Đánh giá thời cơ mkt quốc tế của công ty cổ phần Kirin holdings ở VN. Đề xuất các giải pháp đối với quản lý kênh phân phối và các thành viên kênh nhằm thích ứng với thời cơ MKT quốc tế ở côngty

[Type the document title]
Đề tài 3:.
Đánh giá thời cơ mkt quốc tế của công ty cổ phần Kirin holdings ở VN. Đề xuất các
giải pháp đối với quản lý kênh phân phối và các thành viên kênh nhằm thích ứng với
thời cơ MKT quốc tế ở côngty
LỜI MỞ ĐẦU.
Trong nền kinh tế hiện nay việc xây dựng thương hiệu là việc đầu tiên cho mỗi doanh
nghiệp cần phải làm. Bên cạnh đó để phân phối hàng hóa cho các trung gian của
doanh nghiệp thì cần xây dựng nên một hệ thống phân phối một cách cụ thể và chính
xác nhằm quản lý hết được hàng đến tay người tiêu dùng. Đặc biệt là với một doanh
nghiệp quốc tế xâm nhập vào thị trường Việt Nam, thì để xây dụng được hệ thống
phân phối phù hợp cần quan tâm đến những yếu tố môi trường sẽ tác động đến hoạt
động của doanh nghiệp.
Với đề tài “Đánh giá thời cơ mkt quốc tế của một doanh nghiệp ở VN. Đề xuất các
giải pháp đối với quản lý kênh phân phối và các thành viên kênh nhằm thích ứng với
thời cơ MKT quốc tế ở công ty” nhóm đã lựa chọn công ty cổ phần Kirin holdings để
phân tích.
 Đánh giá thời cơ
 Đánh giá môi trường tác nghiệp
 Yếu tố dân số:
Quy mô và tốc độ gia tăng dân số: Theo kết quả điều tra dân số và nhà ở giữa 2014,
tổng dân số Việt Nam đạt gần 90,5 triệu người, trong đó nam chiếm hơn 49%, nữ
chiếm gần 51%. Với quy mô dân số như vậy, Việt Nam đứng thứ 13 trong các nước
đông dân trên thế giới và đứng thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á, tốc độ tăng dân số
tuy đã giảm nhiều song quy mô dân số còn khá lớn, đồng thời là nước nằm trong
nhóm các nước có mật độ dân số cao nhất thế giới.
Dân cư thành thị là 25.436.896 người (29,6%) khu thôn có 60.410.101 người (70,4%).
Trong thời kì 1999-2009, dân số thành thị đã tăng lên với tỷ lệ tăng bình quân 3,4%
năm, trong khi ở khu vực nông thôn, tỷ lệ tăng dân số chỉ có 0,4%. Dân số khu vực
thành thị tăng nhanh chủ yếu do di dân và quá trình đô thị hóa
 Cơ hội

 Nhu cầu lớn ( quy mô dân số lớn)
[Type text] Page 1
[Type the document title]
 Nguồn lao động dồi dào, chất lượng nguồn lao động ngày càng
được nâng cao ( tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao, nhà
nước chú trọng phát triển trình độ nguồn nhân lực)
 Dân số tập trung chủ yếu ở các thành thị và ngày càng có xu
hướng gia tăng => thị trường tập trung
 Thách thức
 Dân số Việt Nam đang già hóa
 Yếu tố kinh tế
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế chững lại
Kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng trong năm 2009 vẫn
trong thời kì khó khăn do hậu quả của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu. Tuy
nhiên chính phủ Việt Nam đã có những chính sách hiệu quả để kiềm chế sự suy
thoái và dần dần phục hồi nền kinh tế. Năm 2011 do những bất ổn vĩ mô cuối
năm 2010 và những tác động phụ của việc thắt chặt chính sách tiền tệ và tài
khóa nên tốc độ tăng trưởng kinh tế giảm. Đến nay, với những gì đã trải qua
trong 2013, “tinh thần” tăng trưởng GDP không đạt mục tiêu 2,2% dường như
đã sẵn sàng.
- Lãi suất tăng cao
Cuộc khủng hoảng nổ ra, Việt Nam nhanh chóng có ứng xử mà điển hình là gói
kích cầu 1 tỷ USD qua bù lãi suất. Gói hỗ trợ này là tác động chính đối với lãi
suất cho vay khá mềm trong năm 2009. Tuy nhiên, những năm sau đó lãi suất
cho vay lien tục leo thang, đặc biệt là sự ngột ngạt năm 2011.
Do những khó khăn của nền kinh tế lãi suất huy động và lãi suất cho vay đều
có xu hướng giảm; trong 6 tháng đầu năm 2013 NHNN có 3 lần điều chỉnh lãi
suất: lãi suất huy động ngắn dao động từ 5%-7% /năm, lãi suất huy động dài
hạn 7,1%-10%/năm; lãi suất cho vay của các ngân hàng thương mại cũng giảm
mạnh, với lãi vay trung, dài hạn dao động từ 13%-14%/năm, lãi suất vay ngắn

hạn chỉ còn từ 9,5%-11,5%/năm. Lãi suất giảm tạo điều kiện doanh nghiệp phát
triển sản xuất, mở rông quy mô nhưng đồng thời khả năng tiếp cận nguồn vốn
của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do các điều kiện ngân hàng đặt ra. Mức
lãi suất này vẫn là khá cao so với lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể tạo ra được
- Lạm phát bùng nổ
[Type text] Page 2
[Type the document title]
Nguồn dữ liệu: Trung tâm nghiên cứu, Tập đoàn Đầu tư Phát triển Việt Nam
Đánh dấu năm đầu tiên chịu ảnh hưởng của khủng hoảng, lạm phát tại Việt
Nam bùng nổ trong năm 2008. Tình hình có vẻ nhanh chóng được kiểm soát
trong năm 2009, nhưng ngay sau đó là cú hồi mã thương nhức nhối năm 2010
và 2011. Năm 2012 và dự tính cả 2013, lạm phát đã hạ nhiệt nhanh. Lạm phát
đang tiếp tục giảm nhẹ ổn định ở mức 7% nhưng đây vẫn là mức cao. Lạm
phát tăng cao, người dân có xu hướng tiết kiệm nhiều hơn tiêu dùng
- Thất nghiệp: Trong 6 tháng đầu năm 2013, tỷ lệ thất nghiệp chung của Việt
Nam tăng nhẹ từ 1,71% trong 6 tháng đầu năm 2012 lên mức 2.01%
 Thách thức
 Môi trường kinh tế không thuận lợi, người dân thắt chặt hơn trong việc
chi tiêu mua sắm vì thu nhập giảm đi đáng kể, với việc giảm chi tiêu
đồng thời cũng làm tăng sức ép cạnh tranh giữa các công ty, ảnh hưởng
đến doanh thu và lợi nhuận của công ty, giá cả nguyên liệu đầu vào
tăng cao, tiếp cận nguồn vốn khó khăn, nguồn tiền khan hiếm, tiêu dùng
giảm… ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp.
 Chi phí lao động ngày càng tăng, nhất là chi phí cho lao động lành
nghề và cạnh tranh tìm lao động lành nghề do tỉ lệ lao động lành nghề
và có kĩ năng chiếm tỉ lệ nhỏ
 Chính trị - pháp luật
Việt Nam có một nền chính trị và một bộ máy chính phủ khá ổn định là tiền đề cho
các doanh nghiệp nước ngoài mong muốn đầu tư vào Việt Nam lâu dài. Chính sách
quan tâm, thu hút vốn đầu tư nước ngoài được chính phủ, chính quyền địa phương chú

[Type text] Page 3
[Type the document title]
trọng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư và phát triển. Cùng với
đó là bộ máy pháp luật đang dần hoàn thiện, tạo sự vững tin ở các doanh nghiệp nước
ngoài. Tuy nhiên, các doanh nghiệp thường xuyên cập nhật các thông tin, các văn bản
sửa đổi pháp luật khá thường xuyên, tránh các vấn đề liên quan đến pháp lý, ảnh
hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp cần thực hiện tốt các chính sách của nhà nước về các hoạt động an
toàn thực phẩm.
Theo thống kê của Vietnam Report trên danh sách V1000 (1.000 DN đóng thuế cao
nhất VN năm 2013) cho thấy, ngành thực phẩm - đồ uống có chỉ số ROE và ROA cao
thứ hai trong các ngành kinh doanh, chỉ sau ngành viễn thông. Trong danh sách đóng
thuế, ngành thực phẩm - đồ uống cũng thuộc top 5, chỉ sau các ngành ngân hàng - tài
chính - bảo hiểm, viễn thông, khoáng sản - xăng dầu, xây dựng - BĐS - VLXD.
Gia nhập WTO mang lại nhiều lợi thế đó là: xuất khẩu không bị khống chế quota, một
số thị trường đang đối xử phân biệt về thuế, sẽ đưa thuế nhập khẩu xuống mức bình
thường, được hưởng những lợi ích từ môi trường đầu tư
 Cơ hội
- Chính sách hỗ trợ từ phía nhà nước
- Những cơ hội khi gia nhập WTO
 Thách thức
- Những thách thức khi gia nhập WTO
 Yếu tố văn hóa xã hội
Đi cùng với sự phát triển kinh, hội nhập với các nền văn hóa lớn trên thế giới, văn
hóa của người dân Việt Nam đắc biệt là văn hóa tiêu dùng có sự thay đổi rõ rệt
trong những năm gần đây. Trình độ học vấn của con người ngày càng cao, với tiến
bộ khoa học kỹ thuật và mức sống được cải thiện đã làm cho con người có tầm
nhận thức cao hơn về nhu cầu sống ngày. Thực phẩm được lựa chọn không những
theo tiêu chí ngon, mà còn phải tốt cho sức khỏe, hoàn toàn thiên nhiên và sạch.
Do đó, việc lựa chọn các sản phẩm nước giải khát có nguồn gốc từ thiên nhiên, tốt

cho sức khỏe cũng được người tiêu dùng chú ý hơn. Bên cạnh đó, xu hướng lựa
chọn thương hiệu chất lượng trong nước ngày càng tăng. Đây là một cơ hội rất lớn
cho các doanh nghiệp trong nước tìm thấy hướng đi riêng của mình.
Thách thức: Xu hướng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm thực phẩm có sự
biến đổi liên tục
 Yếu tố công nghệ
[Type text] Page 4
[Type the document title]
Công nghệ là một trong những nền tảng quan trọng quyết định đến sự phát triển
của doanh nghiệp. Việc áp dụng các công nghệ tiên tiến không những giúp nâng
cao năng lực sản xuất mà còn giúp tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp.
Cùng với công nghệ sản xuất tiên tiến, công nghệ thông tin ảnh hưởng khá nhiều
đến sự hiệu quả của một doanh nghiệp. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào
quản lý doanh nghiệp, quản lý khách hàng giúp việc vận hành trơn tru hơn, hiệu
quả hơn mà tốn ít công sức hơn. Bên cạnh đó, công nghệ thông tin còn là kênh
giao tiếp trực tiếp với người tiêu dùng, hỗ trợ các chương trình truyền thông của
doanh nghiệp hiệu quả hơn, cũng như nhận các ý kiến phản hồi từ người tiêu dùng
nhanh hơn và chính xác hơn.
Song song với việc phát triển công nghệ sản xuất mới, việc đảm bảo môi trường,
sản xuất “xanh – sạch” ngày càng được chú trọng. Bài học trước mắt khi người
tiêu dùng tẩy chay một sản phẩm vì nhà máy xả nước thải trực tiếp ra sông vẫn còn
đó, việc phát triển đi đôi với bảo vệ môi trường cần được chú trọng một cách kỹ
lưỡng.
Cơ hội
- Khả năng sản xuất được sản phẩm đáp ứng được nhu cầu tiêu dung của thị
trường
- Chất lượng sản phẩm được đảm bảo.
-  !"#$
%&'(%!
Thách thức: )*+,"#+!,+ /0123/04

5,-%-&/675!8)9:-;
1.2 Cấu trúc thị trường, nhu cầu thị trường, đặc điểm nhu cầu
1.2.1 Cấu trúc thị trường nước giải khát tại Việt Nam
Thị trường nước giải khát Việt Nam được đánh giá là một thị trường có tốc độ tăng
trưởng cao bất chấp khủng hoảng kinh tế thế giới. Nhiều nhãn hiệu nước giải khát có
doanh thu tới 800%/năm. Nước giải khát pha chế từ hương liệu, chất tạo màu, nước
giải khát từ trái cây, nước giải khát từ thảo mộc, nước giải khát vitamin và khoáng
chất, nước tinh khiết, nước khoáng… Điều đáng chú ý là trong những năm gần đây xu
thế chung của thị trường nước giải khát là sự sụt giảm mạnh mẽ của nước giải khát có
gas và sự tăng trưởng của các loại nước không có gas. Sự phát triển của các dòng sản
phẩm nước giải khát hương vị trái cây như: wonderfarm, latte, Ice… của kirin Việt
Nam là 1 ví dụ rất điển hình.
1.2.2 Nhu cầu thị trường và đặc điểm nhu cầu thị trường
[Type text] Page 5
[Type the document title]
Theo khảo sát của một công ty nghiên cứu thị trường hàng năm, thị trường nước giải
khát không gas tăng 10% trong khi đó nước có gas giảm 5%. Điều này cho thấy cùng
với xu thế chung trên thế giới, người tiêu dùng Việt Nam đã chú ý lựa chọn dùng các
loại nước giải khát có nguồn gốc thiên nhiên, giàu vitamin và khoáng chất, ít có hóa
chất kể cả các hóa chất tạo hương vị màu sắc. Chính vì thế, các công ty sản xuất kinh
doanh nước giải khát tích cực đầu tư dây chuyền, thiết bị, công nghệ theo hướng khai
thác nguồn trái cây, trà xanh, thảo mộc và nước khoáng rất phong phú đa dạng trong
nước,chế biến thành những đồ uống hợp khẩu vị, giàu sinh tố bổ dưỡng cho sức
khỏe… đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng.
 Đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, thu nhập bình quân đầu
người ngày càng được nâng lên song song với điều đó là người tiêu dùng ngày
càng quan tâm chú trọng đến sức khỏe, vẻ đẹp và không những thế là sự thể
hiện cá tính, khẳng định bản thân. Sản phẩm nước giải khát với chức năng
chính là giải khát nhưng nó cũng là 1 công cụ giúp người tiêu dùng thỏa mãn
những nhu cầu khác. Vì vậy các doanh nghiệp cần nắm bắt và thỏa mãn tối đa

nhưng mong muốn của khách hàng.
1.3 Rào cản xâm nhập thị trường
Ngành nước giải khát không cồn Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng nóng. Sự
gia nhập của nhiều doanh nghiệp sản xuất cũng như sự gia tăng về số lượng nhãn hiệu
và sản phẩm đã khiến cho thị trường này trở nên rất sôi động. Năm năm tới, tốc độ
tăng trưởng doanh thu của nước giải khát tại VN được công ty khảo sát thị trường
BMI dự báo là vẫn tăng và đạt 13.3% năm 2013. Tuy nhiên, để xâm nhập vào thị
trường béo bở này, có những rào cản nhất định cần nắm rõ.
1.3.1 Rào cản thuế
- Thuế nguyên vật liệu
Các nguyên liệu phục vụ cho sản xuất mặt hàng nước giải khát của công ty Kirin được
lựa chọn từ các nguồn cung cấp uy tín tại Việt Nam và nước ngoài. Với các nguyên
liệu là lợi thế của Việt Nam như lá trà xanh, chanh, dâu, đào thì Kirin đã tiết kiệm
được một khoản thuế là thuế nhập khẩu nguyên liệu cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình. Nhưng bên cạnh đó, lá trà đen, nho xanh Kirin phải nhập khẩu từ
Trung Quốc với thuế nhập khẩu tại thời điểm năm 2012 là 15% và cho đến năm 2015
đang giảm xuống còn 5% do có sự ký kết hiệp định thương mại tự do giữa ASEAN -
Trung Quốc và sẽ còn giảm xuống 0% trong vài năm tới. Đó sẽ là cơ hội giúp Kirin có
thể giảm thiểu chi phí cho hoạt động kinh doanh của tập đoàn.
- Thuế GTGT :
[Type text] Page 6
[Type the document title]
Từ 6/8/2014, Bộ Tài chính Việt Nam đã có Thông tư số 103/2014/TT-BTC hướng
dẫn thực hiện nghĩa vụ thuế áp dụng đối với tổ chức, cá nhân nước ngoài kinh doanh
tại Việt Nam
Căn cứ tính thuế là doanh thu tính thuế giá trị gia tăng và tỷ lệ % để tính thuế GTGT
trên doanh thu:
Số thuế GTGT phải nộp = Doanh thu tính thuế Giá trị gia tăng x Tỷ lệ % để tính thuế
GTGT trên doanh thu
Đối với Kirin - doanh nghiệp sản xuất hàng hóa, Tỷ lệ % để tính thuế GTGT = 3%

Doanh thu tính thuế GTGT =
- Thuế thu nhập doanh nghiệp (thuế TNDN):
+ Thuế suất 20%: Áp dụng khi Kirin có tổng doanh thu năm < 20 tỷ.
+ Thuế suất 22%: Áp dụng khi Kirin có tổng doanh thu năm > 20 tỷ.
(Kể từ ngày 01/01/2016 áp dụng thuế suất 20%)
- Ảnh hưởng sau khi tham gia hiệp định TPP
Việc tham gia ký Hiệp định Đối tác Kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương tạo
cho doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đồ uống không cồn ở Việt Nam có nhiều cơ
hội mới và thách thức lớn.
+ Cơ hội: Tâm lý ưa thích sử dụng sản phẩm ngoại của một bộ phận người tiêu dùng
Việt Nam sẽ làm giảm thị phần của các doanh nghiệp thuần nội địa. Điều này đang là
lợi thế cho Kirin holdings – một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực nước
uống và thực phẩm tại khu vực Châu Á. Dựa vào thương hiệu, công ty hoàn toàn có
thể tăng doanh số bán thông qua các hoạt động PR, quảng cáo, xúc tiến bán, tương tác
với người tiêu dùng.
+ Thách thức: Tuy nhiên việc giảm thuế nhập khẩu từ 30% đối với nước giải khát có
gas xuống 0% đã đưa ngành nước giải khát Việt Nam vào cuộc cạnh tranh khốc liệt.
Khi đó công ty Kirin sẽ phải đối mặt với vấn đề phân phối sản phẩm nước giải khát
của mình ra thị trường gay gắt hơn. Các đại lý bán buôn, các nhà bán lẻ có xu hướng
nhập các mặt hàng nước có gas nhiều hơn vì giá thành rẻ. Và hơn nữa, người tiêu
dùng Việt Nam sẽ có thêm nhiều sự lựa chọn đối với mặt hàng nước giải khát. Có thể
thay vì khách hàng chọn nước tinh khiết, trà xanh hay nước trái cây, họ sẽ chọn sản
phẩm nước có gas mang thương hiệu mới từ nước ngoài vào VN để có trải nghiệm
mới với giá thành cạnh tranh.
[Type text] Page 7
[Type the document title]
- Ảnh hưởng của Dự thảo gia tăng thuế TTĐB 10% với mặt hàng nước giải khát
không cồn có ga
Trong dự thảo Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Thuế TTĐB, Bộ Tài
chính VN đề nghị bổ sung mặt hàng nước ngọt có gas không cồn vào đối tượng chịu

thuế TTĐB, với mức thuế suất 10%. Tuy nhiên, còn nhiều ý kiến tranh luận về việc áp
dụng thuế TTĐB đối với mặt hàng này.
+ Nếu chính phủ VN thông qua, đưa mặt hàng nước ngọt có gas không cồn vào danh
mục chịu thuế TTĐB 10% thì trở ngại sẽ đến với các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh nước giải khát có gas tại VN. Vì lý do nước ngọt có gas gây ra những vấn đề có
hại cho sức khỏe và nhiều quốc gia đã áp dụng thu thuế TTĐB với mặt hàng này nên
chính phủ VN cũng quyết định áp dụng.
Với mức thu thuế này thì lượng tiêu thụ sẽ giảm thấp hơn vì nhà sản xuất thường có
tâm lý chia sẻ một phần thuế cho người mua, khiến giá bán đắt lên, giảm đi một phần
sức mua. Kirin holdings không nằm trong danh mục các doanh nghiệp này nên điều
luật không gây trở ngại với tập đoàn. Thậm chí đây còn là cơ hội cho Kirin holding
bởi sản phẩm của Kirin là sản phẩm tốt từ thiên nhiên bằng kỹ thuật công nghệ tiên
tiến nên khi đắn đo rất có thể một bộ phận khách hàng sẽ lựa chọn trà Latte hay nước
trái cây Ice+, và các sản phẩm nước giải khát của công ty. Khi giá thành là một yếu
tố cạnh tranh, Kirin có lợi thế để phân phối sản phẩm của công ty đến các đại lý bán
buôn, nhà bán lẻ.
+ Nếu chính phủ VN không đưa mặt hàng nước ngọt có gas không cồn vào danh mục
chịu thuế TTĐB thì cuộc cạnh tranh vẫn rất khốc liệt đòi hỏi nhiều hơn nữa sự cố
gắng của tập đoàn.
1.3.2- Rào cản phi thuế
Sau khi kí kết Hiệp định đối tác Kinh tế toàn diện Việt Nam - Nhật Bản (VJEPA),
các Bên không được áp dụng hoặc duy trì bất kỳ biện pháp phi thuế quan nào đối với
hàng hoá nhập khẩu của Bên kia. Với sản phẩm kinh doanh của công ty Kirin
Holdings VN, doanh nghiệp không bị hạn chế về số lượng sản phẩm, tối đa hóa khả
năng kinh doanh của công ty.
Theo cam kết WTO kể từ ngày 1/1/2009, Việt Nam mở cửa hoàn toàn cho các
doanh nghiệp nước ngoài được lập các công ty phân phối tại thị trường nội địa. Việt
Nam cũng đã cam kết mở cửa thị trường, cho phép nhà cung cấp nước ngoài tiếp cận
thị trường Việt Nam ở hầu hết các phân ngành trong ngành dịch vụ phân phối, bao
gồm cả đại lý hoa hồng, bán buôn, bán lẻ, bán hàng đa cấp, nhượng quyền thương

mại. Điều này mang đến lợi ích cho tập đoàn khi Kirin khi phân phối sản phẩm bằng
kênh bán lẻ đến tay người tiêu dùng .
[Type text] Page 8
[Type the document title]
1.4 Xác định đối thủ cạnh tranh
1.4.1.Nhận diện đối thủ cạnh tranh
Thị trường nước giải khát tại Việt Nam hiện nay rất hấp dẫn, thu hút nhiều doanh
nghiệp, công ty lớn trong và ngoài nước tham gia
• Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Tân Hiệp Phát (THP) – đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất của Kirin Holdings
Sản phẩm: trà xanh O , trà thảo mộc Dr.Thanh, trà bí đao, trà Olong, nước ép trái cây
Jucie,
Tân Hiệp Phát hiện là doanh nghiệp sản xuất nước giải khát không gas lớn nhất hiện
nay. Vào năm 2006, THP đã chọn phân khúc thị trường nước giải khát không gaz với
khởi đầu với sản phẩm trà xanh O°.
• Đối thủ tiềm năng:
- Đồ uống có gas: Coca cola, pepsi,
- Các doanh nghiệp sản xuất sữa: Vinamilk, Dutch Lady
- Nước tinh khiết, nước khoáng: Lavie, Aquafina,
1.4.2.Đánh giá đối thủ cạnh tranh:
* Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Sản phẩm trà xanh O° của THP xuất hiện vào đầu năm 2006 và được coi là người đi
tiên phong trên thị trường nước giải khát có lợi cho sức khỏe. với vị thế của người đi
đầu, người tiêu dùng đã quen sử dụng
Các chiến lược của THP
- Chiến lược về sản phẩm: hiện nay THP đang có nhiều sự thay đổi về dung tích
(240ml, 250ml, 350ml, 500ml) và hình thức đóng gói (chai nhựa PET, chai
thủy tinh, hộp giấy), mùi vi (trà, chanh, mật ong, ) để phù hợp với nhu cầu
của người tiêu dùng
- Chiến lược giá: giá của các dòng nước giải khát của THP thương có giá nhỉnh

hơn so với mặt bằng chung.
- Chiến lược Marketing: luôn có các chương trình quảng cáo nâng cao nhận thức
của người tiêu dùng về vấn đề sức khỏe và luôn có các chương trình tài trợ,
đồng hành để quảng bá thương hiệu, hình ảnh. Và THP luôn chi mạnh tay với
quảng cáo truyền hình, báo chí, PR.
Điểm mạnh:
[Type text] Page 9
[Type the document title]
- Là doanh nghiệp đi tiên phong trong kĩnh vực nước giải khát có lợi cho sức
khỏe và có nhiều sản phẩm thành danh trên thị trường Việt Nam như: trà xanh
O°, trà Dr.Thanh,
- Mạng lưới phân phối rộng khắp và am hiểu người tiêu dùng.
Điểm yếu:
- Scandal: nguyên liệu quá hán sử dụng (nhãn hiệu trà xanh O°) khiến thị trường
ít nhiều bị ảnh hưởng.
- Có hệ thống thiết bị mua về năm 2006: có giá 20 triệu USD. Trong khi đó hệ
thống tranh thiết bị của Kirin có tổng giá trị lên đến 60 triệu USD.
- Khó có thể so sánh với Kirin về công nghệ, năng lực R&D và phát triển sản
phẩm mới
* Đối thủ tiềm năng:
Các doanh nghiệp sản xuất sữa như: Dutch Lady, Nutifood, Vinamilk. Với các đối thủ
nhóm nay, Kirin dựa trên lợi thế nguồn cung cấp từ doanh nghiệp cùng tập đoàn từ
Úc, Newzeland, Malaysia và khái niệm khác biệt “sữa giải khát”. Trên thị trường sữa,
áp lực cạnh tranh bắt đầu gia tăng do áp lực từ sản phẩm thay thế “sữa giải khát” và
các sản phẩm có lợi cho sức khỏe (chống lão hóa, thanh nhiệt, giải độc, bổ sung
dưỡng chất, ). Hiện nay, tận dụng dây chuyền sản xuất sữa của mình, cùng với danh
tiếng lâu năm trên thị trường Vinamilk đã cho ra dòng sản phẩm sữa nước Vfresh và
Nutifood với sản phẩm sữa nước ép trái cây Nutri. Đây là 2 sản phẩm đáng gờm và
cạnh tranh trực tiếp với đồ uống pha sữa Latte của Kirin.
Nước giải khát có ga vẫn phân khúc thị trường độc tôn của Coca cola và Pepsi. Tuy

nhiên, thị phần này khó có thể bành trướng vì xu hướng tiêu dùng hướng tới nhiều yếu
tố sức khỏe hiện nay của người tiêu dùng. Với Coca cola và Pepsi, bất kỳ doanh
nghiệp khi thâm nhập thị trườn nước giải khát đều phải để ý đến. Hai ông lớn này vừa
có tiềm lực tài chính, vừa có uy tín thương hiệu, vừa rất mạnh trong quản lý
marketing, quản lý bán hàng lại trải nghiệm dày dạn ở Việt Nam. Tuy nhiên, Kirin
hoàn toàn có thể lách qua khe hẹp là “ nước giải khát có lợi cho sức khỏe” khi đánh
vào điểm yếu của Pepsi và Coca cola tại thị trường Việt Nam khi không chú trọng đến
phân khúc giải khát cho sức khỏe. Tuy nhiên, cuộc chiến sẽ trở nên rất khác khi chiến
lược của Pepsi lẫn Coca cola thay đổi hướng đến sản phẩm thức uống có lợi cho sức
khỏe mà họ vốn cũng rất mạnh tay tại các thị trường phát triển.
Phân khúc cuối cùng bị phân chia đó chính là nước khoáng, nước tinh khiết. Các
doanh nghiệp trong ngành này cũng sẽ đối đầu với một áp lực mạnh mẽ từ sản phẩm
thay thế như: Lavie, Aquafina,
• Kết luận:
[Type text] Page 10
[Type the document title]
Theo Hiệp hội Rượu bia và nước giải khát Việt Nam, thị trường nước giải khát không
cồn của thị trường Việt Nam với tốc độ tăng trưởng trong vòng 5 năm qua đạt mức
cao trên 20%/năm vầ vẫn còn tiếp tục mở rộng. Đây sẽ là mảnh đất màu mỡ cho các
doanh nghiệp khai thác và đầu tư phát triển.
Cơ hội: Thị trường tăng trưởng mạnh đầy tiềm năng: xu hướng tiêu dùng chuyển sang
ưa thích các loại nước giải khát tự nhiên, không có gas, tốt cho sức khỏe, đảm bảo vệ
sinh an toàn thực phẩm.
Thách thức:
- Rảo cản ra nhập thị trường nước giải khát là khá cao do chi phí đầu tư ban đầu
lớn cùng với sự sạnh tranh vốn gay gắt trên thị trường Việt Nam.
- Sức ép: các đối thủ cạnh tranh ra sức tung dòng sản phẩm tương tự nhưng giá
thấp, đánh mạnh vào kênh phân phối.
Các doanh nghiệp kinh doanh nước giải khát đều nhìn thấy yêu cầu bảo vệ sức khỏe
của khách hàng nên các sản phẩm tốt cho sức khỏe đang được tung ra ngày 1 nhiều.

Tuy chưa chiếm thị phần lớn nhưng đó là đe dọa cạnh tranh không nhỏ cho Kirin.
Điểm mạnh:
- Quy trình công nghệ vô trùng 100% Aseptic của Nhật bản, hiện đại bậc nhất
hiện nay. Tổng vốn đầu tư dây chuyền trên 60 triệu USD.
- Kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường quốc tế lâu năm, uy tín từ nước giải
khát hàng đầu Nhật Bản.
- Hệ thống kênh phân phối rộng khắp sẵn có trên thị trường Việt Nam của IFS
- Có thể nói tân hiệp phát khó có thể sánh với Kirin-Interfood về công nghệ,
năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
- Hiểu biết sâu sắc về người tiêu dùng Việt Nam.
Điểm yếu: Sản phẩm chưa được nhận biết rộng rãi trên thị trường
Các sản phẩm đi trước có 1 vị thế khá ổn định trong thói quen người tiêu dùng. Khách
hàng khó có thể tiếp nhận sản phẩm mới dễ dàng
1.5 Xác định nguồn cung, phương tiện vận chuyển
Nhà cung cấp:
Vì đầu vào của IFS là Trái cây tươi, lá trà tươi và một số nguyên vật liệu, hương liệu
nên IFS cần có một hệ thống cung cấp nguyên vật liệu tươi, sạch, đảm bảo chất lượng
và số lượng. Một số nguồn vào của IFS được nhập khẩu từ nước ngoài như Trái cây,
hương liệu… Các nguồn vào còn lại tận dụng các nguồn có sẵn trong nước. Ưu điểm
các nguyên vật liệu nhập khẩu là: chất lượng tốt, đảm bảo vệ sinh, số lượng dồi dào và
[Type text] Page 11
[Type the document title]
đảm bảo. Nhược điểm là giá thành cao, chi phí vận chuyển đắt đỏ. Đối với nguyên
liệu trong nước tuy giá thành rẻ, số lượng nhiều do khí hậu nhiệt đới, đặc biệt mùa
đông miền Bắc giống các khí hậu vùng ôn đới có nguồn cung cấp hoa quả đa dạng và
ổn định tạo cơ hội cho các ngành nước giải khát có hoa quả, nhưng chất lượng lại
chưa đảm bảo. Để dung hòa ưu nhược của 2 nguồn nguyên liệu trên, hiện nay IFS đã
ký hợp đồng một số nông trại, vườn ký hợp đồng độc quyền cung cấp sản phẩm cho
IFS. IFS sẽ cung cấp giống, cách thức trồng cũng như đề ra các chỉ tiêu chất lượng
Nhà cung ứng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất.

- Vật liệu là chai PET được làm từ loại nhựa đặc biệt để khi chiết rót ở nhiệt độ
cao không làm biến dạng chai. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều nhà cung
cấp với giá cạnh tranh nên yếu tố này không gây áp lực lớn.
- Mặt khác, chi phí in ấn của các doanh nghiệp Việt nam không ổn định do phần
lớn phải nhập khẩu nguyên phụ liệu, trong khi tỷ giá ngoại tệ lại biến động
thường xuyên. Trung bình Kirin cho xuất xưởng 700.000/chai, bao bì chiếm
khoảng 20% giá thành sản phẩm, giá bao bì Việt Nam tăng mạnh khiến Kirin
đang dần chuyển qua đặt hàng bao bì các doanh nghiệp nước ngoài. Lý do
chung là do bao bì của các doanh nghiệp nước ngoài thường có kỹ thuật in ấn
cao hơn, cho ra những sản phẩm bao bì đẹp mắt, tinh xảo.
- Nguồn nguyên liệu chính là sữa được nhập khẩu từ Australia không chứa
melanine và lá trà xanh Anh Quốc.
Nguồn lao động:
Nhà máy sản xuất đặt tại tỉnh Bình Dương. Đây là nơi có nguồn lao động đông, rẻ nên
lao động có thể khồn thiếu song vấn đề là thiếu lao động có trình độ cao và tình trạng
lao động phổ thông nghỉ hàng loạt sau tết. Nhưng đây không phải là yếu tố gây áp lực
lớn cho Kirin.
• Kết luận
Cơ hội: có nguồn lao động dồi dào giá rẻ của Việt Nam.
Thách thức: Nguồn nguyên vật liệu đầu vào là những nguyên liệu nhập khẩu từ nước
ngoài có chi phí cao, nhà cung ứng có thể giành được quyền lực thương lượng và gây
sức ép và giá cả lên công ty.
1.6 Đánh giá phương thức xâm nhập:
Sản phẩm: Qui trình sản xuất với tiêu chuẩn sản xuất nghiêm ngặt từ quy trình thổi
chai tại nhà máy đến công nghệ sản xuất vô trùng 100% Aseptic. Sản phẩm của Kirin
là sản phẩm tốt từ thiên nhiên bằng kỹ thuật công nghệ tiên tiến, được đánh giá cao về
chăm sóc sức khoẻ và quan tâm đến an toàn thực phẩm. Bên cạnh đó, với mỗi sản
[Type text] Page 12
[Type the document title]
phẩm, khách hàng có thể lựa chọn nhiều hương vị khác nhau phù hợp với sở thích

của mình. Kirin lựa chọn màu sắc cho bao bì sản phẩm chủ yếu là xanh lá cây, hồng,
đỏ, và xanh da trời là những màu sắc đem lại sự tươi mát và trẻ trung, năng động.
Latte là dòng sản phẩm chính của Kirin và nhận được nhiều sự ủng hộ của người tiêu
dùng bởi vị ngon thanh khiết cùng dư vị nhẹ nhàng của sản phẩm.
Ice+ là dòng sản phẩm Nước vị trái cây lần đầu tiên có mặt trên thị trường Việt Nam,
được sản xuất với công nghệ tiên tiến Nhật Bản Aseptic. Đặc trưng sản phẩm là nước
tinh khiết hòa quyện với nước ép trái cây được đông kết ở nhiệt độ -18
0
C, giúp sản
phẩm giữ được độ thơm ngon tinh khiết như trái cây vừa hái, vừa đảm bảo độ an toàn
thực phẩm tuyệt đối do không sử dụng bất kỳ chất bảo quản, hay tạo màu tạo mùi
nhân tạo nào. Đó là loại nước giải khát mới được ưa chuộng đối với người tiêu dùng
Việt Nam.
Giá: So với các sản phẩm nước giải khát trên thị trường, Kirin định giá sản phẩm
của mình ở mức cao hơn các sản phẩm cùng loại của ĐTCT khoảng từ 1000đồng –
2000đồng. Đó là sự khác biệt của sản phẩm về qui trình sản xuất, hương vị và thương
hiệu hàng đầu Nhật Bản. Tuy nhiên, khách hàng vẫn sẵn sàng chi trả cho 1 chai nước
giải khát bởi Kirin có tập khách hàng mục tiêu là đối tượng có thu nhập khá.
Kênh phân phối: Có thể khẳng định Kirin liên doanh với Interfood là một chiến lược
hoàn hảo, tận dụng lợi thế và phát huy tối đa khả năng kinh doanh của hai bên. Quyết
định kênh phân phối của công ty là kênh bán lẻ. Người dân Việt Nam chủ yếu sống ở
nông thôn, do đó, thị trường truyền thống như chợ đường phố và các cửa hàng tạp hóa
vẫn còn tồn tại đến ngày hôm nay. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, lượng tiêu
thụ nước giải khát tương đối cao, và nơi mà mọi người có thể mua nó là siêu thị. Siêu
thị có xu hướng tồn tại ở các thành phố chính như Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng
Do môi trường mua sắm thoải mái, sản phẩm đa dạng, thông tin sản phẩm rõ ràng và
cũng ảnh hưởng lối sống phương Tây, siêu thị trở thành địa điểm yêu thích của một số
người Việt Nam.
Xúc tiến: Khi ra mắt sản phẩm trên thị trường, công ty có các hoạt động tiếp thị trực
tiếp, gửi mẫu tại các cao ốc văn phòng, siêu thị, trường học, tổ chức chương trình

uống thử sản phẩm dành cho hơn 1 triệu người tiêu dùng.
Có khá nhiều người ngạc nhiên về hoạt động tung hàng của Kirin thiếu ấn tượng,
không có những TVC hoành tráng, không có những Print Ad, không có những event
ấn tượng và còn nhiều điều không khác. Tuy nhiên, họ cũng đã chuyển tải được mạnh
mẽ thông tin về sản phẩm, về sự hiện diện của Kirin Nhật Bản tại Việt Nam, về cam
kết lâu dài của công ty tại Việt Nam đến đối tượng cần truyền đạt. Thử nhìn lại, rõ
ràng bằng chiến lược thận trọng, chắc chắn, bền bỉ, không ồn ào sản phẩm Kirin từng
bước len lỏi vào đời sống người Việt Nam, hàng hoá Kirin đang từng bước hiện diện
khắp nơi trên hệ thống phân phối Việt Nam.
[Type text] Page 13
[Type the document title]
 Thực trạng phân phối của công ty
2.1 Giới thiệu công ty
a, Công ty TNHH Kirin Holdings
Được thành lập vào ngày 23 tháng hai năm 1907, tiếp quản việc kinh doanh của Công
ty TNHH The Brewery Nhật Bản, công ty đã bắt đầu tiếp thị bia Kirin năm 1888.
Trong lịch sử hơn 100 năm, Kirin Brewery có trải qua một loạt các khó khăn, bao gồm
cả vật lộn để phục hồi từ một trận động đất tàn phá vào năm 1923 và từ sau chiến
tranh hỗn loạn trong những năm cuối thập niên 1940. Mặc dù có những hoàn cảnh khó
khăn, công ty đã không bao giờ dao động từ triết lý của nó là khách hàng tập trung và
chất lượng tập trung, và đã tiếp tục mở rộng kinh doanh của mình.
• Tên công ty: KiRin.
• Địa chỉ tại Shinkawa Chuo-ku Tokyo
• Điện thoại: 03(5540-3411)
• Fax: (03)5540-3411
[Type text] Page 14
[Type the document title]
• Công ty kinh doanh với các sản phẩm như: các thức uống có cồn rượu, rượu
vang và nước giải khát, nước ngọt các loại thực phẩm và dược phẩm.
Loại bia Kirin phổ biến nhất ở Nhật Bản: Kirin Lager, thương hiệu bia lâu đời nhất

của đất nước và là thương hiệu bia bán chạy nhất. In the (low-malt) category, Kirin
Tanrei is the top seller.Kirin xử lý phân phối trong nước cho một số thương hiệu nước
ngoài, bao gồm cả Budweiser và Heineken
KIRIN đang từng bước cố gắng và nhắm đến việc phát triển hơn 30% doanh số và lợi
nhuận từ thị trường ngoài Nhật Bản – trọng tâm là thị trường ở khu vực các nước
Châu Á cho đến năm 2015.
Để đạt được mục tiêu này, KIRIN đang trong giai đoạn thiết lập nên các công ty và tổ
chức ngoài Nhật Bản như Lion Nathan National Foods tại Úc, KIRIN Investment
(China) tại Trung Quốc, San Miguel Brewery tại Phillipines. Điều này đảm bảo việc
đạt được 2 tiêu chí phát triển: công nghệ tiên tiến và quan hệ khách hàng rộng mở
b, Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Quốc Tế Interfood
Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Quốc Tế với tiền thân là Công ty tư nhân Trade Ocean
Exporters được thành lập tại Malaysia năm 1977. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu
nhắm vào thị trường xuất khẩu. Khi lợi nhuận và doanh số ngày càng tăng, Trade
Ocean thành công trong việc xây dựng nhà máy đầu tiên năm 1980 đáp ứng việc sản
xuất một lượng lớn đơn đặt hàng xuất khẩu của công ty. Đến năm 1991, công ty quyết
định dời sang nhà máy mới để đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng tăng cao.
Khi kinh doanh thương mại phát triển mạnh đạt trên 300%, công ty nhận thấy cần phải
tái cấu trúc cơ cấu nên quyết định thành lập công ty Trade Ocean Holdings là công ty
cổ phần với hai công ty con, đó là Trade Ocean Exporters chủ yếu nhắm vào các hoạt
động thương mại, và Công ty WONDERFARM Biscuits & Confectionery là bộ phận
chuyên sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Đồng thời, để tìm kiếm cơ hội mới công ty đã thành lập thêm nhà máy để đáp ứng nhu
cầu của sự phát triển. Sau khi khảo sát nghiên cứu thị trường, Việt Nam được đánh giá
là quốc gia có sự thay đổi tích cực, khách hàng tiềm năng dồi dào, nguồn nhân lực có
năng lực tốt và là nơi rất giàu các sản phẩm nông nghiệp.
Vì vậy, tập đoàn quyết định thành lập ra Công ty TNHH công nghiệp chế biến Thực
phẩm Interfood vào năm 1991. Sau nhiều năm thành lập, công ty phát triển sang Việt
Nam trong ngành sản xuất và kinh doanh quốc tế. Đây là bước tiến hết sức thông
minh và chiến lược, có khả năng giúp tập đoàn và công ty thống nhất lại sức mạnh,

chiến lược cũng như tiềm năng cạnh tranh quốc tế mà không phá vỡ giá trị, bản sắc
[Type text] Page 15
[Type the document title]
cũng như triết lý kinh doanh công ty. Triển vọng sản xuất kinh doanh thực sự tốt đẹp
vì sự phát triển của nền Kinh tế Việt Nam bùng nổ hơn cả những dự đoán trước đó.
Interfood tuy là một công ty còn non trẻ trong kinh nghiệm quản lý nhân lực quốc tế
nhưng nhanh chóng trở thành nhà sản xuất hiện đại nhất Việt Nam và là một trong
những công ty chi phối quản lý chất lượng tập trung vào các sản phẩm bánh, nước giải
khát tại Việt Nam. Điều này được minh chứng bằng việc WONDERFARM nhận được
giải thưởng Hàng Việt Nam chất lượng cao danh giá, đây là giải thưởng được trao cho
đơn vị có năng lực quản lý chất lượng sản phẩm thống nhất.
Từ năm 2011, tập đoàn KIRIN, một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực
nước uống và thực phẩm tại khu vực Châu Á, đã trở thành cổ đông chiến lược và bắt
đầu tham gia vào công tác quản lý kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Quốc
Tế (Interfood) .
Tháng 3/2012, Interfood và KIRIN chính thức hợp tác trong việc sản xuất kinh doanh
sản phẩm nước giải khát. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường nước giải khát Việt Nam,
công ty đã phân bổ sản xuất cho hai nhà máy chính, đó là: Nhà máy Interfood tại
thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai chuyên phụ trách việc sản xuất các sản phẩm
đóng lon với thương hiệu WONDEFARM, và nhà máy KIRIN tại tỉnh Bình Dương
chuyên sản xuất các sản phẩm đóng chai tiện dụng với thương hiệu KIRIN
Sản phẩm của KIRIN
[Type text] Page 16
[Type the document title]
2.2 Thực trạng phân phối
2.2.1 Chiến lược phân phối quốc tế của công ty
Kirin mở rộng hoạt động ở nước ngoài chủ yếu thông qua việc thiết lập các liên
minh chiến lược, các công ty con và các chi nhánh nhằm củng cố hệ thống nhà máy
sản xuất, hỗ trợ hoạt động phân phối, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xâm nhập thị
trường của công ty. Chiến lược này được Kirin áp dụng ở hầu hết các thị trường nước

ngoài mà công ty đặt chân tới như: Trung Quốc, Đài Loan, Úc, Philipin, Việt Nam,
New Zealand, Brazil, Hoa Kỳ,
Điển hình như vào 11/2007 Kirin mua lại một nhà sản xuất sữa và nước trái cây
Úc từ SanMiguel với giá 2,6 tỷ đồng. Năm 2009 công ty mua lại nhà máy bia San
Miguel ở Philippines với giá 1,2 tỷ USD, đồng thời cũng trong năm đó Kirin tiến hành
mua và sở hữu 46,1 phần trăm nhà sản xuất bia Úc Lion Nathan, sau đó không lâu
công ty tiến hành mua lại hoàn toàn 100% cổ phần trong Lion Nathan. Kirin hiện cũng
đang nắm giữ 48% cổ phần của Nhà máy bia San Miguel ở Philippines, liên doanh với
Fraser & Neave của Singapore. Tại thị trường Brazil, Kirin tiến hành mua lại Aleadri-
Schinni - công ty nắm 50,45% cổ phiếu của Công ty gia đình Schincariol - hãng sản
xuất bia lớn thứ hai và sản xuất nước ngọt có ga lớn thứ ba Brazil với hệ thống phân
phối rộng khắp Brazil.
Với việc tiến hành liên doanh, hay mua lại các công ty cùng ngành, Kirin tiến
hành xây dựng các nhà máy sản xuất và tiêu thụ trực tiếp tại mỗi quốc gia. Trong đó,
trụ sở chính của Kirin đặt tại Nhật đóng vai trò gián tiếp quản lý đồng thời cung cấp
nguồn đầu tư cho các dự án ở từng khu vực thị trường. Chiến lược trực tiếp sản xuất
và phân phối tại từng thị trường giúp công ty tiết kiệm chi phí vận chuyển giữa hai
quốc gia, đồng thời tạo điều kiện cho hoạt động nghiên cứu, sản xuất sản phẩm phù
hợp cho mỗi thị trường quốc gia, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
Trong phân phối, Kirin holdings sẽ tăng cường các cơ sở Tập đoàn được chia sẻ
thông qua đánh giá của các địa điểm, cơ cấu, hệ thống, Kirin holdings cũng sẽ thúc
[Type text] Page 17
[Type the document title]
đẩy hơn nữa các hoạt động hợp tác giữa mỗi bộ phận sản xuất, SCM( Supply Chain
Management – Quản lý dây chuyền cung ứng) và bán hàng, cũng như tăng thông qua
khả năng trọng tải và giảm thời gian chờ cho xe tải, và trả về pallet tăng cường. Ngoài
ra, Kirin Holding nhằm mục đích vượt qua các đối thủ cạnh tranh của công ty trong
năng suất và khả năng cạnh tranh chi phí bằng cách khởi xướng những cải tiến liên tục
hoạt động trong toàn công ty.
2.2.2 Hệ thống phân phối ở Việt Nam

Tấn công vào thị trường Việt Nam từ đầu năm 2008, công ty Kirin Holdings (Nhật
Bản) đã liên doanh với Công ty Acecook Việt Nam hình thành công ty nước giải khát
Kirin Acecook Việt Nam và đầu tư 60 triệu USD để xây nhà máy sản xuất nước giải
khát tại Bình Dương.
Ông Yokomizo Munechika, tổng giám đốc Kirin Acecook Việt Nam, cho biết sở dĩ
hai bên đã quyết định liên doanh là nhằm tận dụng các thế mạnh của Acecook. Đây là
một doanh nghiệp am hiểu thị trường Việt Nam, có kênh phân phối rộng lớn và sản
phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng.
Sản phẩm đầu tiên của công ty là loại nước mới: thức uống có nguồn gốc thiên nhiên
pha thêm sữa mang thương hiệu Latte. Đối với sản phẩm như Latte, công ty khuyến
khích nhu cầu mua hàng tại các kênh sỉ lẻ, đó là thế mạnh của Acecook Việt Nam ở
thời điểm hiện tại.
Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động kinh doanh đã không như mong đợi. Hai bên nhận
thấy sự khác biệt này và thống nhất tìm giải pháp mới để thay đổi cơ cấu hoạt động.
[Type text] Page 18
[Type the document title]
Từ tháng 9/2010 đội ngũ kinh doanh kênh thức uống của Acecook đã được chuyển
sang cho Kirin.
Sau khi tách ra, Kirin bắt đầu cơ cấu lại nhân sự và học tập theo mô hình phân phối
trước đây ở Nhật và điều chỉnh phù hợp với Việt Nam, đồng thời thay đổi cách thức
tiếp cận. Tỷ lệ hiện diện trên thị trường từ 6% đã tăng lên được 30%. Theo ông
Yokomizo Munechika, bước đầu cho thấy sự thay đổi này hiệu quả và Kirin Việt Nam
sẽ tận dụng năng lực của tập đoàn về marketing và phát triển sản phẩm để tiếp tục
phát triển trong thời gian tới.
Vẫn đi theo hướng liên doanh để tối đa hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh trên thị
trường Việt Nam, tháng 3/2012 Kirin Holdings quyết định mua lại toàn bộ 57,25% cổ
phần của Trade Ocean Holdings ở IFS, thương vụ này cũng giúp họ nắm công ty bánh
kẹo và đồ uống Wonderfarm Biscuits&Confectionery, hãng giữ quyền sở hữu trí tuệ
tại IFS.
Nhìn ở góc độ thị trường, IFS có nhiều trải nghiệm ở thị trường thức uống Việt Nam,

kênh phân phối truyền thống và hiện đại với 110.000 đại lý. Chắc chắn trong cùng
dòng sản phẩm sự hỗ trợ của IFS cho Kirin là mạnh hơn ở Acecook. Hai bên còn có
thể tận dụng những điểm mạnh: Kirin sở hữu dây chuyền sản xuất nước đóng chai
hiện đại có công suất lớn trong khi Interfood sở hữu dây chuyền nước đóng lon mà
Kirin chưa đầu tư.
Sự kết hợp cũng sẽ làm tăng giá trị nhờ vào sự kết hợp giữa các công đoạn trong
chuỗi giá trị nên giảm được giá nguyên liệu đầu vào, chi phí logistics - khâu đặc biệt
quan trọng quyết định sự thành công của hệ thống bán lẻ.
“Thông thường nhà đầu tư mới mất ít nhất năm năm để chiếm lĩnh thị trường nếu chỉ
bằng tự lực. Kirin Việt Nam kỳ vọng nhận được các lợi thế mới để rút ngắn con
đường và bứt phá trên thị trường”, ông Yokomizo nói. Những thương hiệu như sâm bí
đao hay nước yến của Interfood khá mạnh ở Việt Nam chắc chắn sẽ tiếp tục hiện diện
trên thị trường, và Kirin tiếp tục đưa ra những sản phẩm mới bên cạnh hai thương hiệu
gồm Latte và Ice+.
 Sơ đồ hệ thống phân phối thế vị
[Type text] Page 19
[Type the document title]
Ngay từ đầu khi tung ra sản phẩm mới, Kirin nhắm vào phân khúc nước giải khát
tốt cho sức khỏe, giải nhiệt cho cơ thể. Khi mới tung ra thị trường, các sản phẩm
của Kirin chưa thực sự nhận được nhiều sự quan tâm của khách hàng do vấp phải
những ông lớn đi trước của ngành giải khát. Tuy nhiên, theo thời gian thì điều này
đã được cải thiện hơn. Theo thống kê của báo Công Thương, cho tới năm 2013,
Kirin tại Việt Nam đã có 400 nhà phân phối, hơn 2.000 nhân viên và 1.200 xe
tải tham gia chuyên chở. Từ sản lượng 300.000 chai/ngày đến nay tập đoàn đã
nâng sản lượng lên 600.000 chai/ngày. Trước những đối thủ nặng ký, Kirin phải
tìm cho mình một con đường khác biệt và độc đáo để chinh phục thị hiếu của hơn
80 triệu dân trong nước. Các đồ uống của Kirin bắt đầu tung ra thị trường tập trung
vào các thành phố lớn, sau đó mới phát triển ở các khu vực nhỏ lẻ các tỉnh khác
trên khắp cả nước. Và đến bây giờ những sản phẩm như trà bí đao, Ice+ hay nước
yến có mặt hầu hết ở tất cả mọi nơi cho thấy khả năng bao phủ thị trường rộng

khắp và là mục tiêu mà công ty luôn phấn đấu.
 Mức độ bao phủ thị trường
• Quốc tế
[Type text] Page 20
[Type the document title]
Kirin đang có những áp lực từ toàn cầu hóa. Thị trường nội địa của Kirin đang có dấu
hiệu thu hẹp lại cùng với sự già hóa và giảm sút dân số tại Nhật Bản. Kirin đang có
những nỗ lực trong việc mua lại những công ty nước ngoài trong hơn 5 năm trở lại
đây để có thể đề ra những chiến lược nhằm tăng doanh số bán lên 30%. Tuy nhiên,
theo Givens, nỗ lực này được đánh giá là không hiệu quả. Ở những thị trường khác
như Trung Quốc, Singapore hay Philippines, Kirin cũng làm giảm sự chú ý của mình
về một thương hiệu lớn.
Trong khi đó, AB InBev, một công ty nước uống của Bỉ được hợp nhất với nhiều
công ty đa quốc gia ở Nam Mỹ, Châu Âu, một đối thủ lớn của Kirin trên trường quốc
tế lại có thị phần rộng khắp các châu lục trên thế giới.
• Việt Nam
Với kênh phân phối trực tiếp từ công ty đến các cửa hàng đại lý của công ty và đến tay
người tiêu dùng, kênh phân phối gián tiếp chủ yếu thông qua các đại lý bán lẻ cuối
cùng đến tay người tiêu dùng. Công ty đã xây dựng thành công kênh phân phối hiện
đại và truyền thống như: trà bí đao Wonderfarm có ở hầu hết các siêu thị, ở các chợ
cũng như ở các cửa hàng tạp hóa lớn nhỏ. Các loại nước uống của Kirin được trợ giúp
mạnh mẽ bởi các hoạt động truyền thông rầm rộ mức độ sẵn sàng của các loại sản
phẩm tại điểm bán, cộng với thương hiệu đủ sức thuyết phục đã giúp cho Kirin nhanh
chóng đến với người tiêu dùng. Ở bất kỳ tiệm tạp hóa nào, người tiêu dùng cũng có
thể dễ dàng mua được đồ uống của Kirin sản xuất
+ Nhà phân phối: là những thành viên chịu trách nhiệm nhận sản phẩm từ nhà sản
xuất để phân phối cho hệ thống sỉ lẻ theo từng vùng đã ký kết với nhà sản xuất. Nhà
phân phối chỉ kinh doanh mặt hàng của Kirin Việt Nam cấp và không được bán lẻ sản
phẩm
[Type text] Page 21

[Type the document title]
+ Hệ thống siêu thị: là hệ thống siêu thị trên toàn thành phố được nhập hàng từ nhà
phân phối siêu thị riêng biệt bao gồm :Big C, Saigon co.op, Fivimart, Metro,
Maximrk, Lotte …
+ Các điểm lẻ ở trường học: bao gồm các cửa hàng bán lẻ trường học, họ nhập hàng
trực tiếp từ các nhà phân phối khu vực trường học.
+ Điểm bán lẻ: bao gồm các cửa hàng bán lẻ, nhà hàng, quán café, quán ăn …. Họ
nhập hàng trực tiếp từ nhà phân phối qua hệ thông phân phối lẻ hoặc qua các đại lý
phân phối.
Cách thiết kế kênh phủ dày và rộng đã đáp ứng được nhu cầu khách hàng khi có nhu
cầu sử dụng. Bên cạnh đó, cách trang trí, trưng bày các sản phẩm cũng bắt mắt, thu
hút, hấp dẫn trên các kệ hàng tạo sự chú ý, tò mò của khách hàng.
 Lựa chọn thành viên kênh
Để tăng cường khả năng bao phủ thị trường, Kirin tiến hành tìm kiếm các trung gian
phân phối có sẵn trên thị trường, biến họ thành một mắt xích trong kênh phân phối của
mình nhằm mục đích mở rộng hệ thống kênh đồng thời thu hút sự chú ý của khách
hàng trên nhiều khu vực địa bàn hơn.
Các nhà phân phối bao gồm: Đại lí, nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Kênh phân phối
đại lí (kênh sỉ), hệ thống điểm bán lẻ (kênh lẻ), nhà phân phối siêu thị và nhà phân
phối các điểm trường học. Trong đó
- Nhà phân phối siêu thị: Các siêu thị trên toàn quốc được nhập hàng từ các nhà phân
phối siêu thi riêng biệt. Bao gồm: Hệ thống siêu thị BigC, Sài Gòn CoopMart, Metro,
MaxiMark, Vinatex, Văn Lang, Lotte và các siêu thị nhỏ lẻ khác.
- Các điểm lẻ ở trường học: là các cửa hàng bán lẻ trong trường học, họ nhập hàng trực
tiếp từ các nhà phân phối cho khu vực trường học.
- Điểm bán lẻ: Nhà hàng, quán ăn, tiệm tạp hóa, quán Café. Họ nhập hàng từ nhà phân
phối lẻ hoặc đại lí.
Để lựa chọn các thành viên trong kênh hiệu quả, Kirin đặt ra hệ thống các tiêu chuẩn
lựa chọn về các mặt sau:
• Các thành viên kênh cần có khả năng bao phủ thị trường lớn

• Địa điểm phù hợp với thị trường mục tiêu của công ty
• Có đủ mặt bằng giao dịch
• Có uy tín, có khả năng tiếp cận với thị trường mục tiêu
• Có kỹ năng bán hàng, kỹ năng cung cấp dịch vụ khách hàng
[Type text] Page 22
[Type the document title]
• Có tiềm lực tài chính đủ mạnh để thực hiện các đầu tư ban đầu cần thiết khi
tham gia vào hệ thống phân phối.
Hệ thống tiêu chuẩn này chỉ là cơ sở để công ty đánh giá năng lực của các thành viên
có nhu cầu gia nhập kênh, chủ yếu áp dụng với kênh trung gian phân phối và đại lý
bán buôn, còn đối với các thành viên nằm gần về phía cuối của kênh như cửa hàng tạp
hóa, bán lẻ, công ty rất khó trong khâu kiểm soát vì vậy gần như không có tiêu chuẩn
cụ thể đối với những thành viên kênh thuộc nhóm này.
- Thông qua lực lượng bán hàng theo khu vực: Các nhân viên bán hàng sẽ tìm kiếm và
báo cáo thông tin về các nhà phân phối cho nhà sản xuất.
- Các khách hàng: Công ty thường xuyên tổ chức các cuộc khảo sát khách hàng, từ đó
có được thông tin về các nhà phân phối.
- Ngoài ra, công ty còn tìm kiếm thông tin từ các nhà tư vấn, danh bạ điện thoại,…
 Quản trị mối quan hệ kênh
Công ty luôn cố gắng nỗ lực để tăng chất lượng phân phối ở các kênh truyền thống vì
đây là kênh phân phối chủ lực của công ty, hầu hết mọi người đều mua sản phẩm ở tất
cá những nơi thuận tiện nhất khi họ có nhu cầu sử dụng, do đó công ty luôn phải kiểm
soát hàng hóa có được giao đúng theo thời gian để luôn luôn có sản phẩm phục vụ cho
tất cả mọi người. Và kết quả là hầu hết các cửa hàng, các đại lý sỉ và lẻ đều có mặt sản
phẩm của Kirin. Ngoài ra, thực hiện chiến lược đẩy và kéo một cách kinh hoạt và hiệu
quả bao gồm cả chiết khấu cho người bán và khuyến mãi đến người mua để tăng sức
cạnh tranh giữa các đại lý cũng như tận dụng sức mua cao nhất của thị trường, công ty
đã phối hợp và tăng cường sự liên kết với các cấp trung gian bằng các chế độ như
chiết khấu thường xuyên và rộng rãi, trả chậm, chế độ trả lại hàng hóa nếu nhà bán lẻ
không bán được hàng. Công ty luôn có đội ngũ nhân viên xuống tận các đại lý sỉ và lẻ,

lớn cũng như nhỏ để cung cấp sản phẩm cũng như theo dõi quá trình lưu chuyển sàn
phẩm của công ty như thế nào, đồng thời cung cấp thông tin cho các đại lý. Với cách
thiết kế và quản lý kênh phân phối phù hợp với từng giai đoạn phát triển của sản phẩm
đã phần nào tập trung được năng lực của các trung gian cũng như phát huy hiệu quả
giai đoạn phát triển của sản phẩm. Kirin được phân phối rộng rãi khắp các đại lý, siêu
thị…. Các chính sách ưu đãi chiết khấu cho các trung gian, đại lý luôn được thực hiện
tích cực để góp phần tăng năng suất bán hàng, và đây cũng là công cụ đẩy sản phẩm
nhanh chóng đến tay người tiêu dùng, giúp tăng doanh số cho công ty khi kích thích
khả năng cũng như đã động viên tinh thần làm việc của các đại lý. Đồng thời xây
dựng hình ảnh thương hiệu bằng việc hỗ trợ các băng rôn, bảng hiệu, kệ trưng bày sản
phẩm rất đẹp mắt và nổi bật ở khắp các cửa đại lý bán sỉ và lẻ, các cửa hàng tạp
hóa….tạo sự thu hút và quan tâm đến sản phẩm của người tiêu dùng.
[Type text] Page 23
[Type the document title]
 Đánh giá thành viên kênh
Hằng năm vào khoảng tháng 12 công ty tổ chức đánh giá định kỳ hoạt động của người
trung gian theo những tiêu chuẩn nhất định để có những chế độ khen thưởng cũng như
đôn đốc huấn luyện thêm cho các thành viên hoặc chấm dứt quan hệ phân phối nếu
như tình hình hoạt động của họ quá kém. Một số tiêu chuẩn đánh giá của công ty dành
cho trung gian phân phối như :
• Về doanh số bán hàng có đạt quy định theo cấp độ không?
• Mức doanh số đạt được của trung gian trong năm này so sánh với mức họ đã
đạt được trong thời năm trước?
• Tỷ lệ tăng tiến trung bình trong từng quý?
• Thời gian giao hàng cho khách có đúng thời hạn không?
• Xử lý lượng hàng bị hư hỏng và mất mát có kịp thời và đúng cách không? Đưa ra
chương trình khuyến mãi kèm theo sản phẩm cùng loại, giảm giá để tiêu thụ hàng
nhanh.
• Thực hiên những chương trình quảng cáo của công ty như thế nào?
• Mỗi lần công ty tổ chức đào tạo nhân viên thì có cử người tham gia đầy đủ

không?
• Mức độ hợp tác : Khi công ty đưa xuống các banner thì đại lý phải treo lên, tủ mát, kệ
trưng bày công ty cung cấp có trưng bày sản phẩm theo đúng quy định.
< Đánh giá hiệu quả hệ thống kênh
Xâm nhập vào thị trường Việt Nam, Kirin đã xây dựng được hệ thống phân phối với
quy mô bao phủ thị trường đúng như mong muốn của nó. Bên cạnh thành công thì
cũng có những thất bại, dù có hoàn hỏa chặt chẽ tới đâu thì cũng không thể không mắc
phải những thiếu sót, Kirin cũng không tránh khỏi những điều đó:
- Chi phí về phân phối đang còn rất cao, nhất là chi phí về nhân công giao nhận hàng,
phân phối trực tiếp nhỏ lẻ.
- Mạng lưới phân phối rộng khắp với mục tiêu là bao phủ thị trường nhưng chưa đồng
đều, mật độ bao phủ thị trường và tập trung vào các ku vực thị trường nhỏ lẻ chưa có
như: quán nước, khu vui chơi giải trí, rạp chiếu phim, hội chợ… chưa có những
nghiên cứu áp dụng đúng hình thức phân phối cho khu vực này, chủ yếu vẫn là phân
phối tràn lan như nhau.
 Giải pháp đề xuất
- Tập trung phân phối đồng đều và tìm kiếm thị trường mới: cần quan tâm hơn nữa tới
các thị trường nhỏ lẻ như chợ, quán nước, các tỉnh và thành phố lân cận bởi đó cũng là
[Type text] Page 24
[Type the document title]
nơi có nhu cầu đối với nước giải khát cũng tương đối lớn. Vd: đặt các máy bán hàng
tự động của công ty ở nhiều nơi như bãi biển, công viên, rạp chiếu phim, siêu thị
trường học … có các xe bán hàng lưu động được trang bị ở nhiều nơi, tránh tình trạng
chỗ thiếu hut, chỗ dư thừa
- Nâng cao tiêu chuẩn cho trung gian, giảm xung đột trong kênh: Phát triển hệ thống
đại lý phân phối độc quyền có quy mô lớn để chứa được nhiều hàng hơn, nâng cao
trình độ của chủ đại lý, cũng như chuyên nghiệp hơn trong quản lý để có thể phụ trách
việc phân phối một cách trôi chảy và hiệu quả. Với nhà phân phối độc quyền công ty
chỉ cần quan hệ mua bán với các khách hàng lớn, những khách hàng nhỏ và người tiêu
dung cuối cùng sẽ được đáp ứng nhu câu bởi các đại lý, do vậy công ty không cần

phải phân tán nguồn lực của mình
- Lựa chọn hình thức phân phối phù hợp với từng giai đoạn sản phẩm:
Một trong những sai lầm của Kirin trong chiến lược mở rộng kênh phân phối tại thị
trường Việt Nam chính là vấn đề lựa chọn hình thức phân phối thiếu hiệu quả mà
minh chứng rõ nhất chính là sự sụp đổ của liên doanh Kirin Acecook. Trong chiến
lược liên doanh với Acecook Việt Nam để mở rộng thị phần, tăng độ phủ của sản
phẩm trên thị trường (cụ thể là Jcha và Latte), Kirin kỳ vọng lớn vào số lượng kênh
phân phối khủng mà Acecook sở hữu, tự tin đưa sản phẩm thâm nhập thị trường thông
qua hệ thống kênh đại lý-tạp hóa. Tuy nhiên, việc lựa chọn hình thức phân phối này
chỉ phù hợp và đạt hiệu quả khi sản phẩm được đưa vào kênh là sản phẩm đã có
thương hiệu và được sử dụng rộng rãi, còn đối với các tên tuổi mới như Jcha, Latte tại
thời điểm hiện tại, việc đưa vào kênh là không khả quan, bởi người tiêu dùng vẫn có
tâm lý e dè, ít có xu hướng mua về chủ động dùng mà thường dùng thử tại các điểm
bán chuyên dụng như nhà hàng, khách sạn, quán bar,
Chính việc lựa chọn hình thức phân phối chưa phù hợp với giai đoạn sản phẩm là một
trong những nguyên nhân chính dần tới sự đổ vỡ trong liên doanh Kirin Acecook trên
thị trường. Vì vậy, Kirin cần xác định rõ từng giai đoạn trong chu kỳ sống của mỗi sản
phẩm trước khi đưa vào bất kì hệ thống kênh phân phôi nào? Quyết định đối tác là ai?
Thời điểm hợp tác? Hợp tác như thế nào?
- Vận dụng marketing phân phối điện tử: Sự phát triển của thương mại điện tử ngày
càng lớn, có nhiều ưu thế hơn hẳn thương mại truyền thống, nên việc vận dụng
marketing phân phối sản phẩm qua internet nên được các doanh nghiệp mạnh dạn đầu
tư. Khách hàng thay vì đến các cửa hàng, tiếp xúc với người bán, tốn không ít thời
gian để chọn lựa thì họ có thể ngồi nhà và thông qua máy tính nối mạng để mua hàng
hóa tiêu dung trong thời gian dài. Đồng thời, khách hàng còn dễ dàng cập nhập các
thông tin về sản phẩm và dịch vụ, ưu đãi một cách nhanh chóng. Đối với doanh
nghiệp, thị trường sẽ trở nên vô cùng rộng lớn bởi khách hàng khắp thế giới có thể
[Type text] Page 25