luận văn quản trị kinh doanh Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ về chi phí sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn, Thanh Hóa

LỜI MỞ ĐẦU
1- Tính cấp thiết của Đề tài
Việt Nam gia nhập WTO từ ngày 7/11/2006 và chính thức là thành viên
của tổ chức này từ 11/1/2007. Theo lộ trình đến 2010 Ngành Đường sẽ hoàn
toàn hội nhập. Sự kiện này một mặt sẽ giúp cho doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và doanh nghiệp mía đường nói riêng cơ hội mở rộng thị trường, tiếp
cận những kinh nghiệm quản lý tiên tiến, mặt khác các doanh nghiệp cũng
phải tự thân vượt qua những thách thức nếu không muốn sẽ bị đào thải ra khỏi
môi trường kinh tế năng động.
Luôn đổi mới và không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
(SXKD) là chủ trương và mục đích của Ban Lãnh đạo Công ty cổ phần Mía
Đường Lam Sơn (Lasuco). Tuy nhiên qua mỗi giai đoạn thì mục tiêu cũng
như giải pháp để đạt được mục tiêu là khác nhau. Hiện nay, cùng với công tác
đầu tư và phát triển vùng nguyên liệu thì công tác quản lý là một trong những
nhiệm vụ trọng tâm được đặt lên hàng đầu tại Lasuco.
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) về chi phí sản xuất kinh doanh
(SXKD) ngày càng thể hiện rõ vai trò và vị trí quan trọng đối với công tác quản
lý của Lasuco, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Muốn phát triển
trong môi trường kinh tế hội nhập này, cùng với các giải pháp về phát triển vùng
nguyên liệu, giữ vững và mở rộng thị trường, đầu tư mở rộng quy mô sản xuất
cả về chiều rộng và chiều sâu…thì Lasuco cần phải tăng cường công tác KSNB
về chi phí SXKD. Cú như vậy mới nâng cao hiệu quả quản lý, tiết kiệm chi phí,
giảm thiểu rủi ro, củng cố lòng tin của các bên có lợi ích liên quan và tăng uy tín
của Công ty.
Hiện nay, chi phí sản xuất đường trong nước cao hơn so với trên thế giới
do rất nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân chủ quan là công tác
1
kiểm soát chưa được coi trọng và chưa phát huy được tác dụng, đặc biệt công
tác kiểm soát chi phí còn yếu kém. Là một cán bộ kế toán công tác tại Lasuco
trong nhiều năm, hiện nay được giao kiểm soát hoạt động SXKD của Lasuco,
cùng với kiến thức chuyên ngành đã được đào tạo, tác giả mong muốn góp

phần hoàn thiện cơ chế quản lý tại Lasuco.
Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, Đề tài “Hoàn thiện hệ
thống kiểm soát nội bộ về chi phí sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần
Mía Đường Lam Sơn, Thanh Hóa” được tác giả chọn làm Luận văn thạc sỹ.
2- Mục đích nghiên cứu của Đề tài
Xuất phát từ lý luận cơ bản về hệ thống KSNB về chi phí SXKD trong
các doanh nghiệp mía đường và nghiên cứu thực trạng hệ thống KSNB về chi
phí SXKD của Lasuco, từ đó đánh giá tồn tại và đề xuất các giải pháp hoàn
thiện hệ thống KSNB về chi phí SXKD tại Công ty cổ phần Mía Đường Lam
Sơn – Thanh Hó.
3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu hệ thống KSNB về chi phí SXKD tại Công ty cổ phần Mía
Đường Lam Sơn - Thanh Hóa. Tuy nhiên, do Công ty Cổ phần Mía Đường
Lam Sơn là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh rất nhiều loại sản phẩm,
dịch vụ, để có thể chuyên sâu nghiên cứu, Đề tài này giới hạn phạm vi nghiên
cứu đối với SXKD sản phẩm đường (không bao gồm chi phí tài chính và chi
phí bất thường).
4- Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chung là kết hợp giữa nghiên cứu lý luận với tổng kết thực
tiễn. Trên cơ sở đó Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp phân tích, tổng
hợp, so sánh, chứng minh để nghiên cứu kết quả khảo sát đồng thời đề xuất các
giải pháp hoàn thiện. Các phương pháp kỹ thuật cụ thể trong quá trình nghiên
cứu Luận văn là: điều tra, khảo sát, phỏng vấn, chọn mẫu, và dựng sơ đồ, biểu
mẫu kết hợp với diễn giải, phân tích để trình bày kết quả nghiên cứu.
2
5- Nội dung nghiên cứu của Đề tài
Ngồi Phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia thành 3 chương:
Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ về
chi phí sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp mía đường;
Chương II: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ về chi phí sản xuất

kinh doanh tại Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn;
Chương III: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội
bộ về chi phí sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn.
6- Những đóng góp của Đề tài
Luận văn hệ thống hoá lý luận cơ bản của hệ thống KSNB về chi phí
SXKD đồng thời ứng dụng vào phân tích hệ thống KSNB về chi phí SXKD
của Công ty của Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn Thanh Hóa. Luận văn
cũng lý giải sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống KSNB về chi phí SXKD tại
Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn, đồng thời đưa ra phương hướng và
các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB về chi phí SXKD tại Lasuco.
3
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ VỀ CHI PHÍ SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP MÍA ĐƯỜNG
1.1 Quản lý với kiểm tra - kiểm soát
Có nhiều khái niệm về quản lý khác nhau. Trong quá trình đi tìm và triển
khai những định nghĩa về quản lý, hai học giả Vichtor Z.Brink và Herbert Witt
đã đưa ra khái niệm về quản lý như sau: “Quản lý là quá trình nhằm đạt được
sự khéo léo sử dụng các nguồn lực có hiệu quả. Định nghĩa này thừa nhận
rằng quản lý là một quá trình tích cực, nó chăm lo đến các nguồn lực (bao
gồm cả nguồn nhân lực và phi nhân lực) với mục đích cuối cùng là sử dụng
các nguồn lực đó theo cách hiệu quả nhất có thể. Tối đa hóa việc sử dụng có
hiệu quả các nguồn lực thực sự là mặt cơ bản nhất của nội dung quản lý” (5).
Qua định nghĩa trên thấy rằng các nguồn lực đang tồn tại trong một môi
trường và nhà quản lý luôn tìm cách kết hợp khai thác thế mạnh với khắc
phục điểm yếu của mỗi nguồn lực đó, đồng thời các nhà quản lý còn xây dựng
mục tiêu cao nhất để có thể sử dụng tối đa các nguồn lực đó. Từ đó cân nhắc
về sử dụng chiến lược chủ yếu để lập các kế hoạch nhằm thực hiện các chiến
lược đã đặt ra và triển khai các chủ trương ở mức thấp hơn. Sau cùng là triển

khai thực hiện kế hoạch.
Theo quan điểm quan sát quá trình quản lý thì quản lý là một chuỗi các
tiểu quá trình có liên hệ với nhau, gồm các tiểu quá trình cơ bản như: lập kế
hoạch; cung cấp các nguồn lực; tổ chức, điều hành và kiểm soát.
Lập kế hoạch bao gồm việc nghiên cứu và quyết định về vị trí mà tổ
chức muốn tại những thời điểm xác định trong tương lai. Tiểu quá trình này
bao gồm toàn bộ việc lập kế hoạch từ các mục đích, mục tiêu chủ yếu ở mức
cao nhất đến những chiến lược, chủ trương ở mức thấp hơn và đến các
4
phương pháp ở mức thấp hơn nữa đáp ứng cho việc thực hiện cụ thể. Tiểu quá
trình này là căn cứ cho tất cả các tiểu quá trình khác.
Cung cấp các nguồn lực bao gồm việc mua sắm các nguồn lực vật chất,
tuyển dụng và phát triển nhân lực. Trong đó hoạt động tuyển dụng nhân lực là
một bộ phận rất lớn của tiểu quá trình này và được các nhà quản lý đặc biệt
quan tâm.
Tổ chức là việc phân chia công việc của tổ chức thành các phần, sau đó
phối hợp chúng với nhau nhằm hoàn thành toàn bộ công việc của tổ chức. Tiểu
quá trình này giúp mỗi người trong tổ chức biết phải làm gì và ai chỉ đạo, giúp
đỡ mình. Bản thân việc xây dựng những mối quan hệ đó cũng là một loại kế
hoạch hóa nhưng được xây dựng trên cơ sở của việc lập kế hoạch chung.
Điều hành gồm ba loại hành động nhằm hỗ trợ cho việc thực thi các
nhiệm vụ được giao, đó là: Một là, hướng dẫn- chủ yếu là truyền đạt chỉ thị
cho những người thừa hành; Hai là, phối hợp - chủ yếu cung cấp thông tin
cần thiết cho nội bộ nhân viên; Ba là, chỉ đạo - chủ yếu động viên nhân viên
qua mẫu mực của người chỉ huy và phong cách của người chỉ huy làm việc
với những cá nhân chịu trách nhiệm dưới quyền.
Kiểm soát việc hoàn thành công việc hiện tại của tổ chức không tránh
khỏi những ảnh hưởng của các nhân tố như điều kiện hoạt động thay đổi và
năng lực của nhân sự thực thi công việc không đồng đều. Do vậy nhà quản lý
phải xác định được nguyên nhân về các sai lệch giữa thực hiện so với kế

hoạch từ đó có biện pháp xử lý những sai lệch một cách hiệu quả. Việc kiểm
soát là một tiểu quá trình cần thiết giúp nhà quản lý đạt được một cách tốt
nhất những mục tiêu đã xây dựng.
Nếu theo quan điểm xem xét quản lý từ giác độ các lĩnh vực chức năng
của một tổ chức điển hình thì những lĩnh vực điển hình trong quản lý là:
nghiên cứu, ứng dụng, sản xuất, tiếp thị, điều hành, nhân sự và tài chính. Quá
5
trình quản lý trong mỗi lĩnh vực đều phải có những tiểu quá trình: lập kế
hoạch, cung cấp nguồn lực, tổ chức điều hành và kiểm soát như đã trình bày ở
trên. Quản lý từng lĩnh vực kết hợp với quản lý chung sẽ tạo thành toàn bộ
nền “quản lý” của tổ chức.
Qua trình bày bản chất của “quản lý” theo một vài giác độ như trên cho
thấy, mỗi tổ chức đều vận hành trong một môi trường hết sức phức tạp do
nhiều nhân tố gây tác động trong môi trường này. Những nhân tố đó có thể là:
lĩnh vực kinh tế (thị trường, vốn, bí quyết công nghệ, tình hình kinh tế thế
giới, trong nước và các vùng lãnh thổ…); lĩnh vực cạnh tranh (đối thủ cạnh
tranh, môi trường cạnh tranh…); lĩnh vực công nghệ; lĩnh vực chính trị; lĩnh
vực xã hội…đó là những nhân tố môi trường tác động tới quản lý theo quan
điểm của tổ chức độc lập. Đồng thời các tổ chức còn có những cấp thấp hơn
như các công ty con, đơn vị phụ thuộc, các chi nhánh… vỡ vậy, ngoài những
nhân tố môi trường còn bao gồm cả quyền lãnh đạo và kiểm soát của tổ chức
cao hơn với đơn vị quản lý cấp dưới.
Từ việc nghiên cứu những lý luận chung về quản lý không những cho
ta thấy các cách thức mà nhà quản lý phải đối đầu, mà càng thấy rõ quản lý
ngày càng trở nên có vai trò cực kỳ quan trọng có tính quyết định đến kết quả
thực hiện mục tiêu của tổ chức cũng như sự tồn tại, phát triển của tổ chức.
Kiểm tra, kiểm soát là một chức năng của quản lý. Quá trình quản lý
bao gồm nhiều chức năng và có thể chia ra thành nhiều giai đoạn: xây dựng
mục tiêu; xây dựng kế hoạch chương trình; tổ chức thực hiện; đánh giá kết
quả. Trong mỗi giai đoạn đều thực hiện kiểm tra, kiểm soát trước, trong và

sau khi kết thúc mỗi giai đoạn. Như vậy kiểm tra, kiểm soát được thực hiện ở
tất cả các giai đoạn của quá trình quản lý và là một chức năng cơ bản của quá
trình quản lý. Trong chức năng đó, kiểm soát là tổng hợp các phương sách để
nắm lấy và điều hành đối tượng hoặc khách thể quản lý. Trong khi đó, kiểm tra
6
là việc soát xét để đánh giá, điều chỉnh và mang thứ bậc hành chính. Do đó,
kiểm tra thường là cấp trên kiểm tra cấp dưới và thường diễn ra sau khi hoạt
động (kết thúc giai đoạn). Hệ thống kiểm tra, kiểm soát là do con người thực
hiện vì vậy nó còn chịu ảnh hưởng bởi nền văn hóa. Ngoài ra, chức năng kiểm
tra này được thể hiện rất khác nhau tùy thuộc vào: cơ chế quản lý kinh tế và
phân cấp quản lý; loại hình hoạt động (kinh doanh hay sự nghiệp); loại hình sở
hữu (sở hữu Nhà nước, sở hữu tư nhân hay đa loại hình sở hữu).
Kiểm tra và kiểm soát gắn liền với quản lý và với mọi hoạt động. Cơ
chế kinh tế, điều kiện xã hội cụ thể quyết định cơ chế quản lý và cùng với nó
là hoạt động kiểm tra - kiểm soát. Hoạt động kiểm tra – kiểm soát thay đổi khi
các điều kiện tiền đề trên thay đổi. Khi quản lý phát triển ở mức độ cao thì
bên cạnh sự tự kiểm tra – kiểm soát còn có sự kiểm tra độc lập do một hệ
thống chuyên môn độc lập thực hiện (thanh tra, kiểm toán…).
1.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp
1.2.1 Bản chất của hệ thống kiểm soát nội bộ
Theo Hội đồng các tổ chức tài trợ Uỷ ban Treadway (COSO), KSNB
được định nghĩa là: “Quy trình do Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành và các
cá nhân thực thi được xây dựng nhằm đưa ra sự đảm bảo ở mức độ hợp lý
đối với mục đích đạt được của những nội dung như: tính hiệu quả và hiệu
năng của quá trình hoạt động; mức độ tin cậy của các báo cáo tài chính; tính
tuân thủ các quy định và pháp luật hiện hành” (14).
KSNB là một chức năng thường xuyên của đơn vị trên cơ sở xác định
rủi ro có thể xảy ra trong từng khâu công việc để tìm ra biện pháp ngăn chặn
nhằm thực hiện có hiệu quả tất cả các mục tiêu đặt ra của đơn vị, bao gồm:
Một là, bảo vệ tài sản của đơn vị: chúng có thể bị mất, bị lạm dụng vào

những mục đích khác nhau hoặc bị hư hỏng nếu không được bảo vệ bởi các
hệ thống kiểm soát thích hợp;
7
Hai là, bảo đảm độ tin cậy của các thông tin: thông tin kinh tế, tài chính
do bộ máy kế toán xử lý và tổng hợp là căn cứ quan trọng cho việc hình thành
các quyết định của các nhà quản lý. Các thông tin cung cấp phải đảm bảo tính
kịp thời về thời gian, tính chính xác và tin cậy về thực trạng hoạt động và
phản ánh đầy đủ và khách quan các nội dung chủ yếu của mọi hoạt động kinh
tế, tài chính;
Ba là hệ thống KSNB được thiết kế trong doanh nghiệp phải đảm bảo
các quyết định và chế độ pháp lý liên quan đến hoạt động SXKD của doanh
nghiệp phải được tuân thủ đúng mức.
Cụ thể, hệ thống KSNB cần: duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các chính
sách có liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp; ngăn chặn và phát
hiện kịp thời như xử lý các sai phạm và gian lận trong mọi hoạt động của
doanh nghiệp; đảm bảo việc ghi chép kế toán đầy đủ, chính xác cũng như việc
lập báo cáo tài chính trung thực và khách quan; bảo đảm hiệu quả của hoạt
động và năng lực quản lý. Các quá trình kiểm soát trong một đơn vị được
thiết kế nhằm ngăn ngừa sự lặp lại không cần thiết các tác nghiệp, gây ra sự
lãng phí trong hoạt động và sử dụng kém hiệu quả các nguồn lực trong doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, định kỳ các nhà quản lý thường đánh giá kết quả hoạt
động trong doanh nghiệp được thực hiện với cơ chế giám sát của hệ thống
KSNB doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng quản lý, điều hành của bộ máy
quản lý doanh nghiệp.
Tuy nằm trong một thể thống nhất, song bốn mục tiêu trên đôi khi cũng
có mâu thuẫn với nhau như giữa tính hiệu quả của hoạt động với mục đích
bảo vệ tài sản; bảo mật thông tin hoặc cung cấp thông tin đầy đủ và tin cậy.
Nhiệm vụ của các nhà quản lý là xây dựng một hệ thống KSNB hữu hiệu và
kết hợp hài hòa bốn mục tiêu trên.
8

Chúng ta cũng cần nhận thức được rằng, mỗi hệ thống KSNB dự được
thiết kế hoàn hảo đến đâu cũng không thể ngăn ngừa hay phát hiện được mọi
sai phạm có thể xảy ra, đó là những hạn chế cố hữu của hệ thống KSNB. Theo
Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 400, “Đánh giá rủi ro và kiểm soát nội
bộ”, những hạn chế đó được xác định như sau : Ban Lãnh đạo thường yêu cầu
giá phí của một thủ tục kiểm tra không vượt quá những lợi ích mà thủ tục đó
mang lại; Phần lớn các thủ tục kiểm soát nội bộ được thiết lập cho các nghiệp
vụ lặp đi lặp lại hơn là các nghiệp vụ bất thường; Không loại trừ được rủi ro,
sai sót của con người, xuất phát từ sự thiếu chú ý, đãng trí, sai sót về xét đoán
hoặc do không hiểu các chỉ thị; Khả năng vượt tầm kiểm soát của hệ thống
KSNB do có sự thông đồng của một người trong nội bộ với những người khác
ở trong hay ngoài đơn vị; Khả năng người chịu trách nhiệm thực hiện KSNB
lạm dụng đặc quyền của mình; Do có sự biến động tình hình, các thủ tục kiểm
soát có khả năng không còn thích hợp và do đó không được áp dụng (4).
Một hệ thống KSNB vững mạnh là một nhân tố của một hệ thống quản
trị doanh nghiệp, các nhà đầu tư sẽ thường trả giá cao hơn cho những công ty
có rủi ro thấp hơn.
1.2.2 Các yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ
1.2.2.1 Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát bao gồm toàn bộ nhân tố bên trong và bên ngoài
đơn vị có tính môi trường tác động đến việc thiết kế, hoạt động và xử lý dữ liệu
của các loại hình KSNB. Môi trường kiểm soát tạo nền tảng cho các cấu phần
khác của hệ thống KSNB thông qua việc thiết lập các chính sách kiểm soát trong
công ty. Là những yếu tố của doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động của hệ
thống KSNB và là các yếu tố tạo ra môi trường mà trong đó toàn bộ các thành
viên của doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống KSNB.
Các nhân tố thuộc môi trường kiểm soát chung chủ yếu liên quan tới
9
quan điểm, thái độ và nhận thức cũng như hành động của các nhà quản lý
trong doanh nghiệp. Trên thực tế, tính hiệu quả của hoạt động kiểm tra, kiểm

soát của một đơn vị phụ thuộc chủ yếu vào các nhà quản lý tại doanh nghiệp.
Nếu các nhà quản lý cho rằng công tác kiểm tra, kiểm soát là quan trọng và
không thể thiếu được đối với mọi hoạt động trong đơn vị thì mọi thành viên
của đơn vị đó sẽ có nhận thức đúng đắn về hoạt động kiểm tra, kiểm soát và
tuân thủ mọi quy định đề ra. Ngược lại, chắc chắn các quy chế về KSNB sẽ
không được vận hành một cách có hiệu quả bởi các thành viên của đơn vị.
Các yếu tố thuộc môi trường kiểm soát gồm: đặc thù về quản lý; cơ cấu
tổ chức; chính sách nhân sự; công tác kế hoạch; Bộ phận Kiểm toán nội bộ;
Uỷ ban kiểm soát và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Một môi trường
kiểm soát tốt là nền tảng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống KSNB.
Đặc thù về quản lý đề cập tới các quan điểm khác nhau trong điều hành
hoạt động doanh nghiệp của các nhà quản lý. Các quan điểm đó sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến chính sách, chế độ, các quy định và cách thức tổ chức kiểm tra,
kiểm soát trong doanh nghiệp. Vì chính các nhà quản lý này, đặc biệt là các
nhà quản lý cấp cao nhất sẽ phê chuẩn các quyết định, chính sách và thủ tục
kiểm soát sẽ áp dụng tại doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp lý sẽ góp phần tạo ra môi trường
kiểm soát tốt, vì đảm bảo một hệ thống xuyên suốt từ trên xuống dưới trong
việc ban hành các quyết định, triển khai các quyết định đó cũng như kiểm tra,
giám sát việc thực hiện các quyết định đó trong toàn bộ doanh nghiệp. Một cơ
cấu tổ chức hợp lý góp phần ngăn ngừa có hiệu quả các hành vi gian lận và
sai sót trong hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp.
Để thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp và có hiệu quả các nhà quản
lý phải tuân thủ các nguyên tắc sau đây:
10
Một là thiết lập được sự điều hành và sự kiểm soát trên toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp, không bỏ sót lĩnh vực nào, đồng thời không có sự
chồng chéo giữa các bộ phận;
Hai là thực hiện sự phân chia rành mạch ba chức năng: xử lý nghiệp
vụ, ghi chép sổ và bảo quản tài sản;

Ba là đảm bảo sự độc lập tương đối giữa các bộ phận nhằm đạt được
hiệu quả cao nhất trong hoạt động của các bộ phận chức năng.
Chính sách nhân sự: Sự phát triển của mọi doanh nghiệp luôn gắn liền
với đội ngũ nhân viên và họ luôn là nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm
soát cũng như các chủ thể trực tiếp thực hiện thủ tục kiểm soát trong hoạt
động của doanh nghiệp. Nếu nhân viên có năng lực và tin cậy, nhiều quá trình
kiểm soát có thể không cần thực hiện mà vẫn đảm bảo được các mục tiêu đề
ra của KSNB. Bên cạnh đó, mặc dù doanh nghiệp có thiết kế, vận hành các
chính sách và thủ tục kiểm soát chặt chẽ nhưng với đội ngũ nhân viên kém
năng lực trong công việc và thiếu trung thực về phẩm chất đạo đức thì hệ
thống KSNB không thể phát huy hiệu quả. Vì vậy doanh nghiệp cần có những
chính sách cụ thể và rõ ràng về tuyển dụng, đào tạo, xắp xếp, đề bạt, khen
thưởng, kỷ luật nhân viên. Việc đào tạo, bố trí cán bộ và đề bạt nhân sự phải
phù hợp với năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức, đồng thời phải
mang tính kế tục và liên tiếp.
Công tác kế hoạch: Hệ thống kế hoạch và dự toán, bao gồm: kế hoạch
sản xuất, kế hoạch giá thành, kế hoạch chi phí SXKD, kế hoạch tiêu thụ, kế
hoạch tài chính, kế hoạch hay dự toán đầu tư, sửa chữa TSCĐ, phát triển
nguồn nhân lực…. Đặc biệt là kế hoạch tài chính gồm những ước tính cân đối
tình hình tài chính, kết quả hoạt động và sự luân chuyển tiền trong tương lai
và là những nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát. Nếu việc lập và
thực hiện kế hoạch được tiến hành khoa học và nghiêm túc thì hệ thống kế
11
hoạch và dự toán đó sẽ trở thành công cụ kiểm soát rất hữu hiệu. Vì vậy,
trong thực tế các nhà quản lý thường quan tâm xem xét tiến độ thực hiện kế
hoạch, theo dõi những nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch đã lập nhằm phát hiện
những vấn đề bất thường và xử lý, điều chỉnh kế hoạch kịp thời.
Kiểm toán nội bộ là một bộ phận độc lập được thiết lập trong đơn vị
nhằm tiến hành công việc kiểm tra và đánh giá các hoạt động phục vụ yêu cầu
quản trị nội bộ của đơn vị. Theo Liên đoàn Kế toán quốc tế (IFAC), “kiểm

toán nội bộ là một hoạt động đánh giá được lập ra trong một doanh nghiệp
như là một loại dịch vụ cho doanh nghiệp đó, có chức năng kiểm tra, đánh
giá và giám sát thích hợp và hiệu quả của hệ thống kế toán và KSNB” (12).
Bộ phận kiểm toán nội bộ cung cấp một sự quan sát, đánh giá thường xuyên
về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả tính hiệu quả của việc
thiết kế và vận hành các chính sách và thủ tục về KSNB. Bộ phận kiểm toán
nội bộ hữu hiệu sẽ giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin kịp thời
và xác thực về các hoạt động trong doanh nghiệp, chất lượng của hoạt động
kiểm soát nhằm kịp thời điều chỉnh và bổ sung các quy chế kiểm soát thích
hợp và hiệu quả. Tuy nhiên, bộ phận kiểm toán nội bộ chỉ phát huy tác dụng
nếu về tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ phải trực thuộc một cấp cao đủ để
không giới hạn phạm vi hoạt động của nó, đồng thời phải được giao một
quyền hạn tương đối rộng rãi và hoạt động độc lập với phòng kế toán và các
bộ phận hoạt động được kiểm tra. Về nhân sự, bộ phận kiểm toán nội bộ phải
tuyển chọn những nhân viên có năng lực chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp
phù hợp với các quy định hiện hành. Kiểm toán nội bộ có trách nhiệm kiểm
tra: việc tuân thủ các quy trình và chính sách của công ty; việc tuân thủ các
chính sách và quy trình kế toán cũng như việc đánh giá tính chính xác của các
báo cáo tài chính và báo cáo quản trị; xác định các rủi ro, các vấn đề và nguồn
gốc của việc kém hiệu quả và xây dựng kế hoạch giảm thiểu những điều này.
12
Kiểm toán nội bộ báo cáo trực tiếp lên TGĐ hoặc HĐQT vì vậy với
một kiểm toán nội bộ làm việc hiệu quả, hệ thống KSNB của công ty sẽ liên
tục được kiểm tra và hoàn thiện.
Ủy ban kiểm soát: bao gồm những người trong bộ máy lãnh đạo cao
nhất của đơn vị như thành viên HĐQT nhưng không kiêm nhiệm các chức vụ
quản lý và những chuyên gia am hiểu về lĩnh vực kiểm soát. Ủy ban kiểm
soát thường có nhiệm vụ và quyền hạn sau: giám sát sự chấp hành luật pháp
của Công ty; kiểm tra giám sát công việc của kiểm toán viên nội bộ; giám sát
tiến trình lập báo cáo tài chính; dung hòa những bất đồng (nếu có) giữa Ban

giám đốc với các kiểm toán viên bên ngoài.
Ngoài các yếu tố bên trong, môi trường kiểm soát chung của doanh
nghiệp còn phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài. Các nhân tố này tuy không
thuộc sự kiểm soát của các nhà quản lý nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến thái
độ phong cách điều hành của các nhà quản lý cũng như sự thiết kế và vận
hành các quy chế và thủ tục KSNB, bao gồm: sự kiểm soát của các cơ quan
chức năng của Nhà nước, ảnh hưởng của các chủ nợ, môi trường pháp lý,
đường lối phát triển của Nhà nước…
Như vậy, môi trường kiểm soát bao gồm toàn bộ những nhân tố có ảnh
hưởng đến quá trình thiết kế, vận hành và xử lý dữ liệu của hệ thống KSNB
doanh nghiệp, trong đó nhân tố chủ yếu và quan trọng là nhận thức về hoạt động
kiểm tra, kiểm soát và điều hành hoạt động của các nhà quản lý doanh nghiệp.
1.2.2.2 Thủ tục kiểm soát
Thủ tục kiểm soát là toàn bộ các chính sách, các thủ tục được thực hiện
nhằm trợ giúp ban lãnh đạo công ty phát hiện và ngăn ngừa rủi ro để đạt được
mục tiêu kinh doanh. Các thủ tục kiểm soát do các nhà quản lý xây dựng dựa
trên ba nguyên tắc cơ bản: nguyên tắc bất kiêm nhiệm; nguyên tắc phân công,
phân nhiệm và chế độ ủy quyền.
13
Nguyên tắc bất kiêm nhiệm: nguyên tắc này quy định sự cách ly thích hợp về
trách nhiệm trong các nghiệp vụ có liên quan nhằm ngăn ngừa các sai phạm
và hành vi lạm dụng quyền hạn. Ví dụ, trong tổ chức nhân sự không thể bố trí
kiêm nhiệm các nhiệm vụ phê chuẩn và thực hiện, thực hiện và kiểm soát, ghi
sổ tài sản và bảo quản tài sản.
Nguyên tắc phân công phân nhiệm: theo nguyên tắc này, trách nhiệm và công
việc cần được phân chia cụ thể cho nhiều bộ phận và cho nhiều người trong
bộ phận. Việc phân công, phân nhiệm rõ ràng tạo sự chuyên môn hóa trong
công việc, sai sót ít xảy ra, khi xảy ra thường dễ phát hiện và xác định rõ trách
nhiệm của tập thể, cá nhân.
Nguyên tắc ủy quyền và phê chuẩn: theo sự ủy quyền của các nhà quản lý, các

cấp dưới được giao cho quyết định và giải quyết một số công việc trong một
phạm vi nhất định. Quá trình ủy quyền được tiếp tục mở rộng xuống các cấp
thấp hơn tạo nên một hệ thống phân chia trách nhiệm và quyền hạn mà vẫn
không làm mất tính tập trung của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để tuân thủ tốt
các quá trình kiểm soát, mọi nghiệp vụ kinh tế phải được phê chuẩn đúng đắn.
Sự phê chuẩn được thực hiện qua hai loại: phê chuẩn chung và phê chuẩn cụ
thể. Sự phê chuẩn chung được thực hiện thông qua việc xây dựng các chính
sách chung về những mặt hoạt động cụ thể cho các cán bộ cấp dưới tuân thủ.
Sự phê chuẩn cụ thể được thực hiện theo từng nghiệp vụ kinh tế riêng. Ngoài
những nguyên tắc cơ bản trên, các thủ tục kiểm soát còn bao gồm: việc quy
định chứng từ sổ sách phải đầy đủ; quá trình kiểm soát vật chất đối với tài sản
và sổ sách; kiểm soát độc lập việc thực hiện các hoạt động của đơn vị.
1.2.2.3 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là hệ thống trợ giúp việc trao đổi thông tin, mệnh
lệnh và chuyển giao kết quả trong công ty. Nỉ cho phép từng nhân viên cũng
như từng cấp quản lý thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Thông tin là một yếu
14
tố quyết định quản lý. Kiểm soát chỉ có thể thực hiện được khi thông tin trung
thực, đáng tin cậy, kịp thời, thông suốt. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp
bao gồm: các thông tin thị trường; các thông tin thống kê kinh tế; các thông
tin thống kê nghiệp vụ - kỹ thuật; các thông tin tài chính kế toán. Trong đó
thông tin tài chính kế toán có vị trí cực kỳ quan trọng trong quản lý tài sản
cũng như ra quyết định điều hành công ty.
Hệ thống kế toán của đơn vị bao gồm: hệ thống chứng từ kế toán; hệ
thống sổ kế toán; hệ thống tài khoản kế toán và hệ thống báo cáo kế toán.
Trong đó quá trình lập và luân chuyển chứng từ đóng vai trị quan trọng trong
công tác KSNB của doanh nghiệp.
Mục đích của một hệ thống kế toán của một tổ chức là sự nhận biết, thu
thập, phân loại, ghi số và báo cáo các nghiệp vụ kinh tế tài chính của tổ chức
đó, thỏa mãn chức năng thông tin và kiểm tra của hoạt động kế toán. Một hệ

thống kế toán hữu hiệu phải đảm bảo các mục tiêu kiểm soát chi tiết: tính có
thực (cơ cấu kiểm soát không cho phép ghi chép những nghiệp vụ không có
thực vào sổ sách của đơn vị); sự phê chuẩn (bảo đảm mọi nghiệp vụ xảy ra
phải được phê chuẩn hợp lý); tính đầy đủ (bảo đảm việc phản ánh chọn vẹn
các nghiệp vụ kinh tế phát sinh); sự đánh giá (bảo đảm không có sai phạm
trong việc tính toán các khoản giá và phí); sự phân loại (bảo đảm các nghiệp
vụ được ghi chép đúng theo sơ đồ tài khoản và ghi nhận đúng đắn ở các loại sổ
sách kế toán); tính đúng kỳ (bảo đảm việc ghi sổ các nghiệp vụ phát sinh được
thực hiện kịp thời theo quy định); quá trình chuyển sổ và tổng hợp chính xác
(số liệu kế toán được ghi vào sổ phụ phải được tổng cộng và chuyển sổ đúng
đắn, tổng hợp chính xác trên các báo cáo tài chính của doanh nghiệp).
1.2.3 Hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ
1.2.3.1 Hệ thống giám sát và thẩm định
Hệ thống giám sát và thẩm định là một quá trình đánh giá tính hiệu quả
của hệ thống KSNB, trợ giúp xem xét hiệu quả hệ thống kiểm soát. Đây là
15
quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng thực hiện việc KSNB để đảm bảo hệ
thống được triển khai, điều chỉnh khi môi trường thay đổi, cũng như được cải
thiện khi có khiếm khuyết. Ví dụ, thường xuyên rà soát và báo cáo về chất
lượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống KSNB, đánh giá và theo dõi việc tuân
thủ các chuẩn mực ứng sử của ban lãnh đạo cũng như tất cả các nhân viên.
Giám sát là sự đánh giá thường xuyên và định kỳ của người quản lý đối với
hệ thống KSNB nhằm xem xét sự tuân thủ quy trình kiểm soát và phát hiện
những hạn chế, bất cập. Giám sát thường xuyên gắn với trách nhiệm của các
nhà quản lý, gắn liền với hoạt động được phân công. Giám sát định kỳ mang
tính hệ thống để đánh giá toàn diện việc thiết kế và thực hiện các chính sách.
Giám sát định kỳ thường được thực hiện thông qua hệ thống KSNB.
1.2.3.2 Đánh giá rủi ro kinh doanh
Kinh doanh luôn gắn liền với rủi ro, để đánh giá rủi ro trước hết nhà
quản lý phải nhận biết và phân tích các rủi ro liên quan đến mục tiêu kinh

doanh của Công ty. Dù cho quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý khác
nhau, nhưng bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể bị tác động bởi các rủi ro
xuất hiện từ các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài. Vì vậy hệ thống KSNB cần
đánh giá được các rủi ro. Phân tích rủi ro là một nguyên tắc cơ bản giúp nhà
quản lý vượt qua những rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải. Việc phân tích rủi
ro tốt sẽ giúp nhà quản lý đi đến những hành động cần thiết để giảm thiểu
những ảnh hưởng bất lợi đến kế hoạch của doanh nghiệp. Điều đó cũng giúp
nhà quản lý đi đến quyết định cân đối giữa chi phí và hiệu quả mang lại của
những chiến lược đó sử dụng để kiểm soát rủi ro. Để phân tích rủi ro, cần tiến
hành theo những bước sau:
Bước 1: Nhận dạng rủi ro. Những rủi ro có thể là: nhân sự; hoạt động SXKD
(từ sự gián đoạn trong việc cung cấp nguồn hàng và trong hoạt động, mất khả
năng sử dụng những tài sản thiết yếu, thất bại trong việc phân phối…); tiếng
16
tăm (việc giảm sút niềm tin với các đối tác kinh doanh, tổn hại về danh tiếng
trên thị trường); thủ tục (thiếu khả năng trong việc giải trình với cấp trên,
trong hệ thống KSNB, trong tổ chức, gian lận vv…); dự án (Rủi ro về những
khoản chi phí phát sinh ngoài dự kiến…); tài chính (thất bại trong kinh doanh,
thị trường chứng khoán, lãi suất, thất nghiệp…); kỹ thuật, công nghệ (Những
bước tiến trong công nghệ, không thích hợp về mặt kỹ thuật…); thiên nhiên
(những đe dọa từ thời tiết, thiên tai, hỏa hoạn, dịch bệnh…) và rủi ro khác.
Bước 2: Đánh giá rủi ro. Đảm bảo cho việc đánh giá của nhà quản lý về khả
năng xảy ra rủi ro và chi phí phải bỏ ra để thiết lập lại mọi thứ khi rủi ro xảy ra.
Bước 3: Kiểm soát rủi ro. Điều quan trọng là chọn ra những phương pháp có
hiệu quả về mặt chi phí. Thông thường nếu nguồn lực quá giới hạn để loại trừ
rủi ro, có thể sẽ tốt hơn nếu ta chấp nhận nó.
Rủi ro có thể kiểm soát theo những cách sau: Một là, sử dụng hiệu quả
những công cụ hiện có, điều này có liên quan đến việc cải tiến những phương
pháp và hệ thống hiện hành, những thay đổi về mặt trách nhiệm, những cải tiến
trong việc giải trình với cấp trên và trong KSNB; Hai là, lập kế hoạch để đối

phó những sự kiện bất ngờ. Một kế hoạch tốt có thể đối phó với những sự kiện
bất ngờ; Ba là, đầu tư vào nguồn lực mới, nó có thể bao gồm cả việc bảo hiểm
rủi ro. Điều này đặc biệt quan trọng khi rủi ro thật sự lớn và có thể đe dọa khả
năng thanh toán đối với doanh nghiệp mình.
Bước 4: Kiểm tra. Cần kiểm tra một cách nghiêm túc công tác phân tích rủi
ro, hoặc thử nghiệm sự hữu hiệu của hệ thống và kế hoạch.
Bước 5: Phân tích rủi ro thiết lập nền tảng cho việc kiểm soát rủi ro. Điểm
nhấn mạnh ở đây là việc kiểm soát phải có hiệu quả về mặt chi phí. Kiểm soát
rủi ro có liên quan đến việc sử dụng những tài sản hiện có, lập kế hoạch để đối
phó với những sự kiện bất ngờ và sử dụng có hiệu quả những nguồn lực mới.
17
1.3 Kiểm soát nội bộ về chi phí sản xuất kinh doanh trong các doanh
nghiệp mía đường
1.3.1 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
chế biến đường
Đường được chế biến từ cây mía, ngoài sản phẩm chính còn tạo ra các
sản phẩm sau đường đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng trong sinh hoạt và sản
xuất. Các sản phẩm sau đường như bánh, kẹo, sữa, cồn, phân bón Các sản
phẩm phụ và phế liệu thu hồi của đường gồm: mật rỉ, điện, hơi, phân bùn, tro
lò, bã mía Các doanh nghiệp sản xuất đường thường có quy trình công nghệ
và cơ cấu tổ chức ổn định, sản xuất theo dây truyền khép kín, liên hoàn và
theo thời vụ. Một năm sản xuất khoảng 6 tháng từ tháng 10 đến tháng 5 sang
năm. Trong vụ sản xuất, tùy vào tình hình máy móc thiết bị sẽ được dừng
định kỳ để kiểm tu. Sau khi kết thúc vụ sản xuất, các nhà máy đều tổ chức vệ
sinh, kiểm tu và tổ chức sửa chữa lớn các máy móc thiết bị.
Chủng loại sản phẩm, vật tư và nguồn nhân lực thường ổn định theo quá
trình sản xuất, trong đó nguyên liệu chính mía cây là yếu tố quyết định đầu tiên
để doanh nghiệp mía đường tồn tại và phát triển. Nếu doanh nghiệp phát triển
được vùng nguyên liệu ổn định, lâu dài đảm bảo đủ công suất của máy móc
thiết bị sẽ là điều kiện cần để doanh nghiệp SXKD có hiệu quả.

Doanh nghiệp mía đường là doanh nghiệp chế biến hàng nông sản nên
chịu tác động rủi ro của thiên nhiên rất lớn: khí hậu, thời tiết, bão lụt, hạn hán
trong khi đó ở Việt Nam chưa có dịch vụ bảo hiểm rủi ro này. Vì vậy, đây là
một yếu tố gây rủi ro lớn cho các doanh nghiệp mía đường Việt Nam cũng
như người trồng nguyên liệu mà chưa có giải pháp khắc phục.
Một đặc điểm quan trọng nữa đối với ngành mía đường Việt Nam là
chịu ảnh hưởng bới đặc điểm bất ổn định về giá cả, thị trường của ngành mía
đường thế giới. Hội nhập WTO, các doanh nghiệp mía đường Việt Nam muốn
18
đứng vững phải SXKD có hiệu quả, giá thành và chất lượng sản phẩm phải đủ
sức cạnh tranh trên thị trường thế giới.
Nếu hệ thống KSNB của doanh nghiệp mía đường có đủ các yếu tố nêu
tại mục 1.2.2 trên đây và đều được đảm bảo thì hệ thống này chắc chắn mang
lại những lợi ích quản lý và kinh tế to lớn cho doanh nghiệp.
1.3.2 Chi phí sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp mía đường
1.3.2.1 Khái niệm chi phí sản xuất kinh doanh
Chi phí có thể hiểu là biểu hiện bằng tiền những hao phí lao động sống và
lao động vật hóa phát sinh trong quá trình hoạt động SXKD. Hoặc có thể là
những phí tổn về nguồn lực, tài sản cụ thể sử dụng trong hoạt động SXKD. Nhận
thức chi phí có thể khác nhau về quan điểm, hình thức thể hiện chi phí nhưng tất
cả đều thừa nhận bản chất kinh tế của chi phí là phí tổn tài nguyên, vật chất, lao
động và phải phát sinh gắn liền với mục đích SXKD của doanh nghiệp. Bản chất
kinh tế này giúp nhà quản trị phân biệt được chi phí với chi tiêu, chi phí với vốn.
Vì chi phí gắn liền với hoạt động SXKD, được tài trợ từ nguồn vốn kinh doanh
và được bù đắp từ thu nhập hoạt động SXKD. “Chi phí SXKD là biểu hiện bằng
tiền của toàn bộ các hao phí mà doanh nghiệp phải tiêu dùng trong một kỳ để
thực hiện quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm. Thực chất chi phí là sự dịch
chuyển vốn – chuyển dịch giá trị của các yếu tố sản xuất vào các đối tượng tính
giá ( sản phẩm, lao vụ, dịch vụ)” (15)
1.3.2.2 Phân loại chi phí sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp sản xuất

mía đường
Chi phí SXKD có rất nhiều loại, nhiều khoản khác nhau cả về nội dung,
tính chất, công dụng, vai trò, vị trí trong quá trình kinh doanh. Để thuận lợi
cho công tác quản lý và hạch toán, người ta phải phân loại chi phí SXKD theo
những tiêu thức khác nhau tùy theo mục đích và yêu cầu khác nhau của quản
lý. Về lý thuyết cũng như trong thực tế có nhiều cách phân loại chi phí khác
19
nhau, trong Đề tài này xin giới thiệu một số cách phân loại chi phí SXKD đối
với doanh nghiệp sản xuất mía đường sau đây:
Thứ nhất, phân loại theo yếu tố chi phí
Mục đích để tập hợp, quản lý chi phí theo nội dung kinh tế ban đầu
thống nhất của nó mà không xét đến công dụng cụ thể, địa điểm phát sinh của
chi phí. Theo chế độ kế toán hiện hành và áp dụng vào đặc điểm kinh doanh
thì chi phí của các doanh nghiệp mía đường được chia theo các yếu tố chi phí
sau:
Một là, nguyên liệu chính (mía cây), bao gồm toàn tiền mua nguyên
liệu mía và các chi phí vận chuyển, nông vụ, chi phí đầu tư phát triển vùng
nguyên liệu.
Yếu tố chi phí nguyên liệu chính chiếm trên 65% tổng giá thành sản
xuất, sản lượng mía và chất lượng mía quyết định sản lượng đường thành
phẩm sản xuất. Nhận thức được yếu tố chi phí này doanh nghiệp sẽ quy hoạch
vùng nguyên liệu gần nhà máy chế biến; xây dựng cơ cấu giống mía phù hợp
đất đai, khí hậu trong vùng; chuẩn bị nguồn vốn đầu tư, thu mua, xây dựng cơ
sở hạ tầng vùng mía; nghiên cứu xem xét có thể đầu tư mở rộng hay nâng cấp
công suất nhà máy hay không? Xây dựng một vùng nguyên liệu phát triển
bền vững, ổn định diện tích, tăng năng suất, chất lượng mía và tăng hiệu quả
cho người trồng mía và hiệu quả chế biến của doanh nghiệp chế biến, đảm
bảo hài hòa lợi ích của doanh nghiệp và người trồng mía.
Hai là, chi phí vật liệu: bao gồm toàn bộ giá trị vật liệu phụ, bao bì,
nhiên liệu, phụ tùng thay thế và chi phí nguyên vật liệu khác sử dụng vào

SXKD.
Ba là, chi phí nhân công: bao gồm các khoản tiền lương chính, phụ,
phụ cấp theo lương phải trả cho người lao động và các khoản trích theo lương
như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đồn của người lao động
20
trong kỳ (bao gồm Ban lãnh đạo Công ty, khối quản lý, khối nguyên liệu,
khối sản xuất, khối phục vụ, khối bán hàng).
Bốn là, chi phí công cụ dụng cụ: bao gồm giá mua và chi phí mua của
các công cụ dùng trong hoạt động SXKD. Tổng chi phí công cụ dụng cụ là
tiền đề để doanh nghiệp hoạch định mức luân chuyển qua kho, định mức dự
trữ, nhu cầu mua sắm công cụ dụng cụ hợp lý.
Năm là, chi phí khấu hao TSCĐ: phản ánh tổng mức khấu hao TSCĐ
phải trích trong kỳ của tất cả các TSCĐ sử dụng cho SXKD trong kỳ. Do đặc
điểm sản xuất mía đường nên mức khấu hao TSCĐ tính trích theo thời vụ.
Sáu là, chi phí dịch vụ thuê ngoài. Yếu tố này bao gồm giá dịch vụ mua
từ bên ngoài cung cấp cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp như dịch vụ
điện nước, dịch vụ bảo hiểm tài sản, dịch vụ thuê nhà cửa, phương tiện
Tổng chí phí dịch vụ thuê ngoài giúp nhà quản trị nắm bắt được tổng chi phí
dịch vụ liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp để thiết lập quan hệ trao
đổi, cung ứng với các đơn vị dịch vụ tốt hơn.
Bảy là, chi phí khác bằng tiền: phản ánh toàn bộ chi phí khác bằng tiền
chưa phản ánh ở các yếu tố trên dựng vào hoạt động SXKD trong kỳ. Sự nhận
thức tốt yếu tố này giúp doanh nghiệp hoạch định được ngân sách tiền mặt chi
tiêu, hạn chế những tồn đọng tiền mặt, tránh bớt những tổn thất, thiệt hại
trong quản lý vốn bằng tiền.
Thứ hai, phân loại chi phí theo khoản mục chi phí
Cách phân loại này dựa vào công dụng của chi phí và mức phân bổ cho
từng đối tượng. Phân loại chi phí theo công dụng kinh tế giúp nhà quản lý thấy
được vai trò, vị trí chi phí trong hoạt động doanh nghiệp. Trên cơ sở đó giúp nhà
quản lý đánh giá được kết cấu chi phí trong SXKD, xây dựng dự toán theo khoản

mục. Đối với kế toán việc phân loại này còn giúp kế toán xác định tốt hơn mối
quan hệ chuyển đổi giữa chi phí đầu vào vào chi phí trong sản phẩm. Theo quy
21
định hiện hành và áp dụng vào các doanh nghiệp sản xuất mía đường, chi phí
được chia thành các khoản mục chi phí sau:
Một là, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: phản ảnh toàn bộ chi phí về
nguyên, vật liệu chính, phụ, nhiên liệu tham gia trực tiếp vào việc sản xuất,
chế biến sản phẩm. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp thường chiếm tỷ lệ lớn
trên tổng chi phí nhưng dễ nhận diện, định lượng chính xác, kịp thời khi phát
sinh. Trong quản lý chi phí, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp thường được định
mức theo từng loại sản phẩm và có thể nhận diện trên hồ sơ kỹ thuật sản xuất,
định mức vật tư trực tiếp. Trong đó, nguyên liệu chính (mía cây) là chủ yếu
chiếm tỷ trọng đến trên 90% chi phí nguyên vật liệu trực tiếp. Quản lý có hiệu
quả chi phí nguyên chính mía cây là nhiệm vụ trọng tâm của các doanh nghiệp
mía đường vì nó quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Các loại chi phí
nguyên vật liệu khác do số lượng, chất lượng mía nguyên liệu quyết định.
Hai là, chi phí nhân công trực tiếp: gồm tiền lương, phụ cấp lương và
các khoản trích về BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn trong kỳ của công
nhân trực tiếp thực hiện từng quá trình sản xuất. Chi phí nhân công trực tiếp
dễ nhận diện, định lượng chính xác, kịp thời khi phát sinh. Trong quản lý, chi
phí nhân công trực tiếp được định mức theo từng sản phẩm.
Ba là, chi phí sản xuất chung: bao gồm chi phí lao động gián tiếp, phục
vụ, tổ chức quản lý sản xuất tại phân xưởng, nhà máy; chi phí vật liệu dùng
cho máy móc thiết bị; chi phí công cụ dụng cụ dùng trong sản xuất; chi phí
khấu hao TSCĐ dùng trong hoạt động sản xuất; chi phí dịch vụ thuê ngoài
phục vụ sản xuất như điện, nước, sửa chữa, bảo hiểm tài sản tại xưởng sản
xuất. Chi phí sản xuất chung gồm nhiều thành phần có nguồn gốc phát sinh,
đặc điểm khác nhau, chúng liên quan đến nhiều quá trình sản phẩm, ít biểu hiện
cụ thể qua mối quan hệ nhân quả. Vì vậy việc thu thập thông tin chi phí sản
xuất thường chậm trễ. Mặt khác đây cũng là bộ phận chi phí mà việc tập hợp

22
phân bổ dễ làm sai lệch chi phí trong từng quá trình sản xuất dẫn đến các quyết
định sai sót, đặc biệt đối với những doanh nghiệp mà chi phí này chiếm một tỷ
lệ lớn. Ngày nay, khi quá trình sản xuất ngày càng tự động hóa cao, tỷ trọng
nguyên vật liệu sản xuất giảm dần, hạn chế lao động thì thông tin chi phí sản
xuất chung càng ảnh hưởng trọng yếu đến các quyết định liên quan đến chi phí.
Đặc biệt trong các nhà máy đường, do sản xuất thời vụ và thời gian sản xuất
phụ thuộc vào khối lượng mía nguyên liệu cũng như năng suất ép của máy móc
nên việc phân bổ chi phí phức tạp hơn và tính chính xác cũng không cao.
Bốn là, chi phí quản lý doanh nghiệp: gồm những chi phí phát sinh liên
quan đến quản trị kinh doanh và quản lý hành chính trong doanh nghiệp, như
lương và các khoản trích theo lương của người lao động, quản lý ở các bộ
phận phòng ban của doanh nghiệp kể cả bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp; chi
phí vật liệu, nhiên liệu dùng trong công việc hành chính quản trị; chi phí công
cụ dụng cụ, chi phí khấu hao TSCĐ, điện nước, điện thoại, bảo hiểm dùng
trong công việc hành chính quản trị phục vụ chung toàn doanh nghiệp; thuế
phí, lệ phí chưa tính vào giá trị tài sản; dự phòng nợ phải thu khó đòi, dự
phòng giảm giá hàng tồn kho, hao hụt trong khâu dự trữ ; và chi phí khác
bằng tiền liên quan đến phục vụ quản lý doanh nghiệp.
Chi phí quản lý doanh nghiệp gồm nhiều thành phần có nguồn gốc và
đặc điểm khác nhau liên quan chặt chẽ đến quy mô, trình độ tổ chức, hành vi
quản trị của doanh nghiệp. Chi phí quản lý doanh nghiệp cũng thường tập hợp
chậm, phân bổ phức tạp thường dẫn đến sai lệch, khác biệt chi phí trong sản
phẩm, dịch vụ các bộ phận nân nhà quản trị cấp trên dễ đánh giá sai lầm thành
quả đóng góp, tính năng động và sáng tạo của các bộ phận.
Năm là, chi phí bán hàng: bao gồm toàn bộ những chi phí phát sinh liên
quan đến tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa trong kỳ, như chi phí lương và các khoản
23
trích theo lương tính vào chi phí của toàn bộ lao động trực tiếp, gián tiếp hay quản
lý trong hoạt động bán hàng, vận chuyển hàng hóa tiêu thụ; chi phí về nguyên vật

liệu, nhiên liệu dùng trong việc bán hàng, vận chuyển hàng hóa tiêu thụ; chi phí về
công cụ, dụng cụ dùng trong việc bán hàng; chi phí khấu hao TSCĐ dùng trong
bán hàng; chi phí thuê ngoài liên quan đến bán hàng như chi phí quảng cáo, chi
phí hội chợ, chi phí bảo trì, bảo hành, khuyến mãi và chi phí khác bằng tiền.
Giống như chi phí chung và chi phí quản lý, chi phí bán hàng cũng gồm
nhiều thành phần có nguồn gốc, đặc điểm khác nhau. Vì vậy thông tin chi phí
bán hàng cũng thường thu thập chậm, việc hạch toán phân bổ phức tạp dễ dẫn
đến sai lệch thông tin chi phí trong từng sản phẩm, từng bộ phận. Ngày nay,
khi mà hoạt động tiêu thụ càng tăng về quy mô, mở rộng địa bàn, cạnh tranh
ngày càng gay gắt thì chi phí bán hàng ngày càng gia tăng về giá trị, tỷ trọng
trong chi phí của doanh nghiệp điều này cũng là nguồn gốc gia tăng ảnh
hưởng của chi phí bán hàng trong các quyết định kinh doanh. Trong các
doanh nghiệp mía đường, do sản xuất thời vụ mà tiêu thụ cả năm và giá cả
đường lên xuống thất thường nên chi phí bán hàng cũng không ổn định.
Sáu là, chi phí khác: ngồi những khoản chi phí liên quan đến hoạt động
SXKD chức năng của doanh nghiệp, trong chi phí của doanh nghiệp còn hiện
diện những chi phí khác, như chi phí tài chính và chi phí bất thường. Chi phí
tài chính bao gồm: các khoản chi phí hoặc các khoản lỗ liên quan đến các hoạt
động đầu tư tài chính; chi phí cho vay và đi vay vốn; lỗ do góp vốn liên
doanh, liên kết; chuyển nhượng chứng khoán ngắn hạn, chi phí giao dịch bán
chứng khoán, dự phòng giảm giá đầu tư chứng khoán; khoản lỗ phát sinh khi
bán ngoại tệ
Chi phí theo yếu tố và chi phí theo khoản mục có thể chuyển đổi vì
chúng có liên hệ với nhau thông qua sơ đồ sau đây:
24
Sơ đồ 1.1 - Sơ đồ chuyển đổi yếu tố chi phí sang khoản mục chi phí
(Nguồn: 16)
Thứ ba, trong các doanh nghiệp mía đường chi phí còn được phân loại
theo cách ứng xử của chi phí. Mục đích của cách phân loại chi phí này là
cung cấp thông tin phục vụ việc lập kế hoạch, kiểm tra và chủ động điều tiết

chi phí cho phù hợp. Theo cách phân loại này chi phí được phân thành: biến
phí, định phí và chi phí hỗn hợp.
Biến phí là những khoản mục chi phí có quan hệ tỷ lệ thuận với biến
động về mức hoạt động. Đặc điểm của biến phí: tổng các biến phí thay đổi khi
sản lượng thay đổi; biến phí đơn vị giữ nguyên không thay đổi khi sản lượng
thay đổi. Đối với doanh nghiệp mía đường, biến phí bao gồm: nguyên, nhiên vật
liệu trực tiếp; chi phí nhân công trực tiếp; một số chi phí sản xuất chung (nguyên
25
Chi phí nguyên
vật liệu
Chi phí nguyên
vật liệu trực tiếp
Chi phí nhân
công trực tiếp
Chi phí sản xuất
chung
Chi phí quản lý
doanh nghiệp
Chi phí bán hàng
Chi phí khác
Chi phí nhân
công
Chi phí bằng tiền
khác
Chi phí công cụ
dụng cụ
Chi phí dịch vụ
Chi phí khấu hao
TSCĐ