Quản trị nguồn nhân lực tại công ty hòa bình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
#"




TRẦN THỊ THÚY TRANG
MSSV: 40580096



QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY HÒA BÌNH





KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH




Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
#"

TRẦN THỊ THÚY TRANG
MSSV: 40580096



QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY HÒA BÌNH




KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Lớp : QN05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS: ĐOÀN THỊ MỸ HẠNH


Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008





- i -

LỜI CẢM ƠN
***

Lời cảm ơn đầu tiên xin gởi đến tất cả quý thầy cô khoa quản trị kinh doanh đã
truyền đạt kiến thức nền tảng để tôi có thể hội nhập kịp lúc với xu hướng toàn
cầu hóa hiện nay.

Lời cảm ơn tiếp theo tôi xin gởi đến tiến sĩ Đoàn Thị Mỹ Hạnh giảng viên hướng
dẫn đề tài đã hướng dẫn tôi những điều rất quý giá trong quá trình tôi thực hiện
đề tài nghiên cứu cuối khóa.

Kế đến tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám Đốc cty Hòa Bình đã tạo điều
kiện cho tôi sử dụng các tư liệu của công ty để tôi có thể hoàn thành đề tài.

Kế nữa tôi xin gởi lời cảm ơn đến các anh chị bạn bè của lớp QN05 và đặc biệt là
nhóm KKGroup đã giúp tôi duy trì được ngọn lửa đam mê học tập trong suốt thời
gian qua.

Cuối cùng, tôi xin chúc tất cả mọi người sức khỏe, luôn gặp may mắn và có được
thành công, niềm vui trong công việc và trong cuộc sống.

Xin chân thành cảm ơn.

Tp.HCM, ngày 15 tháng 04 năm 2008.
Trần Thị Thúy Trang.





- iv -

MỤC LỤC


LỜI CẢM ƠN i
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN iii
MỤC LỤC iv
CHƯƠNG DẪN NHẬP 1
1/ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 2
2/ PHẠM VI ĐỀ TÀI 2
3/ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2
4/ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1/ GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
2/ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 8
3/ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 11
4/ QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG 16
5/ TRẮC NGHIỆM VÀ PHỎNG VẤN 16
6/ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 18
7/ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN. 20
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN HÒA BÌNH 22
1/ GIỚI THIỆU CÔNG TY THỰC TẬP 23
1.1/ Bố cáo thành lập 23
1.2/ Sơ lược quá trình thành lập và phát triển 24
1.3/ SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ 30
1.4/ Cơ cấu tổ chức 34
1.5/ SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 36
2/ PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 37
2.1/ TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG XÂY DỰNG 37

2.2/ CÁC RỦI RO 41
2.3/ QUÁ TRÌNH TĂNG TRƯỞNG TỪ NĂM 2004 – 2007 45
2.4/ Kế hoạch 2008 và phương hướng 2009 – 2011 47
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH QUI TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN HÒA BÌNH 50
1/ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN TẠI CỦA DOANH
NGHIỆP 51
2/ PHÂN TÍCH QUI TRÌNH TUYỂN DỤNG 55
3/ PHÂN TÍCH QUI TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN. 59
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN TRONG CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 65
1. ĐỀ XUẤT CHO HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO-PHÁT TRIỂN 66
2. ĐỀ XUẤT CHO HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN. 66
KẾT LUẬN 68
Chương dẫn nhập




- 1 -

CHƯƠNG DẪN NHẬP

1/ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

2/ PHẠM VI ĐỀ TÀI
3/ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4/ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương dẫn nhập




- 2 -

1/ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
“Con người là chất đốt của bộ máy doanh nghiệp” Là câu tựa đề của một bài
báo về chuyên mục tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp
trên website: saga.vn. Các doanh nghiệp hiện nay ngoài các nguồn lực về
vốn, máy móc thiết bị thì nhân lực là một phần không thể thiếu của doanh
nghiệp. Con người giữ vai trò trụ cột trong doanh nghiệp, điều khiển mọi hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực cũng tìm kiếm dễ dàng
với các web việc làm cung cấp các dịch vụ. Vấn đề cần quan tâm là tìm được
đủ người, đáp ứng được yêu cầu của công việc tại thời điểm cần thiết và giữ
chân họ lại với doanh nghiệp.
Lý do thứ hai chọn đề tài này là, người viết luôn quan niệm học xong phải
áp dụng được vào cuộc sống thực tế. Và đây là cơ hội để người viết đào sâu
hơn các kiến thức nền tảng mà các thầy cô đã truyền đạt để từ đó ứng dụng
vào thực tế của công ty. Ngay cả bản thân người viết cũng đã tự hỏi công việc
của một nhà quản trị nguồn nhân lực bao gồm những công việc gì, chi tiết
công việc cụ thể là như thế nào?
Để giải đáp thắc mắc trên người viết đã chọn đề tài liên quan đến lĩnh vực
nhân sự. Đó là lý do người viết chọn đề tài xây dựng nguồn nhân lực cho
chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn nhất định.
2/ PHẠM VI ĐỀ TÀI

Phạm vi đề tài xin được giới hạn hai chức năng đầu tiên là thu hút nguồn
nhân lực và đào tào-phát triển.
Công ty xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình. Đây là công ty kinh doanh
dịch vụ, do đó con người chính là nguồn lực quan trọng nhất. Vì vậy, phạm vi
đề tài này sẽ phân tích hiện trạng của công ty để từ đó hoàn thiện các chức
năng này bằng các giải pháp phù hợp với xu thế hiện nay.
3/ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để hoàn thành đề tài này người viết đã sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp bàn giấy: tham khảo tài liệu học tập, sách Quản Trị Nguồn
Nhân Lực của tác giả Trần Kim Dung, Tham khảo tài liệu của công ty cơ
Chương dẫn nhập




- 3 -

điện Hòa Bình, truy cập các website về nhân sự trên mạng internet, truy
cập wetsite công ty mẹ www.hoabinhcorp.net
.
Phương pháp thực địa: nghiên cứu thực tế qui trình tuyển dụng của công
ty, quan sát các buổi phỏng vấn tuyển dụng. Phỏng vấn trực tiếp các nhân
viên trong công ty.
4/ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Nội dung nghiên cứu của luận văn này gồm 3 chương :
Chương 1 “ Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực” giới thiệu tổng
quan về quản trị nguồn nhân lực bao gồm thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là duy trì nguồn nhân lực
Tiếp theo, chương 2 “ Phân tích thực trạng các hoạt động của công ty”
luận văn xin giới thiệu về phần phân tích hoạt động kinh doanh của công ty,

phân tích môi trường kinh doanh các chiến lược dài hạn mà công ty đề ra dựa
vào đó, phòng quản lý nhân sự sẽ đánh giá lại hiện trạng nguồn nhân lực bằng
cách tổng hợp, phân tích các qui trình tuyển dụng, đào tại và phát triển, duy
trì nguồn nhân lực của công ty. Từ những đánh giá lại đó, chương 3 “ Một số
giải phát đề xuất cải tiến trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực” sẽ đề
xuất một số cải tiến trong công tác tuyển dụng, đào tạo-phát triển và duy trì
nguồn ngũ nhân lực nòng cốt cho phù hợp với thực tế thị trường lao động
hiện nay.









Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 4 -

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC

1/ GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2/ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
3/ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
4/ QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG
5/ TRẮC NGHIỆM VÀ PHỎNG VẤN
6/ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
7/ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN.
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1

- 5 -

1/ GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1/ Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
 Trong ba nguồn lực của doanh nghiệp là NHÂN LỰC, VẬT LỰC,
TÀI LỰC thì NHÂN LỰC là nguồn lực khó quản trị nhất. Nguồn nhân lực
của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác
nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất
của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau,
có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức
công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối
với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ
thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.
Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
 QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
¾ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
¾ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích,
động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với
doanh nghiệp.
 Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được
mục tiêu thông qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại…
nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng
người, đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.

Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị phải biết cách làm việc và hòa đồng
với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Một lãnh đạo
giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 6 -

sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp các nhà quản
trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung,
biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân
viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được
các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân.
 Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực
¾ Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
¾ Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các
phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
¾ Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn
nhân lực:
• Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực
như thế nào?
• Đối xử như thế nào với các nhân viên đã gắn bó với doanh
nghiệp hai mươi năm, chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ đây không
thể thực hiện công việc có hiệu quả nữa?
• Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung
thành và gắn bó với doanh nghiệp?
• Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên

đối với một số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng
trong doanh nghiệp v.v
¾ Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về
nguồn nhân lực.
• Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa,
thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảo bảo mọi vấn đề đều được
thực hiện theo đúng qui định.
• Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa
ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 7 -

• Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ,
thuyên chuyển, kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm
ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và biện pháp khắc phục.
1.2/ Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề
thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được
hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những hoạt
động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về
cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển
ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động
cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí
nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công v .v … Tuy nhiên có thể
phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3
nhóm chủ yếu sau đây:
¾ a/ Nhóm Chức Năng Thu Hút Nguồn Nhân Lực

¾ b/ Nhóm Chức Năng Đào Tạo, Phát Triển
¾ c/ Nhóm Chức Năng Duy Trì Nguồn Nhân Lực
1.3/ Mô hình quản trị nguồn nhân lực.
 Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức
năng
 Ba nhóm chức năng : thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân
lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng
trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
 Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh
nghiệp. Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các
hoạt động chức năng tương ứng.

 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ đồng bộ với
văn hóa và cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 8 -

môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển
kinh tế, xã hội, trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên

2/ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
2.1/ Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định
nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
2.2/ Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh
nghiệp:
¾ Phân tích môi trường vĩ mô
¾ Phân tích môi trường tác nghiệp
¾ Phân tích môi trường nội bộ
Mục tiêu và chiến lược sẽ chú trọng đến quá trình: thu hút – đào
tạo, phát triển – duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh
Công nghệ
Tự nhiên
Kinh tế
xã hội
Chính trị
luật pháp
Cơ chế
tổ chức
Quản trị

nguồn
nhânlực
Văn
hóa tổ
chức
Sứ
mạng
mụctiêu
Thu hút
nhân
lực
Duy trì
nguồn
nhânlực
Đào tạo
phát
triển
Mục
tiêu
QTNNL
QTNNL và các yếu tố môi trường Các yếu tố thành phần chức năng
Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 9 -

nghiệp luôn có đủ người với những phẩm chất và kỹ năng cần thiết
để thực hiện tốt các công việc

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định các điểm mạnh, điểm
yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa có tính quá trình
¾ Về phương diện hệ thống, QTNNL của một doanh nghiệp bao gồm
các yếu tố
• Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề
nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm
chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong
công việc.
• Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền
hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
• Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện,
khen thưởng
¾ Về phương diện quá trình, QTNNL là tổng hợp các quá trình thu
hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc
và tiến hành phân tích công việc:
¾ Dự báo NNL của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu,
kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về:
• khối lượng công việc phải thực hiện,
• Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ
• Sự thay đổi về tổ chức hành chánh
• Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc
• Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên
• Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
• Yêu cầu nâng cao chất lượng nhân viên
• Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1

- 10 -

• Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động
lành nghề trên thị trường lao động.
 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn
nhân lực
 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho
doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực
¾ Trên cơ sơ dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài
hạn và nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một
số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp
điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
¾ Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được
khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến
hành thực hiện phân tích công việc. Phân tích công việc giúp doanh
nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất,
kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ
sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế,
hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
¾ Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn,
sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương
trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, cần áp
dụng các chương trình, khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo, huấn
luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự, nguồn
kinh phí đào tạo, huấn luyện, dự tính hiệu quả của đào tạo, huấn luyện,

chế độ lương bổng, đãi ngộ nên có gì sửa đổi, bổ sung
¾ Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 11 -

• Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với
các phẩm chất kỹ năng cần thiết và sử dụng hiệu quả nhất nguồn
nhân lực đó, doanh nghiệp không chỉ chú trọng các công việc thuộc
về tuyển dụng mà còn phải phối hợp các chính sách, kế hoạch,
chương trình quản trị nguồn lực của doanh nghiệp trong các lĩnh
vực khác: đào tạo-phát triển, trả công, động viên, kích thích tại nơi
làm việc vv
• Các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượt cung gồm có:
Đào tạo ; Tái đào tạo ; Đề bạt nội bộ, Tuyển từ bên ngoài ; Sử dụng
lao động không thường xuyên ; Sử dụng lao động vệ tinh ; Thực
hiện làm thêm giờ.
• Các biện pháp được áp dụng để giải quyết tình trạng cung vượt
cầu là: Cho nghỉ việc tạm thời / vĩnh viễn ; Nghỉ không ăn lương ;
Cho thuê ; Giảm giờ làm hoặc làm chung việc; Nghỉ hưu sớm ;
Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống.
¾ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
• Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động
hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch đó và đề ra các
biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá định lượng thường có tính
khách quan hơn và giúp doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa
kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau:

số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên
chuyển nhân viên, chi phí tuyển dụng nhân viên mới, sự hài lòng
của nhân viên đối với công việc.
3/ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
3.1/ Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc
 Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có
để thực hiện tốt công việc.
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 12 -

 Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện,
thực hiện như thế nào và tại sao ; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào
cần thiết khi thực hiện công việc ; các mối quan hệ với cấp trên và các
đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
 Phân tích công việc là công cụ rất hữu ích giúp các tổ chức, doanh
nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu
tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

3.2/ Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc.
 Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc: điều kiện tổ chức hoạt
động, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc
trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự tiêu hao
năng lượng trong quá trình lao động v.v
 Thông tin về các hoạt động thực tế tại nơi làm việc: phương pháp làm
việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với
khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách
thức thu thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy
móc, trang bị kỹ thuật.
 Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần
có: trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc,
tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc
điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc v.v
Tuyển Dụng
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn c.việc
Đào tạo,
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Xác Định Giá
trị công việc
Trả công,
khen thưởng
Sơ đồ mô tả ích lợi của phân tích công việc
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1

- 13 -

 Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như
số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các
trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
 Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với
nhân viên, bao gồm cả các qui định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn
kết quả thực hiện công việc.
3.3/ Trình tự thực hiện phân tích công việc: theo Dessler
1
quá trình thực
hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau:
 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc
 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh
nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô
tả công việc cũ (nếu có).
 Bước 3: chọn các phần việc đặc trưng ,các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm tiết kiệm thời gian.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin
phân tích công việc.
 Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
 Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
3.4/ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
3.4.1/ Phỏng vấn
 Ưu điểm: thực hiện trực tiếp tới từng cá nhân, cho phép phát hiện
nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong
phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Đồng
thời phỏng vấn cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của

công việc
 Nhược điểm: người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch
hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn. Phỏng
vấn tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên.
 Khắc phục:
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 14 -

¾ nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn sao cho có thể
đưa ra đúng các câu hỏi cần thiết.
¾ Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có kỹ
năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc tốt
nhất
3.4.2/ Bản câu hỏi
 Bản câu hỏi là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân
tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ
trước và phân phát cho nhân viên điền các câu hỏi. Tổng kết các câu hỏi
của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc
trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp
 Để nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bản câu hỏi cần lưu ý
các vấn đề sau:
¾ Cấu trúc câu hỏi: ngoài các câu hỏi về chức năng, nhiệm vụ chính,
trong bản câu hỏi cần thiết phải có những câu hỏi về các nhiệm vụ phụ
nhân viên phải thực hiện thêm tại nơi làm việc
¾ Cấu trúc đặt câu hỏi: các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản, dễ
hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn. Ở những nơi nào có thể, nên
thiết kế các câu hỏi đóng mở ví dụ : theo anh chị, cường độ làm việc

có cao quá không? hoặc các câu hỏi chọn lựa theo phương án trả lời ví
dụ : theo anh chị một nhân viên cần tối đa bao nhiêu thời gian để có
thể là quen với công việc và thực hiện công việc được tốt?
¾ Nơi thực hiện: nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi
làm việc. Những câu hỏi thực hiện ở nhà thường kém trung thực và ít
chính xác. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động
của doanh nghiệp, do đó việc trả lời bản câu hỏi nên được thực hiện
trong giờ làm việc sao cho nhân viên không cảm thấy khó chịu vì mất
thời gian của họ.
3.4.3/ Quan sát tại nơi làm việc
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 15 -

 Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và
chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ,
trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các máy móc, dụng
cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực
hiện công việc.
 Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin, nên áp dụng:
¾ Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim,
video, đèn chiếu hoặc đồng hồ bấm giây nhằm ghi lại các hao phí thời
gian trong thực hiện công việc
¾ Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh. Chu kỳ của công
việc là thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc.
¾ Nói trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu
những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình
quan sát.

3.5/ Nội dung chính của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
3.5.1/ Bản mô tả công việc: gồm các nội dung sau
 Nhận diện công việc: tên công việc ; mã số công việc ; cấp bậc ; nhân
viên thực hiện công việc ; cán bộ lãnh đạo ; giám sát tình hình thực hiện
công việc ; người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc.
 Tóm tắt công việc: mô tả công việc đó là gì
 Các mối quan hệ của người thực hiện công việc đó
 Chức năng, trách nhiệm trong công việc
 Quyền hành của người thực hiện công việc
 Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc
 Điều kiện làm việc
3.5.2/ Bản tiêu chuẩn công việc
 Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác
có liên quan
 Kinh nghiệm công tác
 Tuổi đời
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 16 -

 Sức khỏe ks
 Hoàn cảnh gia đình
 Các đặc điểm cá nhân có liên quan. (tham khảo website: www.bls.gov
)

4/ QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG
4.1/ Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
 Quá trình tuyển dụng gồm các bước sau

¾ Chuẩn bị tuyển dụng
¾ Thông báo tuyển dụng
¾ Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
¾ Phỏng vấn sơ bộ
¾ Kiểm tra trắc nghiệm
¾ Phỏng vấn lần hai
¾ Xác minh, điều tra
¾ Ra quyết định tuyển dụng
¾ Bố trí công việc
 Các nguồn ứng viên
¾ ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
¾ ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: từ văn phòng dịch vụ lao
động, từ trường đại học, từ các website việc làm.

5/ TRẮC NGHIỆM VÀ PHỎNG VẤN
5.1/ Trắc nghiệm: có các hình thức sau:
 Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết
¾ Trắc nghiệm trí thông minh
¾ Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên
 Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên
¾ Trắc nghiệm tâm lý
¾ Trắc nghiệm sở thích
 Trắc nghiệm thành tích
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 17 -

 Kiểm tra thực hiện mẫu công việc

5.2/ Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm
 Bước 1: phân tích công việc
 Bước 2: lựa chọn bài trắc nghiệm
 Bước 3: tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm
 Bước 4: rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh.
5.3/ Phỏng vấn
 Các hình thức phỏng vấn
¾ Phỏng vấn không chỉ dẫn
¾ Phỏng vấn theo mẫu
¾ Phỏng vấn tình huống
¾ Phỏng vấn liên tục
¾ Phỏng vấn nhóm
¾ Phỏng vấn căng thẳng
 Quá trình phỏng vấn
¾ Bước 1: chuẩn bị phỏng vấn
¾ Bước 2: chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
¾ Bước 3: xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
¾ Bước 4: thực hiện phỏng vấn.
 Nguyên tắc phỏng vấn.
¾ Xem lại bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, hồ sơ
ứng viên trước khi phỏng vấn
¾ Tạo nên và duy trì quan hệ tốt với ứng viên bằng cách chào hỏi vui
vẻ, bày tỏ sự quan tâm chân thành đến ứng viên.
¾ Lắng nghe chăm chú, khuyến khích người bị phỏng vấn nói nhiều
¾ Quan tâm đến sự thay đổi, động thái, cử chỉ hành động của ứng
viên
¾ Trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng viên
¾ Sử dụng các câu hỏi có hiệu quả, tỏ ra bình tĩnh, nhẹ nhàng
¾ Ghi chép cẩn thận
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1

- 18 -

¾ Cố gắng tránh thiên kiến, định kiến về tuổi đời, giới tính
¾ Luôn kiểm soát được nội dung và toàn bộ quá trình phỏng vấn.
¾ Tập trung đánh giá những nét chính của ứng viên như khả năng hòa
hợp với mọi người, động cơ làm việc, kinh nghiệm thực tế, mức độ
hiểu biết công việc.

6/ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
6.1/ Mục đích của nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp
 Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh
nghiệp có thể:
¾ Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt
đối với các doanh nghiệp cần tuyển người chưa hề qua đào tạo.
¾ Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp,
giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
¾ Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
¾ Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của
họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ
hội nghề nghiệp.
6.2/ Doanh nghiệp có thể giúp gì cho nhân viên phát triển nghề nghiệp
 Doanh nghiệp có thể giúp nhân viên của mình phát triển nghể nghiệp
thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:
¾ Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp
¾ Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp
thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội
cần thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề

nghiệp khác nhau và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên về
nghề nghiệp
12

¾ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực
thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 19 -

¾ Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm
việc độc lập, sáng tạo, đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với
nhân viên trong công việc. Điều này sẽ giúp cho nhân viên, đặc biệt là
các nhân viên mới tuyển hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị
các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này.
¾ Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi
thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều
công việc khác nhau, nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc
khác nhau.
6.3/ Đào tạo và phát triển nhằm mục đích
 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu
, hoặc
khi nhân viên nhận công việc mới
 Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp
 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các
phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy

trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh
 Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các
nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá
nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản
lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
 Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh
nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ
giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh
nghiệp.
 Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng
tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý khi cần.
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 20 -

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
6.4/ Các hình thức đào tạo
 Đào tại tại nơi làm việc: theo kiểu kèm cặp tại chỗ, luân phiên thay đổi
công việc
 Đào tạo ngoài nơi làm việc: theo kiểu nghiên cứu tình huống, trò chơi
quản trị, hội thảo, chương trình liên hệ với các trường đại học, huấn luyện
theo mô hình mẫu và nhập vai
6.5/ Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo
 Việc đánh giá có thể thực hiện thông qua:
¾ Phân tích thực nghiệm
¾ Đánh giá sự thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học

thuộc, hành vi và mục tiêu
¾ Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

7/ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN.
7.1/ Mục đích: đánh giá nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác
nhau như:

 Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện
công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên
khác
 Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc
 Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh
giá, ghi nhận và hỗ trợ
 Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương,
khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v
 Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và
hoạch định nghề nghiệp
 Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Cơ Sở Lý Thuyết Về Quản Trị NNL – Chương 1



- 21 -

7.2/ Trình tự thực hiện đánh giá nhân viên
7.2.1/ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá:
¾ Kết quả tài chính: doanh số ; tỷ lệ lợi nhuận ; tỷ lệ dư nợ quá
hạn/doanh số

¾ Phát triển thị trường và sản phẩm mới: báo cáo nghiên cứu thị
trường ; hiệu quả của các chương trình khuyến mãi ; thị phần ; doanh
số sản phẩm mới ; phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng.
¾ Đào tạo – phát triển nhân viên trong phòng và bản thân: đào tạo và
phát triển nhân viên trong phòng ; phát triển bản thân.
¾ Đối ngoại : đánh giá khách hàng ; đánh giá của chính quyền địa
phương
7.2.2/ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
7.2.3/ Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh
giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
7.2.4/ Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
7.2.5/ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
7.2.6/ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
7.2.7/ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên