Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần nhựa Bình Minh với sản phẩm ống nhựa dân dụng giai đoạn 2009 - 2015

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
Trng i Hc Kinh T Thành Ph H Chí Minh


c
(d






LÊ SN LÂM




MT S GII PHÁP TNG CNG NNG
LC CNH TRANH CA CÔNG TY C PHN
NHA BÌNH MINH I VI SN PHM NG
NHA DÂN DNG

GIAI ON 2009 - 2015



LUN VN THC S KINH T

TP. H CHÍ MINH, tháng 04 nm 2010


B GIÁO DC VÀ ÀO TO
Trng i Hc Kinh T Thành Ph H Chí Minh

c
(d




LÊ SN LÂM



MT S GII PHÁP TNG CNG NNG
LC CNH TRANH CA CÔNG TY C PHN
NHA BÌNH MINH I VI SN PHM NG
NHA DÂN DNG

GIAI ON 2009 - 2015


Chuyên ngành : Qun tr Kinh doanh

Mã s ngành : 60.34.05


LUN VN THC S KINH T

Ngi hng dn khoa hc:
TS. PHM XUÂN LAN






TP. H CHÍ MINH, tháng 04 nm 2010

| ii |
MC LC
LI CM N i
MC LC ii
DANH MC CÁC HÌNH iii
DANH MC CÁC BNG vi

CHNG 1:
TNG QUAN V  TÀI 1
1.1 Tng quan v công ty c phn nha Bình Minh và vn đ nghiên cu 1
1.2 Mc tiêu ca đ tài 4
1.3 i tng và phm vi ca đ tài 4
1.4 Phng pháp thc hin 4
1.5 Phng pháp thu thp và x lý s liu 6
1.6 Khung nghiên cu 7

1.7 Ý ngha thc tin ca đ tài 8
1.8 Kt cu lun vn 8

CHNG 2:
LI TH CNH TRANH VÀ CÁC YU T HÌNH
THÀNH NÊN LI TH CNH TRANH
9
2.1 Lý thuyt v cnh tranh .9
2.1.1 Cnh tranh (Competition) 9
2.1.2 Nng lc cnh tranh 9
2.1.3 Li th cnh tranh (Competitive Advantage) 10
2.2 Các c s ca li th cnh tranh 11
2.2.1 Cách thc đ to ra li th cnh tranh 13
2.2.2 Cách thc đ duy trì, cng c và xây dng nng lc cnh tranh 14
2.3
Công c phân tích nng lc cnh tranh 16
2.3.1 Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael Porter 16
2.3.2
Phân tích ngun lc 19
2.3.3 ánh giá các nng lc cnh tranh 24
Mc lc
| ii |

CHNG 3: KT QU NGUYÊN CU V THANG O VÀ
CÁC YU T TO RA GIÁ TR KHÁCH HÀNG
28
3.1 Nghiên cu đnh tính .28
3.1.1 Mc tiêu nghiên cu 28
3.1.2 c đim mu kho sát 28
3.1.3 Kt qu nghiên cu 28

3.2 Nghiên cu đnh lng 29
3.2.1 c đim mu kho sát 29
3.2.2 Phân tích kt qu nghiên cu 30
3.2.2.1 Phân tích nhân t 30
3.2.2.2 Kim đnh thang đo 36
3.2.2.3 Phân tích thng kê mô t các bin 37

CHNG 4: THC TRNG V NNG LC CNH TRANH
CA NHA BÌNH MINH
42
4.1 Phân tích v chui giá tr 43
4.1.1 Tng quan v ngành nha và lnh vc sn xut ng nha Vit Nam 43
4.1.2
Thc trng chung v tình hình kinh doanh, th phn, cnh tranh ca
nha Bình Minh trong thi gian qua
46
4.1.3 Phân tích hot đng sn xut vn hành 47
4.1.4 Phân tích hot đng qun tr cht lng 48
4.1.5 Phân tích hot đng phát trin k thut, công ngh 49
4.1.6 Phân tích hot đng qun tr ngun nhân lc 49
4.1.7 Phân tích hot đng nghiên cu và phát trin 50
4.1.8 Phân tích hot đng Tip th và bán hàng 50
4.1.8.1 Tình hình tiêu th 50
4.1.8.2 Giá c 52
Mc lc
| ii |
4.1.8.3 Phân phi 52
4.1.8.4 Hu mãi 53
4.1.9 Phân tích hot đng chiêu th 53
4.2 Phân tích ngun lc ca Nha Bình Minh 55

4.2.1 Truyn thng vn hóa Công ty 55
4.2.2 Qun tr cp cao 57
4.2.3 Ngun nhân lc 58
4.2.4 C cu t chc 60
4.2.5 H thng kim soát cht lng 60
4.2.6 C s h tng 61
4.2.7 Máy móc thit b 61
4.2.8 Mng li phân phi 61

CHNG 5: MT S KIN NGH CHO NHA BÌNH MINH. 63
6.1 Nhóm gii pháp 1:Duy trì và nâng cao hn na yu t “vn hóa doanh
nghip” 64
6.2 Nhóm gii pháp 2: Phát trin và nâng cao “ngun nhân lc” 64
6.3 Nhóm gii pháp 3: Gn kt hn na gia Công ty và h thng phân phi 65
6.4 Nhóm gii pháp 4: Qun tr cp cao 66
6.5 Nhóm gii pháp 5: Ci thin c cu t chc phù hp vi s phát trin ca
công ty 66
6.6 H thng kim soát cht lng 67
6.7 Nhóm gii pháp 7: Máy móc thit b và công ngh 67
6.8 Nhóm gii pháp 8: M rng c s h tng 68

KT LUN 69

TÀI LIU THAM KHO 70

Mc lc
| ii |
PH LC 71
Ph lc 1 Dàn bài phng vn đnh tính 71
Ph lc 2 Bng câu hi kho sát đnh lng 72

Ph lc 3 Kt qu phân tích nhân t 74
Ph lc 4 Dàn bài tho lun chuyên gia 78
Ph lc 5 Trích báo cáo ca Công ty C phn Chng khoán Tân Vit v hot đng
tài chính Công ty CP Nha Bình Minh 78
Ph lc 6 By ngành công nghip u tiên 82



Mc lc
| iv |
DANH MC CÁC BNG

Bng 2.1 Phân loi các ngun lc 19

Bng 3.1 Các ch tiêu khách hàng quan tâm khi chn mua ng nha 28
Bng 3.2 Trình bày kt qu phân tích nhân t ln 1 31
Bng 3.3 Trình bày kt qu phân tích nhân t ln 2 32
Bng 3.4 Trình bày kt qu phân tích nhân t ln 3 33
Bng 3.5 Bng trình bày kt qu kim đnh thang đo 36
Bng 3.6 Mc đ quan trng đi vi các tiêu chí 37
Bng 3.7 Mc đ đáp ng ca công ty đi vi các tiêu chí 38

Bng 4.1 Thng kê các chng loi sn phm công ty 46
Bng 4.2 Phân nhóm các Công ty trong ngành theo sn lng 47
Bng 4.3 Các hình thc nâng cao trình đ lao đng 50
Bng 4.4 Tóm tt đánh giá các ngun lc ca Công ty 62

Bng 5.1 Bng các ngun lc ct lõi ca Nha Bình Minh 63
Bng 5.2 Bng các ngun lc thông thng ca Nha Bình Minh 63
Danh mc các bng

| iii |
DANH MC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Biu đ c cu c đông 1
Hình 1.2 Biu đ sn lng ng Bình Minh 2004-2008 2
Hình 1.3 Biu đ c cu sn phm ng t 2004 – 2008 3
Hình 1.4 Biu đ c cu sn phm ca Nha Tin Phong 3
Hình 1.5 Khung nghiên cu 7

Hình 2.1 Vai trò ca ngun lc & nng lc (Lê Thành Long, 2003) 12
Hình 2.2 Mô hình các yu t quyt đnh ca li th cnh tranh 13
Hình 2.3 Các li th cnh tranh ca Porter 14
Hình 2.4 Xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh 15
Hình 2.5
Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael Porter 17
Hình 2.6 Mô hình chui giá tr ca Porter vi chín loi hot đng 21
Hình 2.7 mô hình chui giá tr đ nhn dng các ngun lc to ra giá tr khách
hàng 22
Hình 2.8 Phng pháp chuyên gia 26

Hình 3.1 Biu đ so sánh mc đ đáp ng ca Bình Minh đi vi các tiêu chí có
ý ngha rt quan trng đi vi khách hàng 39

Hình 4.1 C cu tiêu dùng sn phm nha 43
Hình 4.2 Sn lng ng nha trong nc (2000 – 2005) 44
Hình 4.3 mô hình qun lý cht lng ca Công ty 49
Hình 4.4 Tng trng doanh thu hàng nm (2004 - 2008) 51
Hình 4.5 Tng trng sn lng hàng nm (tính t 2004 – 2008) 51
Hình 4.6 Biu đ din bin giá du thô trong 1 nm qua 52
Hình 4.7 Biu đ lao đng Công ty (2004-2008) 58

Hình 4.8 C cu lao đng công ty 2008 58
Hình 4.9 Biu đ phân tích trình đ lao đng 59
Danh mc các hình
[1]

Chng 1 TNG QUAN V  TÀI

1.1 Tng quan v công ty c phn nha Bình Minh và vn đ nghiên cu
Công ty c phn nha Bình Minh (BINHMINH PLASTICS JOINT STOCK
COMPANY - BMPLASCO) tin thân là mt doanh nghip nhà nc trc thuc tng
công ty nha Vit nam (Vinaplast). Qua nhiu hình thc s hu và giai đon phát
trin, công ty đã chính thc hot đng theo hình thc công ty c phn t ngày
02/01/2004. Hin nay c cu c đông 37.16% thuc s hu ca nhà nc, 42.34%
thuc s hu ca Nhà đu t nc ngoài, còn li thuc s hu khác.


Hình 1.1 Biu đ c cu c đông
Bi

u đ

c

c

u c

đông (tính đ

n 20/ 03/ 2009)

19.04%
37.16%
0.74%
42.34%
Cá nhân trong nc
T chc trong nc
Cá nhân nc ngoài
T chc nc ngoài

(Ngun: Báo cáo thng niên 2008)

Các sn phm chính ca công ty bao gm: ng nha và ph tùng ng nha u-
PVC (dùng cho các ngành cp thoát nc, bu chính vin thông, đin lc, xây dng
dân dng và công nghip, giao thông công chánh), ng nha HDPE gm hai loi ng
thành đc và ng gân rng (dùng cho các ngành cp thoát nc, xây dng, giao thông
công chánh và ti tiêu trong nông nghip), bình phun thuc tr sâu và nón bo h lao
đng cho công nhân xây dng, m, đin. Trong đó sn phm ch yu là ng nha u-
PVC chim trên 90% sn lng toàn công ty nhm vào dòng sn phm cht lng cao,

[2]

dùng cho xây dng dân dng và tp trung t khu vc min Trung tr vào.
Trong nhng nm qua, vi chin lc sn xut sn phm có cht lng cao, công
ty đã đt đc thành công đáng k trong vic xây dng nên mt thng hiu có uy tín
trong lòng ngi tiêu dùng và hot đng có hiu qu. Tuy nhiên, dù vn đt hiu qu
cao v tài chính cng nh tc đ tng trng doanh thu khá tt (bình quân 25%/ nm)
nhng th phn cng nh các phân khúc th trng ca công ty không tng thêm. Bên
cnh đó, các sn phm ng khác uPVC nh HDPE ca Công ty hu nh còn b ng/
chim t trng không tng xng vi tim nng và tng trng không n đnh. Còn
PP-R, mt sn phm đang xut hin gn đây trên th trng dùng dn nc nóng thì

vn đang trong giai đon trin khai.

Hình 1.2 Biu đ sn lng ng Bình Minh 2004-2008
15,981
130
0
18,086
110
0
20,856
114
0
24,672
317
0
24,612
264
0
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
Tn
2004 2005 2006 2007 2008
Nm
Sn lng ng Bình Minh
Sn lng PVC (tn)
Sn lng PE (tn)

Sn lng PP-R (tn)

(Ngun: Bình Minh)






[3]

Hình 1.3 Biu đ c cu sn phm ng t 2004 – 2008
0
20
40
60
80
100
T l
Nm
T trng gia các loi ng
Tng (%)
T trng uPVC (%)
T trng PE (%)
T trng PP-R (%)
Tng (%)
100 100 100 100 100
T trng uPVC (%)
99.19 99.40 99.46 98.73 98.94
T trng PE (%)

0.81 0.60 0.54 1.27 1.06
T trng PP-R (%)
00000
2004 2005 2006 2007 2008

(Ngun: Bình Minh)
Trong khi đó, các đi th cnh tranh đã nhanh hn Bình Minh trong vic gia tng
t trng các sn phm các loi trong sn phm ng nha ca h. Chng hn đi th ln
nht là Nha Thiu niên Tin Phong (Tifoplastic) có c cu sn phm là: 70% uPVC;
15% HDPE và PP-R; 15% là ph tùng các loi (Ngun: Báo cáo phân tích NTP ca
BVSC 2009).
Hình 1.4 Biu đ c cu sn phm ca Nha Tin Phong
Biu đ c cu sn phm ca Nha
Tin Phong 2008
70%
15%
15%
uPVC
PE & PP-R
Ph tùng

Trên th gii đang có xu hng chuyn t vic s dng ng uPVC sang s dng
ng HDPE. Ti Vit Nam vic s dng ng uPVC vn đang rt ph bin. Trong nhng

[4]

nm ti, nhiu kh nng ng uPVC ti Vit Nam vn đc tiêu th mnh do u th
v chi phí. Tuy nhiên trong dài hn, các loi ng HDPE và PP-R s có s tng trng
tt hn do u th v thi công, tính đa dng và đc bit thân thin môi trng.
T thc t trên đây cho thy Bình Minh cn thit phi rà soát li các ngun lc

nhm xác đnh nng lc ct lõi và li th cnh tranh đ có th to ra đc mt v th
bn vng trên th trng.
Chính xut phát t nhn thc đó chúng tôi chn đ tài: “Mt s gii pháp tng
cng nng lc cnh tranh ca công ty C phn nha Bình Minh đi vi sn
phm ng nha dân dng giai đon 2009 - 2015”.

1.2 Mc tiêu ca đ tài
- Tng hp lý thuyt cnh tranh và các yu t hình thành nên li th cnh tranh.
- Xác đnh thang đo và các yu t to ra giá tr khách hàng đi vi th trng mc
tiêu ca nha Bình Minh.
- Phân tích và đánh giá thc trng v ngun lc và nng lc cnh tranh ca Nha
Bình Minh trên th trng mc tiêu.
-  xut mt s gii pháp tng cng nng lc cnh tranh ca nha Bình Minh
trên th trng mc tiêu đc la chn.

1.3 i tng và phm vi nghiên cu ca đ tài
- i tng nghiên cu chính: Mt s gii pháp tng cng nng lc cnh tranh.
- Phm vi: Công ty C phn Nha Bình Minh giai đon 2009 – 2015.

1.4 Phng pháp thc hin
1.4.1 D liu s dng: đa d liu.
- Ngun th cp: (ni b và bên ngoài) d kin:
Ni b:
Các s liu hot đng sn xut kinh doanh ca Công ty C phn Nha Bình Minh và
các tài liu liên quan trong công ty.


[5]

Bên ngoài:

T các báo cáo tng kt ngành, tp chí ngành nha, các báo cáo chuyên ngành, các
t chc Ngân hàng phát trin châu Á, Ngân hàng th gii, Ngân hàng HSBC, các t
chc đu t chng khoán, niên giám nha và cao su, thông tin t các nhà cung ng
nguyên vt liu, các nhà cung ng máy móc thit b, thông tin trên báo đài, hi ngh,
các website liên quan…
- Ngun s liu s cp (ni b và bên ngoài) d kin:
Ni b:
Tng th nghiên cu: 20 đi tng là trng, phó các các b phn trong công ty.
- Kích c mu: Chn 07 phn t đi din cho tng th. Mu đc chn theo
phng pháp phán đoán do tính thun tin, d dàng thu thp thông tin, phù hp vi
kh nng tip cn và thc t nghiên cu.
- Phng pháp thu thp thông tin: Theo phng pháp chuyên gia, phng vn ly ý
kin trc tip các đi tng mu.
Bên ngoài:
- Tng th nghiên cu:
+ Khách hàng: là khách hàng s dng trc tip sn phm ca công ty và khách hàng
tim nng khác.
- Kích c mu: đi vi mi nhóm khách hàng, khi tng th nh thì c mu đc
xác đnh là 30 % trên tng th nghiên cu (W.Lawrence Neuman, “Social Reseach
Methods – fourth Edit”, 1999, trang 217). S dng thang đo Likert 1 - 7 cho các mc
đ tr li. Mu đc chn theo phng pháp phân tng do có tính đi din cao và đm
bo s hin din các thành phn khác nhau trong mu.
1.4.2 Phng pháp thc hin:
- Nghiên cu đnh tính: thông qua deep interview đ tìm ra các tiêu chí đo lng
các yu t ca li th cnh tranh trong ngành nha  cp đ ngun lc và cp đ th
trng.
- Nghiên cu đnh lng: kim đnh các yu t to li th cnh tranh  cp đ th
trng và đánh giá li th cnh tranh ca Bình Minh

[6]


1.5 Phng pháp thu thp và x lý s liu
Các thông tin cn thu thp:
- Thc trng hot đng ca công ty.
- Thc trng chung v tình hình kinh doanh, th phn, cnh tranh ca nha Bình
Minh trong thi gian qua.
- Các thông tin liên quan đn ngành và các đi th trong ngành.
- Các thông tin khác có liên quan.

Phng pháp x lý thông tin:
D liu sau khi thu thp đc hiu chnh, phân tích và x lý bng phn mm
SPSS to ra các kt qu phc v mc tiêu nghiên cu đ ra.
Quá trình x lý các thông tin thu thp s đc trình bày di dng bng và lp
các biu đ so sánh mc đ chênh lch gia mong mun ca khách hàng và kh nng
đáp ng ca công ty v các yu t liên quan đn sn phm, dch v và thng hiu ca
công ty làm c s cho vic phân tích.

[7]

1.6 Khung nghiên cu
Vi các mc tiêu đã đ ra, khung nghiên cu s đc thc hin nh sau:

XÂY DNG THANG O VÀ XÁC NH
CÁC YU T TO RA GIÁ TR
KHÁCH HÀNG
MC TIÊU NGHIÊN CU
NGHIÊN CU LÝ THUYT
THU THP THÔNG TIN
PHÂN TÍCH THC TRNG V
NGUN LC VÀ NNG LC
CNH TRANH CA NHA
BÌNH MINH
KT LUN
 XUT GII PHÁP TNG CNG NNG
LC CNH TRANH CA NHA BÌNH MINH
TRÊN TH TRNG MC TIÊU C LA
CHN



Hình 1.5 Khung nghiên cu



[8]

1.7 Ý ngha thc tin ca đ tài
Trong bi cnh cnh tranh gay gt nh hin nay, vic xác đnh mt chin lc cnh
tranh thích hp là điu ht sc quan trng đi vi công ty.  tài hng đn vic tìm ra
các yu t nh hng đn v th cnh tranh ca Nha Bình Minh. Xác đnh đc nng
lc lõi và th mnh, đim yu, nguy c và thách thc. Trên c s đó, đ xut các gii

pháp tp trung vào vic nuôi dng và phát trin ngun lc ct lõi ca công ty, khc
phc và ci thin các ngun lc còn yu kém nhm mang li li th cnh tranh cho
Nha Bình Minh. ng thi, qua thc t nghiên cu cng giúp rút ra mt s bài hc
kinh nghim trong quá trình hoch đnh chin lc cnh tranh cho công ty.

1.8 Kt cu lun vn
Ni dung lun vn bao gm:
Chng 1: Tng quan v đ tài
Chng 2: Lý thuyt cnh tranh và các yu t hình thành nên li th cnh tranh
Chng 3: Kt qu nghiên cu v thang đo và các yu t to ra giá tr khách
hàng
Chng 4: Thc trng v ngun lc và nng lc cnh tranh ca Nha Bình
Minh
Chng 5: Mt s kin ngh cho Nha Bình Minh









[9]

Chng 2 LÝ THUYT CNH TRANH VÀ CÁC YU T
HÌNH THÀNH NÊN LI TH CNH TRANH

2.1 Lý thuyt v cnh tranh
2.1.1 Cnh tranh (Competition)

Cnh tranh, hiu theo cp đ doanh nghip, là vic đu tranh hoc giành git t
mt s đi th v khách hàng, th phn hay ngun lc ca các doanh nghip. Tuy
nhiên, bn cht ca cnh tranh ngày nay không phi tiêu dit đi th mà chính là
doanh nghip phi to ra và mang li cho khách hàng nhng giá tr gia tng cao hn
hoc mi l hn đi th đ h có th la chn mình mà không đn vi đi th cnh
tranh. (Michael Porter, 1996).
2.1.2 Nng lc cnh tranh
Trong quá trình nghiên cu v cnh tranh, ngi ta đã s dng khái nim nng
lc cnh tranh. Nng lc cnh tranh đc xem xét  các góc đ khác nhau nh nng
lc cnh tranh quc gia, nng lc cnh tranh doanh nghip, nng lc cnh tranh ca
sn phm và dch v  lun vn này, s ch yu đ cp đn nng lc cnh tranh ca
doanh nghip.
Nng lc cnh tranh ca doanh nghip là th hin thc lc và li th ca doanh
nghip so vi đi th cnh tranh trong vic tho mãn tt nht các đòi hi ca khách
hàng đ thu li ngày càng cao hn. Nh vy, nng lc cnh tranh ca doanh nghip
trc ht phi đc to ra t thc lc ca doanh nghip. ây là các yu t ni hàm
ca mi doanh nghip, không ch đc tính bng các tiêu chí v công ngh, tài chính,
nhân lc, t chc qun tr doanh nghip… mt cách riêng bit mà cn đánh giá, so
sánh vi các đi tác cnh tranh trong hot đng trên cùng mt lnh vc, cùng mt th
trng. S là vô ngha nu nhng đim mnh và đim yu bên trong doanh nghip
đc đánh giá không thông qua vic so sánh mt cách tng ng vi các đi tác cnh
tranh. Trên c s các so sánh đó, mun to nên nng lc cnh tranh, đòi hi doanh

[10]

nghip phi to ra và có đc các li th cnh tranh cho riêng mình. Nh li th này,
doanh nghip có th tho mãn tt hn các đòi hi ca khách hàng mc tiêu cng nh
lôi kéo đc khách hàng ca đi tác cnh tranh (Lê Công Hoa, 2006).
Thc t cho thy, không mt doanh nghip nào có kh nng tha mãn đy đ tt
c nhng yêu cu ca khách hàng. Thng thì doanh nghip có li th v mt này và

có hn ch v mt khác. Vn đ c bn là, doanh nghip phi nhn bit đc điu này
và c gng phát huy tt nhng đim mnh mà mình đang có đ đáp ng tt nht
nhng đòi hi ca khách hàng. Nhng đim mnh và đim yu bên trong mt doanh
nghip đc biu hin thông qua các lnh vc hot đng ch yu ca doanh nghip
nh marketing, tài chính, sn xut, nhân s, công ngh, qun tr, h thng thông tin…
Nh vy có th thy, khái nim nng lc cnh tranh là mt khái nim đng, đc
cu thành bi nhiu yu t và chu s tác đng ca c môi trng vi mô và v mô. Mt
sn phm có th nm nay đc đánh giá là có nng lc cnh tranh, nhng nm sau,
hoc nm sau na li không còn kh nng cnh tranh nu không gi đc các yu t
li th.
2.1.3 Li th cnh tranh (Competitive Advantage)
Li th cnh tranh phát sinh t các giá tr mà doanh nghip có th to ra cho
ngi mua, giá tr này phi ln hn các chi phí ca doanh nghip đã phi b ra. Giá tr
là mc mà ngi mua sn lòng thanh toán, và mt giá tr cao hn (superior value) xut
hin khi doanh nghip chào bán các tin ích tng đng nhng vi mc giá thp hn
các đi th cnh tranh; hoc cung cp các tin ích đc đáo và ngi mua vn hài lòng
vi mc giá cao hn bình thng (Michael Porter – Li th cnh tranh, 1985)
Khi mt doanh nghip có đc li th cnh tranh, doanh nghip đó s có cái mà
các đi th khác không có, ngha là doanh nghip hot đng tt hn đi th, hoc làm
đc nhng vic mà các đi th khác không th làm đc. Li th cnh tranh là nhân
t cn thit cho s thành công và tn ti lâu dài ca doanh nghip. Do vy mà các

[11]

doanh nghip đu mun c gng phát trin li th cnh tranh, tuy nhiên điu này
thng rt d b xói mòn bi nhng hành đng bt chc ca đi th.
2.2 Các c s ca li th cnh tranh
Quan đim ca t chc công nghip IO (Industrial Organization) tp trung vào c
cu lc lng trong mt ngành, môi trng cnh tranh ca các công ty và nh hng
ca chúng ti li th cnh tranh. Michael Porter, giáo s đi hc Harvard, ngi ni

ting đã ng h quan đim này. Theo ý kin ca ông, xây dng và duy trì li th cnh
tranh là phân tích các lc lng bên ngoài, sau đó quyt đnh và hành đng da trên
kt qu thu đc. Mi quan tâm ln ca quan đim IO là doanh nghip so vi đi th
cnh tranh nh th nào, đng thi quan đim IO cho rng li th cnh tranh liên quan
ti v trí trong ngành.
Mô hình 5 tác lc cnh tranh nm bt đc ý tng chính v lý thuyt li th
cnh tranh ca Porter, 5 tác lc cnh tranh xác đnh nhng quy lut cnh tranh trong
bt c ngành công nghip nào. Mc đích ca vic phân tích cu trúc ngành là nhm
xác đnh nhng nhân t then cht cho cnh tranh thành công, cng nh nhn ra các c
hi và mi đe da là gì? Chìa khoá thành công nm  kh nng khác bit ca doanh
nghip trong vic gii quyt mi quan h vi các tác lc cnh tranh đó. Bên cnh đó
cng cn phi xem xét và phân tích môi trng v mô nhm xác đnh nhng nhân t
quan trng v phía chính ph, xã hi, chính tr, t nhiên và công ngh đ nhn din
các c hi và thách thc đi vi doanh nghip.
Tuy nhiên đ có th hiu bit đy đ v các li th cnh tranh, đòi hi doanh
nghip phi xem xét vai trò ca các ngun lc bên trong công ty.
Quan đim da trên ngun lc RBV (
Wernerfelt B (1984), A resource-based
view of the firm, Strategic Management Journal 5:171-80
) cho rng đ đt đc và
duy trì li th cnh tranh, ngun lc doanh nghip đóng vai trò rt quan trng, công ty
s thành công nu nó trang b các ngun lc phù hp nht và tt nht đi vi vic kinh
doanh và chin lc ca doanh nghip. RBV không ch tp trung phân tích các ngun

[12]

lc bên trong mà nó còn liên kt nng lc bên trong vi môi trng bên ngoài. Li th
cnh tranh s b thu hút v doanh nghip nào s hu nhng ngun lc hoc nng lc
tt nht. Do vy, theo RBV, li th cnh tranh liên quan đn s phát trin và khai thác
các ngun lc và nng lc ct lõi ca doanh nghip.

Hình 2.1 Vai trò ca ngun lc & nng lc (Lê Thành Long, 2003)








[13]

2.2.1 Cách thc đ to ra li th cnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, li th cnh tranh đc to ra theo mô hình
sau:

Hình 2.2 Mô hình các yu t quyt đnh ca li th cnh tranh
(Ngun: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)

 xác đnh các yu t thành công then cht, là ngun gc bên ngoài ca li th
cnh tranh, trc ht phi phân tích môi trng v mô và cnh tranh ngành. Tip theo,
phân tích ngun lc và kim toán ni b công ty s xác đnh các ngun gc bên trong
ca li th cnh tranh, đó là nhng ngun lc có giá tr, các tim lc tiêu biu, nhng
nng lc ct lõi và khác bit ca công ty, t đó nhn dng đc các li th cnh tranh
trong phi thc và ngun lc.
 to ra li th cnh tranh bn vng thì ngun lc phi có giá tr, nó bao hàm
nhng đc đim nh him có, có th to ra giá tr khách hàng, có th bt chc và
thay th nhng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105).
Trong mt ngành ph thuc ln vào xu th công ngh nh ngành ch to máy
bin th, thì các ngun lc không th bt chc hoàn toàn li thng b các công ngh
mi thay th và có th s b mt toàn b giá tr. Do vy, li th cnh tranh bn vng là

nhng li th đ ln đ to s khác bit, đ lâu dài trc nhng bin đi ca môi
trng kinh doanh và phn ng ca đi th, tri hn đi th trong nhng thuc tính
kinh doanh hu hình có nh hng đn khách hàng.

[14]

2.2.2 Cách thc đ duy trì, cng c và xây dng nng lc cnh tranh
2.2.2.1 Tp trung xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh
Theo phân tích ca Michael Porter, li th cnh tranh bn vng ch có th đt
đc thông qua chi phí thp hoc s khác bit hóa trong phi thc th trng.


Hình 2.3 Các li th cnh tranh ca Porter
(Ngun: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12).
T đó,  hu ht mc đ c bn, doanh nghip có th to ra li th cnh tranh
bn vng bng cách nhn bit và thc hin nhng hành đng sau đây: nâng cao hiu
qu các hot đng, nâng cao cht lng, đi mi và nâng cao s tha mãn khách hàng.
Nâng cao hiu qu các hot đng là to ra hiu sut ln hn vi chi phí thp hn
da vào hiu sut lao đng và vn. Nâng cao cht lng là to ra nhng sn phm hay
dch v tin cy, an toàn và khác bit nhm đem li nhng giá tr cao hn trong nhn
thc ca khách hàng. i mi là khám phá nhng phng thc mi và tt hn đ
cnh tranh trong ngành và thâm nhp vào th trng. Còn nâng cao s tha mãn khách
hàng là làm tt hn đi th trong vic nhn bit và đáp ng các nhu cu ca khách
hàng.


Vy khi tng th đc xây dng nh sau:


Hình 2.4 Xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh

2.2.2.2 Xác đnh các ngun lc cn xây dng và duy trì
ó là nhng ngun lc to ra giá tr cho khách hàng và có th ngn cn s
bt chc hoc thay th. Do đó nên tp trung s đu t vào xây dng và bo v các
ngun lc đáp ng nhng điu kin này thì mi có kh nng to ra và duy trì đc
li th cnh tranh cho doanh nghip.
Theo Michael Porter, có ba điu kin đ duy trì li th cnh tranh. Th nht,
h thng cp bc ca ngun gc (tính bn vng và tính bt chc), nhng li th
cp thp hn nh chi phí lao đng thp thì d dàng b bt chc trong khi nhng li
th cp cao hn nh đc quyn v công ngh, danh ting thng hiu, hay đu t
tích ly và duy trì các mi quan h vi khách hàng thì khó có th bt chc đc.
Th hai, s lng ca nhng ngun gc khác bit, càng nhiu thì càng khó bt
chc. Th ba, không ngng ci tin và nâng cp, luôn to ra nhng li th canh
tranh mi ít nht là nhanh hn đi th đ thay th nhng cái c.


15
2.3. Công c phân tích nng lc cnh tranh
2.3.1 Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael Porter
Mt doanh nghip mun cnh tranh thành công trong ngành, nht thit phi
trli đc hai câu hi quan trng, phi nhn ra khách hàng cn gì  mình? và làm
th nào doanh nghip có th chng đ s cnh tranh?
Mun vy, trc ht doanh nghip phi tp trung vào phân tích môi trng
ngành da trên mô hình nm tác lc cnh tranh ca Michael Porter. Vic phân tích
này giúp công ty nhn ra nhng c hi và thách thc, qua đó doanh nghip bit
mình nên đng  v trí nào đ đi phó mt cách hiu qu vi nm lc lng cnh
tranh trong ngành. Nm tác lc này không phi là yu t tnh, mà ngc li nó vn
đngliên lc cùng vi các giai đon phát trin ca ngành. T đó s xác đnh nhng
yu tthành công then cht đc xem nh là ngun gc bên ngoài ca li th cnh
tranh.

Michael Porter đã đa ra mô hình nm tác lc cnh tranh gm (1) Cng
đcnh tranh gia các đi th hin ti trong ngành, (2) Nguy c nhp cuc ca các
đith tim nng, (3) Mi đe da t các sn phm có kh nng thay th, (4) Quyn
lcthng lng ca ngi mua, và (5) Quyn lc thng lng ca nhà cung ng.


16

2.5. Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael Porter
(Ngun: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4).

2.3.1.1 Nguy c xâm nhp t các đi th tim nng
Nguy c xâm nhp vào mt ngành ph thuc vào các rào cn xâm nhp th
hin qua các phn ng ca các đi th cnh tranh hin thi mà các đi th mi có
th d đoán. Nu các rào cn hay có s tr đa quyt lit ca các nhà cnh tranh
hin hu đang quyt tâm phòng th thì kh nng xâm nhp ca các đi th mi rt
thp.
Theo Michael Porter, có 6 ngun rào cn xâm nhp ch yu, đó là li th
kinh t theo quy mô, s khác bit ca sn phm, các đòi hi v vn, chi phí chuyn
đi, kh nng tip cn vi kênh phân phi và nhng bt li v chi phí không liên
quan đn quy mô.
2.3.1.2 Áp lc cnh tranh ca các đi th hin ti trong ngành
Tính cht và cng đ ca cuc cnh tranh gia các công ty hin ti trong
ngành ph thuc vào các yu t sau:

17