7. Các bước động viên thành viên kênh
Hình 1.8. Các bước điều tiết sự cạnh tranh và xung đột kênh.
Hình 1.9. Các bước kiểm soát, đánh giá hoạt động thành viên kênh.

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty TNHH sản xuất và thương mại Mekong
Vietnam
Hình 2.2. Kênh phân phối một cấp
Hình 2.3. Kênh phân phối hai cấp
Hình 2.4. Kênh phân phối trực tiếp
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Bảng 1. Kết quả kinh doanh (2011-2013)
Bảng 2. Bảng cơ cấu tài chính của công ty
Bảng 3. Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty
4
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, ngày càng nhiều công ty quan tâm đến phân phối. Đặc biệt các
công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sơn thường xuyên phải
tập trung nghiên cứu để phát triển và thực hiện chính sách phân phối của mình
một cách có hiệu quả. Bởi trong ba năm vừa qua, nhờ có các chính sách hội nhập
thế giới của nước ta, thị trường sơn Việt Nam ngày càng sôi động, cạnh tranh
khốc liệt. Ngày càng có nhiều công ty sản xuất và kinh doanh sơn ra đời, nhu
cầu của người tiêu dùng theo đánh giá vẫn còn rất nhiều tiềm năng, cạnh tranh
ngày càng gay gắt. Công ty nào cũng muốn chiếm được thị phần trên thị trường
trong khi đã được đánh giá gần tới bão hòa. Do đó, các công ty đều phải hoàn
thiện và phát triển kênh phân phối của mình với hi vọng sản phẩm của mình trụ
vững trên thị trường. Đây cũng là chính sách sống còn của phần lớn các công ty
sơn nhỏ lẻ tại nước ta.
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH sản xuất và thương mại
Mekong Vietnam, qua khảo sát và điều tra phỏng vấn tôi thấy thực tế hệ thống
kênh phân phối của công ty còn tồn tại nhiều bất cập, hạn chế cần giải quyết như
chính sách đặt hàng và giao hàng của công ty còn chưa thỏa mãn hết yêu cầu của
các khách hàng; việc phát triển hệ thống kênh bán lẻ tại Hà Nội còn gặp nhiều
khó khăn; mối quan hệ giữa công ty và các thành viên còn rất lỏng lẻo rời rạc,

khả năng kiểm soát sự hoạt động các thành viên kênh phân phối của công ty còn
thấp, mâu thuẫn kênh tại thị trường Hà Nội thường xuyên xảy ra
Vì vậy, việc hoàn thiện kênh phân phối cho công ty là rất cần thiết và cần
được tiến hành nhanh, kịp thời. Chính vì vậy tôi được phân công đề tài ”Hoàn
thiện kênh phân phối của công ty TNHH sản xuất và thương mại Mekong
Vietnam” làm đề tài khóa luận của tôi.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Sách, tài liệu tham khảo
1. Bộ môn Logistic kinh doanh, Bài giảng môn quản trị kênh phân phối,
Trường Đại học thương mại – 2006.
2. PGS.TS. Lê Trịnh Minh Châu (2007), giải pháp phát triển hệ thống
phân phối liên kết dọc các nhóm hàng lương thực & thực phẩm, Bộ thương mại,
viện nghiên cứu thương mại.
3. PGS. TS. Trương Đình Chiến (2011), Quản trị kênh phân phối, NXB
ĐHKTQD.
4. Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao Động – Xã hội.
5
5. TS. Trần Thị Ngọc Trang (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB Thống
kê.
Đề tài nghiên cứu khoa học
1. Hoàn thiện chính sách phân phối mặt hàng thực phẩm tại công ty thực
phẩm miền Bắc. LVTN 2004. SVTH: Phạm Thị Hường. GVHD: TS Phan Thị
Thu Hoài.
2. Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm rượu tại công ty TNHH Việt
Năng. LVTN 2005. SVTH: Nguyễn Quang Tuấn. GVHD: GS.TS Nguyễn Bách
Khoa.
3. Hoàn thiện chính sách phân phối hàng hóa của công ty Pepsico (Chi
nhánh Hà Nội). LVTN 2007 SVTH:Nguyễn Văn Luyện. GVHD: Lục Thu
Hường.
Luận văn, luận án

1.Quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa đậu nành tại công ty sữa đậu
nành Việt Nam (VINASOY), Nguyễn Thị Phương Tú, Luận văn Th.S Đại học
Đà Nẵng
2.Quản trị kênh phân phối của công ty trách nhiệm hữu hạn Miwon Việt
Nam, Tạ Quốc Lộ, Luận văn Th.S Đại học Thương Mại.
Chính sách phân phối là một trong những biến số Marketing hết sức quan
trọng, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của một công ty. Một số tác
giả nước ngoài viết về kênh phân phối: Philip Kotler, Jeffrey Gitomer, Jack
Trout, Steve Rivkin
Công ty TNHH sản xuất và thương mại Mekong Vietnam đến nay chưa
có một công trình nghiên cứu nào về kênh phân phối do sinh viên thực tập
nghiên cứu. Như vậy, với đề tài lần đầu tiên tiến hành nghiên cứu, tôi sẽ nghiên
cứu trên cả góc độ lý thuyết và thực tiễn: Nghiên cứu lý thuyết cụ thể về kênh
phân phối, đồng thời tiến hành thực hiện một cuộc nghiên cứu, với các dữ liệu
thứ cấp, sơ cấp tự tập hợp xử lý, từ đó đưa ra các giải pháp hữu ích và có tính
khả thi cao.
3. Mục đích nghiên cứu
Một, tập hợp một số nội dung lý luận về kênh phân phối của công ty sản
xuất kinh doanh.
6
Hai, phân tích và đánh giá thực trạng về chính sách phân phối sản phẩm
thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị
trường miền Bắc.
Ba, đưa ra kết luận và các giải pháp phát triển chính sách phân phối sản
phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên
thị trường miền Bắc
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động hoàn thiện kênh phân phối của công ty
TNHH sản xuất và thương mại Mekong Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài thu thập, phân tích và xử lý các dữ liệu liên

quan đến hoạt động kinh doanh nói chung và kênh phân phối nói riêng của Công
ty TNHH sản xuất và thương mại Mekong Việt Nam, tại Hà Nội, trong ba năm
từ năm 2011 đến năm 2013 và định hướng đến tương lai gần, với các sản phẩm
chủ yếu là sơn tường, sơn chống thấm, bột bả,…
5. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập các thông tin đã có sẵn nhằm xác định tình hình hoạt động quản
trị kênh phân phối của công ty trong 3 năm qua và định hướng chiến lược tương
lai.
Nguồn dữ liệu để thu thập bên ngoài là sách giáo trình, sách liên quan đến
vấn đề kênh phân phối, sơn, vật liệu xây dựng…; tạp chí kinh tế, mạng Internet
và các luận văn khóa trước, các văn bản pháp luật liên quan đến đề tài nghiên
cứu. Nguồn dữ liệu bên trong là các hoạt động của công ty như cơ cấu tổ chức,
hoạt động kinh doanh, thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
trong những năm gần đây, thu thập số liệu từ phòng tài chính về kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty từ năm 2011 đến năm 2013.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Thu thập các thông tin chưa có sẵn mà phải sử dụng các phương pháp thu
thập thông tin để đảm bảo cho nguồn thông tin mang tính thực tế và khách quan
trong hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH sản xuất và thương
mại Mekong Vietnam trong ba năm 2011-2013.
Phương pháp quan sát: Việc quan sát, mô tả các vấn đề liên quan đến hoạt
động quản trị kênh phân phối của công ty.
7
Phương pháp thống kê mô tả: Thu thập, tổng hợp và xử lý dữ liệu để có
những thông tin xác thực giúp dự đoán kết quả chính xác và dự báo xu thế phát
triển công ty trong hoạt động quản trị kênh phân phối.
Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu:
Phương pháp so sánh là so sánh các số lệu tài chính liên quan đến hoạt

động quản trị kênh phân phối của công ty như doanh thu, lợi nhuận, vòng quay
công nợ qua các năm.
Phương pháp lập bảng thống kê: sử dụng MS Excel để thấy được các chỉ
tiêu so sánh, sự tăng giảm và biến đổi giữa các năm cần phân tích.
Phương pháp xử lý toán học đối với các thông tin định lượng: mức tiêu
thụ, mức độ bao phủ thị trường, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của hệ thống kênh
phân phối từ đó xác định xu hướng của tập hợp số liệu thu thập được.
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo luận văn được thiết kế
thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện kênh phân phối
của công ty sản xuất.
Chương 2: Phân tích thực trạng kênh phân phối tại công ty sản xuất và
thương mại Mekong Vietnam
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối công ty TNHH sản xuất
và thương mại
8
CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT
1.1. Khái niệm, mô hình và vai trò kênh phân phối tại doanh nghiệp sản xuất
1.1.1. Các khái niệm và chức năng của kênh phân phối
1.1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Phân phối là bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời
gian nhằm đưa sản phẩm từ n
ơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Phân phối trong doanh
nghiệp sản xuất gồm các yếu tố cấu thành sau: người cung cấp, người trung gian,
hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị
trường, người tiêu dùng…
Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh

nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm
nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp.
Theo quan điểm của tôi, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp
sản xuất và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau qua đó doanh nghiệp sản xuất
thực hiện bán sản phẩm cho khách hàng của mình.
Hình 1.1 Mô hình kênh phân phối đơn giản
Mô hình kênh phân phối cho thấy kênh được tạo ra từ các thành viên
tham gia và các hoạt động (dòng chảy) kết nối các thành viên này với nhau để
phục vụ một khu vực thị trường nhất định.
Các thành viên kênh phân phối là các tổ chức, cá nhân độc lập tham gia
vào kênh và đảm nhận những chức năng cơ bản trong kênh.
Thứ nhất là các thành viên tham gia trực tiếp vào kênh phân phối. Họ là
các tổ chức, cá nhân độc lập như nhà sản xuất, nhà bán bán buôn, nhà bán lẻ và
người tiêu dùng cuối cùng. Các thành viên này tham gia vào các hoạt động trong
kênh phân phối và thực hiện một số chức năng là đàm phán mua bán hàng hóa
và chuyển quyền sở hữu hàng hóa. Bao gồm:
9
Nhà sản xuất là các doanh nghiệp sản xuất ra hàng hóa với mục đích cung
cấp cho người tiêu dùng sản phẩm hoàn thiện nhất và tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Nhà bán buôn là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua số
lượng hàng hóa lớn từ nhà sản xuất để bán số lượng nhỏ cho nhà bán lẻ. Nhiệm
vụ chính của nhà bán buôn là chuyển quyền sở hữu hàng hóa từ nhà sản xuất, họ
dự trữ hàng hóa trong dài hạn và hỗ trợ nhà sản xuất trong trường hợp cần thiết.
Nhà bán lẻ là thành viên tiếp xúc trực tiếp người tiêu dùng cuối cùng nên
hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ nhiều nhất, sẽ giúp cho doanh nghiệp
định hướng chiến lược kênh phù hợp với nhu cầu thị trường tốt nhất có thể.
Người tiêu dùng cuối cùng là các thành viên tiếp xúc và sử dụng hàng hóa
cuối cùng cho doanh nghiệp. Họ là người giúp doanh nghiệp xác định rõ nhất thị
trường mục tiêu của mình thông qua nhà bán buôn và nhà bán lẻ hỗ trợ.
Thứ hai là các thành viên tham gia gián tiếp trong kênh phân phối như

kho bãi, vận tải, marketing…Họ không tham gia đàm phán và chuyển quyền sở
hữu hàng hóa tuy nhiên giúp cho kênh phân phối diễn ra thuận lợi và phát triển
tốt hơn trong hoạt động của mình. Khi kênh phân phối càng phát triển thì các
thành viên gián tiếp tham gia có vai trò quan trọng hơn.
Các dòng chảy trong kênh phân phối là các hoạt động diễn ra liên tục
giữa các thành viên kênh và hình thành các dòng chảy nối tiếp đưa hàng hóa đi
từ sản xuất đến tiêu dùng được thông suốt.
Dòng chảy sở hữu là dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa giữa các thành
viên trong kênh phân phối. Khi một hành vi mua xảy ra trong kênh là một lần
sản phẩm chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
Dòng đàm phán tác động qua lại giữa các thành viên kênh để phân chia
công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên
kênh.
Dòng vận động vật chất diễn tả việc di chuyển hàng hóa trong không gian
và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho và
phương tiện vận tải.
Dòng thông tin thể hiện việc trao đổi thông tin giữa các thành viên trong
kênh phân phối. Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá cả sản
phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng hóa, thanh toán…
Dòng xúc tiến mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trương hỗ trợ lẫn
nhau giữa các thành viên trong kênh.
10
Dòng thanh toán mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh
toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian trở lại người sản xuất.
1.1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối có nhiệm vụ đưa hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng
và thực hiện các chức năng cơ bản sau:
Thông tin: Kênh phân phối thực hiện chức năng thu thập thông tin về
khách hàng hiện có và tiềm năng cũng như đối thủ cạnh tranh. Ngược lại truyền
đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích là

nhằm thuận lợi trong việc lưu thông hàng hóa dễ dàng.
Kích thích tiêu thụ: Qúa trình phân phối thực hiện truyền bá các thông tin
về hàng hóa và các chương trình khuyến mại tiệu thụ khác đến với khách hàng
và trung gian.
Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các doanh nghiệp phải thực hiện các
quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau
trong kênh. Thông báo cho khách hàng biết thông tin, thiết lập mối quan hệ
thương mại và nhận các đơn hàng.
Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các
hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả quá trình trao đổi và hoàn thiện sản phẩm như
phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các chương trình hỗ trợ khuyến mại kịp
thời, tư vấn hàng hóa….
Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên
quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu
hàng hóa hay sử dụng sản phẩm.
Lưu thông hàng hóa: Là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng thông qua các
hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho, điều hòa cung cầu giữa các khu vực
thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm
kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của
kênh.
Chấp nhận rủi ro: Đó là những rủi ro trong quá trình phân phối hàng hóa
vật chất. Các trung gian phải chấp nhận rủi ro do những nguyên nhân khách
quan như hàng hóa hỏng do lưu kho, vận chuyển lưu kho hoặc những rủi ro về
tình hình kinh tế.
11
1.1.2. Cấu trúc kênh phân phối
Kênh phân phối có thể dài, ngắn, đơn giản hay phức tạp nhưng về cơ bản
mỗi kênh đều được tạo ra từ các biến số cơ bản sau:
12

13
Hình 1.2. Các biến số cơ bản của phân phối
1.1.2.1. Chiều dài kênh phân phối
Chiều dài kênh phân phối được xác đinh bởi số cấp độ trung gian thương
mại hoàn chỉnh có mặt trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên,
kênh được xem như tăng lên về chiều dài.
Kênh không cấp là kênh không có trung gian tham gia hay nói cách khác
chiều dài kênh bằng không. Đối với doanh nghiệp sản xuất mục đích sử dụng
chính của kênh này là cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc khách hàng tổ chức
(công ty sản xuất khác, nhà hàng…).
Kênh một cấp là kênh có thêm nhà bán lẻ tham gia vào kênh phân phối
trực tiếp. Nhà bán lẻ thường có quy mô lớn mua hàng từ nhà sản xuất rồi bán
cho người tiêu dùng.
Kênh hai cấp là kênh có thêm nhà bán buôn, nhà bán lẻ tham gia vào
kênh phân phối trực tiếp. Kênh này dùng để phân phối hàng hóa trên quy mô thị
trường rộng lớn và đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Kênh nhiều cấp (kênh dài) là kênh có thêm đại lý, nhà bán buôn, nhà bán
lẻ tham gia vào kênh phân phối trực tiếp. Kênh này phù hợp cho các doanh
nghiệp có quy mô lớn và muốn hàng hóa của mình đến với tất cả người tiêu
dùng.
Mỗi kênh thường thích hợp với một số sản phẩm nhất định, doanh nghiệp
có thể sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối với cùng một sản phẩm tới cùng
một khách hàng mục tiêu để đạt mức độ bao phủ thị trường nhanh chóng. Tuy
nhiên, kênh này quản lý phức tạp, dễ phát sinh xung đột và đòi hỏi nhiều cam
kết.
14
1.1.2.2. Độ rộng (cường độ) kênh phân phối
Thể hiện số trung gian trong một cấp của kênh, để đạt được mức độ bao
phủ thị trường mong muốn tiếp cận, khai thác, doanh nghiệp sản xuất phải quyết
định số lượng các nhà phân phối trung gian ở mỗi mức kênh. Có ba phương thức

phân phối là:
Phân phối không hạn chế là quyết định sử dụng tối đa các trung gian
thương mại có khả năng phân phối hàng hóa của mình đảm bảo sản phẩm của
doanh nghiệp sản xuất tiếp cận đến tất cả người tiêu dùng.
Phân phối độc quyền là quyết định chỉ sử dụng một trung gian thương
mại để phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong phạm vi địa lý nhất định.
Phân phối chọn lọc là quyết định kênh theo đó chỉ lựa chọn một số trung
gian có khả năng tốt nhất phục vụ cho doanh nghiệp một số mặt hàng xác định.
1.1.2.3. Các loại trung gian trong kênh phân phối
Trung gian trong kênh phân phối là các tổ chức giúp doanh nghiệp xúc
tiến, bán và phân phối hàng hóa đến người mua cuối cùng. Bao gồm: Trung gian
thương mại, trung gian chức năng và trung gian bổ trợ.
Trung gian thương mại là các tổ chức thuộc kênh phân phối giúp doanh
nghiệp tìm kiếm khách hàng và bán hàng, các tổ chức này có chức năng sở hữu
hàng hóa, bao gồm: nhà bán buôn, nhà bán lẻ.
Nhà bán buôn thường lấy khối lượng lớn từ đại lý hoặc nhà sản xuất với
mục đích giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng tiêu dùng nhanh nhất trong quy
mô thị trường rộng lớn.
Nhà bán lẻ là các cá nhân độc lập có chức năng phân phối hàng hóa cho
nhà bán buôn và tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng, nhà bán lẻ bao gồm các
tiểu thương, siêu thị bán lẻ, cửa hàng tạp hóa…
Trung gian chức năng là các tổ chức không tham gia việc chuyển quyền
sở hữu hàng hóa từ doanh nghiệp cho các trung gian thương mại, các tổ chức
này thường vốn sở hữu lớn, có danh tiếng trên thị trường. Bao gồm đại lý, môi
giới và các tổ chức nhượng quyền.
Đại lý là các tổ chức hoạt động quy mô lớn, là cánh tay dài giúp doanh
nghiệp sản xuất tập trung vào công việc sản xuất và đưa hàng hóa tới thị trường
mục tiêu trong quy mô rộng lớn hơn nhà bán buôn.
15
Môi giới và các tổ chức nhượng quyền là những tổ chức hoạt động phù

hợp cho các doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng kỹ thuật cao, giá trị lớn
như bàn, ghế, bất động sản.
Trung gian bổ trợ là các tổ chức không tham gia vào hoạt động phân phối
dòng vật chất của kênh nhưng hỗ trợ cho hoạt động phân phối diễn ra hiệu quả
hơn trước. Bao gồm: Marketing (quảng cáo, PR, xúc tiến, tìm thị trường…),
trung gian tài chính (tổ chức tín dụng, bảo hiểm…), Logistics (vận tải, giao
nhận, lưu kho…).
Đối với doanh nghiệp sản xuất logistics đóng vai trò vô cùng quan trọng
trong việc lưu thông hàng hóa từ nhà cung cấp cho đến khách hàng mục tiêu của
mình.
1.2. Nội dung hoàn thiện kênh phân phối tại doanh nghiệp sản xuất.
1.2.1. Thiết kế kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối là hình thành các phương án kênh phân phối
với một cấu trúc kênh hợp lý phù hợp yêu cầu thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp. Các quyết định cơ bản trong thiết kế kênh phân phối được thể hiện qua
hình 1.3
Hình 1.3. Các quyết định cơ bản trong thiết kế kênh phân phối
a. Quyết định chiều dài kênh phân phối
16
Doanh nghiệp phải xác định số lượng cấp độ trung gian phân phối có mặt
trong kênh. Mỗi kênh khác nhau sẽ có số lượng cấp độ trung gian khác nhau nên
việc xác định mục tiêu phân phối hàng hóa đối với các kênh này cũng khác
nhau, khách hàng mục tiêu cũng khác nhau, khả năng quản trị kênh cũng khác
nhau.
Đối với doanh nghiệp sản xuất thì việc lựa chọn chiều dài kênh trung gian
có một số phương án cơ bản được thể hiện qua hình 1.4.
Hình 1.4. Phương án lựa chọn chiều dài kênh trung gian
đối với doanh nghiệp sản xuất
Kênh phân phối trực tiếp (kênh A), kênh này áp dụng cho các sản phẩm
hàng hóa dễ hư hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hóa đòi hỏi kỹ thuật cao như

quầy giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng là các cơ sở sản xuất
kinh doanh lấy số lượng lớn, hạ giá sản phẩm khi muốn đẩy mạnh hàng ra thị
trường.
Ưu điểm là đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối, thông
tin thu thập trên thị trường chính xác hơn, nhà sản xuất hiểu rõ nhu cầu người
tiêu dùng. Hạn chế là doanh nghiệp sản xuất chỉ bán được số lượng sản phẩm
trong thị trường nhất định, tính liên tục của người mua chưa cao, vị trí người
mua chỉ tập trung tại một thị trường nhất định do mức độ bao phủ thị trường
doanh nghiệp không có, doanh nghiệp chưa đủ lớn mạnh để hiểu hết về toàn bộ
thị trường mục tiêu.
Kênh sử dụng trung gian (kênh B,C,D) là kênh khi doanh nghiệp đã bắt
đầu đủ lớn mạnh về mặt tài chính để xác định cho mình các chiều dài kênh sao
cho phù hợp nhất.
Kênh B (kênh một cấp) được sử dụng khi doanh nghiệp muốn vươn tới
thị trường mục tiêu sâu hơn và muốn tập trung vào chuyên môn sản xuất. Kênh
17
này có thêm người bán lẻ thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn
có thể mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất. Sản phẩm có đặc điểm là hàng tươi
sống, chóng hỏng…
Ưu điểm kênh một cấp là giúp doanh nghiệp sản xuất phân phối hàng hóa
tới người tiêu dùng rộng hơn, doanh nghiệp sản xuất sẽ tập trung vào sản xuất
thay vì thêm việc phân phối hàng hóa như kênh trực tiếp. Hạn chế của kênh là
chưa phát huy hết ưu thế của phân công lao động trình độ cao, hạn chế lượng
vận động vật lý của hàng hóa, phân bố dự trữ trong kênh không hợp lý.
Kênh C (kênh hai cấp) là kênh được sử dụng cho các dòng sản phẩm có
giá trị hàng hóa thấp, được mua thường xuyên. Khi thị trường rộng lớn, doanh
nghiệp muốn lấp đầy thị trường của mình thì nên sử dụng kênh này cho hiệu quả
cao.
Ưu điểm kênh hai cấp là phủ đầy thị trường mà kênh một cấp chưa hướng
tới, doanh nghiệp thống kê sản lượng bán hàng qua nhà bán buôn, lúc này doanh

nghiệp đã đủ mạnh và có đầy đủ các kinh nghiệm quản lý. Hạn chế là không xác
định được nhu cầu người tiêu dùng một cách khách quan mà chỉ dựa vào sản
lượng bán hàng cho nhà bán buôn nên khó phân tích trong sản xuất hàng hóa.
Kênh D (kênh dài) là kênh có thêm đại lý với chức năng phân phối hàng
hóa không chỉ một doanh nghiệp mà nhiều doanh nghiệp cùng một lúc với
những chủng loại hàng hóa khác nhau. Đại lý có chức năng như một kho chung
chuyển cho doanh nghiệp khi tiếp cận những thị trường rộng lớn hơn.
Ưu điểm kênh dài với doanh nghiệp lúc này là một nhà sản xuất lớn, quá
trình lưu chuyển hàng hóa với khối lượng lớn đến các đại lý. Doanh nghiệp quản
lý hàng hóa qua kênh đại lý và hỗ trợ bằng các lực lượng bán hàng để giải quyết
quá trình lưu thông còn lại trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Hạn chế là
doanh nghiệp phụ thuộc vào đại lý nếu không có đầy đủ các mức quyền lực cho
phép. Lúc này doanh nghiệp cần có đội ngũ nghiên cứu thị trường mới có thông
tin chính xác từ khách hàng mục tiêu vì những thông tin qua hệ thống đại lý đôi
khi là khập khiễng trong việc quyết định quản trị kênh phân phối cho doanh
nghiệp.
Đối với chiều dài kênh C, D cần cho các doanh nghiệp sản xuất mặt hàng
tiêu dùng vì nó giải quyết được mâu thuẫn, sản xuất tập trung và mức độ bao
phủ thị trường rộng khắp. Tuy nhiên, quá trình điều hành và kiểm soát khó khăn,
nên doanh nghiệp cần xác định rõ các mục tiêu quản trị kênh để đầu tư kênh một
cách hợp lý nhất.
b. Quyết định độ rộng kênh phân phối
18
Doanh nghiệp sản xuất có thể chọn một trong ba dạng phân phối cường
độ.
Phân phối rộng rãi áp dụng cho các sản phẩm thông dụng, khách hàng
đông đảo, khi khách hàng có nhu cầu mua luôn được đáp ứng sẵn sàng, sản
phẩm phải thuận tiện trong lưu chuyển và dự trữ, sản phẩm chủ yếu là các loại
mặt hàng có chu kỳ sống ngắn, giá trị sử dụng không cao, khó khăn trong việc
quản lý hàng hóa, doanh nghiệp mất đi sự kiểm soát trong việc trưng bày sản

phẩm và giá cả không được sự kiểm soát chặt chẽ.
Phân phối độc quyền với mục đích quản lý chặt chẽ số lượng hàng hóa,
giá cả, phân phối và xúc tiến mà doanh nghiệp muốn cung cấp cho thị trường
mục tiêu xác định, sản phẩm chủ yếu là các mặt hàng chất lượng cao, giá trị sử
dụng tốt như đồ nữ trang, quần áo hàng hiệu.
Ưu điểm của phân phối này là doanh nghiệp quản lý được giá cả, khách
hàng và chủng loại hàng hóa, giảm chi phí vận chuyển. Đại lý phân phối độc
quyền có sức mạnh để cạnh tranh về chủng loại hàng hóa, được nhiều ưu đãi và
chiết khấu. Hạn chế là doanh nghiệp rất khó khăn để tìm đại lý phân phối độc
quyền vì các điều kiện ràng buộc rất chặt chẽ, thông thường hợp đồng sẽ bị ràng
buộc về số lượng hàng hóa mà đại lý sẽ nhận trong một năm nên khi thị trường
hàng hóa khó khăn đại lý dễ bị ứ đọng về hàng hóa và mất đi sự tăng trưởng.
Phân phối chọn lọc với mục đích vừa bao phủ thị trường vừa chọn lọc các
đại lý có khả năng cung ứng hàng hóa cho doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu
với các tiêu chí chọn lọc với đại lý sao cho hàng hóa không bị phân bổ đại trà.
Sản phẩm chủ yếu như bàn ghế, đồ điện tử.
Ưu điểm là giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu phân phối chính xác,
quản lý hàng hóa tốt hơn, tiết kiệm chi phí phân phối, tạo ra lợi nhuận cao hơn,
phân phối chọn lọc giúp doanh nghiệp sản xuất bao quát thị trường toàn bộ mà
vẫn kiểm soát nhiều hơn so với phân phối ồ ạt. Hạn chế là doanh nghiệp phải
thiết lập mục tiêu lựa chọn đại lý chính xác nên đòi hỏi chi phí tốn kém, mặt
khác cũng phải có các chính sách động viên khuyến khích các đại lý.
Mỗi một dạng phân phối đều có ưu nhược điểm riêng nên doanh nghiệp
cần xác định đúng loại sản phẩm, thị trường, mức cạnh tranh để chọn chiến lược
cường độ chính xác và phù hợp.
c. Chọn trung gian phân phối
Việc lựa chọn trung gian phân phối vô cùng quan trọng, quá trình lựa
chọn này không chỉ cần thiết khi thiết lập trung gian mới mà còn cần trong quá
trình điều chỉnh kênh phân phối. Qúa trình này gồm ba bước cơ bản.
19

Hình 1.5. Các bước điểu chỉnh kênh phân phối.
Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng nhất: Để nâng cao hiệu quả
quá trình quản trị kênh, nhà quản trị kênh phải tìm kiếm các thành viên kênh có
đầy đủ những tiêu chuẩn từ nguồn cung cấp thông tin như các tổ chức bán theo
khu vực, các thông tin thương mại, các điều tra với người bán lại, các khách
hàng, các quảng cáo, hội chợ thương mại, hội nghị khách hàng…
Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian phân phối: Việc lựa chọn
chính thức các thành viên kênh được đánh giá thông qua các tiêu chuẩn như điều
kiện về tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, chiếm lĩnh thị
trường, hoạt động bán, quy mô của trung gian…
Sử dụng các tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên kênh: Sau
khi tuyển chọn được các thành viên kênh phù hợp với tiêu chuẩn lựa chọn doanh
nghiêp cần thuyết phục các thành viên thông qua các ưu đãi về sản phẩm đem lại
lợi nhuận cao, sự ủng hộ về quảng cáo xúc tiến, sự trợ giúp về quản lý, các ứng
xử bình đẳng và quan hệ bền vững.
d. Quyết định mức độ liên kết tổ chức trong kênh
Mức độ liên kết thể hiện loại quan hệ cụ thể nào kết nối, ràng buộc các tổ
chức trong kênh với nhau và với nhà sản xuất. Liên kết chặt chẽ, việc quản trị
kênh càng thuận lợi và ngược lại. Tuy nhiên việc tìm kiếm và duy trì các liên kết
chặt chẽ cũng đòi hỏi những khoản chi phí lớn và trình độ quản lý cao hơn. Về
cơ bản có 3 mức độ liên kết tổ chức trong kênh có thể lựa chọn.
Liên kết truyền thống: Bản chất của liên kết này là các chủ thể tham gia
vào kênh hoạt động độc lập, không ổn định và doanh nghiệp phải thường xuyên
thiết kế lại kênh, các thành viên trong kênh chủ yếu tìm kiếm các thương vụ thay
cho việc thiết lập các mối quan hệ. Liên kết truyền thống được lựa chọn khi
doanh nghiệp sản xuất bán hàng cho các chủ thể kinh doanh hoặc siêu thị nhỏ lẻ
bằng liên kết hợp đồng hàng hóa thông thường.
20
Ưu điểm của kênh này là các thành viên kênh không lệ thuộc vào các
thành viên khác, nhưng hạn chế là thiếu sự lãnh đạo tập trung, nhiều xung đột,

hiệu quả hoạt động kém.
Liên kết dọc: Cho phép các thành viên kênh liên kết với nhau chặt chẽ
qua các điều kiện ràng buộc từ một công ty thành viên điển hình được thừa nhận
như người lãnh đạo và điều khiển kênh. Liên kết này cho phép doanh nghiệp tiết
kiệm công nghệ, quản trị và xúc tiến qua sự thống nhất, phối hợp và đồng bộ hóa
các dòng marketing từ sản xuất đến tiêu dùng. Nó đạt được hiệu quả nhờ quy
mô, khả năng mua bán và xóa bỏ công việc trùng lặp. Các doanh nghiệp sản xuất
thường lựa chọn liên kết dọc với các đại lý, nhà bán buôn hoặc hệ thống siêu thị
hoạt động theo chuỗi.
Ưu điểm là giúp doanh nghiệp tối đa hóa chi phí và sử dụng hiệu quả các
nguồn lực. Tiết kiệm chi phí do các công việc không bị trùng lặp và tránh các
xung đột không nên xảy ra như kênh truyền thống. Nhưng hạn chế là khả năng
điều chỉnh các thành viên trong kênh khó khăn phức tạp, mức độ linh hoạt kênh
giảm do các thành viên kênh đẩy trách nhiệm cho người lãnh đạo.
Tùy vào năng lực hợp tác của các thành viên và sức mạnh của nhà sản
xuất, có thể sử dụng các dạng liên kết dọc sau:
Liên kết dọc sở hữu là sự phối hợp các giai đoạn liên tục của sản xuất và
phân phối dưới một hình thức sở hữu duy nhất, tức là lãnh đạo kênh thông qua
một chủ sở hữu có thể là nhà sản xuất, bán buôn hoặc bán lẻ. Liên kết này là kết
quả của sự mở rộng một doanh nghiệp theo chiều dọc lên phía trước hoặc phía
sau trong kênh, người sở hữu và điểu khiển kênh có thể là nhà sản xuất, bán
buôn hoặc bán lẻ.
Liên kết dọc hợp đồng là sự liên kết giữa các thành viên tham gia vào
kênh thông qua hợp đồng ràng buộc để đạt được sự tiết kiệm hơn hoặc tiêu thụ
hàng hóa nhiều hơn so với hoạt động riêng lẻ. Liên kết này sự ràng buộc không
bằng liên kết dọc sở hữu nhưng trong một số trường hợp giúp các chủ thể trong
kênh hoạt động độc lập và tạo ra sự cạnh tranh thúc đẩy các trung gian đẩy mạnh
quá trình lưu thông hàng hóa.
Liên kết dọc quyền lực là sự kết hợp các giai đoạn liên tục của sản xuất và
phân phối, thông qua quy mô và sức mạnh một thành viên trong kênh ở đây là

nhà sản xuất. Sự ổn định trong kênh dựa trên sức mạnh của một chủ thể trong
kênh nên sự liên kết sẽ không được cao.
Liên kết ngang là sự liên kết giữa hai hoặc nhiều doanh nghiệp ở một
mức kênh liến kết với nhau để theo đuổi cơ hội marketing mới. Vì khi hoạt động
21
độc lập thì các doanh nghiệp không đủ vốn, sức mạnh hoặc sợ rủi ro. Với liên
kết này giúp doanh nghiệp an tâm hơn và tự chủ hơn trong hoạt động kinh doanh
của mình từ đó tiếp cận với thị trường mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
e. Thiết kế kênh phân phối vật chất
Phân phối hàng hóa vật chất là việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra
các dòng vật chất của vật tư và thành phẩm từ nơi sản xuất đến thị trường tiêu
dùng nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng và đạt hiệu quả cho doanh
nghiệp. Thiết kế kênh phân phối vật chất dựa vào các quyết định trước đó về
chiều dài, chiều rộng và các trung gian mà hàng hóa được phân phối để hình
thành nên những đường dẫn hàng hóa cụ thể từ các vị trị sản xuất đến các địa
điểm tiêu dùng tối ưu nhất. Tính toán lượng hàng hóa dự trữ trong kênh, trung
gian dự trữ, thời điểm dự trữ, loại phương tiện vận chuyển… để có thể đưa
hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh nhất với chi phí thấp nhất.
Thiết kế kênh phân phối vật chất gồm một số nội dung cơ bản mô tả trong
hình 1.6.
Hình 1.6. Nội dung thiết kế kênh phân phối vật chất.
Quản trị đơn hàng là quá trình tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn hàng
nhằm định hướng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và cân đối với các nguồn
lực của doanh nghiệp.
Quản lý dự trữ là việc tính toán lượng hàng hóa dự trữ trong các khâu
phân phối giúp giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng; giải quyết
mâu thuẫn về thời gian, địa điểm, số lượng và chủng loại. Phương án dự trữ
được xác định đúng về: địa điểm dự trữ; danh mục các chủng loại sản phẩm khác
nhau có nhu cầu dự trữ khác nhau; khối lượng, số lượng dự trữ được xác định cụ
22

thể trong hệ thống kênh phân phối với từng loại sản phẩm cụ thể. Có nhiều
phương pháp dự trữ đối với doanh nghiệp nhưng về cơ bản nên thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bớt chi phí dự trữ tối đa,
tăng vòng quay của vốn.
Quản lý kho bãi và bao bì hàng hóa
- Quản lý kho bãi tập trung vào quy hoạch mạng lưới kho nhằm xác định
cơ cấu và số lượng kho cần thiết, vị trí phân bố trên các khu vực thị trường đảm
bảo cung ứng hàng hóa thỏa mãn trình độ dịch vụ khách hàng với chi phí thấp
nhất, bao gồm: xác định cơ cấu, số lượng, quy mô và vị trí phân bố kho. Bên
cạnh đó quản lý kho bãi cần quy hoạch công nghệ kho hàng hóa bao gồm việc
thiết kế quá trình công nghệ kho, quy hoạch diện tích công nghệ, cung cấp thiết
bị công nghệ và tổ chức lao động công nghệ kho.
- Quản lý bao bì hàng hóa tập trung vào kiểm soát chặt chẽ quá trình nhập
vật tư bao bì trước khi sản xuất bằng các yêu cầu sau: Yêu cầu về hình dạng và
kích thước bao bì, yêu cầu về các chỉ tiêu thông số kỹ thuật có đạt mức tiêu
chuẩn quy định hay không? Mặt khác quản lý bao bì hàng hóa trong quá trình
bao gói sản phẩm, với sự đa dạng hóa của bao bì đã làm cho quá trình sản xuất
và lưu thông khó khăn, vì vậy cần phân loại một cách hợp lý và khoa học để
thống nhất hóa bao bì và phương pháp bao gói sản phẩm.
Quản trị vận chuyển hàng hóa là việc doanh nghiệp cần phải xác định
mục tiêu của việc lựa chọn phương tiện vận tải và xác định loại phương tiện vận
tải sẽ được sử dụng, bao gồm các bước cơ bản sau: (1) xác định mục tiêu chiến
lược vận chuyển; (2) lựa chọn phương án nguồn lực như đi thuê, tự chở hoặc kết
hợp cả hai; (3) thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển; (4) lựa chọn
phương tiện và đơn vị vận tải; (5) quyết định phối hợp vận chuyển; (6) qúa trình
nghiệp vụ vận chuyển.
1.2.2. Vận hành kênh phân phối
Điều hành kênh phân phối bao gồm các nội dung sau: động viên khuyến
khích các thành viên hợp tác, điều tiết sự cạnh tranh và xung đột.
23

Về nội dung động viên khuyến khích các thành viên hợp tác, để các thành
viên tích cực hoạt động cần phải có những giải pháp động viên thích hợp vì bản
thân các trung gian thương mại là những khách hàng của doanh nghiệp sản xuất.
Doanh nghiệp sản xuất cần thực hiện ba bước sau:
Hình 1.7. Các bước động viên thành viên kênh
Tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh ngoài hệ thống
thông tin trong kênh cần sử dụng doanh nghiệp cần có các công cụ sau: nghiên
cứu các thành viên trong kênh, nghiên cứu do thuê ngoài thực hiện hoặc nghiên
cứu của hội đồng tư vấn. Đây là công việc quan trọng giúp doanh nghiệp xác
định những nhu cầu căn bản nhất mà các thành viên đang mong đợi nên việc tìm
hiểu cần chính xác, tỉ mỉ và đảm bảo tính thống nhất đồng bộ.
Giúp đỡ các thành viên kênh là việc doanh nghiệp dùng các phương thức
hỗ trợ như: (1) hỗ trợ trực tiếp thường dùng để hỗ trợ cho các thành viên quan hệ
kênh thông thường, lỏng lẻo như trợ cấp quảng cáo, hàng hóa cho không; (2)
phương thức hợp tác là việc lập các kế hoạch hợp tác giữa doanh nghiệp sản xuất
và thành viên kênh nhằm làm tăng mức độ kích thích thành viên hoạt động dựa
trên mối quan hệ hỗ trợ giữa vai trò chung của họ trong kênh; (3) lập chương
trình phân phối mang tính toàn diện nhất qua việc phát triển kênh theo kế hoạch
và quản lý chuyên nghiệp theo các chính sách kênh nhất định. Tập trung vào ba
nhóm chính sách: giảm giá cho các thành viên kênh, giúp đỡ về tài chính, duy trì
một hình thức đảm bảo cho các thành viên.
Khuyến khích các thành viên kênh qua việc sử dụng quyền lực một cách
hiệu quả. Doanh nghiệp sản xuất muốn trở thành người lãnh đạo kênh phải có
những cơ sở sức mạnh điều khiển kênh, bao gồm: phần thưởng, áp đặt, hợp
pháp, thừa nhận và chuyên gia.
- Điều tiết sự cạnh tranh và xung đột trong kênh phân phối, trong quy
trình vận hành, sự khác biệt về mục tiêu của các thành viên kênh có thể sẽ dẫn
tới những cạnh tranh và xung đột về lợi ích. Những động thái này sẽ giúp kênh
năng động và phát triển hơn nếu không thái quá. Tuy nhiên, có những trường
hợp các xung đột và cạnh tranh quá mạnh mẽ và gay gắt có thể làm đứt gãy hoặc

24
Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối
Chiều dài kênh phân phối
Chiều dài kênh phân phối
giảm hiệu quả kênh. Trong trường hợp này phải có những biện pháp điều giải
kịp thời và nỗ lực tập trung vào các bước trong hình sau 1.8.
Hình 1.8. Các bước điều tiết sự cạnh tranh và xung đột kênh.
1.2.3. Kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối
Kiểm soát và đánh giá kênh phân phối là quá trình đo lường, đánh giá kết
quả hoạt động kênh phân phối, tiến hành các hoạt động điều chỉnh đảm bảo cho
kênh phân phối thực hiện những mục tiêu đã định phù hợp với môi trường biến
động. Khi thực hiện việc đánh giá này doanh nghiệp xác định được những thành
viên kênh hoạt động không hiệu quả từ đó thay đổi kịp thời phù hợp với hoạt
động kinh doanh và môi trường cạnh tranh.
Kiểm soát, đánh giá hoạt động thành viên kênh bao gồm ba bước sau:
Hình 1.9. Các bước kiểm soát, đánh giá hoạt động thành viên kênh.
Nội dung kiểm soát và đánh giá thành viên kênh bao gồm: Đo lường,
đánh giá việc thực hiện các mục tiêu kênh phân phối; đánh giá môi trường kênh
phân phối; đánh giá các thành viên kênh phân phối.
Đánh giá các thành viên kênh tương ứng với các tiêu chuẩn sau: Hoạt
động bán; các khả năng của lực lượng bán của thành viên; duy trì tồn kho; thái
độ các thành viên kênh; cạnh tranh.
Điều chỉnh kênh phân phối là việc đưa ra các phương pháp hợp lý để tạo
điều kiện cho việc quản trị kênh phân phối được tốt hơn phù hợp với môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp.
Những trường hợp điều chỉnh kênh phân phối: (1) không đạt được mục
tiêu thiết kế kênh; (2) kết quả hoạt động các thành viên kênh kém cỏi; (2) thái độ
và quy trình mua hàng của khách hàng thay đổi trên thị trường; (3) có sự tăng
trưởng thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn mới trong chu kỳ sống; (4)

xuất hiện những kiểu kênh mới.
25