luận văn quản trị kinh doanh Một số giải pháp nhằm tái cấu trúc Công ty TNHH Thái Nam.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm tái cấu trúc Công ty TNHH Thái Nam.

Lời Giới thiệu.
+ Lý do chọn đề tài
+ Mục tiêu nghiên cứu
+ Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
+ Nội dung nghiên cứu
+ Phuơng pháp nghiên cứu

Chương I: Cơ sở lý thuyết về tái cấu trúc.
I. Những lý luận chung về tái cấu trúc.
1. Khái niệm tái cấu trúc. “Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu
trúc”) là quá trình tái chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp
nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những
mục tiêu đề ra.
Trong thuật ngữ tiếng Anh có 3 từ đồng nghĩa là “TCT”. Tuy nhiên,
bản chất của nó khác nhau:
. Restructuring (TCT): từ này thường được áp dụng cho việc điều chỉnh
hướng chiến lược (strategic direction) của DN, điều chỉnh tầm nhìn
(vision) từ đó Khung Quản lý Nguồn lực HR và tài chính của DN (HR
& Finance Resources Management Frameworks) cũng phải thay đổi để
thích hợp. Cụ thể hơn đó là thay đổi tồn bộ mọi hoạt động của công ty,

1


cắt bỏ tồn bộ những gì chưa được để làm lại từ đầu.
. Re-engineering (TCT quy trình): từ này thường được áp dụng cho
việc tái sắp xếp lại các quy trình cốt lõi của DN để tăng hiệu quả, tính
cạnh tranh, tối thiểu hố chi phí, tăng lợi nhuận
. Down-sizing (tinh gọn cấu trúc): một hình thức TCT để cắt giảm chi

phí - có thể phối hợp giữa ” TCT” và “TCT Quy trình”, thích hợp trong
trường hợp kinh tế suy thoái như hiện nay
Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh
nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về
sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy,
trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải
thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp..
2. Sự cần thiết phải tái cấu trúc. Nền kinh tế Việt Nam đã trải qua hơn hai
mươi năm của quá trình đối mới. Ở cả DNNN và doanh nghiệp ngoài quốc
doanh, nhu cầu tái cấu trúc doanh nghiệp đã trở thành cấp bách. Việc tái cấu
trúc doanh nghiệp luôn phải được xem xét một cách thường xun, nếu
khơng, tình trạng mất cân bằng của hệ thống có thế xảy ra bất cứ lúc nào. Một
chương trình tái cấu trúc tồn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ
cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các
quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể
được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính,
nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của
bộ phận đó.
II. Tái cấu trúc doanh nghiệp.

2


1. Tái cấu trúc doanh nghiệp là gì. Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình
khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mơ hình cấu
trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp nhằm thực hiện
những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hồn cảnh ln thay đổi.

2. Lý do phải tái cấu trúc doanh nghiệp. Mạnh dạn tái cấu trúc doanh nghiệp
không chỉ mở được lối đi an tồn trong thời khủng hoảng mà cịn tận dụng cơ hội

để tạo ra những giá trị thương hiệu mới. Sự sắp xếp, thay đổi một cách toàn diện,
theo quy trình chuẩn sẽ tạo cho doanh nghiệp có khả năng để thực hiện những
cơng việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh
bền vững, nâng cao vị thế trên trường quốc tế. tái cấu trúc doanh nghiệp là

việc làm hết sức cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh và nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.Trên thực tế, phần đông DN
thường nghĩ đến việc TCT khi bắt đầu xuất hiện các biểu hiện mất cân
bằng như hoạt động kinh doanh khơng hiệu quả, mất khả năng thanh
tốn, hay thậm chí sắp phá sản. Rất hiếm DN nhận thức đến việc cần
TCT để phục vụ chiến lược mở rộng kinh doanh khi cơng ty đang hoạt
động bình thường hoặc tăng trưởng tốt. Thay đổi được xem là phương
thức để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Qua trải nghiệm, doanh
nghiệp nhận thấy những thay đổi mang tính đơn lẻ sẽ không thành
công.
Sự thay đổi được chọn là một trong những yếu tố cấu thành văn hóa doanh
nghiệp. Tất cả cán bộ nhân viên cùng nhau thay đổi, từ suy nghĩ đến hành
động, trong đó người đứng đầu doanh nghiệp ln ở vị trí tiên phong. Bắt
đầu mỗi ngày làm việc, mọi người trong doanh nghiệp ln tìm lời giải
cho câu hỏi: “Làm thế nào để thực hiện công việc tốt hơn, để đạt hiệu quả
cao hơn?”.

3


doanh nghiệp cần phải mạnh dạn đổi mới, sau khi tái cấu trúc, người lãnh
đạo, người quản lý trong doanh nghiệp sẽ có thời gian hơn tập trung vào
chiến lược kinh doanh dài hạn, thay vì việc phải ngồi đau đầu với những
rắc rối do nhân sự, do bộ máy cũ đem lại.DN. sau khi tái cấu trúc, hệ thống
nhân sự ổn định, các bộ phận chuyên trách tập trung vào chuyên môn tốt

hơn, hiệu suất lao động cao hơn, ý thức người lao động trong môi trường
chung tốt hơn…
. Tuy nhiên, vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp thường được đặt ra bới các lý do
sau:

2.1Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên ngồi đế thích nghi theo mơi
trường kinh doanh đã có những biến đổi.
-Tác nhân kinh tế. Kinh tế là một lĩnh vực ưu tiên hàng đầu không chỉ ở cấp
vĩ mô là nhà nước, quốc gia, mà còn ở các doanh nghiệp. Kinh tế thế giới đã
trải qua thập kỷ đầu tiên của thế kỷ XXI và có những biến đổi khơng ngừng
và là thế kỷ của Châu Á. Sự liên kết và cạnh tranh kinh tế diễn ra trên quy mơ
tồn cầu. Sự liên kết kinh tế trong thế kỷ XXI là bước phát triển tiếp theo của
thế thế kỷ XX nhưng ở mức độ sâu rộng hơn. Các tập đoàn kinh tế lớn trong
ngành thâu tóm các các cơng ty nhỏ, từ đó hình thành nên các tập đồn đa
quốc gia thuộc nhiều nghành nghề khác nhau. Kinh tế thế giới năm 2009 rơi
vào suy thoái kinh tế nghiêm trọng nhất kể từ sau chiến tranh thế giới thứ hai.
Mức độ toàn cầu hố của cuộc khủng hoảng kinh tế khơng chỉ tác động ở các
nước phát triển mà cịn nhanh chóng lan tới các nước đang phát triển. Thế
giới chứng kiến sự sụp đổ của ngân hàng Lehman Brothers 108 năm tuổi, các
vụ sáp nhập, thâu tóm diễn ra với quy mô lớn và trong thời gian ngắn đây là
cơ hội cho những tập đồn lớn có tiềm lực để mở rộng sự bành trướng của

4


mình. Cũng từ cuộc khủng hoảng chứng kiến trật tự kinh tế thế giới mới khi
nhóm các nền kinh tế mới như Brazil, Ấn Độ, Mexico và đứng đầu là Trung
Quốc dẫn dắt kinh tế thế giới từng bước vượt quá khủng hoảng chứ không
phải là các nước G7 + 1. Theo như Giám đốc Ngân hàng Thế giới, ông Robert
Zoellick, một điểm mới mẻ trong cục diện kinh tế thế giới thời gian tới chủ

yếu là sự trỗi dậy của nhóm kinh tế mới nổi, trước khủng hoảng tài chính,
những nhóm kinh tế này đã bắt đầu trỗi dậy, khủng hoảng càng trầm trọng thì
càng nhanh chóng nổi lên Châu Á là “trung tâm của thế giới mới nổi”. Cuốn
“Châu Phi trẻ” của Pháp đã chỉ ra: “Khủng hoảng giống như cơn bão táp làm
thay đổi toàn cảnh vật. Nhưng khi kết thúc khủng hoảng, chúng ta sẽ phát
hiện ra một thế giới khác, cục diện thế giới đã thay đổi”. Ngay trong và sau
khủng hoảng kinh tế toàn cầu, rất nhiều quốc gia trên thế giới đã thấy được xu
thế đi đầu trỗi dậy của châu Á.
-Tác nhân xã hội và pháp luật: Pháp luật đã ảnh hưởng đến các doanh nghiệp
dưới nhiều hình thức, có những thay đổi tiêu cực kìm hãm sự phát triển tuy
nhiên đa phần là tích cực như là những cải cách liên quan đến thủ tục đăng ký
kinh doanh (ĐKKD), ban hành Luật phá sản mới và áp dụng các biện pháp
đẩy mạnh việc thực thi hợp đồng, giảm chi phí đăng ký và chuyển nhượng bất
động sản cho doanh nghiệp. Các chính sách mới ra đời cũng tác động tới
doanh nghiệp như: Chính sách cổ phần hóa – chủ trương hội nhập kinh tế
quốc tế, gia nhập AFTA, WTO... tuy nhiên theo Nguyên trưởng đoàn đàm
phán thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ Nguyễn Đình Lương” Cịn lâu Việt
Nam mới có được hệ thống pháp luật hồnchỉnh, thơng thống, đúng luật chơi
trong điều kiện tồn cầu hóa kinh tế, tự do hóa thương mại”
- Tác nhân khoa học cơng nghệ: Nhiều thay đổi lớn trong công việc bắt nguồn
từ những phát triển trong Khoa học và Công nghệ. Vào thế kỷ 18 và 19 cuộc
cách mạng công nghiệp tại Anh và các nước phương Tây đã chuyển phương

5


thức sản xuất thủ cơng sang máy móc làm tăng nưng suất lao động. Kết quả
làm cho nhiều người làm việc trong lĩnh vực nông nghiệp và thủ công chuyển
sang lao động ở các nhà máy và hầm mỏ. Sang thế kỷ 20 là sự xuất hiện một
lục lượng lao động đơng đảo tại các văn phịng, nhà máy, phịng nghên cứu,…

do sự phát triển của khoa học và các ngành công nghiệp từ thế kỷ trước. Cuối
thế kỷ 20 khi Công nghệ thông tin bùng nổ làm cho con người tiếp nhận và xử
lý ngày càng ồ ạt, thông tin được trao đổi ngay lập tức, trong mọi lĩnh vực và
bao phủ tồn cầu. Thơng tin làm thay đổi thế giới và thế giới cũng phải thay
đổi với một tốc độ ngày một nhanh hơn. Nếu như con người mất 18 thế kỷ
phát minh ra điện, 150 năm sau mới phát minh ra máy hơi nước, nhưng trong
thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20 con người đã phát minh ra một lượng khổng lồ các
phương tiện khoa học kỹ thuật để làm thay đổ hoàn toàn thế giới. Các cơng
nghệ mới về tin học, tự động hóa, sinh học, vật liệu mới, năng lượng mới,
quốc phòng và vũ trụ,… đang và sẽ đóng góp những thành tựu quan trọng cho
sự phát triển kinh tế.
1.2Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên trong để phù hợp theo quy
mô tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp.
-yêu câu phân cơng chun mơn hóa sâu hơn. chun mơn hố được hiểu là
việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các công nhân, nhân viên
trong công ty diễn ra hợp lý, khơng trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực, qua
đó đạt được năng suất lao động cao nhất. Đó chính là sự hợp lý hố lao động,
hay nói theo cách hiện đại là tổ chức lao động một cách khoa học. Phương
pháp này sau đó được hãng sản xuất xe hơi Ford ứng dụng đầu tiên khi lập ra
hệ thống sản xuất theo dây chuyền dài 24 km trong nhà máy với công suất lên
đến 7000 chiếc xe mỗi ngày. Mỗi năm có hàng trăm mẫu xe hơi khác nhau
được tung ra thị trường. Mỗi mẫu xe được thiết kế cho một đối tượng khách
hàng riêng, phù hợp với thị hiếu, kinh nghiệm, thu nhập, sở thích và nhu cầu

6


đặc biệt. Các công ty như Toyota, Ford và Daimler Chrysler đã thành cơng
vượt trội vì biết thiết kế những kiểu mẫu nhằm thỏa mãn các nhu cầu cụ thể
của từng phân khúc thị trường lớn về xe hơi. Các hãng xe khác phải chật vật

cạnh tranh và thua lỗ vì đã thất bại trong việc chun mơn hóa các sản phẩm
cung cấp cho một thị trường khách hàng đặc thù.
Lĩnh vực kinh doanh có quá nhiều đối thủ? đừng nản chí mà bỏ cuộc bởi
những người đi trước thường phải thay đổi và đa dạng hoá các hoạt động để
tồn tại, nên họ sẽ phải phân tán ra nhiều mảng. Hãy chọn lấy một điểm nhỏ
trong đó mà chuyên mơn hố để tập trung mọi chất xám và bạn sẽ nổi trội lên.
Kurt Cavano, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của TradeCard chuyên cung
ứng dịch vù tài chính điện tử đã thành công nhờ ý tưởng như vậy. Bằng việc
liên kết với khoảng 18 tổ chức tín dụng, TradeCard có thể đứng ra để đảm bảo
các giao dịch, điều hành vấn đề tài chính, cập nhật các giao dịch mua bán
thông qua hệ thống điện tử. , hiện nay có rất nhiều ngân hàng và cơng ty vận
chuyển đang đưa ra những dịch vụ điện tử của riêng họ, thế nhưng TradeCard
vẫn thành công là do công ty đã tập trung chun mơn hố vào một lĩnh vực
duy nhất.
- Quy mô doanh nghiệp lớn lên đồng thời phạm vi hoạt động rộng hơn và lĩnh
vực hoạt động kinh doanh đa dạng hơn.
Lúc khởi nghiệp, doanh nghiệp chỉ có vài người, thơng thường gồm có chồng,
vợ và một số người thân. Quan hệ ruột thịt, tin tưởng lẫn nhau, ai thấy tiện
việc gì thì làm việc nấy, từ việc nhỏ đến việc lớn, từ bán hàng cho đến việc
quét dọn văn phịng…
Sau vài tháng, có nhiều khách hàng, cơng việc cũng theo đó mà tăng lên.
Cách làm cũ hình như khơng cịn phù hợp, nhiều bất cập xảy ra, công việc

7


quá tải, thời gian giao hàng chậm... Nhìn thấy vấn đề, mọi người họp lại, phân
chia trách nhiệm, mỗi người phụ trách một số công việc, và tuyển thêm người.
Càng ngày, tỷ lệ những người có quan hệ ruột thịt trong doanh nghiệp càng ít
đi.

Tiếp tục, sau khoảng vài năm, lượng khách hàng tiếp tục tăng, công việc
nhiều lên, cơ sở vật chất và quy mô doanh nghiệp bị giới hạn, không đáp ứng
được yêu cầu hiện tại. Nhờ vào khoản lợi nhuận tích lũy, vay thêm vốn ngân
hàng, hoặc kêu gọi một số người bạn góp vốn, doanh nghiệp tiến hành mở
rộng quy mô, đổi mới công nghệ, tuyển thêm người có năng lực vào làm việc,
sắp xếp lại nhân sự, đào tạo cán bộ nhân viên…
Xã hội phát triển, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh hơn, yêu cầu của
khách hàng ngày càng cao, đa dạng hơn, cạnh tranh ngày một quyết liệt, áp
lực của nhà đầu tư ngày một nhiều…

- Lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa dạng hơn. Nếu như trong những năm
đầu, phản lớn các doanh nghiệp ngoài quốc doanh chỉ hoạt động trong lĩnh
vực thương mại và dịch vụ - những lĩnh vực rất quan trọng đối với sự phát
triển nền kinh tế quốc dân nhưng địi hỏi vốn đầu tư khơng lớn - thì đến nay,
số lượng các doanh nghiệp đầu tư vào sản xuất với những dựa án lớn đã tăng
lên đáng kế. Các doanh nghiệp ngồi quốc doanh đã có mặt trên những "trận
địa" mà chỉ 5 năm trở về trước, đó cịn là lĩnh vực độc quyền của các doanh
nghiệp nhà nước như vận tải biển, sản xuất xi măng, thuỷ điện, hàng không,
v.v...

8


- Cùng với sự lớn lên về quy mô, mở rộng hơn về phạm vi hoạt động và lĩnh
vực kinh doanh, văn hố doanh nghiệp, uy tín trong kinh doanh, xây dựng và
phát triển thương hiệu... cũng đã được quan tâm.

2.3 Tái cấu trúc xuất phát từ cả hai luồng áp lực bên trong và bên ngoài - tức, để vừa
chữa bệnh, vừa phòng bệnh.

3 Những nội dung cần giải quyết khi tái cấu trúc. Thay đổi về mục tiêu
phát triển, chiến lược, về quản lý là các bước trong tiến trình tái cấu trúc
doanh nghiệp..

3.1

Tái cấu trúc giản đơn.

- Khảo sát, đánh giá mơ hình cấu trúc hiện tại (hợp lý, bất hợp lý . )
Muốn biết được doanh nghiệp đang có những vấn đề đích thực nào và đang
cần gì, khơng cách nào hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện và
chuyên sâu để “định bệnh” cho doanh nghiệp, từ đó mới đưa ra những “liệu
pháp điều trị” phù hợp. Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ
doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp, có thể được
chia thành bốn nhóm chính:
“Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ thấy, như doanh số giảm, thị
phần thu hẹp, thất thốt tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất
kiểm sốt nhiều mặt…
“Nhóm cận mặt” bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả
kinh doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh
khơng rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếp thị,
bán hàng kém hiệu quả; khách hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy có khiếu
nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; cơng nợ nhiều, tồn kNho cao…

9


“Nhóm lớp giữa” bao gồm những biểu hiện khơng liên quan trực tiếp, nhưng
có ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên (kể cả
nhân viên văn phịng) làm việc khơng có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị

cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi
liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyền kém,
mọi việc đều do ông chủ quyết định…
“Nhóm lớp sâu” bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở
tầng cao, khơng thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng
ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược;
doanh nghiệp khơng có triết lý kinh doanh, khơng xây dựng và truyền đạt sứ
mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp
khơng quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ
nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu
đi theo kiểu làm ăn “chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác
nghiệp mà khơng hề có chiến lược…
- Thiết lập mơ hình cấu trúc cơng ty mới; Sau mỗi năm, doanh nghiệp tiến
hành khảo sát, đánh giá lại để tìm ra bức tranh thực về mình, để từ đó đề ra
giải pháp phù hợp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn với mục tiêu tối đa hóa sự
đóng góp của cán bộ nhân viên, tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng...
Sau mỗi 2-5 năm (tùy thuộc từng doanh nghiệp và những biến đổi của môi
trường kinh doanh), doanh nghiệp tiến hành thay đổi lớn - mang tính đột phá xây dựng chiến lược phát triển mới với mục tiêu là nắm bắt cơ hội mới, phát
triển nhanh hơn, bền vững hơn, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp.
Cùng với thời gian, với những thay đổi, doanh nghiệp từng bước lớn lên cả về
lượng lẫn về chất.

10


Trong q trình thay đổi, doanh nghiệp ln chọn cách đi từ gốc đến ngọn.
Mỗi lần đến thăm khách hàng, đối tác, nghiên cứu sự thành bại của các đơn vị
khác, doanh nghiệp nhận ra rằng khơng có gì tệ hại cho sự phát triển bằng
một chiến lược tồi với mơ hình quản lý tốt. Theo từng thời điểm, ban lãnh đạo
doanh nghiệp đã tiến hành xây dựng lại chiến lược, điều chỉnh mơ hình quản

lý, đầu tư cho đội ngũ nhân sự, tạo môi trường làm việc tốt để người lao động
trở thành tài sản và đóng góp lớn hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Từ đó, doanh nghiêp ưu tiên cho việc xây dựng chiến lược. Tất cả mọi hành
động của doanh nghiệp, cụ thể là mô hình quản lý, đội ngũ nhân sự đều hướng
đến việc hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược đề ra. Khi xây dựng chiến lược, doanh
nghiệp luôn xem trọng hai yếu tố nhanh và bền vững. Dừng lại có nghĩa là
thụt lùi, kinh doanh chỉ có một con đường duy nhất là tiến về phía trước. Trên
tinh thần đó, doanh nghiệp cố gắng để phát triển liên tục, mở rộng quy mô,
tăng thu nhập cho người lao động...
- Sau khi tái cấu trúc chắc chắn rằng các phòng ban thay đổi có thể sát nhập,
chia thành các nhóm nhỏ hoặc giải thể đồng thời các công việc cho từng cá
nhân cũng thay đổi ít nhiều vì vậy cần xác định trách nhiệm quyền hạn của
từng phòng ban để dễ kiểm tra, mô tả công việc mới cho từng cá nhân. Nếu
Một bản mô tả không rõ ràng, rắc rối hoặc không chính xác có thể khiến bạn
khó gắn kết giữa nhân viên với cơng việc mới vì nhân viên mới khơng thể biết
chắc chắn cơng việc địi hỏi những gì.
- Xây dựng hệ thống quản lý tổng thế (nội quy, quy định, quy chế, thủ tục,
biểu mẫu) hay còn gọi là nội quy lao động. Trong đó nêu ra cụ thể những vấn
đề như:

11


+ Thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi: Biểu thời giờ làm việc trong ngày,
trong tuần, thời giờ nghỉ giải lao trong ca làm việc, số ca làm việc, ngày nghỉ
hàng tuần; ngày nghỉ lễ, nghỉ hàng năm, nghỉ về việc riêng; số giờ làm thêm
trong ngày, trong tuần, trong tháng, trong năm.
+ Trật tự trong doanh nghiệp: Phạm vi làm việc, đi lại; giao tiếp và những u
cầu khác về giữ gìn trật tự chung,…
+ An tồn lao động, vệ sinh lao động ở nơi làm việc,…

+ Bảo vệ tài sản, bí mật cơng nghệ, kinh doanh của đơn vị: Các loại tài sản,
tài liệu, tư liệu, số liệu của đơn vị thuộc phạm vi trách nhiệm được giao,…
+ Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, hình thức xử lý kỷ luật lao động và
trách nhiệm vật chất,…
Nội quy lao động cần được phổ biến đến từng người lao động và những điểm
chính của nội quy lao động phải được niêm yết ở nơi làm việc, phòng nhân sự
và những nơi cần thiết khác trong Doanh nghiệp.
Nội quy lao động quan trọng cịn bởi vì nó là cơ sở để quy kết trách nhiệm vật
chất, xử lý kỷ luật người lao động. Nếu như một văn bản được ban hành
không phải là nội quy lao động (được cấp ban hành có thẩm quyền của Doanh
nghiệp ban hành, đăng ký với Cơ quan quản lý lao động, và công khai thông
báo cho người lao động biết) thì khơng thể coi là căn cứ xử lý kỷ luật.
Thực tiễn cho thấy nhiều doanh nghiệp ban hành rất nhiều loại quy chế quản
lý khác nhau như quy chế tài chính, quy chế bảo mật thơng tin, quy định về
đồng phục, quy định về văn hóa doanh nghiệp hoặc quy định về giao tiếp

12


khách hàng, quy trình nghiệp vụ kinh doanh….và sau này có nhiều người vi
phạm và bị quy kết trách nhiệm, doanh nghiệp lấy căn cứ đó làm cơ sử xử lý
kỷ luật lao động người lao động. Việc này rất rủi ro cho Chính doanh nghiệp
vì đã sơ xuất ngay từ đầu, khơng coi nó (tức là các quy định kia) là một phần
của nội quy lao động hoặc trong nội quy lao động chưa dẫn chiếu đến các
hành vi vi phạm quy trình, quy chế, nghiệp vụ riêng lẻ thì có thể bị xử lý kỷ
luật lao động.
Nội quy lao động được điều chỉnh các mối quan hệ hàng ngày giữa người lao
động và chủ sử dụng lao động, như giờ giấc, nghỉ ngơi, trình tự thủ tục xin
nghỉ phép, ....
Nhà quản lý doanh nghiệp nên quan tâm thích đáng tới nội quy lao động vì đó

là một trong những cơng cụ hữu ích để quản lý, điều hành cơng việc một cách
có trật tự, quy củ.

- Tập huấn triển khai, vận hành và duy trì vận hành hệ thống quản lý mới.
Như áp dụng hệ thống quản lý điện tử. Bắt đầu từ việc giới thiệu về hệ thống
và hướng dẫn sử dụng như cách nhập văn bản, quản lý văn bản; sử dụng chức
năng lập “Lịch công tác”; chức năng tìm kiếm; Cách khởi tạo cơng việc, theo
dõi, giám sát và tra cứu công việc, chức năng hệ thống cho quản trị;….đưa
ứng dụng Công nghệ thông tin vào công tác quản lý, điều hành để phát huy
tối đa khả năng tương tác giữa các thành viên trong đơn vị, đồng thời tạo ra
môi trường làm việc hiệu quả, nhanh chóng với độ tin cậy cao và tiết kiệm
nhiều chi phí.
- 3.2

Tái cấu trúc chuyên sâu. Đảm bảo cho các bộ phận, cá nhân

trong Công ty thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ đạt hiệu quả trong
công việc.

13


Các bộ phận thực hiện đúng nhiệm vụ tránh chồng chéo, đỗ lỗi Bao gồm
công việc của tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản, cộng thêm:
- Tái thiết lập chính sách quản trị hành chính, nhân sự chuyên sâu. Nhân
sự sau khi được bố trí tổ chức vào các phịng ban mới, lúc này phịng hành
chính mới
+ Phục vụ các cơng tác hành chính để BGĐ thuận tiện trong chỉ đạo điều
hành, phục vụ hành chính để các bộ phận khác có điều kiện hoạt động tốt.
Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lãnh vực Hành chính.

Cụ thể các cơng việc như: Xây dựng, tổ chức và quản lý hệ thống thông tin.
- Nghiên cứu và nắm vững qui định pháp luật liên quan đến hoạt động của
Công ty, đảm bảo cho hoạt động của Công ty luôn phù hợp pháp luật.
- Phục vụ hành chánh, phục vụ một số mặt hậu cần cho sản xuất kinh
doanh.
- Xây dựng, gìn giữ và phát triễn mối quan hệ tốt với cộng đồng xã hội xung
quanh.
- Tổ chức cuộc họp theo yêu cầu của Côngty.
- Tổ chức lể tân, tiếp khách, đối tác trong, ngoài nước. Xây dựng phong
cách làm việc chuyên nghiệp, từng bước xây dựng văn hóa riêng của Cơng
ty tạo điều kiện phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
- Tổ chức thu thập, phân tích, xử lý, lưu trữ và phổ biến các thông tin kinh
tế, xã hội, thương mại, pháp luật, công nghệ và kịp thời báo cáo BGĐ để
có quyết định kịp thời.
- Phục vụ tốt nhất các điều kiện pháp lý hành chánh, hậu cần, an sinh để sản
xuất thông suốt.
- Lưu giữ, bảo mật tài liệu, bảo vệ tài sản Công ty.
- Thực hiện các công tác pháp lý, bảo vệ lợi ích pháp lý cho Cơng ty, giữ
các hồ sơ pháp lý của Công ty.

14


- Phối hợp với các phòng, ban, đơn vị trong cơng ty bảo vệ bản quyền nhãn
hiệu hàng hóa, kiểu dáng công nghiệp, xuất xứ, phát minh, sáng chế… của
Công ty.
- Tiếp nhận các loại công văn vào sổ công văn đi và đến.
- Phân loại và phân phối công văn cho các bộ phận, tra cứu, cung cấp tài
liệu hồ sơ theo yêu cầu.
- Chuyển giao công văn tài liệu, báo chí, báo cáo đến các bộ phận liên quan.

- Đánh máy, photocopy các văn bản, công văn giấy tờ thuộc phần việc được
giao.
- Sắp xếp hồ sơ, tài liệu để lưu trữ vào sổ sách, theo dõi luân chuyển hồ sơ.
- Giữ bí mật nội dung các cơng văn giấy tờ, tài liệu…
- Quản lý tổng đài, máy fax theo qui định của Cơng ty.
Giao nhận hàng hố, công văn tài liệu đến các bộ phận liên quan
- + Quản lý việc sử dụng và bảo vệ các loại tài sản của Công ty, đảm bảo an
ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phịng chống cháy nổ
trong cơng ty. Quản lý hồ sơ các loại tài sản của công ty.
- Theo dõi, giám sát, kiểm tra việc quản lý và sử dụng các loại tài sản công
ty của các bộ phận.
- Phối hợp nhà cung cấp tổ chức việc lắp đặt tài sản.
- Phối hợp đơn vị bảo trì thực hiện việc bảo trì thường xuyên và bảo trì đột
xuất.
- Xử lý kịp thời những công việc liên quan đến công tác bảo vệ.
- Thực hiện công tác an ninh trật tự, an tồn lao động, vệ sinh lao động và
phịng chống cháy nổ trong công ty.
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có cơng nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ

15


tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh
nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có
thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy,
nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những
nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm
phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vơ ích. Cơ
cấu nhân sự của doanh nghiệp dễ dàng thiết lập và thay đổi theo:

•

Danh mục phịng ban, tổ chức.

•

Sơ đồ tổ chức thể hiện dưới dạng cây thư mục.

•

Danh mục chức vụ hiện có của doanh nghiệp.

•

Danh mục chức danh tương ứng tại các phịng ban.

•

Mơ tả cơng việc tương ứng với các vị trí làm việc.

Việc điều chỉnh cơ cấu nhân sự được thực hiện tự động qua hệ thống các
quyết định:
•

Quyết định bổ nhiệm vị trí cơng tác.

•

Quyết định thun chuyển.

•

Quyết định nghỉ việc.

•

Quyết định thử việc.

•

Quyết định khác.

- Tái thiết lập chính sách quản trị chiến lược kinh doanh – kế hoạch kinh
doanh. Có thể công việc, chiến lược kinh doanh cũ đã phá sản cần có chiến
lược kinh doanh mới hoặc kế hoạch kinh doanh để có sự khởi đầu mới. Chiến
lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của cơng ty. Chiến lược kinh doanh

16


là sự khác biệt giữa một công ty thành công và một công ty làng nhàng. Một
chiến lược kinh doanh tốt có thể đem lại sự chính xác, đáng tin và tạo ra sự
thúc đẩy cho công việc kinh doanh. Chiến lược nên trọn vẹn, chun nghiệp
và có tính thực tế. Bản kế hoạch phải súc tích, phải dễ đọc, dễ hiểu và, trình
bày những cơ hội thị trường lớn và sinh lãi cho công việc kinh doanh, bày sức
mạnh và trình độ của e-kíp quản lý. Bản chiến lược kinh doanh mới nên tập
trung vào:
•

Giới thiệu về cơng ty (The company description): mô tả lịch sử của

công ty cũng như mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, Tạo sự khác biệt (điều
gì làm quý vị khác với người khác). Bạn cũng nên tóm tắt những mục
tiêu chủ yếu của cơng ty – cả những mục tiêu dài hạn lẫn những mục
tiêu tạm thời

•

Quản lý (Management): phần quản lý trong bản kế hoạch xác định rõ
các thành viên chủ chốt của ê-kíp quản lý, mơ tả những trách nhiệm cá
nhân, những kinh nghiệm cũng như như thành tựu của họ. Đưa ra lý
lịch mà nó nhấn mạnh đến những thành tựu cũng như những thành tích
trong quá khứ trong phần phụ lục.

•

Sản phẩm (The product): Nếu cơng ty đang bán sản phẩm, phần này
mơ tả sản phẩm là gì hoặc sẽ là gì và chỉ rõ tại sao nó có thể thâm nhập
vào thị trường. Nếu sản phẩm vẫn đang được phát triển, bàn luận một
cách chi tiết dự án đang dừng ở đâu, những gì cịn lại để đưa sản phẩm
ra thị trường. Các nhà đầu tư thường khơng thích các cơng ty chỉ có 1
sản phẩm, bởi vậy bạn nên bàn luận về sự mở rộng của mặt hàng sản
phẩm của công ty và sự phát triển trong tương lai trong phần sản phẩm.

•

Thị trường (The market): Bạn phải thuyết phục các nhà đầu tư tương
lai rằng thị trường của công ty rộng lớn, đang tăng trưởng và dễ dàng
đón nhân sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu thị trường nhỏ hoặc đình

17

trệ, các nhà đầu tư sẽ không muốn đầu tư. Phần phụ lục có thể bao gồm
các thơng tin chi tiết hơn về thị trường.
+ Phân tích ngành: xu hướng, triển vọng nhu cầu, những rào cản đối
với gia nhập thị trường và tăng trưởng, ảnh hưởng của đổi mới và cơng nghệ,
tác động của nền kinh tế, chính phủ và sức khỏe tài chính của ngành. Mọi
doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi của một ngành nào đó. Kế hoạch kinh
doanh của quý vị phải nêu được các lực lượng đang tham gia trong ngành của
mình, những xu hướng và tăng trưởng cơ bản theo thời gian, và công ty của
quý vị khớp ở chỗ nào. Trình diễn cho người ngồi biết q vị am hiểu và đã
dự đốn được các nhân tố quan trọng của ngành mình, xây dựng nền tảng cho
sự thành công của công ty của quý vị. Hãy nghĩ về ngành của quý vị như là
những công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự như của quý vị. Điều
này bao gồm các công ty bán những sản phẩm và dịch vụ tương tự, cũng như
các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ trợ hoặc bổ sung. Bất cứ doanh nghiệp nào nằm
ở giữa một đầu là cung cấp nguyên liệu thô và đầu kia là kênh phân phối loại
sản phẩm hoặc dịch vụ của quý vị đều năm trong ngành của quý vị. Trong
phần phân tích ngành của kế hoạch kinh doanh, hãy trả lời cho các câu hỏi
dưới đây:
* Quy mô của ngành mình như thế nào xét cả về doanh thu và số công ty?
* Thảo luận đặc điểm của ngành này như: xu hướng tăng trưởng, đơn vị bán
ra hoặc số nhân công.
* Những nhân tố nào ảnh hưởng tới tăng trưởng hoặc suy thoái của ngành?
* Xu hướng trong những năm trước là gì?
* Dự báo xu hướng trong những năm sắp tới? (kể cả nghiên cứu minh họa)
* Những rào cản gia nhập ngành của mình là gì?
* Có bao nhiêu cơng ty dự kiến gia nhập ngành trong tương lai?
* Những quy định nào của chính phủ tác động đến ngành và doanh nghiệp
của quý vị?

18


* Ngành của quý vị có bọ điều tiết nhiều khơng hoặc có bị nằm trong tầm
kiểm sốt của chính phủ khơng?
* Giải thích tổng quan về hệ thống phân phối sản phẩm và dịch vụ trong
ngành của quý vị.
* Để được phân phối cho ngành của quý vị có khó khơng? Giải thích.
Thị trường Mục tiêu
Điều cốt yếu là phải xác định rõ thị trường mục tiêu trong kế hoạch kinh
doanh – nhà đầu tư cần thông tin này. Khách hàng của quý vị hiện nay là ai và
mô tả chi tiết đặc điểm của họ. Cung cấp thông tin như: tuổi, giới tính, vị trí
địa lý, thu nhập, sức mua tương ứng, và hơn nữa (nếu cần)
Mục tiêu của phần này nhằm xây dựng một hồ sơ về khách hàng điển hình
của q vị. Q vị càng mơ tả các đặc tính của khách hàng rõ ràng bao nhiêu,
càng dễ xây dựng một chương trình marketing để tiếp cận khách hàng một
cách hiệu quả.
Thông tin và nghiên cứu được đưa vào phần thị trường mục tiêu nên lấy từ
nguồn sơ cấp và thứ cấp. Nguồn sơ cấp bao gồm thông tin quý vị phát hiện ra
hoặc đúc kết được từ quan sát của bản than và nghiên cứu, như là nghiên cứu
của cá nhân, kết quả bảng điều tra, đi thăm thực địa, và đối thoại với chuyên
gia trong ngành.
Nguồn thứ cấp gồm các nguồn như tạp chí, sách, các báo cáo đã in, số liệu
của chính phủ, hoặc tìm kiếm trên mạng internet.

Đối thủ (Competition): Phần này xác định các sản phẩm và công nghệ cạnh
tranh. So sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của bản với đối thủ. Mức giá hoặc chất
lượng sẽ khác như thế nào? Điều gì sẽ tạo nên sự thành cơng? Đối thủ cạnh
tranh đã đi trước bạn trên thị trường. Họ đã thiết lập được vị trí, phân phối,

tiếp cận thị trường và có khách hàng. Sự sống cịn của doanh nghiệp quý vị

19


phụ thuộc vào khả năng công ty giành được thị phần từ tay các đối thủ cạnh
tranh – hoặc chiếm lĩnh được một phân đoạn của thị trường hịên chưa được
khai thác.
Nên đưa ra bảng biểu hoặc đồ thị hình bánh cho thấy thị phần của các đối thủ
cạnh tranh, xu hướng và thay đổi theo thời gian. Giải thích thị phần quý vị dự
định chiếm lĩnh, và từ tay ai hoặc làm thế nào quý vị xâm nhập được vào thị
trường này.
Q vị cũng có thể trình bày mình có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh ở chỗ
nào? Tại sao khách hàng sẽ chọn quý vị chứ không phải là các công ty khác?
Ai đang chiếm lĩnh thị trường và tại sao họ làm được như vậy? Điểm dễ bị tổn
thương của đối thủ cạnh tranh là ở chỗ nào và làm thế nào có thể tận dụng
được những điểm yếu này. Liệt kê những mặt mạnh và mặt yếu của từng đối
thủ cạnh tranh với một cách nhìn khách quan. Đây là những vấn đề quý vị cần
cân nhắc khi hồn tất phân tích cạnh tranh. Phần này nên gồm những mục
sau:
* Tổng quan
* Các sự kiện / kinh phí gần đây
* Sáp nhập / mua lại công ty
* Liệt kê và mô tả các đối thủ cạnh tranh chính
* Phân tích chính xác từng doanh nghiệp cạnh tranh
* Mặt mạnh / mặt yếu
* Tạo sự khác biệt cho cơng ty
•

Tiếp thị (Marketing): Mơ tả người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của quý vị.

Họ là ai, ở đâu và có bao nhiêu người? Số lượng này đang tăng hay giảm và
tại sao? Có sự tập trung về địa lý không? Đối tượng mục tiêu của quý vị chỉ là
thị trường nội địa hay có thể gồm cả các cơ hội quốc tế? Làm thế nào tiếp cận
được thị trường? Làm thế nào khách hàng biết được công ty, thương hiệu,

20


hình ảnh và sản phẩm của quý vị? Ai sẽ chịu trách nhiệm bán hàng và
marketing và thông tin nền về họ.
Phần marketing & bán hàng nên bao quát những chủ đề dưới đây:
* Chiến lược bán hàng / phân phối
* Chiến lược giá cả
* Xác định vị trí sản phẩm
* Quảng bá thương hiệu
* Vật liệu thế chấp
* Chiến lược quảng bá sản phẩm / thị trường
o Quảng cáo và xúc tiến bán hàng
o Quan hệ công chúng (PR)
o Quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng
o Marketing trực tiếp
o Triển lãm thương mại
* Chiến lược / kế hoạch lập trang website
* Liên minh / quan hệ đối tác chiến lược
* (Bảng) Ngân sách Marketing
•

.

•

Báo cáo tài chính và kế hoạch tài chính (Financial statements and
projections): Phần thân của bản kế hoạch nên đưa ra bản tóm tắt dự báo
tài chính (phần này được viết chi tiết hơn trong phần phụ lục). Nó có
thể bao gồm tổng lượng tiền mặt cần thiết, khung thời gian cho vòng
quay tiền mặt và dự báo tăng trưởng trong việc bán sản phẩm và lợi
nhuận. Bảng dự báo tài chính nên chi tiết hơn: Bảng cân đối tài chính,
báo cáo thu nhập và dự báo vòng quay tiền mặt cho giai đoạn trong 3
đến 5 năm tới, với thông tin đưa ra hàng tháng trong năm đầu tiên và
hàng quý trong những năm tiếp sau. Báo cáo dự báo thu nhập có thể là
phần dự báo quan trọng nhất.

21


•

Những dự báo quan trọng nhất là một chuỗi những giả định hỗ trợ cho
những con số của bạn. Hãy chắc chắn rằng sự bàn luận của bạn phải
truyền đạt đầy đủ những giả định cơ bản của bạn – chúng phải thực tế,
logic và có thể đạt tới được.

•

Nếu bạn khơng phải là chun viên báo cáo tài chính giỏi, hãy nhờ sự
giúp đỡ. Những dự báo tài chính đáng tin rất quan trọng – nếu bạn
không quen với việc báo cáo tài chính thì bạn nên tìm kiếm sự giúp đỡ
từ kế toán viên hoặc những nguồn đáng tin cậy khác.

•

/>Sau khi nhân sự, hành chính đã ổn định công việc mới cần được triển khai
Tái thiết lập chính sách quản trị chất lượng, sản xuất. Khi nói đến chiến
lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong các ngành sản xuất, mọi
người thường quan tâm các lĩnh vực phát triển thương hiệu, mở rộng thị
trường, với những kế hoạch marketing tốn kém; nhưng ít ai đặt câu hỏi cái gì
tạo ra thương hiệu, cái gì sẽ cung cấp cho thị trường đã mở rộng mà nếu
khơng có chúng, mọi chi phí để tạo dựng thương hiệu, mở rộng thị trường trở
nên lãng phí. Đó chính là những sản phẩm được sản xuất với một chi phí tốt
nhất, chất lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng và đáp ứng được thời
hạn giao hàng. cần giải nhằm nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng sản
phẩm và giảm chi phí sản xuất, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường. coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải
hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa
mãn mọi mong muốn của khách hàng, Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện
chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng trong q trình tái lập
chính sách quản trị sản xuất.

22


Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng
việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thơng
thường, việc mua ngun phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá
thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo
chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại
nguyên vật liệu để có thể kiểm sốt được chất lượng ngun vật liệu, cải tiến
các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất.

Đây

là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các
nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở
cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in
time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền
bạc nhờ giảm được dự trữ.
trong hế thống mới sau khi được cải tiến khắc phục những vấn đề cũ đã có
những thay đổi cơ bản như .
MƠ HÌNH CŨ
MƠ HÌNH MỚI
Cơ cấu quản lý
Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và
các nhà quản lý cấp cao (quyền lực chia xẻ quyền uy (uỷ quyền)
tập trung)
Quan hệ cá nhân
Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở

Quan hệ thân mật, phát huy tinh thần

chức vụ, địa vị.
Cách thức ra quyết định
Ra quyết định dựa trên kinh

sáng tạo của con người.
Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa

nghiệm quản lý và cách làm việc cổ học là các dữ kiện, các phương pháp
truyền, cảm tính.

phân tích định lượng, các giải pháp

mang tính tập thể.

Kiểm tra-Kiểm sóat
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra,

Nhân viên làm việc trong các đội tự

23


kiểm sốt nhân viên
Thơng tin
Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho

quản, tự kiểm soát
Nhà quản lý chia xẻ mọi thơng tin

mình và chỉ thơng báo các thơng tin với nhân viên một cách công khai
cần thiết
Phương châm hoạt động
Chữa bệnh

Phịng bệnh

mơ hình quản lý theo lối mệnh lệnh khơng có tác dụng, thay vào đó là một hệ
thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản
thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.
Chính sách mới cần tổ chức và phân công trách nhiệm lại, để đảm bảo việc
thực thi, cần phải có một mơ hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt
động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công

đoạn, các chức năng để vươn tới tồn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thác
được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng
bộ , hiệu quả. Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân cơng trách nhiệm
phải rõ ràng trong cơ cấu ban lảnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo
mọi khâu trong hoạt đông chất lượng luôn thông suốt .
Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau:
4.2.1.-Điều hành cấp cao :

Tuy không trực tiếp sản xuất,

nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả hoạt động của cả hệ thống. Có thể
xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang quyền với giám
đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc Marketing, sản xuất. Cấp quản lý
phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng
đến mọi người, ngay cả những người thuộc cấp cao nhất của tổ chức.
4.2.2.-Cấp giám sát đầu tiên : Là những người phụ trách việc quan sát tiến
trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên
thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn

24


biến tốt hay xấu của cả hai bên : cung ứng và khách hàng, từ đó có những tác
động điều chỉnh. Cấp quản lý này có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những
phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và
biện pháp ngăn chận. Để thực hiện tốt vai trị của mình, những thành viên phụ
trách phòng đảm bảo chất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then
chốt của mỗi nhóm trong tồn cơng ty : Ai ? Làm gì? Làm thế nào? Ở
đâu?..theo những chức năng tiêu biểu như marketing, sản xuất, vận chuyển,
lưu kho hàng hóa và các hoạt động dịch vụ..,để từ đó có thể quản lý, thanh tra

và phân tích những vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn.
4.2.3.-Đối với các thành viên trong hệ thống : Trọng tâm của TQM là sự
phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lịng tin, gắn bó, khuyến khích óc
sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên kết hợp với
một hệ thống thiết kế tốt và cơng nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến hành
TQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông
qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo
dục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng. Các thành viên
trong hệ thống phải hiểu rõ vai trị của mình dưói 3 góc độ : hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm -

Khách
Người chế

Người cung ứng : Cung

cấp sản phẩm cho cơng đoạn tiếp theo. Vì vậy, các thành viên trong hệ thống
cần phải hiểu rõ họ : -

Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản

phẩm với yêu cầu ra sao ? -

Đang làm gì? Làm thế nào để hồn chỉnh

sản phẩm của khâu trước? -

Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc

đang làm theo mong muốn của mình khơng? Nhằm đảm bảo chất lượng với
khâu kế tiếp-Khách hàng của mình?

Chính vì vậy khi hoạch định và

phân cơng trách nhiệm cần phải tiêu chuẩn hóa cơng việc, nêu rõ trách nhiệm
liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Trách nhiệm về chất
lượng có thể được cụ thể hóa bằng các cơng việc sau :

25