Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại công ty TNHH dịch vụ tin học FPT Luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
*********




PHAN XUÂN THẢO



MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
DỊCH VỤ TIN HỌC FPT

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ







TP.HỒ CHÍ MINH - 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
*********

PHAN XUÂN THẢO



MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH
VỤ TIN HỌC FPT
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM


TP.HỒ CHÍ MINH - 2010


LỜI CẢM ƠN
***
Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời
gian học tập tại trường
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Châm. Cô đã dành rất

nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn
tốt nghiệp này.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quí anh, chị và ban lãnh đạo Công ty TNHH Dịch
Vụ Tin Học FPT đặc biệt là các các anh, chị trong Phòng nhân sự đã cung cấp cho
tối rất nhiều thông tin và tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết
luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và
năng lực của mình, tuy nhiên luận văn cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót,
rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô và các bạn.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 10 năm 2010
Học viên


Phan Xuân Thảo


MỤC LỤC
Mục lục
Danh sách các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1
1.1Lí do chọn đề tài: 1
1.2Mục tiêu của đề tài: 2
1.3Phạm vi nghiên cứu: 2
1.4Đối tượng nghiên cứu: 2
1.5Phương pháp thực hiện nghiên cứu: 2
1.5.1Quy trình nghiên cứu: 2
1.5.2Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: 4
1.5.2.1 Nghiên cứu định tính: 4
1.5.2.2 Nghiên cứu mô tả: 5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực: 6
2.1.1Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực: 6
2.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực: 6
2.1.3Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực: 8
2.2 Tổng quan về đánh giá nhân viên: 9
2.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên: 9
2.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên: 9
2.2.3Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên trong Quản trị nguồn nhân lực: 10
2.2.4 Nội dung, trình tự thực hiện quá trình đánh giá nhân viên: 11
2.2.4.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: 11
2.2.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: 11
2.2.4.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc: 12
2.2.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: 12
2.2.4.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: 13
2.2.4.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để nhân viên hiểu và thỏa mãn
với kết quả đánh giá: 13
2.2.4.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên để tạo động cơ phấn đấu
cho nhân viên làm việc tốt hơn. 13
2.2.5 Các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên: 13
2.2.6 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc: 14
2.2.6.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên: 14
2.2.6.2 Phương pháp so sánh cặp: 14
2.2.5.3 Phương pháp bảng điểm: 15
2.2.5.4 Phương pháp lưu giữ: 16
2.2.5.5 Phương pháp quan sát hành vi: 16
2.2.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu: 16
2.2.5.7 Phương pháp quan sát định lượng: 18
2.2.7 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên: 20
2.2.7.1 Các nguyên tắc cơ bản trong đánh giá nhân viên: 20

2.2.7.2 Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá nhân viên: 20
2.2.7.3 Những điều lãnh đạo cần làm: 20
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 22
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT 23
3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dịch vụ Tin Học FPT: 23
3.1.1Lịch sử hình thành và phát triển: 23
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động: 23
3.1.3Cơ cấu tổ chức: 25
3.1.4Cơ cấu nhân sự: 27
3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty: 30
3.1.6 Chính sách lương, thưởng: 31
3.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: 35
3.2.1 Tổng quan về hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại: 35
3.2.1.1Quy trình thực hiện đánh giá: 35
3.2.1.2 Phương pháp đánh giá đang áp dụng: 38
3.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: 40
3.2.2.1 Mô tả phương pháp nghiên cứu: 40
3.2.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu về thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: .42
3.2.2.2.1 Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng: 42
3.2.2.2.2 Phân tích về quy trình đánh giá hiện tại: 44
3.2.2.2.3 Phân tích phương pháp thực hiện việc đánh giá: 46
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 52
CHƢƠNG 4:MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT 53
4.1 Giải pháp xây dựng nền tảng cho hoạt động đánh giá nhân viên: 53
4.1.1 Hoàn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc: 53
4.1.2 Xây dựng quy định về thang điểm cho các tiêu chí đánh giá: 56
4.2 Giải pháp đảm bảo hiệu quả hoạt động đánh giá: 57
4.2.1Điều chỉnh cấu trúc bảng đánh giá điện tử: 57

4.2.2Cải tiến quy trình đánh giá: 58
4.3Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá: 60
4.3.1 Thực hiện các chương trình đào tạo: 60
4.3.1.1 Nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân
viên trong các cấp lãnh đạo và các cán bộ thực hiện việc đánh giá: 60
4.3.1.2 Đào tạo kỹ năng đánh giá cho các cán bộ đánh giá: 61
4.3.1.3 Đào tạo kỹ năng trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá: 61
4.3.2Xem xét lại chính sách lương, thưởng: 62
4.4Xem xét tính khả thi của các giải pháp: 63
KẾT LUẬN 65
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
CHƢƠNG 1:
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 3
CHƢƠNG 2:
Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực 8
Bảng 2.1: Bảng đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 14
Bàng 2.2: Phiếu đánh giá nhân viên theo phương pháp bảng điểm 15
Sơ đồ 2.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu 17
CHƢƠNG 3:
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT (FSC) 25
Bảng 3.1: Quy định về cấp bậc nhân sự của FSC 27
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ cấp bậc nhân sự 29
Biểu đồ 3.2: Biểu đồ trình độ lao động 29
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến 2010 30
Bảng 3.3: Số lượng nhân viên của công ty từ năm 2008 đến 2010 30
Bảng 3.4: Quy định về chế độ nhân viên của FSC 32
Bảng 3.5: Mức thưởng hiệu quả kinh doanh cho nhân viên cấp 2 và cấp 3 34
Hình 3.2: Quy trình đánh giá nhân viên tại FSC 36
Bảng 3.6: Cấu trúc bảng đánh giá nhân viên của FSC 39
Bảng 3.7: Tóm tắt kết quả khảo sát 43

CHƢƠNG 4:
Bảng 4.1: Bảng mô tả công việc Nhân viên kinh doanh 55
Bảng 4.2: Thang điểm quy định cho từng tiêu chí đánh giá 56
Sơ đồ 4.1: Quy trình đánh giá nhân viên cải tiến 59
Bảng 4.3: Kết quả khảo sát về tính khả thi của các giải pháp 64
Bảng 4.4: Thang điểm đánh giá 64

1


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Lí do chọn đề tài:
Quản trị nguồn nhân lực là môn khoa học mang tính nghệ thuật bởi vì nó gắn
liền với con người, một thực thể có tâm lý phức tạp. Sự thành công của một tổ chức
phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả quản trị con người.
Duy trì nguồn nhân lực là một trong ba phần cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt thì việc duy trì
được nguồn nhân lực cốt lõi luôn là thách thức rất lớn đối với các chủ doanh
nghiệp. Người ta thường nói “chiêu dụ nhân tài là khó nhưng giữ được nhân tài
càng khó hơn”, để làm được điều này, việc xây dựng được hệ thống đánh giá nhân
viên hiệu quả giữ vai trò thiết yếu, nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp có thể duy
trì được nguồn nhân lực hùng mạnh mà còn giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất
lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng
và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,… đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động
quản trị con người và sự thành công của tổ chức. Hoạt động đánh giá nhân viên có
đạt hiệu quả hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố: đó là quan điểm đúng của cấp
lãnh đạo về việc đánh giá nhân viên; sự hiểu biết của lãnh đạo về các phương pháp
đánh giá; đó là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chuẩn xác và việc lựa chọn phương

pháp đánh giá phù hợp.
Tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT (gọi tắt là FSC), hiện nay hoạt
động đánh giá nhân viên tại công ty đang gây nhiều tranh cãi và bức xúc cho nhân
viên sau mỗi kỳ đánh giá, tình trạng nhân viên giỏi rời bỏ công ty đang ngày càng
tăng. Vì vậy, vấn đề đặt ra là: phải tìm hiểu những bất ổn trong hệ thống đánh giá
hiện tạị để từ đó có thể khắc phục những điểm yếu của hệ thống, để hoạt động đánh
giá nhân viên có thể đạt được mục tiêu của nó.
2


Với những kiến thức về Quản trị nhân sự được trang bị trong quá trình học
tập tại trường cùng với tình hình thực tế tại công ty đang công tác, tôi mong muốn
có thể vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Đó cũng là lý do tôi chọn đề
tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty
TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT”
1.2 Mục tiêu của đề tài:
Phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của Công ty
TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT, từ đó đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả của
hoạt động đánh giá.
1.3 Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nội bộ Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học
FPT ở miền Bắc và chi nhánh Công ty ở miền Nam.
1.4 Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của
Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT
1.5 Phƣơng pháp thực hiện nghiên cứu:
1.5.1 Quy trình nghiên cứu:

3












Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
Thuyết minh hình 1.1:
Bƣớc 1: Chọn cơ sở lý thuyết
Bất kì một nghiên cứu nào cũng phải bắt đầu từ một nền lý thuyết trên cơ sở
tổng kết các nghiên cứu và kết quả của các nghiên cứu trước đó. Một cơ sở lý thuyết
tốt và phù hợp sẽ quyết định sự thành công của nghiên cứu. Do vậy, để đảm bảo
tính hiệu quả của kết quả nghiên cứu, tôi đã tìm hiểu các lý thuyết của rất nhiều tác
giả cũng như tham khảo thêm dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến vấn
đề “Đánh giá nhân viên” trong hoạt động Quản trị nguồn nhân lực. Qua đó, tổng kết
các điểm lý thuyết cốt lõi về nội dung của một hệ thống đánh giá có hiểu quả, làm
nền tảng cho các nghiên cứu định tính và định lượng trong quá trình nghiên cứu,
đồng thời cũng là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp để giải quyết vấn đề.
Bƣớc 2: Thực hiện các nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin:

Phân tích hiện trạng của hệ
thống đánh giá nhân viên
Cơ sở lý thuyết

Xác định các thông
tin cần thu thập
Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu
sơ bộ

Hỏi chuyên gia để khám
phá ra các nội dung cần
đánh giá
Xây dựng bản câu hỏi
Thu thập thông tin về nhận
định và đánh giá của nhân
viên thông qua bản câu hỏi
Đề xuất các giải pháp
4


Vì trên thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều cách đánh giá nhân
viên khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của tổ chức; do đó, muốn đạt được mục tiêu
ban đầu của đề tài, muốn đưa ra được các nhận định có cơ sở và các giải pháp có giá
trị, tôi đã tiến hành hai nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Trong phần nghiên cứu sơ bộ: tôi đã tiến hành nghiên cứu định tính bằng
cách phỏng vấn các chuyên gia nhân sự để khám phá ra các nội dung mà hệ thống
đánh giá nhân viên của FSC cần thực hiện trong điều kiện thực tiễn, phù hợp với
đặc điểm của tổ chức FSC.
Nghiên cứu chính thức: sau khi đã xác định được các nội dung trong hệ

thống đánh giá mà FSC cần thực hiện, tôi tiến hành nghiên cứu định lượng để xác
định những điểm yếu trong hệ thống đánh giá nhân viên của FSC thông qua việc
xây dựng bảng câu hỏi thu thập ý kiến, những nhận định và đánh giá của nhân viên
chịu sự đánh giá tại FSC đối với hệ thống đánh giá hiện tại theo từng nội dung đã
xác định qua nghiên cứu định tính. Kết quả từ thông tin thu thập được qua nghiên
cứu định lượng sẽ là cơ sở để phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của
FSC: xác định được các điểm mạnh và các điểm yếu đang tồn tại.
Bƣớc 3: Đề xuất các giải pháp:
Sau khi phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của FSC từ bước
2, dựa trên cơ sở lý thuyết ban đầu đã xác định, đề tài đưa ra các đề xuất về giải
pháp nhằm phát huy những điểm mạnh, khắc phục những yếu điểm để nâng cao
hiệu quả công tác đánh giá, góp phần hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại
FSC.
1.5.2 Phƣơng pháp thu thập và xử lý thông tin:
1.5.2.1 Nghiên cứu định tính:
Để khám phá ra các nội dung đánh giá mà FSC cần thực hiện, trên cơ sở
nghiên cứu lý thuyết về Đánh giá nhân viên, các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh
giá nhân viên và nội dung, trình tự thực hiện việc đánh giá, tôi đã gặp trực tiếp và
phỏng vấn năm chuyên gia là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị
5


nhân sự có thâm niên công tác từ 03 năm trở lên (trong đó có bốn chuyên gia là
trưởng phòng nhân sự của bốn công ty thuộc tập đoàn FPT và một chuyên gia là
trưởng phòng nhân sự của Công ty TNHH Era Việt Nam. Thời gian phỏng vấn mỗi
chuyên gia diễn ra trong khoảng 01 giờ theo kịch bản phỏng vấn đã được chuẩn bị
sẵn. Các câu hỏi sử dụng phỏng vấn (phụ lục 1) là các câu hỏi mở để các chuyên gia
tự do bày tỏ quan điểm.
Các ý kiến thu thập từ các chuyên gia được sắp xếp, phân loại rồi thực hiện
tổng hợp, so sánh với cơ sở lý thuyết, từ đó đưa ra các nội dung đánh giá cần thiết

cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC. Kết quả này cũng chính là cơ sở để xây
dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
1.5.2.2 Nghiên cứu mô tả:
Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định những điểm mạnh và những điểm
yếu đang tồn tại trong hệ thống đánh giá nhân viên của FSC thông qua những nhận
định và đánh giá của nhân viên đối với hệ thống đánh giá hiện tại. Để đạt được mục
tiêu này, đề tài đã khảo sát, thu thập ý kiến của toàn bộ 100% nhân viên cấp 02 và
cấp 03 (163 nhân viên) của FSC, là những đối tượng chịu sự đánh giá trực tiếp,
thông qua phiếu khảo sát gồm 17 câu hỏi đóng (phụ lục 3), được xây dựng dựa trên
các nội dung xác định được từ nghiên cứu định tính. Phiếu khảo sát được đưa đến
cho từng nhân viên và nói rõ mục đích khảo sát để đảm bảo các đối tượng sẽ phản
hồi thông tin sát thực, đảm bảo kết quả nghiên cứu là đáng tin cậy.
Số phiếu khảo sát thu về là 161 phiếu, trong đó có 14 phiếu không hợp lệ bị
loại bỏ, số phiếu hợp lệ còn lại là 147 phiếu (chiếm 90.18% tổng số lượng khảo sát
dự kiến ban đầu). Các phiếu khảo sát hợp lệ được mã hóa và nhập liệu, dùng phần
mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences) để kiểm tra độ tin cậy của dữ
liệu thu thập, loại bỏ các phiếu khảo sát có dữ liệu khuyết và xác định tỉ lệ % của
từng mức độ khảo sát cho mỗi câu hỏi.

6


CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực:
2.1.1 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Đảm bảo viêc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Ngày nay, con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình
sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá
thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực đề có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”. Do đó, quản trị nguồn nhân lực với các chức
năng của nó ngày càng đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của một tổ
chức, tác động đến việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của cả tổ chức
2.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho
công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc,
trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
7


thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp
có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hòan thành tốt công việc được
giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá
nhân Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
nó bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy
trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp:
Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và
các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp
làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc
với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách
thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành
công việc và ý nghĩa cùa việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với
hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen
thưởng các cá nhân có sáng kiến , cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,v.v…. là những
biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương,
thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thương, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động
viên.
8


Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vửa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thề và các

gía trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp.
2.1.3 Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:










Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực
Các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ tạo
thành một hệ thống trong đó đầu vào của yếu tố này chính là đầu ra của yếu tố kia,
chúng tác động, tương hỗ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm đạt mục tiêu cao
nhất của quản trị nguồn nhân lực, đó chính là “có được đúng người, đúng thời điểm
và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức”
Phân tích công việc
Mô tả công việc
Tiêu chuẩn công việc

Đào tạo
Đánh giá kết quả thực
hiện công việc
Tuyển
dụng
Khen thưởng –
Động viên

Chiến
lược KD
Hoạch định
nguồn NL
Tác động trực tiếp
Tác động gián tiếp
9


2.2 Tổng quan về đánh giá nhân viên:
2.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên:
“Đánh giá nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực
hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên” (Vũ Việt Hằng, tài liệu bài
giảng Quản trị nhân sự, Khoa Quản trị kinh doanh Đại học mở Thành phố Hồ Chí
Minh)
2.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên:
Đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp
nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc
Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá,
ghi nhận và hỗ trợ
Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các
vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ
cấu tổ chức, v.v
Phá triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào
cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp
Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và

cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá
trỉnh phản hồi hiệu quảhai bên hiểu nhau hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng
thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và
hoạch định nghề nghiệp.
Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng
cấp, khen thưởng và kỷ luật
10


Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông
tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp
doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả
công,v.v…
Đánh giá nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên,
đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả
thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá là
công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc
trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất
sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh
nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản
trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào
tạo, trả công, v.v
2.2.3 Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên trong Quản trị nguồn nhân lực:
Từ sơ đồ 2.1 ta có thể thấy rằng việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc có
vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Kết quả
của quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ là đầu vào tác động trực tiếp
đến chức năng đào tạo để tổ chức có được nguồn nhân lực có chất lượng, đồng

thời còn giúp cho tổ chức thực hiện việc kích thích, động viên phù hợp, giúp cho
tổ chức có thể giữ được nhân tài trong điều kiện việc cạnh tranh để thu hút nhân tài
giữa các đối thủ trên thị trường diễn ra ngày càng quyết liệt. Ngoài ra, hoạt động
đánh giá nhân viên còn tác động gián tiếp đến chức năng tuyển dụng, hỗ trợ cho
công tác tuyển dụng trong việc chọn “đúng người” cho tổ chức.
11


2.2.4 Nội dung, trình tự thực hiện quá trình đánh giá nhân viên:
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên
phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
2.2.4.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá:
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh
vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này lien hệ với việc thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này
có thể suy ra từ bảng mô tả công việc bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và
tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Các tiêu chí đánh giá phải phù hợp với
mục tiêu của doanh nghiệp và thường thực hiên theo nguyên tắc SMART
Cụ thể và chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người
thực hiện công việc tốt và không tốt (S)
Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn
trong việc thu thập dữ liệu và phân tán dữ liệu (M)
Phù hợp và thực tiễn: các tiêu chí phải gắn với kết quả thực tế, khả thi và hợp
lý(A).
Có thể tin cậy được: các tiêu chí phải nhất quán và đáng tin cậy (R).
Thời gian thực hiện và hoàn thành công việc (T): các tiêu chí cần hoàn thành
trong thời gian quy định.
Thông thường những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm
cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
2.2.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác
nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức.
Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác
nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên
khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành
chính.
12


2.2.4.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ
quản lý trực tiếp và cấp dưới.
Vd: Trưởng phòng và nhân viên trong phòng.
Để công tác được đánh giá chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham
gia đánh giá sau:
o Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản
lý cấp trên 2 bậc
Vd: Trưởng phòng kinh doanh và tổ trưởng kinh doanh cùng tham gia thực hiện
đánh giá công việc của nhân viên kinh doanh.
o Đánh giá bởi đồng nghiệp làm chung trong một tổ: nhằm khuyến khích
tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
o Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới về uy tín lãnh đạo và sự phân công, hỗ
trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.
o Đánh giá bới khách hàng về năng lực và thái độ phục vụ tận tụy với khác
hàng.
o Tự đánh giá người lao động sẽ tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo
quy định
Việc nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương
pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh

giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho
các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác.
2.2.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:
Nhà quản trị cần thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ
rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh
giá đối với cả doanh nghiệp và nhân viên.
13


2.2.4.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân
viên với tiêu chuẩn mẫu. Cần lưu ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo
ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

2.2.4.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để nhân viên hiểu và thỏa
mãn với kết quả đánh giá:
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu
những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những
điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc
của nhân viên.
2.2.4.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên để tạo động cơ phấn đấu
cho nhân viên làm việc tốt hơn.
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho
nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm
hiểu xem nhân viên cần được có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên
có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
2.2.5 Các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên:
Như vậy, chúng ta có thể thấy rẳng, một hệ thống đánh giá nhân viên gồm 3 yếu
tố cơ bản:

- Thứ nhất: Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí
- Thứ hai: Đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên theo các tiêu chuẩn
đã xây dựng.
- Thứ ba: Phản hồi kết quả đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
14


2.2.6 Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
2.2.6.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất
rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Các nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự
tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược
lại.
2.2.6.2 Phương pháp so sánh cặp:
Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên nhưng mức độ xếp hạng hay
phân loại sẽ chính xác hơn.
Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu hay những
mục tiêu chính mà công ty đã đưa ra.
Ví dụ: A và B là một cặp được chọn, ta có cách tính điểm sau:
Nếu A được đánh giá là tốt hơn hẳn thì A sẽ được 4 điểm và B là 0 điểm.
Nếu A được đánh giá tốt hơn thì A sẽ được 3 điểm và B là 1 điểm.
Nếu hai người được đánh giá ngang nhau thì cả hai sẽ nhận được 2 điểm.
Theo cách đánh giá trên và áp dụng cho 4 người A, B, C, D ta sẽ có bảng sau:
Bảng 2.1: Bảng đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

A
B
C
D
Tổng hợp

A

3
4
3
10
B
1

3
1
5
C
0
1

0
1
D
1
1
4

6

15


Theo kết quả so sánh ta có thứ tự tăng dần: C<B<D<A. Nhân viên A được
đánh giá tốt nhất và nhân viên C được đánh giá thấp nhất.

2.2.5.3 Phương pháp bảng điểm:
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn
cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác
phong, hành vi trong công việc.
Trong những doanh nghiêp khác nhau các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác
nhau
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ&tên nhân viên:………………………………
Công việc:……………………………………….
Bộ phận:………………………………………
Các yếu tố
Điểm đánh giá
Gỉải thích
Khối lượng công việc
hoàn thành


Chất lượng thực hiện
công việc


Tin thần,thái độ,hành
vi,tác phong

o Tốt
o Khá
o Trung bình
o Yếu
o Kém
o Tốt

o Khá
o Trung bình
o Yếu
o Kém
o Tốt
o Khá
o Trung bình
o Yếu
o Kém

16



Tổng hợp kết quả
o Tốt
o Khá
o Trung bình
o Yếu
o kém

Bảng 2.2: Mẫu phiếu đánh giá nhân viên theo phương pháp bảng điểm
2.2.5.4 Phương pháp lưu giữ:
Ban lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt
trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không
được ghi lại.Vì vậy những nhân viên thực hiện tốt hoặc yếu sẽ được đánh giá riêng.
Đối với những nhân viên có sai sót lớn lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên
đã khắc phục được chưa. Phương pháp lưu trữ sẽ nhắc nhỡ các lãnh đạo nhớ về
những điểm yếu, những sai sót của nhân viên cấp dưới và giúp đỡ họ làm việc tốt
hơn, tránh những sai lầm trong thực hiện công việc.

2.2.5.5 Phương pháp quan sát hành vi:
Phương pháp này thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc
của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các
hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung.
2.2.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu:
Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:
Sự phối hợp lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định.
Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
Đánh giá tốc độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
 Ƣu điểm:
 Đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp.
17


 Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin
và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
 Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân
viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
 Nhƣợc điểm:
 Khi lãnh đạo đưa ra mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục
tiêu sẽ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
 Thường chú trọng quá nhiều vào mục tiêu đo lường được do đó có thể làm
giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
 Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.

Sơ đồ 2.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu
Nguồn: Trần Kim Dung, 2010, Quản trị nguồn nhân lực, Tr.246. Nhà xuất bản
Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả