Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của mỹ phẩm Oriflame Thụy Điển tại chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH
*





NGUYN TH M PHNG




CÁC GII PHÁP NÂNG CAO KH NNG
CNH TRANH CA M PHM ORIFLAME
THY IN TI CHI NHÁNH CN TH
N NM 2015



LUN VN THC S KINH T





TP.H CHÍ MINH – NM 2009

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH

*


NGUYN TH M PHNG

CÁC GII PHÁP NÂNG CAO KH NNG
CNH TRANH CA M PHM ORIFLAME
THY IN TI CHI NHÁNH CN TH
N NM 2015

Chuyên ngành: QUN TR KINH DOANH
Mã s: 60.34.05



LUN VN THC S KINH T


NGI HNG DN KHOA HC
TS. MAI VN NAM


TP.H CHÍ MINH – NM 2009


LI CAM OAN


Tôi xin cam đoan đ tài Lun vn Thc s Kinh t “Các gii pháp nâng
cao kh nng cnh tranh ca m phm Oriflame Thy in ti chi nhánh

Cn Th đn nm 2015” là công trình nghiên cu ca riêng tôi.
Nhng s liu đc s dng trong đ tài nghiên cu là nhng s liu đc
công ty cung cp và đc tính toán theo thc t nghiên cu ca cá nhân tôi. Tt
c s liu minh h
a đu đc ch rõ ngun trích dn trong danh mc tài liu
tham kho. Kt qu nghiên cu này cha đc công b trong bt k công trình
nghiên cu nào t trc đn nay.


Hc viên
Nguyn Th M Phng



LI CM N


Xin gi li tri ân đn Thy, Cô ca Khoa Sau đi hc, Khoa Qun tr kinh
doanh và các Khoa, T b môn khác ca trng i hc Kinh t thành ph H
Chí Minh đã nhit tình truyn đt nhng kin thc b ích v kinh t cho tôi trong
sut quá trình hc Cao hc ti trng. Nhng kin thc đó đã trang b cho tôi rt
nhiu v lý lun kt hp vi thc tin công vi
c hàng ngày và là hành trang quý
báu giúp tôi t tin trong công tác nghiên cu khoa hc, ging dy sau này.
c bit xin chân thành cm n TS. Mai Vn Nam đã trc tip hng
dn và giúp tôi hoàn thành Lun vn Thc s kinh t.
ng thi, tôi cng xin gi li cm n đn các anh ch qun lý, T vn
viên cp cao trong công ty phân phi m phm Oriflame Thy in ti chi
nhánh Cn Th đã h tr, cung cp s
liu to điu kin cho tôi hoàn thành đ tài

nghiên cu.

Hc viên
Nguyn Th M Phng





MC LC
Trang
LI CAM OAN
LI CÁM N
MC LC
DANH MC CÁC BNG, BIU, HÌNH NH
DANH MC CH VIT TT
M U
1. S CN THIT NGHIÊN CU  TÀI 1
2. MC TIÊU NGHIÊN CU 2
3. PHNG PHÁP NGHIÊN CU 2
3.1. Phng pháp thu thp s liu 2
3.1.1. S liu th cp 2
3.1.2. S liu s cp 3
3.2. Phng pháp phân tích, so sánh, tng hp 3
3.2.1. Phân tích kh nng c
nh tranh 3
3.2.2. Phng pháp so sánh, tng hp 4
4. I TNG - PHM VI NGHIÊN CU 4
5. C S LÝ THUYT VÀ Ý NGHA CA  TÀI NGHIÊN CU 4
6. NI DUNG NGHIÊN CU 6

NI DUNG
CHNG 1: C S LÝ LUN 7
1.1. C S LÝ THUYT V KH NNG CNH TRANH CA DOANH
NGHIP KDTM 7
1.1.1. Khái nim và các yu t cu thành kh nng cnh tranh 7
1.1.2. Nghiên cu môi trng kinh doanh nh hng
đn kh nng cnh tranh ca
doanh nghip 8
1.1.2.1. Môi trng v mô 10
1.1.2.2. Môi trng tác nghip 11
1.1.2.3. Môi trng ni b 12
1.1.3. Xây dng các ma trn, s đ nhm phân tích và nâng cao kh nng cnh
tranh cho doanh nghip 13
1.1.3.1. Ma trn đánh giá các yu t bên ngoài (EFE MATRIX) 13


1.1.3.2. Ma trn đánh giá các yu t bên trong (IFE MATRIX) 14
1.1.3.3. Ma trn hình nh cnh tranh 14
1.1.3.4. Ma trn SWOT 15
1.2. S LC GII THIU V MÔ HÌNH KINH DOANH VÀ KH NNG
CNH TRANH CA CÁC CÔNG TY BÁN HÀNG A CP (KINH DOANH
THEO MNG) TRÊN TH GII VÀ VIT NAM 16
1.2.1. Khái nim - Quá trình hình thành - Hình thc kinh doanh - Kh nng cnh
tranh so vi mô hình kinh doanh truyn thng 16
1.2.1.1. Khái nim 16
1.2.1.2. Quá trình hình thành và phát trin MLM trên th gii 18
1.2.1.3. Hình thc kinh doanh 20
1.2.1.4.
Kh nng cnh tranh ca KDTM so vi KDTT 22
1.2.2. S lc v tình hình kinh doanh theo mng ti Vit Nam 26

1.2.2.1. Quá trình hình thành và phát trin kinh doanh theo mng ti Vit Nam 26
1.2.2.2. Các công ty và lnh vc kinh doanh 28
CHNG 2: THC TRNG KINH DOANH THEO MNG VÀ KH NNG
CNH TRANH CA M PHM ORIFLAME THY IN TI CHI
NHÁNH CN TH 31
2.1. S LC V CÔNG TY M PHM ORIFLAME – THY IN VÀ
CÔNG TY PHÂN PHI M PHM TI VIT NAM 31
2.1.1. Công ty m phm Oriflame – Thy in 31
2.1.2. Công ty trc tip nhp khu và phân phi m phm Oriflame – Thy in ti
Vit Nam 39
2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát trin 39
2.1.2.2. Các chi nhánh phân phi chính và th trng hot đng 42
2.2. THC TRNG HOT NG KINH DOANH VÀ KH NNG CNH
TRANH CA M PHM ORIFLAME THY IN T
I CHI NHÁNH CN
TH 44
2.2.1. S lc v hot đng kinh doanh ca chi nhánh công ty ti Cn Th 44
2.2.1.1. B máy t chc và qun lý ti chi nhánh Cn Th 44
2.2.1.2. Kt qu hot đng kinh doanh trong thi gian qua (2006 – 2009) 47
2.2.2. Kh nng cnh tranh ca m phm Oriflame Thy in ti chi nhánh Cn
Th 51


2.2.2.1. Kh nng phn ng ca công ty đi vi môi trng kinh doanh 51
2.2.2.1.1. Ma trn đánh giá các yu t bên ngoài (EFE Matrix) 51
2.2.2.1.2. Ma trn đánh giá các yu t bên trong (IEFE Matrix) 56
2.2.2.2. Kh nng ca công ty so vi các đi th cnh tranh trong ngành 61
2.2.2.3. Kh nng đi mi công ngh nâng cao cht lng sn phm, đáp ng nhu
cu và th hiu ngi tiêu dùng 64
2.2.2.4. Kh nng và hiu qu

 qun lý trong ni b doanh nghip 69
2.3. ÁNH GIÁ CHUNG V NHNG THUN LI VÀ KHÓ KHN NH
HNG N KH NNG CNH TRANH CA CÔNG TY TRONG THI
GIAN QUA 73
2.3.1. Thun li 73
2.3.1.1. i vi công ty 73
2.3.1.2. i vi các TVV 74
2.3.2. Khó khn 75
2.3.2.1. i vi công ty 75
2.3.2.2. i vi các TVV 76
CHNG 3: CÁC GII PHÁP NÂNG CAO KH NNG CNH TRANH
CA M PHM ORIFLAME THY IN T
I CHI NHÁNH CN TH
N NM 2015 78
3.1. NH HNG PHÁT TRIN CA M PHM ORIFLAME THY IN
TI VIT NAM N 2015 78
3.1.1. nh hng phát trin ca công ty ti Vit Nam đn 2015 78
3.1.2. nh hng phát trin ca công ty ti chi nhánh Cn Th 80
3.2. CÁC GII PHÁP NÂNG CAO KH NNG CNH TRANH CA M
PHM ORIFLAME THY IN CHI NHÁNH CN TH N NM 2015 80
3.2.1. C s xây dng và la chn các gii pháp nâng cao kh nng cnh tranh hiu
qu cho công ty 81
3.2.1.1. Lp và phân tích ma trn SWOT 81
3.2.1.2. Xác đnh th trng mc tiêu 85
3.2.2. Các gii pháp nâng cao kh nng cnh tranh ca m phm Oriflame Thy
in ti chi nhánh Cn Th
đn 2015 85
3.2.2.1. Gii pháp nâng cao kh nng phn ng vi môi trng kinh doanh 85
3.2.2.2. Gii pháp nâng cao v th cnh tranh so vi các đi th trong ngành 86

3.2.2.3. Gii pháp đi mi công ngh, nâng cao cht lng sn phm và n đnh
ngun cung cp 88
3.2.2.4. Gii pháp nâng cao hiu qu qun lý, xây dng mng li phát trin
vng mnh 88
3.3. KIN NGH 89
3.3.1. i vi các cp chính quyn 89
3.3.2. i vi công ty ti chi nhánh Cn Th 90
KT LUN 91
TÀI LIU THAM KHO
PH LC















DANH MC CÁC BNG, BIU
Trang

Bng 1.1 : Mi quan h gia 3 mc đ môi trng kinh doanh 9

Bng 1.2 : So sánh Kinh doanh truyn thng và Kinh doanh theo mng 23
Bng 2.1: Mc chit khu cho hot đng (PD) ca Oriflame áp dng cho TVV 37
Bng 2.2: Chc danh và quyn li ca các cp TVV 38
Bng 2.3: Doanh s bán hàng ca Oriflame ti các quc gia 41
Bng 2.4: Doanh s bán hàng ca Oriflame Vit Nam ti các chi nhánh
nm 2008 43
Bng 2.5: Kt qu hot đng kinh doanh ti chi nhánh Cn Th t 2006-2009 47
Bng 2.6: Bng so sánh giá bán các loi sn phm tiêu biu trong 2 nm
(2008 - 2009) 49
Bng 2.7: Th trng các tnh khu vc BSCL ca chi nhánh Cn Th
nm 2008 50
Bng 2.8: Ma trn đánh giá các yu t bên ngoài (EFE Matrix) 55
Bng 2.9: Ma trn đánh giá các yu t bên trong (IFE Matrix) 59
Bng 2.10: Ma trn hình nh cnh tranh ca công ty m phm Oriflame 62
Bng 2.11: So sánh cht lng và giá sn phm tr nám ca 2 công ty Oriflame
và Avon 67
Bng 2.12: Dòng sn phm mi ca Oriflame Thy in 69
Bng 2.13: ánh giá ca nhân viên, TVV, khách hàng v công ty 72
Bng 3.1: Bng phân tích ma trn SWOT 84




DANH MC CÁC HÌNH NH
Trang

Hình 1.1 : Mô hình Nm tác lc ca Michael E. Porter 11
Hình 1.2 : Mô hình phát trin mng li trong KDTM 21
Hình 1.3 : So sánh Kinh doanh truyn thng và Kinh doanh theo mng 24
Hình 2.1: Biu tng ca công ty Oriflame (ch O và nn xanh lá) 35

Hình 2.2: Trung tâm nghiên cu và phát trin sn phm ca Oriflame
ti Thy in 35
Hình 2.3: Tiêu chun sn phm Oriflame Thy in 35
Hình 2.4: S đ các cp trong KDTM (M.L.M) 36
Hình 2.5: S đ thng tin chc danh trong Oriflame 39
Hình 2.6: Doanh s bán hàng ca Oriflame ti các quc gia khu vc Châu Á
nm 2008 42
Hình 2.7: S đ b máy t chc và qun lý ca công ty ti chi nhánh Cn Th 45
Hình 2.8: Chng trình quà tng gia nhp giá tr và mu bìa cataloge hàng tháng
ca Oriflame 64
Hình 2.9: 4 dòng sn phm chính ca Oriflame Thy in 65











DANH MC CH VIT TT

KDTM: Kinh doanh theo mng
KDTT: Kinh doanh truyn thng
MLM: Multi Level Marketing (kinh doanh nhiu tng, đa cp, theo mng)
TVV: T vn viên
PD: Personal Discount (Chit khu cho hot đng)
BV: Business Value (Khi lng kinh doanh)

BP: Business Point (im s kinh doanh)
BSCL: ng bng sông Cu Long
EFE: External Factors Environment matrix (Ma trn đánh giá các yu t
bên ngoài doanh nghip)
IFE: Internal Factors Evaluation matrix (Ma trn đánh giá các yu t bên
trong doanh nghip).
SWOT: Ma trn tng hp im mnh (Strengths), im yu (Weaknesses),
C hi (Opportunities), Nguy c (Threatens) ca doanh nghip
QSPM: Ma trn hoch đnh chin lc đnh lng (Quantitative Strategic
Planning Matrix)
AS/TAS: S đim hp dn/Tng s đim hp dn (Attractive Score)


1

M U
1. S CN THIT NGHIÊN CU  TÀI
Trong quá trình hi nhp kinh t quc t, các doanh nghip ca Vit Nam đã
phi đi din vi mt s vn đ cp thit sau: v chim lnh th trng, các doanh
nghip Vit Nam đang thua trên sân nhà; v cnh tranh đang chu sc ép gay gt t
các đi th cnh tranh đn t các nc phát trin và đang phát trin khác; đi th
cnh tranh có th l din trc tip hoc tim n vì trong nn kinh t t do, c hi
kinh doanh dành cho tt c mi ngi. i th kinh doanh có th là bt k ai (nhà
cung cp, khách hàng…) và xut hin  bt k thi đim nào. Và còn nhiu vn đ
khác na nhng tu trung li, theo đánh giá ca Phòng Công nghip Thng mi
Vit Nam, đi vi cng đng doanh nghip, hin nay sc ép v thành công ngày
càng ln hn. iu này có ngha là doanh nghip không th t hài lòng vi nhng
thành qu hin ti, dng li tc là đã tht lùi, đã t đánh mt bit bao c hi và cha
sn sàng đ đón nhn nhng ri ro sp đn.
Các doanh nghip Vit Nam trc đây khi th trng rng m, luôn n lc

m rng quy mô sn xut kinh doanh đáp ng nhu cu là nhng u tiên hàng đu
ca doanh nghip. Khi th trng đã cht chi vi nhiu đi th cnh tranh trc tip,
các phân đon th trng trng không còn na, là lúc các doanh nghip đng trc
bc ngot: hoc đi mi t bên trong bng ci t phng pháp qun tr, cách thc
trin khai công vic, khai phá lnh vc mi đ hình thành u th cnh tranh hoc n
lc duy trì s hin din trên th trng ngày càng nhiu sc ép hn và li sut biên
gim dn là khó tránh. iu này nói lên trong giai đon hin nay, kh nng cnh
tranh phi bt đu t trong ni b doanh nghip.
Sau khi đc Pháp lut cho phép hot đng, các doanh nghip bán hàng đa
cp (hay còn gi là kinh doanh theo mng – M.L.M (multi level marketing)) đã
tranh th giai đon này vi kt cu qun lý gn nh ít tn chi phí, d thay đi, d
phát trin và nng đng thích nghi vi môi trng, đem li li nhun cao đã cnh

2

tranh khá thành công vi các doanh nghip bán hàng theo phng pháp truyn
thng. Các công ty bán hàng đa cp thng phân phi trc tip đn tn tay ngi
tiêu dùng các mt hàng nh hóa m phm, đ gia dng, đin đin t. Là 1 trong 7
công ty đc cp phép kinh doanh đu tiên, t nm 2003 đn nay, m phm
Oriflame Thy in đã xây dng mng li xâm nhp và phát trin thành công ti
Vit Nam, đc bit là ti khu vc các tnh min Nam và BSCL. Tuy nhiên, vi
yêu cu ngày càng cao v cht lng sn phm ca ngi tiêu dùng, áp lc cnh
tranh mnh m t nhng đi th trong và ngoài ngành hin nay, Oriflame Thy
in có gi vng đc tc đ phát trin và th phn ca mình ti th trng Vit
Nam nói chung và BSCL nói riêng hay không? Vì vy, tôi đã chn nghiên đ tài
“Các gii pháp nâng cao kh nng cnh tranh ca m phm Oriflame Thy in
ti chi nhánh Cn Th đn nm 2015”.
2. MC TIÊU NGHIÊN CU
 tài tp trung vào 3 mc tiêu sau đây:
1. H thng hóa các lý thuyt v kh nng cnh tranh và phng thc bán

hàng đa cp (KDTM).
2. Phân tích thc trng hot đng kinh doanh theo mng và kh nng cnh
tranh ca m phm Oriflame Thy in ti chi nhánh Cn Th (2006 – 2009).
3.  xut mt s gii pháp nhm nâng cao kh nng cnh tranh ca m
phm Oriflame Thy in ti chi nhánh Cn Th đn nm 2015.
3. PHNG PHÁP NGHIÊN CU
Lun vn s dng kt hp các phng pháp nghiên cu đnh tính và đnh
lng thông qua các phng pháp nghiên cu c th nh sau:
3.1. Phng pháp thu thp s liu
3.1.1. S liu th cp
S liu th cp đc thu thp t các báo cáo, tp chí, sách báo, website… v
tình hình kinh doanh theo mng hin nay trên th gii, ti Vit Nam và trong công
ty phân phi m phm Oriflame Thy in chi nhánh Cn Th t nm 2006 –
2009, nhng đnh hng phát trin công ty đn nm 2015.

3

3.1.2. S liu s cp
V s liu s cp, tác gi thu thp trên c s phng vn trc tip và điu tra
thông qua mu biu câu hi có sn
1
(điu tra tình hình kinh doanh theo mng và kh
nng cnh tranh ca m phm Oriflame chi nhánh Cn Th so vi các đi th cùng
ngành ti th trng BSCL).
i tng phng vn trc tip và điu tra thông qua bng hi là Qun lý
công ty, T vn viên các cp, khách hàng, nhng ngi mun tìm hiu v công ty
tham d “Hi tho cho ngi mi gia nhp” đc t chc hàng tháng ti tr s
công ty.
Kt qu kho sát nh sau: S mu d kin điu tra là 150 mu. S bng hi
phát ra trong bui hi tho là 150 bn, thu li 132 bn, hp l theo quy đnh 122

bn. Vy tng s mu đc đánh giá là 122 mu (trong đó có 34 Nhân viên và TVV
các cp ca công ty, 52 khách hàng mun tham gia làm TVV, còn li là 36 ngi
mun tìm hiu v công ty; s liu này đm bo nguyên tc ca công ty là 1 Nhân
viên hay TVV s gii thiu tham gia Hi tho t 1 – 5 ngi mi). Thành phn
tham d rt đa dng: 45/122 ngi có công vic n đnh nh công nhân viên chc,
giáo viên, ch doanh nghip, buôn bán (chim 36,88%); 77/122 còn li là hc sinh,
sinh viên, ni tr, lao đng nhàn ri (chim 63,12%). Qua cuc điu tra đã thu thp
đc các ý kin v hot đng kinh doanh trong thi gian va qua và sp ti, h tr
cho vic xây dng các s đ, ma trn đin hình nhm đánh giá và lng hóa kh
nng cnh tranh ca m phm Oriflame Thy in ti chi nhánh Cn Th. S liu
đc x lí bng phn mm SPSS.
3.2. Phng pháp phân tích, so sánh, tng hp
3.2.1. Phân tích kh nng cnh tranh
Phân tích kh nng cnh tranh ca doanh nghip da theo các mô hình cnh
tranh do Giáo s Michael E.Porter đ xut (t nm 1990 và đn 2008 vi nhng ci
tin phù hp cho tng giai đon phát trin kinh t). C th áp dng mô hình 5 tác
lc đ phân tích v th cnh tranh ca doanh nghip trong ngành kinh doanh. ng


1
Ph lc 1

4

thi thông qua phân tích hiu qu mt s hot đng trong chui giá tr ca doanh
nghip – là nn tng hình thành li th cnh tranh trong ni b doanh nghip. Phân
tích các s đ và ma trn đin hình nh EFE, IFE, ma trn hình nh cnh tranh,
SWOT, QSPM.
3.2.2. Phng pháp so sánh, tng hp
Dùng phng pháp này đ so sánh kh nng cnh tranh v kinh doanh theo

mng gia công ty phân phi m phm Oriflame vi các công ty cùng ngành khác
nh công ty Avon (M), công ty Forever (M) nhm xác đnh hình nh cnh tranh
ca công ty trong tâm trí ngi tiêu dùng ti th trng các tnh BSCL.
4. I TNG - PHM VI NGHIÊN CU
 tài nghiên cu và phân tích s liu hot đng kinh doanh t các nm 2006
đn 6 tháng đu nm 2009, đánh giá các kh nng tng hp nên kh nng cnh tranh
ca m phm Oriflame Thy in ti chi nhánh Cn Th. Trong đ tài, vì điu kin
hn ch, tác gi ch so sánh v th cnh tranh ca công ty phân phi m phm
Oriflame Thy in đi vi các doanh nghip cùng lnh vc và loi hình KDTM,
không so sánh vi các loi hình KDTT.
5. C S LÝ THUYT VÀ Ý NGHA CA  TÀI NGHIÊN CU
Lc kho tài liu nghiên cu trong và ngoài nc có liên quan đn đ tài:
Tìm hiu v nng lc cnh tranh ca doanh nghip là mt vn đ cn thit
trong giai đon hi nhp kinh t quc t hin nay, do đó lý thuyt và mô hình cnh
tranh đã đc rt nhiu tác gi đã và đang nghiên cu t trc đn nay, c th nh
da vào các đánh giá v nng lc cnh tranh và li th cnh tranh ca Giáo s
Michael E.Porter t nm 1990 đn ni dung mi nht phân tích nm 2008, các báo
cáo nghiên cu trong Hi tho khoa hc nm 2009 ca trng i hc Quc gia
Tp.HCM v “Nâng cao nng lc cnh tranh ca doanh nghip trong thi k hi
nhp kinh t th gii”… ó là bc thun li ca tác gi. Tuy nhiên, vì đây là đ
tài phân tích v kh nng cnh tranh ca mt mô hình kinh doanh mi đang là vn
đ xã hi khá nhy cm, cha ai nghiên cu t m (k c trong ni b công ty) nên
c s lý thuyt và các nghiên cu có liên quan đu phi đc vn dng cho phù

5

hp. a phn lý thuyt v KDTM tác gi đu da vào các tác phm trong và ngoài
nc, các Ngh đnh, Quyt đnh ca Chính ph, c th nh sau:
- Dy con làm giàu (dch t quyn sách “Why we want you to be rich? – Ti
sao chúng tôi mun bn giàu? – Hai ngi giàu mt thông đip” ca 2 nhà kinh t

ni ting là Donald J.Trump – ông trùm t phú bt đng sn th gii và Robert
T.Kiyosaki – nhà triu phú chuyên đu t kinh doanh khai khoáng và đa c ca M
xut bn ln đu tiên nm 1997, bán rt chy trên toàn th gii vì nhng nhn đnh
mi m v KDTM và làm thay đi cách ngh ca hàng chc triu con ngi v đng
tin và cách thc kim tin hin đi.
- 10 bài hc trên chic khn n (8/2004, NXB Th gii, Hà Ni) do tác gi
Don Failla biên son, ngi dch Nguyn Thùy Dng, có ni dung gii thiu cách
phân bit gia các kiu bán hàng nh bán l, bán trc tip vi bán hàng qua nhiu
tng (là loi hình kinh doanh đang nghiên cu). Bài vit nhn mnh, đ kinh doanh
thành công loi hình kinh doanh này, và chng thc rng nó khác dng “hình tháp
o”, cn 10 bí quyt đ cho hàng hóa vn đng trong và ngoài mng li, đem li
li nhun tht s cho tt c mi ngi.
- Ngh thut bán hàng cá nhân (6/2008, NXB i hc Kinh t Quc dân)
ca PGS.TS. Nguyn Vit Lâm, Bán hàng trong k nguyên hp tác và Marketing
trc tuyn (10/2005, NXB Khoa hc và K thut) ca TS. Phm Th Thu Phng;
ni dung ch yu trình bày v t duy bán hàng đã thay đi trong điu kin nn kinh
t th trng hin nay. Bán hàng theo kiu mi, theo kiu ca marketing vi tên gi
là “Bán hàng cá nhân” (hay còn gi là Bán hàng trc tip) đã bt đu xut hin và
phát trin, nhng trên thc t, s nhn thc và kh nng thc hành v nó ca mi
ngi vn còn hn ch. Tác gi đa ra nhng kinh nghim tích ly t thc t bán
hàng ca nhiu cá nhân và doanh nghip khác nhau trên nhiu lnh vc ca nn kinh
t, làm ngi đc hiu rõ hn v phong cách bán hàng mi này.
- Ngh đnh s 110/2005/N-CP v qun lý hot đng bán hàng đa cp do
Chính ph Vit Nam ban hành ngày 24 tháng 8 nm 2005. Thông t 19/2005/TT-
BTM và công vn s 4556/TM-QLCT ngày 21/9/2005 ca B Thng mi, Quyt

6

đnh s 92/2005/Q-BTC ngày 9/12/2005 ca B trng B Tài chính v quy đnh
mc thu, ch đ thu, np, qun lý và s dng l phí cp giy đng ký t chc bán

hàng đa cp…
Trên c s lý thuyt đó, tác gi đã phân tích, tng hp đánh giá v nhng u,
nhc đim ca phng thc bán hàng đa cp mt cách khách quan thông qua la
chn nghiên cu mt công ty bán hàng đa cp tiêu biu – công ty bán hàng đa cp
m phm Oriflame Thy in. Kt qu nghiên cu s giúp mi ngi nhìn đúng
bn cht tht s ca kinh doanh đa cp, nâng cao nhn thc và kh nng thc hành
v mt trong nhng cách “bán hàng cá nhân” - nh PGS.TS. Nguyn Vit Lâm đã
trình bày. Ngoài ra, đ tài nghiên cu s góp phn nh là mt tài liu tham kho v
phng thc bán hàng cá nhân, b sung c s lý lun cho các nghiên cu tip theo
trong lnh vc này.
6. NI DUNG NGHIÊN CU
Ngoài li m đu, kt lun và tài liu tham kho, đ tài gm 3 chng có ni
dung nh sau:
Chng 1: C s lý lun
Chng 2: Thc trng kinh doanh theo mng và kh nng cnh tranh ca m
phm Oriflame Thy in ti chi nhánh Cn Th (t nm 2006 – 2009)
Chng 3: Các gii pháp nâng cao kh nng cnh tranh ca m phm
Oriflame Thy in ti chi nhánh Cn Th đn nm 2015
 tài bao gm các biu bng, hình nh và ph lc đính kèm.

7

NI DUNG
CHNG 1
C S LÝ LUN


1.1. C S LÝ THUYT V KH NNG CNH TRANH CA DOANH
NGHIP KINH DOANH THEO MNG
1.1.1. Khái nim và các yu t cu thành kh nng cnh tranh

Theo mt s ý kin ca các doanh nghip kinh doanh truyn thng và kinh
doanh theo mng thông qua thc tin kinh doanh cho rng “kh nng cnh
tranh”(còn gi là nng lc cnh tranh) ca mt doanh nghip tùy thuc vào lòng
tin ca khách hàng vi sn phm hoc dch v đc cung cp bi doanh nghip đó
so vi các đi th cnh tranh. Nh vy, nng lc cnh tranh ca doanh nghip là
vic khai thác, s dng thc lc và li th bên trong, bên ngoài nhm to ra nhng
sn phm hàng hoá dch v hp dn vi ngi tiêu dùng đ tn ti và phát trin, thu
đc li nhun ngày càng cao và ci tin v trí so vi các đi th cnh tranh.
c bit, đi vi công ty KDTM ti Vit Nam thì cn chú trng nhiu hn
đn vic xây dng uy tín đi vi khách hàng vì sn phm đc phân phi trc tip
đn tn tay ngi tiêu dùng, không thông qua bt k trung gian nào và ngi mua
hàng có th tr thành ngi bán hàng – hay còn gi là phân phi viên, t vn viên.
Do đó kh nng cnh tranh da trên cht lng và giá c sn phm, tc đ phát trin
mng li bán hàng là quan trng nht. Doanh nghip KDTM không có nhng hot
đng marketing qung bá sn phm (đây là nguyên tc kinh doanh), ch thông qua
truyn ming sn phm… Nhng nét đc trng ca loi hình kinh doanh mi này đã
làm cho vic áp dng các yu t đánh giá kh nng cnh tranh da theo mô hình
truyn thng ca Giáo s Michael E.Porter gp nhiu khó khn.
T trc đn nay, khi phân tích và tìm gii pháp nâng cao kh nng cnh
tranh cho doanh nghip và sn phm đu da theo các lý thuyt v cnh tranh ca

8

Giáo s Michael E.Porter, trên c s quan nim nng lc cnh tranh ca doanh
nghip là kh nng bù đp chi phí, duy trì li nhun đu t cao trong dài hn, v th
doanh nghip trong ngành và đt li th cnh tranh (t hiu qu ca các hot đng
trong chui giá tr bên trong ca doanh nghip), đã xác đnh 4 nhóm yu t cu
thành sau:
1. Cht lng, kh nng cung ng, mc đ chuyên môn hoá các đu vào.
2. Các ngành sn xut và dch v tr giúp cho doanh nghip.

3. Yêu cu và tha mãn ca khách hàng v cht lng hàng hoá, dch v.
4. V th ca doanh nghip so vi các đi th.
 đánh giá đc tt c các yu t trên ti doanh nghip KDTM đu phi
da vào nhn xét t phía khách hàng, nhà phân phi và nhân viên công ty. Chính vì
vy, tác gi phi da vào kt qu bng phng vn điu tra kh nng cnh tranh ca
doanh nghip KDTM ( đây là bán hàng đa cp m phm Oriflame Thy in) đ
xác đnh các yu t cu thành kh nng cnh tranh ca loi hình doanh nghip này,
bao gm:
- ánh giá mc đ phn ng ca doanh nghip vi môi trng kinh doanh.
- ánh giá kh nng ca doanh nghip so vi các đi th cnh tranh.
- ánh giá kh nng đi mi công ngh nâng cao cht lng sn phm, đáp
ng nhu cu và th hiu ngi tiêu dùng.
- ánh giá kh nng và hiu qu qun lý trong ni b doanh nghip.
1.1.2. Nghiên cu môi trng kinh doanh nh hng đn kh nng cnh tranh
ca doanh nghip
Môi trng kinh doanh ngày nay bin đng không ngng, điu đó buc
doanh nghip phi ng phó hiu qu vi c các c hi ln nguy c do môi trng
đem li, bng không doanh nghip phi tr giá đt. Thc tin chng minh rng,
nhiu doanh nghip đã phát trin mnh m nh vào vic nhn ra và tn dng đc
các c hi do môi trng đem ti. Ngc li, không ít doanh nghip khác đã phá
sn vì không đi phó tt vi các nguy c ca môi trng. Do vy, doanh nghip cn
làm tt công tác phân tích môi trng trc khi tin hành xây dng và thc hin

9

chin lc kinh doanh. Vic kim soát môi trng hot đng ca doanh nghip
nhm to ra mt danh sách có gii hn các c hi có th đem li li ích cho công ty
và các mi đe da mà công ty nên tránh. Thut ng “có gii hn” nhn mnh rng
ta không quan tâm ti phân tích tt c các yu t mà ch tp trung vào nhng yu t
có “nh hng tht s quan trng” ti doanh nghip đang nghiên cu.

Môi trng hot đng ca doanh nghip có th chia thành 3 mc đ: môi
trng v mô, môi trng tác nghip và hoàn cnh ni b. Môi trng v mô và môi
trng tác nghip kt hp li gi là môi trng bên ngoài ca doanh nghip. Mi
quan h gia 3 mc đ môi trng này đc th hin trong hình sau:
Bng 1.1 : Mi quan h gia 3 mc đ môi trng kinh doanh



















Ngun: Garry D. Smith (et al). 1989. Business strategy and policy. H-M company
MÔI TRNG V MÔ

1. Môi trng kinh t
2. Môi trng chính tr - lut pháp
3. Môi trng vn hóa – xã hi – dân s

4. Môi trng t nhiên
5. Môi trng công ngh
MÔI TRNG TÁC NGHIP

1. i th cnh tranh
2. i th tim n
3. Khách hàng
4. Nhà cung cp
5. Sn phm thay th
HOÀN CNH NI B

Các hot đng ch yu
1. Các hot đng đu vào
2. Vn hành
3. Các hot đng đu ra
4. Marketing và bán hàng
5. Dch v khách hàng

Các hot đng h tr
1. Cu trúc h tng ca công ty: tài chính – k toán, lut pháp
và quan h vi các đi tng hu quan; các h thng
thông tin; qun lý chung
2. Qun tr ngu
n nhân lc
3. Phát trin công ngh
4. Mua sm

10

1.1.2.1. Môi trng v mô

Môi trng v mô gm các yu t nm bên ngoài t chc, đnh hình và nh
hng đn môi trng tác nghip cng nh môi trng ni b ca t chc doanh
nghip. Nó to ra các c hi và nguy c đi vi t chc doanh nghip.
- Yu t kinh t: th trng cn có sc mua và công chúng. Sc mua hin có
trong mt nn kinh t ph thuc vào thu nhp hin có, giá c, lng tin tit kim,
n nn và kh nng có th vay tin… ca ngi tiêu dùng. Nhà kinh doanh phi
theo dõi cht ch nhng xu hng ch yu trong thu nhp và các kiu chi tiêu ca
ngi tiêu dùng đ t đó có hng sn xut kinh doanh đúng đn, phù hp nhu cu
ca h.
- Các yu t chính tr - lut pháp cng gây sc ép và nh hng đn các t
chc và cá nhân trong xã hi (hin nay có khá nhiu đo lut điu chnh hot đng
kinh doanh, gây cn tr đn hot đng kinh doanh hay cha ngn chn đc nhng
hot đng cnh tranh không lành mnh, gian di trong kinh doanh).
- Các yu t vn hóa – xã hi – dân s cn đc doanh nghip theo dõi cht
ch bi vì con ngi to nên th trng (nhng nhà kinh doanh quan tâm sâu sc
đn quy mô và t l tng dân s  các khu vc, trình đ hc vn…).
- Nhng nhà kinh doanh cn nhy bén vi nhng mi đe da và c hi gn
lin vi các xu hng trong môi trng t nhiên nh thiu ht nguyên liu, chi phí
nng lng tng, mc đ ô nhim tng…, t đó đã to ra mt th trng ln cho các
công ty khôn ngoan ch đng có nhng chuyn bin theo hng bo v môi trng,
chng t mình quan tâm đn tng lai th gii qua các gii pháp kim soát ô nhim
nh to tháp lc khí, các trung tâm tái sinh và h thng bãi thi, tìm kim nhng
phng án sn xut và bao gói hàng hóa không hy hoi môi trng…
- Nhà kinh doanh còn phi theo dõi nhng xu hng sau đây trong công
ngh nh tc đ thay đi công ngh trên th gii rt nhanh (sn phm, ý tng…
rt d lc hu), nhng c hi đi mi công ngh thì vô hn, nhng quy đnh v đi
mi công ngh càng ngày càng cht ch, nhng đòi hi v ngân sách đi mi công

11

Các đi th
tim n
Nhà
cung cp
Khách
hàng
Sn phm
thay th
Các đi th cnh tranh trong ngành



S tranh đua gia các Doanh nghip
hin có trong ngành

Kh nng
thng lng

ca Nhà
cung cp

Kh nng
thng lng

ca Khách
hàng

Nguy c t đi th

cnh tranh mi

Nguy c t sn phm

và dch v thay th
ngh vô hn…, nm bt đc nhng công ngh mi đó đ phc v nhu cu ca con
ngi tt hn.
1.1.2.2. Môi trng tác nghip
Môi trng tác nghip bao hàm các yu t bên ngoài t chc, đnh hng s
cnh tranh trong ngành. Phn ln các hot đng và cnh tranh ca doanh nghip đu
din ra sôi ni ti môi trng tác nghip (hay còn gi là môi trng vi mô, môi
trng ngành và môi trng cnh tranh) và nghiên cu nh hng ca môi trng
tác nghip là ni dung cc k quan trng trong quá trình phân tích nh hng ca
môi trng bên ngoài (nó quyt đnh tính cht và mc đ cnh tranh trong mt
ngành kinh doanh c th, v th cnh tranh ca doanh nghip trong ngành).
Áp dng mô hình Nm tác lc ca Michael E. Porter đ phân tích cu trúc
ca ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yu t c bn to thành bi cnh cnh
tranh ca mt doanh nghip là đi th cnh tranh, khách hàng, nhà cung cp, đi
th tim n và sn phm thay th.







Hình 1.1 : Mô hình Nm tác lc ca Michael E. Porter

Ngun: Michael E. Porter. 1985. Competitive strategy. New York: Free Press


12

- i vi các đi th cnh tranh cn lu ý phân tích s lng đi th, s
tng đng v quy mô, tc đ tng trng ca ngành, th phn, s khác bit ca sn
phm và chi phí chuyn đi.
- i vi yu t khách hàng cn lu ý đn s tín nhim ca h đi vi
doanh nghip, kh nng tr giá ca h, kh nng đòi hi doanh nghip nâng cao
cht lng sn phm và cung cp nhiu dch v hu mãi và khuyn mãi. Các doanh
nghip cn tìm cách gim áp lc t khách hàng.
- i vi yu t nhà cung cp, cn lu ý kh nng tng giá bán, gim cht
lng sn phm cung cp, thay đi phng thc thanh toán…
- i th tim n có th là yu t làm gim li nhun ca công ty do h đa
vào khai thác nng lc sn xut mi, vi mong mun giành đc th phn và các
ngun lc cn thit.  ngn chn s xâm nhp ca đi th cnh tranh mi, công ty
cn xác đnh đi th tim n là ai, to rào cn xâm nhp (li th v chi phí đn v
cho mi sn phm, s khác bit ca sn phm, chi phí đu t, kh nng tip cn
kênh phân phi…).
- Sn phm thay th là các sn phm có cùng công dng nh sn phm ca
ngành, tc là có kh nng tha mãn cùng mt loi nhu cu ca khách hàng. Do các
loi hàng có th thay th cho nhau nên s cnh tranh vi nhau trên th trng. Khi
giá sn phm chính tng thì ngi tiêu dùng có khuynh hng s dng sn phm

thay th và ngc li. iu này gi là đ co giãn chéo ca cu theo giá (sách Kinh
t v mô). Các trng hp cn quan tâm đn sn phm thay th: khi sn phm thay
th có giá r hn đáng k so vi sn phm ca ngành, khi ngành có mc li nhun
cao.
1.1.2.3. Môi trng ni b
Hoàn cnh ni b (môi trng ni b) bao gm các ngun lc ca t chc.
ó là ngun nhân lc; tình hình sn xut; tình hình tài chính; tình hình nghiên cu
và phát trin quy mô, sn phm hay mng li phân phi; tình hình marketing và
bán hàng… ca doanh nghip.

13

1.1.3. Xây dng các ma trn, s đ nhm phân tích và nâng cao kh nng cnh
tranh cho doanh nghip
Cùng vi mô hình Nm tác lc ca Michael E. Porter, vic xây dng ma trn
đánh giá các yu t bên ngoài, các yu t bên trong, ma trn hình nh cnh
tranh có th giúp ta phân tích kh nng cnh tranh ca doanh nghip trên th trng
kinh doanh chính xác hn. Sau khi phân tích đánh giá tình hình kinh doanh ca
doanh nghip trên th trng, ta có th la chn và s dng ma trn kt hp SWOT
đ hình thành và chn la các chin lc kh thi nhm giúp doanh nghip nâng cao
kh nng cnh tranh trên th trng.
1.1.3.1. Ma trn đánh giá các yu t bên ngoài (EFE MATRIX)
Ma trn đánh giá các yu t bên ngoài (External Factors Environment matrix
– EFE) s giúp ta tóm tt và lng hóa nhng nh hng ca các yu t môi trng
ti doanh nghip. Vic phát trin mt ma trn EFE gm 5 bc:
Bc 1: Lp danh mc các yu t có vai trò quyt đnh đi vi s thành
công nh đã nhn din trong quá trình đánh giá môi trng v mô. Danh mc này
bao gm t 10 đn 20 yu t, gm c nhng c hi và đe da nh hng đn công
ty và ngành kinh doanh.
Bc 2: Phân loi tm quan trng t 0,0 (không quan trng) đn 1,0 (rt

quan trng) cho mi yu t. S phân loi cho thy tm quan trng tng ng ca
yu t đó đi vi s thành công trong ngành kinh doanh ca công ty. Mc phân loi
thích hp có th đc xác đnh bng cách so sánh nhng công ty thành công vi
công ty không thành công trong ngành, hoc tho lun và đt đc s nht trí ca
nhóm xây dng chin lc. Tng s các mc phân loi phi bng 1,0. Nh vy, s
phân loi da trên c s ngành.
Bc 3: Cho đim t 1 đn 4 cho mi yu t quyt đnh s thành công đ
cho thy cách thc mà các chin lc hin ti ca công ty phn ng vi yu t này.
Trong đó, 4 là phn ng tt, 3 là phn ng trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là
yu. Các mc này da trên hiu qu chin lc ca công ty.

14

Bc 4: Nhân tm quan trng ca mi bin s vi s đim ca nó (= bc 2
x bc 3) đ xác đnh s đim có trng s.
Bc 5: Cng đim có trng s ca tt c các bin s đ xác đnh tng đim
có trng s ca t chc.
Bt k s lng yu t trong ma trn, tng đim có trng s cao nht mà mt
công ty có th có là 4,0, thp nht là 1,0 và trung bình là 2,5. Tng đim có trng s
là 4,0 cho thy chin lc ca công ty tn dng tt c hi bên ngoài và ti thiu hóa
nh hng tiêu cc ca môi trng bên ngoài lên công ty.
1.1.3.2. Ma trn đánh giá các yu t bên trong (IFE MATRIX)
Ma trn đánh giá các yu t bên trong (Internal Factors Evaluation matrix –
IFE) dùng đ tóm tt và lng hóa các đim mnh và nhng đim yu quan trng
ca doanh nghip. Cách xây dng ma trn này cng ging nh xây dng ma trn
EFE, gm 5 bc:
Bc 1, 2: Ging bc 1, 2 ca EFE.
Bc 3: Cng phân loi t 1 đn 4 cho mi yu t, trong đó: 1 đi din cho
đim yu ln nht, 2 cho đim yu nh nht; 3 cho đim mnh nh nht, 4 cho đim
mnh ln nht. Nh vy, s phân loi cn c vào công ty.

Bc 4: Nhân mc đ quan trng ca mi yu t vi phân loi ca nó (=
bc 2 x bc 3) đ xác đnh s đim v tm quan trng.
Bc 5: Cng tng s đim v tm quan trng cho mi yu t đ xác đnh
tng s đim quan trng cho t chc.
Bt k ma trn IFE có bao nhiêu yu t, tng s đim quan trng cao nht mà
mt công ty có th có là 4,0; thp nht là 1,0 và trung bình là 2,5. Tng s đim ln
hn 2,5 cho thy công ty mnh v ni b, nh hn 2,5 cho thy công ty yu.
1.1.3.3. Ma trn hình nh cnh tranh
Ma trn hình nh cnh tranh nhn di
n nhng đi th cnh tranh ch yu
cùng nhng u và nhc đim đc bit ca h. Ma trn này bao gm c các yu t
bên ngoài ln các yu t bên trong có tm quan trng quyt đnh đn s thành công