Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty đầu tư gạch xây dựng hà nội

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời cam đoan
Để thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp: Một số ý kiến nhằm xây dựng và
phát triển Văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội em đã tham
khảo các giáo trình, các bài viết trong các tạp chí chuyên ngành ở thư viện Đại học Kinh
Tế Quốc Dân, Thư viện Quốc gia Việt Nam, một số website… để bổ sung vào phần cơ
sở lý luận của đề tài.
Trong phân tích thực trạng xây dựng Văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Đầu Tư -
Xây Dựng Hà Nội em đã tham khảo các tài liệu của công ty, đồng thời tiến hành các
cuộc khảo sát điều tra, phỏng vấn để thu thập thông tin cho đề tài.
Em xin cam đoan mọi thông tin, số liệu đã được sử dụng để phân tích đề tài là
hoàn toàn có thật, được tham khảo hợp pháp. Nếu có điều gì sai xót em xin hoàn toàn
chịu trách nhiệm trước hội đồng kỷ luật của Nhà trường.
Hà Nội tháng 4 năm 2006
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Lan Phương
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Danh mục bảng biểu sơ đồ
Sơ đồ 1. Các cấp độ văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ
Sơ đồ 2. Sự khác biệt giữa các cá nhân
Sơ đồ 3. Cơ cấu tổ chức Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội
Sơ đồ 4. Các cấp quản lý ngành của Công Ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội
Sơ đồ 5. Mối quan hệ giữa các giá trị VHDN và các phương tiện biểu đạt
Bảng 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 – 2005
Bảng 2. thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2001 – 2005
Bảng 3. Các dự án do Công ty làm chủ đàu tư
Bảng 4. các dự án do công ty làm tư vấn thiết kế
Bảng 5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 6. Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 7. Năng lực cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật
Bảng 8. Tổng hợp các đặc trưng của Văn hoá dân tộc Việt Nam
Bảng 9. Thống kê các đặc trưng của VHDN
Bảng 10. đánh giá hiểu biết về VHDN theo trình độ học vấn
Bảng 11. Đánh giá hiểu biết về VHDN theo vị trí công tác
Bảng 12. Ảnh hưởng của VHDN tới các hoạt động khác
Bảng 13. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành VHDN
Bảng 14. Mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng tới VHDN
Bảng 15. Các đặc trưng VHDN được thể hiện của Công Ty
Bảng 16. bảng thống kê tình hình đi làm của CBCNV quý 4 năm 2005
Bảng 17. Tình hình đi làm của CBCNV
Bảng 18. Đánh giá tác phong làm việc của CBCNV
Bảng 19. Đánh giá mức độ phối hợp giữa các bộ phận
Bảng 20. Nguyên nhân ảnh hưởng tới mức độ phối hợp trong công việc
Bảng 21. Đánh giá mức độ tự chủ trong công việc
Bảng 22. Đánh giá mức độ cần thiết của các cuộc họp
Bảng 23. Mức độ cần thiết của việc mặc đồng phục và đeo thẻ nhân sự
Bảng 24. Quy định về mặc đồng phục
Bảng 25. Thực hiện đeo thẻ nhân sự
Bảng 26. Đánh giá mức đọ hiểu biết lôgô của Công ty
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Bảng 27. Mức độ hiểu biết về khẩu hiệu của Công ty
Bảng 28. Đánh giá mức độ hiểu biết về chính sách và mục tiêu phát triển
Bảng 29. Đánh giá hiểu biết về thị trường mục tiêu của Công ty
Bảng 30. Mức độ kiến nghị về chính sách
Bảng 31. Lý do có hoặc không kiến nghị
Bảng 32. Mức độ tin tưởng vào chính sách
Bảng 33. Mức độ tham gia vào các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao
Bảng 34. Đánh giá về các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao

Bảng 35. Nhân tố giới tính và mức độ tham gia các hoạt động VHVNTT
Bảng 36. Mức độ tiếp xúc giữa can bộ lãnh đạo và CBCNV
Bảng 37. Đánh giá về uy tín lãnh đạo
Bảng 38. Đánh giá mối quan hệ giữa CBCNV trong Công ty
Bảng 39. Mức độ tự hào về Công ty
Bảng 40. Thu nhận của người lao động từ công ty
Bảng 41. Mức độ gắn bó với Công ty
Bảng 42. Mong muốn thay đổi
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Toàn cầu hoá và xu thế hội nhập không còn đặt ra cho các quốc gia câu hỏi: Hội
nhập hay chấp nhận đứng ngoài lề và lụi bại. Ngày nay, câu hỏi đó đã chuyển sang một
cấp độ cao hơn: Làm thế nào để hội nhập thành công? Bởi vì, hầu như tất cả các quốc
gia đều mong muốn được hoà chung trong xu thế phát triển của thế giới. Nhưng không
phải quốc gia nào, đặc biệt là những nước đang phát triển, cũng nhanh chóng xác định
được cho mình cách thức và đường hướng hội nhập đúng đắn. Để làm được điều này,
cần nắm bắt được những yếu tố cơ bản trong xu thế chung của thời đại, không chỉ về
chính trị, kinh tế hay khoa học kỹ thuật mà còn là vấn đề nhận thức, VH và sự phát triển
trong hệ tư tưởng của toàn xã hội.
Nền kinh tế thế giới đang tiến dần lên tầm cao mới của kinh tế tri thức, ở đó VH
kinh doanh được đặc biệt coi trọng. Xu thế mới tạo nên một sân chơi mới, với những
luật lệ mới và những thành viên có thể đáp ứng được luật chơi. Đó sẽ là những doanh
nghiệp (DN) đã xây dựng được VH đủ mạnh, để hoà nhập cùng các thành viên khác và
có được bước đi bền vững cho mình.
VHDN (VHDN) có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của DN nói riêng và
của nền kinh tế nói chung. Có thể nói, VHDN là một tài sản vô hình, một vũ khí cạnh
tranh sắc bén của nhiều DN. Một VHDN tốt sẽ giúp gắn kết các thành viên trong DN;
tăng độ chắc chắn và giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh; điều phối và kiểm soát

các hoạt động trong DN; khơi dậy niềm tự hào DN và thúc đẩy khả năng làm việc, sáng
tạo của các nhân viên. Nói tóm lại, VHDN là chìa khoá cho sự phát triển và trường tồn
của các DN. Chính vì thế, xây dựng và phát triển VHDN đang trở thành một xu hướng
lớn trên thế giới, và được nâng lên tầm chiến lược trong nhiều tập đoàn kinh tế hùng
mạnh.
Trong khi đó, ở Việt Nam, VHDN vẫn còn là một khái niệm khá mới mẻ. Thực
tế cho thấy, hầu hết các DN nước ta vẫn chưa có sự nhận thức đúng đắn về VHDN,
chưa thấy được sức mạnh của VHDN như một lợi thế cạnh tranh vững chắc cho DN. Do
đó, không những không đáp ứng được VH kinh doanh của các bạn hàng nước ngoài, các
DN Việt Nam còn bị chính những vật cản vô hình của một VHDN thiếu hoàn thiện đẩy
vào thế bị động ngay trên thị trường nội địa.
Từ những lập luận trên, em đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu "Xây dựng và
phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội", với hy vọng sẽ nâng cao
hiểu biết cho mình và DN về VHDN và tầm quan trọng của VHDN để từ đó có những
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
nhận thức mới và đầu tư thích đáng cho việc xây dựng và phát triển VHDN trong tiến
trình hội nhập. Có như vậy, năng lực cạnh tranh của Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà
Nội nói riêng và các DN Việt Nam nói chung mới được nâng cao, uy tín và vị thế của
Việt Nam mới ngày càng được củng cố trên trường quốc tế.
2. Mục đích đề tài
Đề tài nghiên cứu có các mục đích sau:
- Làm rõ các yếu tố cấu thành VHDN và các nhân tố ảnh hưởng..
- Đánh giá thực trạng xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng
Hà Nội.
- Đề xuất các bước xây dựng VHDN, đưa ra các giải pháp xây dựng và phát triển
VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc
tế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính lý luận về VHDN như khái

niệm và các yếu tố cấu thành VHDN, vai trò của VHDN đối với sự phát triển của DN,
những yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành VHDN; đồng thời, nghiên cứu thực trạng xây
dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và các phương
pháp cụ thể khác như: điều tra xã hội học, chụp ảnh, phỏng vấn, khảo sát thực tiễn,
phương pháp chuyên gia, phân tích - tổng hợp, so sánh đánh giá, mô tả và khái quát
hoá... để phục vụ mục đích nghiên cứu.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài được chia làm ba chương:
Chương I: Lý luận về VHDN
Chương II: Thực trạng xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây
Dựng Hà Nội
Chương III: Một số giải pháp xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu
Tư - Xây Dựng Hà Nội
6. Lời cảm ơn
Để hoàn thành chuyên đề thực tập này em đxin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn
Vĩnh Giang đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, chỉ bảo trong quá trình thực hiện đề tài này.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Em xin gửi lời cảm ơn tới tập thể CBCNV Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội,
đặc biệt xin chân thành cảm ơn Bác Trần Văn Lợi - Trưởng Phòng Tổ Chức Lao Động
Tiền Lương Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội, Chị Vũ Việt Hương, Phó phòng cùng
toàn thể các anh chị cán bộ trong phòng đã giúp đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài
này
Do thời gian nghiên cứu có hạn nên trong khuôn khổ chuyên đề nghiên cứu này
không thể đề cập hết mọi vấn đề và cũng không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót.
Vì vậy em mong được các thầy cô xem xét, chỉ bảo.
CHƯƠNG I. LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
I. Một số khái niệm cơ bản

1. Văn hoá
Khái niệm
VH là một khái niệm hết sức đa nghĩa. Nó thể hiện trong toàn bộ mọi hoạt động
của cuộc sống, mọi lĩnh vực của xã hội, của cộng đồng, của mỗi gia đình cho tới từng cá
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
nhân. Trong tiếng việt VH được dùng theo nghĩa thông dụng để chỉ học thức tức trình
độ VH, lối sống tức nếp sống VH; theo nghĩa chuyên biệt để chỉ trình độ phát triển của
một giai đoạn nào đó như VH Đông Sơn…Theo nghĩa rộng thì văn hóa chỉ những sản
phẩm tinh vi hiện đại cho đến tín ngưỡng, phong tuc, lối sống, lao động…
Theo các nhà VH: “VH là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần
do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác
giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội ”
1
Theo các nhà kinh tế học: “VH là sự chương trình hoá chung của tinh thần, giúp
phân biệt các thành viên của nhóm người này với các thành viên của nhóm người khác;
theo nghĩa này VH bao gồm hệ thống các tiêu chuẩn và các tiêu chuẩn là một trong
những nền tảng của VH”
Theo định nghĩa của nhà kinh tế học người Mỹ Czinkota: “VH là một hệ thống
những cách cư xử đặc trưng cho các thành viên của bất cứ một xã hội nào. Hệ thống này
bao gồm tất cả các vấn đề từ cách nghĩ, cách nói, cách làm, thói quen, ngôn ngữ, sản
phẩm vật chất và những tình cảm, quan điểm chung của các thành viên trong xã hội đó”.
Trong khuôn khổ chuyên đề này chúng ta sẽ sử dụng thống nhất theo định nghĩa VH của
Czinkota.
2. Văn hoá doanh nghiệp
Khái niệm
VHDN (corporate culture/ organizational culture) là gì? Chúng ta đều đồng ý là
tồn tại VHDN và đều khẳng định VHDN rất quan trọng, nhưng lại có nhiều cách hiểu
không hoàn toàn giống nhau về VHDN.
VHDN là VH của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là VH giao tiếp hay

VH kinh doanh. VHDN không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo
trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì
chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể
hiện trong thực tế và trong các hành vi của mỗi thành viên trong DN.
Mỗi tổ chức đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình
tượng, phong cách được tổ chức tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế
hệ này sang thế hệ khác. Chúng có ảnh hưởng quan trọng tới hành vi của các thành viên.
Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải, những hệ thống hay giá trị chuẩn mực này
1
Trần Ngọc Thêm, Cơ sở văn hoá Việt Nam, Nhà xuất bản Giáo Dục 1999
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
có tác dụng hướng dẫn các thành viên trong tổ chức cách thức giải quyết vấn đề hợp với
phương châm hành động của tổ chức. Khái niệm sử dụng để mô tả những hệ thống giá
trị này được gọi là VHDN. Có rất nhiều các khái niệm khác nhau về VHDN. Tuỳ từng
cách tiếp cận vấn đề mà các nhà nghiên cứu và các học giả lớn trên thế giới đã đưa ra
những định nghĩa khá đặc sắc về VHDN:
VHDN là hệ thống các giá trị và một loạt các quy phạm chung nhằm kiểm soát
sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các và giữa các thành viên bên
trong với những người bên ngoài tổ chức đó. Như vậy VHDN là hệ thống những niềm
tin và giá trị chung được xây dựng trong tổ chức nhằm hướng dẫn hành vi của các thành
viên.
“VHDN là hệ thống các giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ
bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong
tổ chức”
2
. Chúng có tác dụng tạo nên một sự thống nhất, đồng thuận và hợp tác trong
DN làm cho người lao động gắn bó với tổ chức trong một môi trường làm việc hữu
nghị, giữa các thành viên có sự chia sẻ, giúp đỡ cùng nhau tiến bộ, thúc đẩy tổ chức
ngày càng phát triển.

VHDN được thể hiện thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có tính chất
ràng buộc trong nội bộ. Nhưng quan trong hơn là trải qua một khoảng thời gian dài thì
những quy định, nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập
quán và những nguyên tắc “bất thành văn”. Những cái “bất thành văn đó” sẽ điều chỉnh
các quyết định quản trị và các hoạt động sản xuất kinh doanh. DN thành công hay thất
bại phụ thuộc vào những cái “bất thành văn” đó.
Phân loại Văn hoá doanh nghiệp
VHDN được chia thành ba cấp độ như sau:
Sơ đồ 1: Các cấp độ văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ
2
TS. Nguyễn Mạnh Quân, Đạo đức kinh doanh và VHDN, NXB Lao Động Xã Hội 2004
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Thực thể
hữu hình
Các giá trị được
tuyên bố
Các ngầm định nền
tảng
Các quá trình và cấu trúc của
DN
Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý
hoạt động
Cảm giác, suy nghĩ, nhận thức, niềm
tin được coi là đương nhiên vô thức
(nền tảng của giá trị và hành vi)
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Cấp dễ thấy nhất đó là thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm,
bàn ghế, phim... hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng... hoặc ngôn ngữ:
chuyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu... hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi,
liên hoan... hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình...

Cấp thứ hai là các giá trị được thể hiện. Giá trị xác định những gì mình nghĩ là
phải làm. Nó xác định những gì mình cho là đúng hay sai. Giá trị này gồm hai loại. Loại
thứ nhất là các giá trị tồn tại khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị
mà lãnh đạo mong muốn và phải xây dựng từng bước.
Cấp thứ ba là các ngầm định. Đó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm
được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong DN. Các ngầm định
này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.
II. Những giá trị cốt lõi và tiêu thức đánh giá VHDN
1. Những giá trị cốt lõi của VHDN
Các thực thể hữu hình.
Đây là sự thể hiện rõ ràng, dễ thấy nhất của VHDN. Thuật ngữ “thực thể hữu
hình” dùng để mô tả tổng thể môi trường vật chất và xã hội trong DN. Một vài thực thể
hữu hình cơ bản gồm: lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh; kiến trúc và diện mạo của DN;
ngôn ngữ; các so sánh ẩn dụ; truyện kể; giai thoại; lễ kỷ niệm, lễ nghi, nghi thức; chuẩn
mực hành vi; biểu tượng.
- Lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh: Hai thứ dễ thấy và cho ta cái nhìn sâu sắc về
cấu trúc của VHDN là lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh. Bản tuyên bố sứ mệnh xác định
tầm nhìn dài hạn của DN; DN sẽ là gì và sẽ phục vụ ai. Bản tuyên bố sứ mệnh thường
nói đến mục đích của DN, mục tiêu có tính nguyên tắc, những niềm tin chủ yếu và các
giá trị của công ty, cách xác định những người liên quan, các nguyên tắc đạo đức điều
chỉnh hành vi. Do đó bản tuyên bố sứ mệnh là một nguồn tài liệu tuyệt vời cung cấp
thông tin về VHDN.
Bản tuyên bố sứ mệnh khác với sứ mệnh về mặt thuật ngữ. Sứ mệnh là những
việc DN sẽ làm trong một thời gian dài để đạt đến tầm nhìn. Bản tuyên bố sứ mệnh là
một văn bản trong đó ghi rõ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của DN. Một điều cần chú
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ý là một khoảng cách rất lớn giữa những gì ta viết trong tuyên bố sứ mệnh và những gì
thực tế DN đang có hay đang trải qua.
- Kiến trúc và diện mạo của DN: Ngày nay nhiều DN đã chú ý tới diện

mạo của mình. Đây là một đặc điểm nhận dạng bề nổi khá dễ dàng về DN.
Diện mạo và kiến trúc DN cũng thể hiện tư tưởng của các nhà lãnh đạo,
tính truyền thống hoặc tính hiện đại, cũng như năng lực tài chính của DN.
Trong xã hội hiện đại, các DN cũng thường sử dụng yếu tố này để khẳng
định uy thế trước các đối thủ, đối tác và cộng đồng người tiêu dùng.
- Ngôn ngữ: Ngôn ngữ mà chúng ta dùng thường ngày không đơn giản chỉ là
công cụ để giao tiếp, nó còn là yếu tố cơ sở để chúng ta nhận thức thế giới chúng ta
đang sống. Ý tưởng cho rằng từ ngữ tạo nên sự hiểu biết có giá trị ứng dụng trong
nghiên cứu VHDN. Nó giúp chúng ta nhận biết ra cách tiếp cận, xác định cách thức
chúng ta hiểu DN hoạt động như thế nào. Trong thực tế, để làm việc được với nhau thì
chúng ta cần phải có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc dùng chung một ngôn ngữ,
thường được goi là tiếng “lóng”. Những từ như: “dịch vụ hoàn hảo”, “chất lượng cao”,
“khách hàng là thượng đế”... được hiểu rất khác nhau trong VHDN của các DN khác
nhau. Sẽ có rắc rối xảy ra khi các thành viên, các bộ phận khác nhau trong một DN hiểu
khác nhau về những thuật ngữ chung hay các quyết định.
- Các so sánh ẩn dụ: Các so sánh ẩn dụ là việc gắn từ ngữ với sự vật, hiện
tượng mà không theo nghĩa đen. Các so sánh ẩn dụ có một sức mạnh về mặt ý nghĩa khi
truyền đạt các ý tưởng và được sử dụng phổ biến trong DN.
- Truyện kể: Truyện kể là một đặc trưng không thể thiếu trong đời sống của DN.
Thành viên muốn kể chuyện không đơn thuần chỉ vì nó hay mà còn mong gây được
những ảnh hưởng đến suy nghĩ của người khác trong tình huống hay sự kiện đó, để
minh hoạ cho kiến thức sâu sắc về VHDN của mình. Đó cũng là để thể hiện rằng mình
là thành viên trung thành của DN. Truyện kể đóng vai trò rất quan trọng: giúp ta gợi nhớ
lại những thông tin trong quá khứ; có xu hướng tạo niềm tin; khuyến khích cam kết với
những giá trị của DN. Tuy nhiên, cũng cần phải cẩn thận về những câu truyện vì mỗi
người kể sẽ có một phiên bản tương đối khác nhau.
- Giai thoại: Các giai thoại được lưu truyền trong DN dưới dạng văn tường thuật
(khẩu văn) và thường không phân biệt được với truyện kể ngoại trừ các sự kiện được
mô tả một cách khôi hài. Do đó giai thoại là các niềm tin không thể giải thích được,
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thường ẩn chứa trong các câu truyện gây ảnh hưởng lên việc các thành viên hiểu và
phản ứng với các tình huống của DN. D.M.Boje

cho rằng có bốn dạng chính của giai
thoại trong DN:
- (1) Các giai thoại tạo ra, duy trì và chính thống hoá các hành động và hệ quả
trong quá khứ, hiện tại và tương lai
- (2) Các giai thoại duy trì và che giấu hệ thống giá trị và ý đồ quyền lực
- (3) Các giai thoại giúp giải thích và tạo các quan hệ nhân quả trong điều kiện
thiếu thông tin
- (4) Các giai thoại giải thích các hoạt động, sự kiện phức tạp và rối ren và cách
hành động có thể .
- Lễ kỷ niệm, lễ nghi, nghi thức: Các mẫu hình hành động là một đặc tính của
đời sống DN. Trong các thành phần trên thì các lễ kỷ niệm là hoạt động sống động và dễ
nhớ nhất đối với thành viên DN. Các lễ kỷ niệm thường được xem như sự tôn vinh
VHDN, các hoạt động VH tập thể giúp gợi nhớ và củng cố giá trị VH. Lễ nghi và nghi
thức có thể được định nghĩa như tập hợp các hoạt động thống nhất được sắp xếp một
cách tương đối kỹ lưỡng, ấn tượng để củng cố các hình thức thể hiện VH vào các sự
kiện cụ thể. Các sự kiện này thường được tổ chức thông qua các hoạt động xã hội nhằm
đem lại lợi ích cho khán thính giả.
- Chuẩn mực hành vi: Chuẩn mực là các luật lệ về hành vi trong đó nêu
rõ hành vi nào của nhân viên là thích hợp hay không thích hợp trong
những trường hợp cụ thể. Các chuẩn mực này hình thành theo thời gian
qua sự thương thảo giữa các cá nhân để đạt được những thống nhất chung
về giải quyết các vấn đề cụ thể của DN.
- Biểu tượng: Biểu tượng là từ ngữ, vật thể, trạng thái, hành động hay các
đặc điểm của cá nhân tạo nên sự khác biệt có ý nghĩa đối với cá nhân và
nhóm. Có ba loại biểu tượng: lời nói, hành động, vật thể, thực hiện ba
chức năng trong DN: mô tả, kiểm soát năng lực và duy trì hệ thống.

Các giá trị được tuyên bố
Cấp thứ hai là các giá trị được tuyên bố. Giá trị xác định những gì mình nghĩ là
phải làm, nó xác định những gì mình cho là đúng hay sai. Giá trị được phân chia làm hai
loại:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong DN một cách cách khách quan
và hình thành tự phát.
Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn DN mình có và xây dựng từng
bước.Các giá trị được tuyên bố là những nguyên tắc, giá trị được công bố công khai và
các thành viên nỗ lực thực hiện để đạt được như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi...
- Tầm nhìn: Bước đầu tiên trong việc thiết lập các mục tiêu và những việc cần
ưu tiên là tự mình xác định rõ tổ chức mình sẽ như thế nào tại một số thời điểm trong
tương lại, đó là thiết lập tầm nhìn. Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà tổ chức nỗ
lực đạt tới. Tầm nhìn cho ta mục đích chung dẫn đến hành động thống nhất. Thuật ngữ
“tầm nhìn” ám chỉ một bức tranh tinh thần về cái mà trong tương lai tổ chức sẽ giống
vậy. Khái niệm này cũng ám chỉ một giới hạn về thời gian (một đường chân trời về thời
gian) trung hoặc dài hạn, thường là 10, 20 hoặc thậm chí 50 năm cho một tầm nhìn ảnh
hưởng đến toàn bộ tổ chức. Tầm nhìn mà DN muốn vươn tới là một bức tranh mà DN
sẽ ở đó vào một ngày nào đó trong tương lai.
Tầm nhìn của DN cần được xây dựng trước tiên và phải được thông báo đến tất
cả các thành viên trong DN. Các bộ phận của DN sau đó sẽ cụ thể hoá các mục tiêu, các
cách và phương tiện để đạt được tầm nhìn.
- Sứ mệnh: Sứ mệnh giải thích lý do tại sao tổ chức ta tồn tại: Mục đích của tổ
chức? Tại sao? Chúng ta làm gì? Phục vụ ai? Như thế nào? Sứ mệnh của tổ chức là việc
tìm ra các con đường và các giai đoạn để thực hiện tầm nhìn mà tổ chức đã xác định.
Xác định sứ mệnh là công việc rất quan trọng để:
- (1) Định hướng sức mạnh nguồn nhân lực
- (2) Không bị xung đột các mục đích theo đuổi
- (3) Lập nên ranh giới mở rộng về trách nhiệm

- (4) Tạo cơ sở cho các mục tiêu của tổ chức.
Việc xác định đúng sứ mệnh của DN trong từng giai đoạn nhất định có ý nghĩa
quyết định tới sự sống còn của DN.
- Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi trong DN là những điều tinh tuý được chắt lọc và
công nhận, có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng hành vi, thái độ, ứng xử cá nhân
trong DN, và là nền móng cho tầm nhìn. Giá trị cốt lõi định hướng chúng ta hành động
như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn. Giá
trị trở thành giá trị cốt lõi khi:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- (1) Niềm tin đồng nhất trong toàn tổ chức
- (2) Nó thiết lập các tiêu chuẩn và chuẩn mực
- (3) Quan ngại khi không được đưa vào công việc
- (4) Giá trị bền vững, cái cuối cùng được giữ lại
- (5) Có các giai thoại, lễ nghi, hoặc các câu chuyện củng cố cho sự tồn tại.
Các ngầm định nền tảng
Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng hay ngầm định cơ sở. Đó là các niềm tin,
nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên, ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá
nhân trong DN. Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi
thành viên. Như vậy, những giá trị, ngầm định cơ sở là khó thấy nhưng nó lại là nền
tảng cho mỗi hành động, đặc biệt là các ngầm định cơ sở. Vậy, để xây dựng được những
giá trị, ngầm định cơ sở phù hợp ta phải xác định đâu là phương tiện để những tiềm
năng, nền tảng đó trở thành những hành động cụ thể. Các phương tiện thể hiện đó được
chia thành bốn loại: phong cách làm việc; quá trình ra quyết định; phong cách giao tiếp;
cách đối xử với nhau.Các giá trị ngầm định khác biệt so với các niềm tin thông thường
theo ba cách:
Thứ nhất, niềm tin được tạo ra một cách có ý thức và kiểm chứng tương đối dễ,
trong khi các giá trị ngầm định được sinh ra một cách vô ý thức và rất khó nhận thấy.
Thứ hai, niềm tin có thể đem ra đối lập được, tranh cãi được, và hơn nữa dễ thay
đổi hơn các giá trị ngầm định - cái mà ngay cả khái niệm cũng không thể đem ra đối lập

hay tranh cãi được gì.
Thứ ba, niềm tin là những thứ dễ nhận ra hơn so với các giá trị ngầm định trong
khi các giá trị ngầm định liên quan đến không chỉ niềm tin mà còn cả sự thông hiểu
niềm tin cùng với các giá trị và cảm xúc. Nhà kinh tế học Schein đưa ra một hệ thống
các loại hình về giá trị ngầm định với năm thước đo như sau:
- Ngầm định về quan hệ giữa con người với môi trường: Trong mối quan hệ với
môi trường xung quanh, một số tổ chức cho rằng họ có khả năng chi phối môi trường
quanh họ, số khác lại cho rằng họ nên hài hoà với nó. Nhiều tổ chức thì khẳng định họ
bị môi trường chi phối và phải chấp nhận bất cứ “cái hốc” nào có sẵn để “ẩn lấp”.
- Ngầm định về bản chất thực tế và sự thật: Có rất nhiều cách để thiết lập
“sự thật” trong các tổ chức. Trong một số tổ chức, sự thật được quyết định
giáo điều dựa trên truyền thống hoặc sự thông thái của những người lãnh
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đạo được tin tưởng. Trong các tổ chức khác, sự thật lại được quyết định ở
quá trình “lý trí - pháp luật” bao gồm các nguyên tắc và thủ tục tinh vi.
Còn ở một vài tổ chức thì sự thật được cho là cái còn tồn tại sau những
mâu thuẫn và tranh luận. Một số tổ chức giả định rằng “nếu có hoạt động
thì nó là sự thật”.
- Ngầm định về bản chất con người: các học thuyết khác nhau thì có các
giả định khác nhau về bản chất con người. Trong một số tổ chức con
người được cho là lười nhác (học thuyết X), trong khi ở các tổ chức khác
lại cho rằng bản chất của con người là mang tính tự thúc đẩy cao (học
thuyết Y). Những điểm khác nhau trong cách nhìn nhận bản chất của con
người sẽ dẫn dắt các nhà lãnh đạo đến cách thúc đẩy mọi người làm việc.
- Ngầm định về bản chất của hoạt động con người: Ở phương Tây, giả thuyết chi
phối là con người nên là người ủng hộ sự chủ động, người có khả năng đạt được các
mục tiêu được giao phó. Ngược lại, ở phương Đông, con người được cho rằng họ tin ở
định mệnh hơn khi thực hiện công việc.
- Ngầm định về bản chất mối quan hệ giữa con người với con người: Các tổ chức

rất khác nhau về cách họ giả định mọi người nên liên quan đến nhau. Một số tổ chức
ủng hộ chủ nghĩa cá nhân trong khi các tổ chức khác lại ủng hộ sự hợp tác và hoạt động
tập thể. Một số tổ chức thì tập quyền nhưng số khác lại dân chủ.
Cần lưu ý rằng các giá trị ngầm định thường củng cố lẫn nhau và mang tính độc
lập cao. Hơn nữa, để có thể hiểu rõ VH của DN thì cần thiết phải làm sáng tỏ hàng loạt
những niềm tin, giá trị và cảm nhận phức tạp. Nhiệm vụ phân tích này thậm chí khó
thực hiện hơn vì sự thật là các yếu tố này không phải là những thực thể tĩnh mà thay đổi
theo thời gian.
2. Các tiêu thức đánh giá văn hoá doanh nghiệp
Với mục đích tìm hiểu nhằm định vị VHDN của DN, tìm xem đâu là điểm mạnh
cần phát huy, đâu là điểm yếu cần cố gắng phát triển. Vì thế yêu cầu đặt ra là cần phải
xác định được những tiêu thức cụ thể nào đánh giá VHDN. Sau đây là một số tiêu thức
cơ bản:
2.1. Mức độ hiểu biết của người lao động về quy định chung của DN
2.2. Mức độ hiểu biết của người lao động về mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của
DN
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.3. Mức độ thực hiện các quy định của DN
2.4. Mối quan hệ giữa người lao động trong DN
2.5. Tiêu chí về các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao
Tiêu chí về thực hiện kỷ luật lao động
III. Ý nghĩa của công tác xây dựng VHDN
VHDN là một tài sản vô giá của DN, có người còn ví VHDN như là “báu vật tinh
thần” mà DN tạo ra. Trong các thuật ngữ khoa học hơn thì vai trò của VHDN đối với
mỗi DN được cho là bao gồm: giảm thiểu tranh chấp, phối hợp và kiểm soát, giảm rủi
ro, tạo động lực làm việc và là lợi thế cạnh tranh. Một số tác giả còn cho rằng VHDN có
thể còn có một vai trò là chỗ dựa tinh thần tin cậy cho các thành viên của DN. Có được
điều này là nhờ lòng tin, các giá trị và các ngầm định được chia sẻ giữa các thành viên
trong DN.

1. Vai trò của nhân tố con người
Xuất phát từ vai trò quan trọng của con người đối với tổ chức: không có con
người thì không có tổ chức. Và bởi con người không phải chỉ có từ phần bụng trở xuống
mà còn phải có phần ngực trở lên để sống. Nói cách khác, ngoài những nhu cầu vật chất
phải có những giá trị tinh thần được tôn trọng, do đó DN muốn phát triển phải chia sẻ
với những con người làm cho nó những giá trị tinh thần được thể hiện một cách cụ thể.
Bản thân đời sống lao động trong DN rất phong phú và hàm chứa nhiểu triển
vọng cho sự phát triển ở các mặt xã hội, kinh tế và con người vì đó là môi trường mà
những người lao động kết nối được với nhau những quan hệ khác ngoài những liên hệ
có tính đơn thuần nghề nghiệp, và chính những mối quan hệ đa dạng đó lại có tác động
tích cực đến việc trau dồi và trao đổi kinh nghiệm nghề nghiệp cho nhau.
Cách tổ chức cơ cấu lại làm đi sức mạnh tiềm năng này của DN vì cơ cấu chỉ
tính đến cái lợi về vật chất, nhất là cái lợi riêng cho nó, và bỏ qua những giá trị tinh thần
mà người lao động đòi hỏi và chính bản thân DN cần có. Khi DN tự đánh mất sức mạnh
tiềm tàng của nó (là tạo điều kiện để con người đóng góp hết sức mình trong công việc)
thì con người sẽ tìm những giá trị mà nó cần ở nơi khác chứ không ở DN. Do đó đáng lẽ
DN có thể là một môi trường tốt để tạo ra “kinh nghiệm sáng tạo”
3
thì đời sống DN lại
biến thành khoảng thời gian 8 tiếng “kiếm cơm cần thiết” mà mọi người đều mong
muốn cho nó trôi nhanh nhất. Con người thì mụ mị đi còn DN thì không lớn mạnh lên
3
Mary Parker Follett, Creative Experience, Themmes Press, London Business School, 1928
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
được và cơ cấu thì cứ thế mà vận hành: chẳng ai còn cần biết đến ai. Và trong môi
trường mà mọi quan hệ đều không có thực chất vì dựa trên việc chẳng ai còn cần biết
đến ai ngoài bản thân mình thì sự phát triển không còn nền tảng của nó. Trong bối cảnh
đó, mọi chiến lược mới được đưa ra bởi DN sẽ gặp những đối kháng của cấu trúc cơ chế
và không được ai tin vì chiến lược ấy không được đặt trên nền tảng của những giá trị

chung vốn dĩ đã không có trong tập thể của DN.
DN là một tổng thể các cá nhân có các đặc điểm vô cùng phong phú và đa dạng.
Mỗi cá nhân lại có các đặc điểm tính cách, giới tính, hoàn cảnh sinh trưởng, trình độ VH
rất khác nhau cùng làm việc với nhau trong một môi trường chung, đó là DN. Vì vậy
làm thế nào để có thể phối hợp sự hoạt động của các cá nhân này với nhau? Đó là việc
tạo ra, một môi trường VH mới: môi trường VH trong công việc hay chính là việc tạo ra
VHDN để thống nhất cách thức giải quyết vấn đề chung theo cách thức mà DN quy
định chứ không phải theo cách thức mà mỗi cá nhân tự cho là đúng.
VHDN phải trung hoà được cái tôi của mỗi cá nhân thống nhất trong một thực
thể chung đó là DN.
Cái tôi của người i + Cái tôi của người j = 1
Sơ đồ 2. Sự khác biệt giữa các cá nhân
1. Giới tính a 1. Giới tính a’
2. Khoảng tuổi b 2. Khoảng tuổi b’
3. Hoàn cảnh c 3. Hoàn cảnh c’
4. Văn hoá d 4. Văn hoá d’
5. Ngành nghề e 5. Ngành nghề e’


Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các vấn đề
của đời sống
xã hội
Trao đổi
phương cách
giải quyết công
việc
Nhận xét đánh
giá về các nhân
vật, hiện tượng,

quá trình….
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

2. Gắn kết các thành viên, giảm xung đột
VHDN là keo gắn kết các thành viên trong DN. Nó giúp các thành viên thống
nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối
mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì VH chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và
thống nhất.
Các tổ chức cần tìm ra sự nhất quán giữa hai loại vấn đề: những thứ giúp tổ chức
tồn tại và thích ứng với môi trường bên ngoài; những thứ giúp tổ chức tồn tại và thích
ứng với môi trường bên trong. Một trong những vấn đề lớn nhất của việc tồn tại và thích
ứng với môi trường bên ngoài mà các DN phải đối mặt đó là sự thống nhất giữa sứ
mệnh và chiến lược của DN, giữa sứ mệnh và các giá trị cốt lõi mà DN tạo ra, và các
biện pháp uốn nắn thích hợp sẽ được sử dụng nếu DN không đi đúng hướng.
Liên quan đến vấn đề hoà nhập nội bộ, các cá nhân trong tổ chức phải đạt đến sự
thống nhất trong cách giao tiếp, quan hệ với các thành viên khác; thống nhất những cơ
sở để sử dụng quyền lực; thống nhất những nguyên tắc trong việc xử lý các mối quan hệ
giữa các cá nhân tại nơi làm việc; và làm thế nào để có thể giải quyết được những vấn
đề có vẻ trừu tượng hoặc là lưỡng nghĩa.
3. Tạo động lực làm việc
VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất của công việc.
VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm
việc thoải mái, lành mạnh. Nó giúp cho nhân viên hãnh diện về công việc mình làm, với
tư cách là một thành viên của DN.
Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang diễn ra phổ
biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến
một mức nào đó người ta sẵn sàng đánh đổi, lựa chọn mức thu nhập thấp hơn để được
làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
VHDN là một khía cạnh của tạo động lực lao động, là một trong những chiến
lược để thu hút và giữ chân lao động của các công ty. Trong điều kiện cạnh tranh trên

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thị trường lao động, với cùng các điều kiện về thu nhập, phúc lợi…và các điều kiện
khác như nhau thì ngày nay VHDN chính là một tiêu chí được xem xét để ra quyết định
của người lao động.
Xu hướng chung của thị trường lao có trình độ cao hiện nay là mức cân bằng của
tiền lương giữa các DN mà thay vào đó là các yếu tố phi vật chất trong đó đóng vai trò
quan trọng là VHDN. Lý giải bằng hình ảnh đường cung lao động vòng lại phía sau: khi
tiền lương đạt tới một mức độ nhất định thì nó không còn giữ vị trí số một trong quyết
định lựa chọn công việc thay vào đó là các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc,
quan hệ giữa đồng nghiệp….tất cả đều là phạm trù của VHDN.
VHDN là nguồn động lực quan trọng đối với các nhân viên để họ làm việc. Hơn
nữa, nó tạo ra một ảnh hưởng đáng kể đối với hiệu quả trong công việc kinh doanh của
DN. Phần lớn các công ty đều nỗ lực thúc đẩy nhân viên của họ bằng cách sử dụng các
phần thưởng như tiền thưởng, thăng tiến; thậm chí là đe doạ trừng phạt dưới dạng hạ
lương, giáng cấp, chuyển công tác nếu họ không thực sự chuyên cần trong công việc.
Đây là các biện pháp đôi khi cũng nên sử dụng nếu muốn có được hiệu quả công việc
như mong muốn từ các nhân viên của mình. Tuy nhiên, các nguyên lý về động lực thúc
đẩy đã cho thấy rằng, các nhân viên sẽ tự thúc đẩy khi họ cảm thấy công việc họ làm có
ý nghĩa và thích thú, họ cảm thấy được đề cao và an toàn. Ở khía cạnh này, VHDN hiển
nhiên có vai trò quan trọng và hết sức tiềm năng. Một DN có VH lành mạnh còn có thể
khiến các nhân viên của mình củng cố niềm tin, đoàn kết và trung thành với DN.
4. Điều phối và kiểm soát hoạt động
Bởi vì VH thúc đẩy tính nhất quán của quan điểm nên nó cũng khiến cho quá
trình điều phối và kiểm soát của DN diễn ra dễ dàng hơn. VHDN điều phối và kiểm soát
hành vi của các cá nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục,
quy trình, quy tắc..., khiến cho các cá nhân có thể đi đến sự đồng thuận trong tổ chức, và
do đó các quyết định được đưa ra nhanh chóng hơn. Khi phải ra một quyết định phức
tạp, VHDN giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
VHDN không chỉ là một “lực lượng” chủ yếu cho việc điều phối các hoạt động

của DN, mà dưới hình thức các giá trị, niềm tin, thái độ, và đặc biệt là các giá trị ngầm
định, nó còn là một phương tiện kiểm soát trong DN một cách hiệu quả.
5. Tạo lợi thế cạnh tranh cho DN
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tổng hợp các yếu tố: gắn kết các thành viên, tạo động lực làm việc, điều phối và
kiểm soát hoạt động, làm giảm các rủi ro lựa chọn...VHDN sẽ làm tăng hiệu quả hoạt
động và tạo sự khác biệt cho DN trên thương trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp
cho DN cạnh tranh tốt hơn trước các đối thủ. Vì vậy, có thể coi VHDN là một nguồn lợi
để cạnh tranh. VHDN quyết định sự trường tồn của DN. Nó giúp DN tồn tại vượt xa
cuộc đời của những người sáng lập.
Bầu không khí trong nội bộ DN thể hiện sự phản ứng chung của nhân viên trong
DN đối với DN. Nó là một cơ cấu vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối
làm việc mà nhân viên phải tuân theo. Những phong cách và lề lối làm việc này sẽ quyết
định hiệu quả, lợi nhuận của DN. Đây là tài sản vô hình quan trọng quyết định tương lai
của DN, vì bất cứ DN nào nếu không giải quyết được vấn đề nội bộ , luôn có mâu
thuẫn, kiện cáo nhau thì không thể có sức cạnh tranh.
Xu thế toàn cầu hoá đặt các DN trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. Cạnh tranh
ngày nay không chỉ bởi các giá trị hữu hình mà còn bởi các giá trị vô hình của DN trong
đó yếu tố quan trọng làm nên giá trị vô hình là VHDN. Ngày nay, khách hàng lựa chọn
sản phẩm không chỉ quan tâm tới yếu tố giá cả, chất lượng mà còn quan tâm tới yếu tố
“giá trị” mà sản phẩm mang lại cho họ. Các giá trị đó bao gồm: giá trị sử dụng, giá trị
thẩm mĩ, giá trị thương hiệu, và một giá trị mới nhưng sự xuất hiện của nó đã làm thay
đổi phương thức cạnh tranh của các DN đó là giá trị VHDN.
IV. Các nhân tố ảnh hưởng tới VHDN
1. Các nhân tố văn hoá
1.1. Văn hoá dân tộc
VH dân tộc tác động tới sự hình thành và phát triển VHDN bằng việc tạo ra
những nét đặc trưng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định sau của VHDN:
- Mức độ phân cấp quyền lực trong DN: Sự phân cấp quyền lực chính là khoảng

cách về quyền lực giữa các thành viên trong DN. Thực ra trong bất kỳ một tổ chức kinh
doanh vì mục đích lợi nhuận nào cũng có sự phân cấp quyền lực. Tuy nhiên mức độ của
sự phân cấp cũng như mức độ chấp nhận sự phân chia quyền lực không công bằng giữa
các thành viên trong DN lại thường phụ thuộc vào nền VH quốc gia mà họ đang sống và
làm việc. Thông thường, ở những quốc gia mà chế độ phong kiến duy trì trong một thời
gian dài, yếu tố cấp bậc và khoảng cách về quyền lực có ảnh hưởng lớn hơn tới VH của
một DN. Đó là ở châu Phi và châu Á (đặc biệt là Hàn Quốc và Nhật Bản). Ngoài ra, một
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
số quốc gia có nguồn gốc La-tinh cũng có sự phân cấp quyền lực khá sâu sắc như: các
nước châu Mỹ La-tinh, Mêhicô, Panama...Ngược lại, sự phân cấp quyền lực thường nhẹ
nhàng hơn ở những quốc gia như Mỹ, Vương quốc Anh và các quốc gia châu Âu khác.
Mức độ phân cấp quyền lực sẽ có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tập trung trong DN,
tới phong cách của nhà lãnh đạo cũng như thái độ của các nhân viên đối với cấp trên của
mình.
- Tinh thần tập thể trong DN: Nền VH dân tộc có ảnh hưởng rất lớn tới sự chi
phối của chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể trong một DN. Theo nhiều nhà nghiên
cứu về nhân chủng học và VHDN, ở những quốc gia mà chủ nghĩa cá nhân chiếm ưu
thế, trong các DN, các thành viên thường ít có sự gắn kết với nhau. Mỗi thành viên được
khuyến khích khả năng làm việc và sáng tạo cá nhân để bảo vệ lợi ích của chính bản
thân mình. Trong những DN này, những công việc và hoạt động vui chơi tập thể, tinh
thần đoàn kết hay mức độ trung thành thường không được đề cao. Đặc điểm này thường
phổ biến ở những nước có mức độ phân quyền thấp như Mỹ, úc, Anh, Niu-Di-Lân,
Canada... Lịch sử cho thấy rằng, chủ nghĩa cá nhân là một nét đặc trưng của VH phương
Tây.
Trong khi đó, VH truyền thống của Nhật Bản, Hàn Quốc hay nhiều quốc gia
châu Á khác lại khuyến khích mọi người làm việc tập thể và coi trọng lợi ích tập thể.
VH dân tộc đã tạo cho DN một bầu không khí làm việc giống như một gia đình với
những tôn ti trật tự nhất định và tinh thần đoàn kết cũng như sự trung thành và gắn bó
với DN của mỗi thành viên.

- Bình đẳng nam nữ: Chỉ số này thể hiện mối quan hệ giữa nam giới và nữ giới
trong công việc và cuộc sống công sở hàng ngày của các thành viên trong DN. Cùng với
sự phát triển của xã hội, vai trò của người phụ nữ nơi công sở đang ngày càng được
khẳng định. Tuy nhiên, không phải ở nước phát triển nào phụ nữ cũng tham gia tích cực
và có được những công bằng thích đáng trong DN. Một ví dụ tiêu biểu là Nhật Bản, đất
nước có nền kinh tế và khoa học công nghệ hàng đầu thế giới, tỉ lệ phụ nữ so với nam
giới trong DN luôn rất khiêm tốn. Và cũng không phải ở DN nào, phụ nữ cũng được
hưởng những quyền lợi về tài chính và công việc ngang bằng với nam giới cùng đẳng
cấp. Điều này bắt nguồn từ chính nhận thức của các thành viên trong DN. Ở nhiều quốc
gia, phụ nữ thường ở nhà lo việc nội trợ sau khi có gia đình mặc dù đã tốt nghiệp đại
học, họ chấp nhận cuộc sống theo quan niệm chung của toàn xã hội.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.2. Văn hoá cá nhân
Bao gồm VH của người lao động và đặc biệt là VH của người lãnh đạo DN: ảnh
hưởng của VH người lãnh đạo tới VHDN
Tổ chức là kết cấu của các cá nhân, DN là tổ chức của những người lao động.
Mỗi cá nhân khi tham gia vào tổ chức đều có các đặc điểm như: giới tính, độ tuổi, tính
cách, VH…khác nhau. Các đặc điểm này không mất đi trong quá trình hoạt động trong
tổ chức mà nó sẽ biến đổi để từng bước thích nghi với môi trường của DN
VH cá nhân là các chuẩn mực mà mỗi cá nhân tự quy ước cho mình và coi đó là
cách thức, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, để tương tác với môi trường bên ngoài.
Mỗi cá nhân đều có một nền VH riêng do đó trong DN nếu không có sự thống nhất theo
một cách thức chung thì sẽ có sự chồng chéo trong phương thức giải quyết công việc
dẫn tới các bất đồng không đáng có làm giảm hiệu quả hoạt động của DN
2. Các nhân tố liên quan tới người lãnh đạo
2.1. Người sáng lập tổ chức
VHDN được hình thành cùng với sự ra đời của tổ chức, vì thế những người sáng
lập ra tổ chức là những người đã đặt nền móng đầu tiên cho VH của của tổ chức
Các tập quán, truyền thống, cách thức giải quyết công việc của tổ chức thường

được duy trì từ thế hệ này sang thế hệ khác. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào những gì mà
tổ chức đã làm được trước đó và mức độ thành công mà tổ chức đặt được so với những
cố gắng mà nó bỏ ra
Người sáng lập tổ chức không bị ràng buộc bởi thói quen xử lý công việc (các
tiền lệ trước đó) hoặc các hệ tư tưởng trước đó. Điều đó sẽ thuận lợi hơn cho người sáng
lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất cả các thành viên trong tổ chức trong
cách thức giải quyết công việc…đó chính là nền móng của VHDN.
2.2. Người lãnh đạo tổ chức
Người lãnh đạo là người có quyền quyết định tối cao về mọi vấn đề của DN. Vì
vậy việc VHDN được thể hiện như thế nào điều đó phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh
đạo. Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức vì vậy VH của họ có ảnh hưởng tới mọi
thành viên trong tổ chức nếu họ là một cá nhân có VH tốt, có uy tín được mọi người
kính trọng noi theo thì VHDN sẽ phát triển đi lên và ngược lại.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các giá trị VHDN được người lãnh đạo nhìn nhận phụ thuộc vào quan điểm của
họ về khía cạnh đó. Nếu quan điểm của họ là đúng đắn thì VHDN sẽ được chèo lái theo
hướng phát triển và ngược lại
2.3. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo mà cách mà người lãnh đạo dùng để tác động đến tập thể
lao động bao gồm: lời nói, cử chỉ, thái độ, hành động…trong quá trình thực hiện cá
chức năng lãnh đạo của mình
Loại 1: Phong cách dân chủ: không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ trên
dưới vì người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới gắn bó với nhau thành một ê kíp làm việc.
Người lãnh đạo tôn trọng nhân viên, luôn chủ động gặp gỡ trao đổi với nhân viên về
cách thức thực hiện công việc, thu hút được nhân viên vào việc chuẩn bị ra quyết định
bằng cách cung cấp những thông tin cần thiết về tình hình hoạt động của công ty, về
phương hướng phát triển của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này tạo điều kiện thuận lợi
cho việc phát huy tính sáng tạo, sự chủ động độc lập trong công việc tương ứng với nó
là VHDN cởi mở, lành mạnh

Loại 2: Phong cánh tổ chức (phong cách uy quyền): người lãnh đạo mang phong
cách này thường tổ chức, thiết lập các mối quan hệ ngôi thứ trên dưới đúng đắn, xác
định rõ chức nămg của từng người…đặc biệt luôn giữ một khoảng cách nhất định với
nhân viên. Phong cách này lại gần với phong cách quan liêu tức uy quyền thái quá,
người lãnh đạo sẽ xa rời nhân viên, độc đoán hành động trong giới hạn quyền lực của
mình…Bầu không khí trong DN cũng vì thế mà theo xu hướng khép kín không cởi mở,
khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên trở nên xa hơn, khó gần gũi đãn đến quan hệ
giữa các thành viên trong tổ chức sẽ ít đi và sẽ rất khó khăn khi thực hiện công việc. Với
phong cách lãnh đạo như vậy sẽ hình thành nên một nền VH gọi là VH khoảng cách
Loại 3: Phong cách tự do: là cách thức quản trị theo mục tiêu MBO. Phong cách
này tạo sự tự do thoải mái, tính độc lập sáng tạo đã tạo nên một nền VHDN phát triển tự
do nếu không có các tiêu chuẩn cụ thể có thể đưa DN đến trạng thái vô chính phủ và đổ
vỡ là một kết cục tất yếu
3. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức được coi là phần cứng của tổ chức còn VHDN được coi là phần
mềm và nó hoạt động được dựa trên nền tảng là phần cứng đó. Tổ chức cần phải thích
nghi với môi trường để tồn tại và phát triển vì thế nó cần xây dựng cho mình một cơ cấu
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
tổ chức phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Để xây dựng được một cơ cấu phù hợp
cần phải xem xét đến hai khía cạnh cơ bản sau:
- Cơ cấu tổ chức phải thích nghi với môi trường bên ngoài và phải phù hợp với
môi trường bên trong của DN: đặc điểm nguồn nhân lực, công nghệ cũng như các nguồn
lực khác của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức phải phối hợp hoạt động của các bộ phận của từng cá nhân
trong tổ chức bằng cách hướng các cá nhân theo mục tiêu chung của tổ chức đó chính là
nền tảng của tổ chức.
Để làm được điều đó cần phải có hệ thống phân quyền và quản lý của tổ chức
nhằm trả lời được câu hỏi: ai là người lãnh đạo điều hành tổ chức? cơ cấu sẽ bao gồm
bao nhiêu cấp quản lý? Làm thế nào để phối hợp các nhiệm vụ với công việc, giữa các

cá nhân khác nhau với nhau để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. Việc trả
lời các câu hỏi đó chính là đã định hình được VH của tổ chức, các giá trị, chuẩn mực,
niềm tin… phụ thuộc vào ai là người điều hành tổ chức và cách mà cơ cấu tổ chức đó
vận hành?
V. Một số mô hình VHDN của nước ngoài và kinh nghiệm áp dụng ở Việt Nam
Có sự khác biệt giữa các nền VH trong các công ty khác nhau. Mỗi nền VH khác
nhau có thể đưa ra một hệ thống VHDN khác nhau. Trong khuôn khổ đề tài này, chúng
ta sẽ đề cập tới 2 nền VH đặc trưng đó là VH Phương Tây và VH Phương Đông mà đại
diện điển hình là 2 nền VH của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu là các quốc gia đã đạt được
nhiều thành công trong quá trình phát triển kinh tế.
1. Mô hình VHDN Nhật Bản
Nhật Bản là một quốc đảo với diện tích không rộng, ¾ là đồi núi, dân số không
đông, cũng không có nhiều tài nguyên thiên nhiên, lại bị tàn phá nặng nề sau chiến tranh
thế giới. Có lẽ chính những điều kiện đó đã ra những nét đặc trưng cho VH truyền thống
Nhật Bản.
Những người lao động Nhật thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở.
Họ được xếp hạng theo thâm niên công tác. Trong các công ty của Nhật đều có tổ chức
công đoàn, các quyết định sẽ được đưa ra theo quyết định của tập thể.
VHDN kiểu Nhật đã tạo cho cho công ty một không khí làm việc như một gia
đình, các thành viên gắn bó với nhau một cách chặt chẽ. Lãnh đạo công ty thường xuyên
quan tâm tới các thành viên, thậm chí ngay cả trong những câu chuyện riêng tư của họ
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con… cũng được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo.
Chính nền VH ấy đã tạo cho người lao động tâm lý làm việc hết mình để cống hiến cho
công ty và cố gắng vì sự phát triển của công ty chính là tạo dựng sự nghiệp cho cuộc đời
của chính họ. Vì làm việc suốt đời cho một công ty nên công nhân và người lao động sẽ
được tạo điều kiện và để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng
suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là đặc trưng cơ bản của VHDN Nhật
Bản.

2. Mô hình VHDN của Mỹ và Tây âu
Đặc trưng của VH Mỹ và Âu là nền VH mở ở đó các cá nhân được tự do phát
triển trong khuôn khổ mà xã hội và pháp luật cho phép. Đó là nền VH
Tại Mỹ và Phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của
một DN là các cổ đông. Người quản lý DN và Người sở hữu vốn của DN tách hẳn nhau.
Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của DN trong một thời gian ngắn.
VHDN Mỹ và Phương Tây đề cao cá nhân, tôn trọng sự riêng tư và coi cạnh tranh chính
là động lực của sự phát triển.
3. Kinh nghiệm áp dụng ở Việt Nam
3.1. Khái quát về thực trạng VHDN Việt Nam
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy VH trong các cơ quan và DN ở
nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền VH được xây dựng trên nền
tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc
có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh
tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các
khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan
điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự
bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác VHDN còn bị những
yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của
tàn dư phong kiến, đế quốc.
3.2. Kinh nghiệm áp dụng
Có sự khác biệt cơ bản trong tư duy của người Nhật về DN, VH Nhật quan niệm
rằng DN tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải
kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. DN là một chủ thể thống nhất. Người Nhật
quan tâm đến lợi ích DN và người làm trong DN, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
như ở phương Tây. Do đó, tại một DN Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời
sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của DN.
Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự

thống nhất giữa DN và người làm trong DN đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành
cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của DN, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.
Đối với VHDN của Mỹ và Tây Âu lại coi trọng cá nhân, hướng tới mục tiêu lợi
nhuận quá nhiều. Do đó người lao động cũng bị hướng theo mục tiêu này và không hoàn
toàn trung thành với tổ chức, họ có thể sẵn sàng ra đi bất cứ lúc nào nếu họ cảm thấy có
lợi hơn cho bản thân, và ngược lại DN cũng có thể sẵn sàng sa thải người lao động bất
cứ lúc nào khi họ cảm thấy không còn giá trị sử dụng nữa. Như vậy, nền VH đã không
khuyến khích tính trung thành của người lao động đối với DN.
CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG
TY ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG HÀ NỘI
I. Khái quát về Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội
Tên gọi : CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG – HÀ NỘI
Tên giao dịch quốc tế : HA NOI CONSTRUCTION INVETSMENT COMPANY
Tên viết tắt : HANCIC
Trụ sở chính : 76 An Dương – Yên Phụ – Tây Hồ – Hà Nội – Việt Nam
Điện thoại : (84-4) – 8.292974; 8.292391
Fax : (84-4) 8.292391
Website :
1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Đầu tư – Xây dựng Hà Nội – thuộc tổng công ty Đầu tư và phát triển
nhà Hà Nội được thành lập theo quyết định 1893/QĐ - UB ngày 16/05/1997 của UBND
thành phố Hà Nội, trên cơ sở sát nhập 2 công ty: Công ty vật liệu và xây dựng Hà Nội
và Công ty xây lắp điện Hà Nội. Công ty được UBND thành phố Hà Nội xếp hạng DN
hạng 1. Đây là DN đầu tiên của Thủ Đô được ra đời trong công cuộc đổi mới và sắp xếp
lại DN năm 1997 của thành phố Hà Nội. Hai công ty tiền thân đều có quá trình sản xuất
kinh doanh gắn liền với quá trình phát triển kinh tế ngành công nghiệp xây dựng công
nghiệp Thủ đô từ những năm qua:
- Công ty Vật liệu và xây dựng Hà Nội mà tiền thân là Công ty quản lý và khai
thác cát Hà Nội ra đời từ năm 1970. Đây là công ty UBND thành phố Hà Nội giao
Website: Email : Tel (: 0918.775.368