luận văn quản trị kinh doanh Hoạt động kinh doanh của Thẩm mỹ viện Linh Nhung tại chi nhánh Hà Nội,

MỤC LỤC
Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter 7
Bảng 1.2: Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn 34
Bảng 1.3: Số lượng các hoạt động quảng cáo hiện nay của doanh nghiệp 37
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Bảng tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2006-2011 Error:
Reference source not found
Bảng 1.2: Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn Error: Reference source not
found
Bảng 1.3: Số lượng các hoạt động quảng cáo hiện nay của doanh nghiệpError:
Reference source not found
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh Error: Reference
source not found
Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter Error: Reference
source not found
Hình 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp Error:
Reference source not found
Hình 1.4: Nguyên lý 3C Error: Reference source not found
Hình 1.5. Cơ cấu tổ chức nội bộ Thẩm mỹ viện Linh Nhung. .Error: Reference
source not found
MỞ ĐẦU
1.Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu
Làm đẹp là một trong những nhu cầu chính đáng của con người, đặc biệt
là chị em phụ nữ. Cuộc sống ngày càng phát triển và hiện đại, nhu cầu đó
ngày càng trở nên cần thiết, nhất là khi mọi người có điều kiện và thời gian
nhiều hơn dành cho việc làm đẹp. Vẻ đẹp về ngoại hình không chỉ giúp mọi
người cảm thấy tự tin hơn mà hơn thế nữa nó còn giúp ích không nhỏ trong
con đường sự nghiệp của họ. Nhận biết được nhu cầu đó, Thẩm mỹ viện Linh
Nhung đang ngày càng phát triển và mở rộng chi nhánh ra các tỉnh thành

trong nước với mong muốn đem lại vẻ đẹp hoàn hảo cho khách hàng.
Hòa nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, trong những
năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể.
Những chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước ta, đặc biệt là trước xu thế
phát triển của nền kinh tế - văn hóa – xã hội đã tạo ra nhiều cơ hội và thách
thức cho các doanh nghiệp thẩm mỹ trong và ngoài nước. Đối với Thẩm mỹ
viện Linh Nhung cũng vậy, trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa kinh tế thế
giới và khu vực ngày nay, sự gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế
Việt Nam như WTO, AFTA,… doanh nghiệp sẽ phải đối diện với một môi
trường kinh doanh mới cùng với sự cạnh tranh quyết liệt hơn trên cả thị
trường trong và ngoài nước.
Chính vì vậy, việc nghiên cứu xác định và tổ chức thực hiện chiến lược
kinh doanh là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện tầm
nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp.
2.Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động kinh doanh của Thẩm mỹ viện
Linh Nhung cùng các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh này, để từ
đó tìm ra những bất cập và đề ra các giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1
3.Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Thẩm mỹ viện Linh
Nhung.
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, từ đó nhận thức rõ các cơ hội và thách thức.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh.
4.Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp: phân tích thống kê, lấy thông tin từ các báo
cáo của doanh nghiệp, phỏng vấn, phiếu điều tra,… để thu thập dữ liệu kết

hợp với những kiến thức đã được học ở trường vào trong quá trình nghiên
cứu.
5.Phạm vi nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Thẩm mỹ viện Linh
Nhung tại chi nhánh Hà Nội, bao gồm 2 cơ sở:
- 850 Đường Láng – Q.Đống Đa – Hà Nội
- 255 Xã Đàn – Q.Đống Đa – Hà Nội
CHƯƠNG I
2
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ KHUNG LÝ THUYẾT VỀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó thường
gắn liền với lĩnh vực quân sự và được hiểu là “Chiến lược là những phương
tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”
Về sau, chiến lược kinh doanh được gắn liền trong lĩnh vực kinh tế và nó
được hiểu theo nhiều cách khác nhau, sau đây là một số cách hiểu phổ biến về
chiến lược:
- Theo Michael Porter “Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh
tranh”.
- Fred David lại cho rằng, “Chiến lược là những phương tiện đạt đến
những mục tiêu dài hạn”.
- Còn theo Alfred Chadler, “Chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản
và lâu dài của một doanh nghiệp và đề ra một quá trình hành động và phân
phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.
- Theo William J.Glueck, trong cuốn Business Policy and Strategic
Management, ông đã khẳng định rằng “Chiến lược kinh doanh là một loại
khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế
nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện
tốt đẹp”.

- Trong khi đó, G.D.Smith, D.Birtell lại cho rằng “Chiến lược được
định ra như là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng dẫn công ty đi đến
mục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các
thủ pháp tác nghiệp”.
Vậy chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính
sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy
3
rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ
hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác
biệt nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:
+ Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
+ Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu
+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
Hiện nay, ở nước ta quan niệm về chiến lược đang được sử dụng rộng rãi
là: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình phối hợp và sử
dụng hợp lý các nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác
cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển bền vững và
ổn định cho doanh nghiệp”.
2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
2.1. Các yếu tố tạo nên nền tảng của chiến lược kinh doanh
- Giá trị của doanh nghiệp: Thể hiện thông qua tầm nhìn, cam kết và văn
hóa doanh nghiệp hay văn hóa kinh doanh.
- Biết mình: Thể hiện ở việc xây dựng các năng lực cốt lõi, nhận thức
được các điểm yếu dễ bị tổn thương và các nguồn lực.
- Hiểu biết môi trường bên ngoài: Để nắm bắt các cơ hội và đẩy lùi các
nguy cơ.
4
Giá trị doanh nghiệp
Tầm nhìn

Cam kết
Văn hóa
Biết mình
Các năng lực cốt lõi
Các thời điểm yếu dễ bị tổn
thương
Các nguồn lực và hạn chế
Hiểu về môi trường
bên ngoài
Các cơ hội
Các thách thức

Chiến lược
Hình 1.1: Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh
( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Sơn )
2.2. Các đặc tính của chiến lược kinh doanh
- Đặc tính tổng thể: chiến lược bao trùm lên tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp và các cấp quản trị khác nhau bao gồm cấp doanh nghiệp, cấp
đơn vị kinh doanh chiến lược và cấp chức năng.
- Đặc tính dài hạn: chiến lược được xem là kế hoạch cho tương lai về
viễn cảnh phát triển của doanh nghiệp. Do đó, chiến lược phải mang tính chất
dài hạn thì mới có thể chèo lái con đường phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai.
- Đặc tính sáng tạo: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc
5
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của việc thiết lập chiến lược là
việc lựa chọn hoạt động khác với các nhà cạnh tranh, do đó sáng tạo là tiền đề
quan trọng nhất trong các hoạt động khác biệt đó.
- Đặc tính động: môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó chiến lược
phải linh hoạt để ứng phó được với các biến động của môi trường bên ngoài.

3. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh
3.1. Mô hình PEST
Mô hình PEST là mô hình được dùng để phân tích các tác động của các
yếu tố trong môi trường vĩ mô nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức của doanh nghiệp.
+ Political (Thể chế- Luật pháp)
+ Economics (Kinh tế)
+ Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
+ Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu
tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải
chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh
nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh
doanh phù hợp.
Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T
( Bao gồm yếu tố Legal - pháp luật) và S.T.E.E.P.L.E ( Socical/Demographic-
Nhân khẩu học, Techonogical, Economics,Envirnomental,Policy, Legal,
Ethical- Đạo đức) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực
không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
3.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Mô hình 5 áp lực cạnh canh được đưa ra bởi Michael Porter – nhà quản
trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard để phân tích môi trường
6
ngành, nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh gồm:
+ Sức ép từ phía khách hàng
+ Sức ép từ phía nhà cung cấp
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
+ Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành
+ Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter
( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Ngọc Sơn)
Theo mô hình này, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế
khả năng để các công ty hiện tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Lực
lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, sẽ làm giảm thấp lợi
nhuận. Đồng thời, sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian,
khi các điều kiện ngành thay đổi. Các doanh nghiệp cần nhận thức về những
cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng này sẽ đem lại để xây dựng
7
Sức ép từ
nhà cung
cấp
Sự đe dọa
của đối
thủ tiềm
ẩn
Sự đe dọa
của các
sản phẩm
thay thế
Cạnh tranh của các
đối thủ đang hoạt
động trong ngành
Sức ép từ
khách
hàng
các chiến lược thích ứng.
3.3. Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản của
doanh nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong

chuỗi giá trị đó tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị là công cụ hiệu quả để phân tích nội bộ doanh nghiệp, là
nền tảng trong việc xác định những nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và là
công cụ để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị gồm: hoạt động giá trị (hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ
trợ) và lợi nhuận.
- Hoạt động giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý
và công nghệ của doanh nghiệp, là hoạt động cấu thành để tạo ra các sản
phẩm có giá trị cho người mua.
- Hoạt động sơ cấp (trực tiếp) là những hoạt động mang tính vật chất
liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ, bán và chuyển giao cho
khách hàng cũng như dịch vụ sau bán hàng. Bao gồm: logistics đầu vào, sản
xuất (vận hành), logistics đầu ra, marketing, bán hàng và dịch vụ sau bán
hàng.
- Hoạt động hỗ trợ (gián tiếp): sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự
chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công
nghệ, quản trị nhân lực và tài chính.
3.4. Ma trận SWOT
Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra
quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một
cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét
duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức,
một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên
8
quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT
trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ
cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo
nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể
được phân loại thành các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài

có thể được phân thành các cơ hội (O) và thách thức (T). Sự phân tích này đối
với môi trường chiến lược được gọi là phân tích ma trận SWOT.
Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa
các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công
ty đang hoạt động. Chính vì vậy nó là một công cụ trong lựa chọn chiến lược.
+ Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và
năng lực mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi
thế cạnh tranh.
+ Điểm yếu: Các điểm yếu đang tồn tại trong nội bộ doanh nghiệp
+ Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để
tăng trưởng và phát triển.
+ Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thể mang
lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp.
Liên kết SWOT
+ Các chiến lược SO: chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong
doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
+ Các chiến lược WO: chiến lược cải thiện những điểm yếu bên trong
bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
+ Các chiến lược ST: chiến lược sử dụng điểm mạnh của công ty để
tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
+ Các chiến lược WT: chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm
9
yếu bên trong để tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Hình 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp
( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Sơn )
Các bước của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp:
4.1. Xác định tầm nhìn và sứ mạng của chiến lược
 Tầm nhìn
- Tầm nhìn là trạng thái mà doanh nghiệp có thể đạt được trong những

điều kiện thuận lợi nhất.
- Tầm nhìn là cái đích mà doanh nghiệp hướng tới, nó đóng vai trò quan
trọng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
+ Tầm nhìn dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiến lược
cho doanh nghiệp.
+ Tầm nhìn gìn giữ cái cốt lõi của doanh nghiệp và duy trì những năng
lực cốt lõi đó.
10
Phân tích
môi
trường
kinh
doanh
Xác
định
mục
tiêu
Phân tích
nội bộ
doanh
nghiệp
Tổ chức
thực hiện
chiến
lược
Lựa
chọn
chiến
lược
Xác định

tầm nhìn
và sứ
mạng
+ Tầm nhìn hướng mọi người trong tổ chức về một mục tiêu xứng đáng
và cao cả hơn cả mục tiêu tối đa lợi nhuận.
- Một tầm nhìn hợp lý bao gồm 2 thành phần: hệ tư tưởng cốt lõi và viễn
cảnh tương lai.
- Các yếu tố xác định tầm nhìn:
+ Những giá trị cốt lõi: là những nguyên tắc hướng dẫn hoặc định hướng
của 1 doanh nghiệp, chúng không có giới hạn về thời gian và được trân trọng
giữ gìn.
+ Mục tiêu cốt lõi: là lý do hiện hữu của doanh nghiệp, nó vượt ra ngoài
những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và có thể tồn tại hàng trăm năm.
+ Một hay nhiều mục tiêu lớn khó khăn và táo bạo: giúp khuyến khích
tinh thần phấn đấu và phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên trong kinh
doanh.
 Việc xác định tầm nhìn chiến lược có một ý nghĩa rất quan trọng
đối với việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, nó là cơ sở đầu tiên của
quy trình chiến lược trong doanh nghiệp.
 Sứ mạng
- Sứ mạng là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh
doanh, mục đích ra đời và sự tồn tại của doanh nghiệp.
- Sứ mạng thường mang tính ổn định và duy trì trong 1 thời gian dài, vì
vậy nó là cơ sở để xác định mục tiêu.
- Khi xác định sứ mạng của 1 doanh nghiệp, thường tuân theo nguyên
tắc 3C (nguyên lý Abell):
+ Khách hàng
+ Đối thủ cạnh tranh
+ Năng lực của doanh nghiệp
11

Hình 1.4: Nguyên lý 3C
( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Sơn )
- Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của doanh nghiệp:
+ Triết lý kinh doanh: doanh nghiệp kinh doanh cái gì? Cho ai? Chấp
nhận thách thức như thế nào?
+ Văn hóa của doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng và chi
phối đến suy nghĩ và hành động của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
+ Các hoạt động hữu quan: những đối tượng có liên quan trong việc đòi
hỏi những yêu sách.
+ Môi trường kinh doanh: môi trường ngành, môi trường cạnh tranh,…
+ Trách nhiệm xã hội.
- Sứ mạng được thể hiện dưới 1 dạng bảng tuyên bố về sứ mạng của
doanh nghiệp, nó thể hiện tới những niềm tin và hướng tới tầm nhìn của
doanh nghiệp. Một tuyên bố sứ mạng bao gồm 9 nội dung: khách hàng, sản
phẩm, thị trường, công nghệ, sự phát triển, triết lý, năng lực đáp ứng, trách
nhiệm xã hội và quan tâm đến nhân viên, trong đó 3 nội dung đầu là bắt buộc
phải có.
=> Tầm nhìn và sứ mạng chiến lược là cơ sở để xác định các mục tiêu và
12
CUSTOMERS
Khách hàng
COMPANY ITSELF
Năng lực doanh nghiệp
COMPETITORS
Đối thủ cạnh tranh
MISSION
Sứ mệnh
đưa ra các hành động để hướng tới tầm nhìn mà doanh nghiệp đã lựa chọn.
4.2. Phân tích chiến lược
4.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô
4.2.1.1. Môi trường thể chế - pháp luật ( Political)
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và
phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính,
các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại
khu vực đó.
+ Sự bình ổn: Sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao
của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt
cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra
xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu
thụ, thuế thu nhập… sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động,
luật chống độc quyền, chống bán phá giá …
+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh
nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các
chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế,
các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng…
4.2.1.2. Môi trường kinh tế (Economics)
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn,
dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.
Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định
đầu tư vào các ngành, các khu vực.
+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ,
13
trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có
những quyết định phù hợp cho riêng mình.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,…
+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các

chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các
ngành: Giảm thuế, trợ cấp….
+Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng
GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư…
4.2.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội (Sociocultrural)
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố
xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các
khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp
cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông
thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh
thần. Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa
của các nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm
lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.
Các yếu tố của môi trường xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song
cũng rất sâu sắc đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố
này tác động mạnh đến cầu thị trường. Khi phân tích môi trường xã hội cần
lưu ý một số vấn đề sau:
Dân số: Khi nói đến dân số là chúng ta nói đến quá trình dân số ( bao
gồm sinh, chết và di cư) và kết quả dân số ( quy mô, cơ cấu và trình độ dân
số). Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất và kinh doanh
của doanh nghiệp. Sự thay đổi các thành phần dân cư cũng là một yếu tố có
thể tạo ra những cơ hội và các nguy cơ.
14
Truyền thống văn hóa và phong tục tập quán: đây là những yếu tố đặc
biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp khi thâm nhập vào thị trường mới và
đặc biệt là các ngành cạnh tranh đa quốc gia hay xuyên quốc gia. Mặc dù, thế
giới đang dần phẳng hơn so với thế kỷ XX nhưng sự khác biệt trong các hành
vi tiêu dùng vẫn còn lớn giữa các thị trường ở các nước.
Xu hướng hay trào lưu mới: xu hướng hay các trào lưu mới luôn tạo ra

cơ hội hoặc các mối đe dọa đối với các doanh nghiệp. Trong xu hướng toàn
cầu hóa vấn đề hội nhập kinh tế luôn đi cùng với hội nhập văn hóa. Chẳng
hạn trong hơn một thập niên qua xu hướng dùng đồ ăn nhanh đã thâm nhập
rất nhanh vào Việt Nam hay đồ mỹ phẩm và quần áo Hàn Quốc rất được giới
tuổi “ teen” Việt Nam ưa chuộng.
4.2.1.4. Môi trường công nghệ (Technological)
Thay đổi công nghệ có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm mới. Như
vậy, nó vừa tạo ra vừa là phá bỏ - cả hai vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa. Một
trong những nhân tố quan trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể ảnh
hưởng tới rào cản nhập ngành và sự định hình lại một cách triệt để cấu trúc
ngành cũng như trong việc tạo ra những ngành nghề mới.
Theo M. Porter sự thay đổi về công nghệ không phải là quan trọng đối
với bản thân lợi ích của công nghệ, mà nó sẽ quan trọng nếu như tác động đến
lợi thế cạnh tranh và cấu trúc ngành. Sự thay đổi về công nghệ có thể tạo ra
cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là thách thức cho doanh
nghiệp khác. Mặt khác, sự phát triển của công nghệ sẽ làm chu kỳ sống của
các sản phẩm ngắn lại, do đó doanh nghiệp cần chú trọng đến xu hướng đổi
mới công nghệ. Mọi doanh nghiệp đều có liên quan đến rất nhiều dạng công
nghệ khác nhau và có liên quan đến nhau. Mọi hoạt động của doanh nghiệp
đều có liên quan đến một loại công nghệ nào đó, mặc dù một hoặc nhiều công
nghệ có thể nổi trội hơn trong sản phẩm hoặc quy trình sản xuất. Một công
15
nghệ là quan trọng đối với cạnh tranh nếu như nó tác động mạnh đến lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc đến cấu trúc ngành.
Các yếu tố ảnh hưởng:
+ Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập
niên 60-70 của thế kỷ trước, Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải
thán phục với bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người
và công nghệ mới. Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu
trên GDP lớn nhất thế giới. Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ

nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật liệu mới… sẽ có tác dụng
tích cực đến nền kinh tế.
+ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây
các hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên
gấp đôi thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm.
+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh
doanh.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các
doanh nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác
động đến ngành.
4.2.1.5. Môi trường quốc tế
Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ
hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
+ Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu
vực. Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp
với các lợi thế so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế giới
+ Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần
được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa
khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị
16
trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến
từ khắp nơi.
4.2.2. Phân tích môi trường ngành
Phân tích môi trường ngành thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
Machel Porter.
4.2.2.1. Sức ép từ phía nhà cung cấp
- Nhà cung cấp có thể tạo ra áp lực lên doanh nghiệp thông qua giá cung
cấp, chất lượng hay phương thức thanh toán.
- Quyền lực của nhà cung cấp phụ thuộc vào:
+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định

đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực
cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
+ Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta
nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp
và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
+ Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là
nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có
ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ
có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế
những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công )
sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số
lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
4.2.2.2. Sức ép từ phía khách hàng
- Khách hàng có thể tạo sức ép lên doanh nghiệp bằng những yêu cầu
giảm giá hay đòi hỏi chất lượng hàng hóa cao hơn với chất lượng dịch vụ tốt
17
hơn.
- Sức ép của khách hàng phụ thuộc vào:
+ Mức độ tập trung của khách hàng
+ Tỉ trọng của các hoạt động mua sắm do khách hàng thực hiện trong 1
ngành nào đó
+ Sự khác biệt của các sản phẩm và chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp
này sang nhà cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra
+ Mức độ thông tin về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng
+ Nguy cơ sáp nhập của khách hàng
4.2.2.3. Sự đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ

tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào
các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như
tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia
nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn .
+ Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp
+ Lợi thế về quy mô
+ Ưu thế về chi phí của các doanh nghiệp trong ngành
+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối
+ Bí quyết công nghệ
+ Chính sách của nhà nước
+ Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu
4.2.2.4. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp
18
với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối
thủ:
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ
cạnh tranh
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
•Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh
nghiệp còn lại
•Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm
giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập
ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của
doanh nghiệp trở nên khó khăn :

•Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
•Ràng buộc với người lao động
•Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
•Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
4.2.2.5. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa
mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp thì mối
đe dọa này với doanh nghiệp càng lớn.
Nếu có ít sản phẩm tương tự với sản phẩm của doanh nghiệp, doanh
nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận.
4.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Sử dụng chuỗi giá trị để phân tích nội bộ doanh nghiệp. Phân tích môi
trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những điểm
19
mạnh và điểm yếu của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt
nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Phân tích môi
trường nội bộ doanh nghiệp thường được thực hiện thông qua phân tích một
số vấn đề chính như sau:
4.2.3.1. Cơ cấu tổ chức
Chiến lược được thực hiện thành công hay không tùy thuộc đáng kể vào
các hoạt động của cơ cấu tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như
thế nào. Do đó, những cơ may để chiến lược đạt hiệu quả càng lớn khi cơ cấu
tổ chức càng phù hợp với quá trình thực hiện chiến lược. Ngoài ra, khi chiến
lược cơ bản của tổ chức thay đổi theo thời gian thì cơ cấu tổ chức cũng thay
đổi theo.
Trong một công trình nghiên cứu cơ bản về 70 công ty lớn nhất của Mỹ,
Afred Chandler đã kết luận rằng “Những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến
những thay đổi trong cơ cấu tổ chức”. Ông nói cơ cấu tổ chức nên được thiết
kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược công ty và như thế

cơ cấu đi theo chiến lược thay vì ngược lại.
4.2.3.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Bởi chính con người thu thập dữ liệu, quy hoạch
mục tiêu, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và
để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả.
Để đánh giá về nguồn nhân lực của một doanh nghiệp cần căn cứ vào
các yếu tố: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức
của cán bộ nhân viên,… Ngoài ra, trong quá trình phân tích nguồn nhân lực
cũng cần chú ý thêm về các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, khả năng
cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối thiểu và tối đa, năng lực,
mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo,…
20
4.2.3.3. Cơ sở hạ tầng
Việc phân tích nguồn lực cơ sở vật chất đối với các doanh nghiệp là rất
quan trọng. Phân tích yếu tố này sẽ giúp đánh giá lại cơ sở vật chất về các
khía cạnh chủ yếu như cơ sở, mặt bằng, máy móc thiết bị, … của doanh
nghiệp hiện nay như thế nào.
4.2.3.4. Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đặt ra, duy trì các mối
quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do
vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức
độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm
đạt được mục tiêu đề ra.
4.3. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng
khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn và sứ mạng thành hiện
thực. Hay nói cách khác, mục tiêu chiến lược là cái đích mà doanh nghiệp
muốn đạt đến trong một khoảng thời gian nhất định.

Việc xác định mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên tất cả các
cấp quản trị doanh nghiệp và cần phải dựa vào tầm nhìn, sứ mạng và kết quả
phân tích môi trường chiến lược. Ngoài ra, xác định mục tiêu cần dựa vào
nguyên tắc SMART: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thích hợp và kịp
thời.
Một doanh nghiệp có thể theo đuổi nhiều mục tiêu khác nhau từ đó hình
thành hệ thống cấp mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các căn cứ để xác
định mục tiêu:
+ Xác định mục tiêu phải dựa vào các yếu tố, điều kiện của môi trường
kinh doanh bên ngoài như: tình hình phát triển kinh tế - xã hội, chu kỳ nền
21
kinh tế, lạm phát,…
+ Xác định mục tiêu phải dựa vào nguồn lực và khả năng của doanh
nghiệp.
+ Xác định mục tiêu cần dựa vào tình hình kinh doanh trong quá khứ của
doanh nghiệp. Điều này rất quan trọng vì nó phản ánh khả năng đạt được các
mục tiêu cũng như việc huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp để đạt
được các mục tiêu này.
+ Xác định mục tiêu phải dựa vào quan điểm và mong muốn của lãnh
đạo doanh nghiệp.
4.4. Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược bao gồm chiến lược trên cả 3 cấp chiến lược:
+ Chiến lược cấp doanh nghiệp: chiến lược chuyên môn hóa, hội nhập
dọc, đa dạng hóa và các chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế.
+ Chiến lược cạnh tranh: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt
hóa và chiến lược tập trung.
+ Chiến lược cấp chưng năng liên quan đến hoạt động cụ thể trong
doanh nghiệp: chiến lược marketing, chiến lược sản xuất,…
4.5. Tổ chức thực hiện chiến lược
Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh được triển khai thông

qua thiết kế hệ thống cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, hệ thống và
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải phổ biến chiến lược và hướng dẫn các thành viên
trong doanh nghiệp phối hợp thực hiện chiến lược như thế nào để đảm bảo
cho chiến lược kinh doanh có thể thành công, góp phần vào sự phát triển của
doanh nghiệp.
CHƯƠNG II
ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
22
ĐỐI VỚI THẨM MỸ VIỆN LINH NHUNG
1. Môi trường vĩ mô
1.1. Môi trường thể chế - pháp luật
Việt Nam là một trong những nước có nền chính trị ổn định cao. Điều
này cho thấy sự bền vững cũng như mức độ an toàn của môi trường đầu tư ở
Việt Nam. Từ đó đã tạo niềm tin cho các nhà đầu tư cũng như các doanh
nghiệp muốn mở rộng quy mô sản xuất của mình. Trong việc kinh doanh thì
đây cũng là nền tảng để tạo niềm tin cho các doanh nghiệp nước ngoài khi bỏ
vốn đầu tư vào Việt Nam và được an toàn hơn trong việc kinh doanh của
mình.
Mặc dù vài năm gần đây tình hình kinh tế có nhiều diễn biến phức tạp,
nhưng trong nhiều năm qua Việt Nam vẫn giữ được ổn định chính trị và bảo
đảm được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi
và lý tưởng cho các ngành thẩm mỹ làm đẹp nói chung và Thẩm mỹ viện
Linh Nhung nói riêng phát triển.
Hệ thống pháp luật của Việt Nam ngày càng hoàn thiện, có rất nhiều bộ
luật tiến bộ được ban hành sửa đổi, bổ sung và đi đến hoàn chỉnh như Luật lao
động, Luật khuyến khích đầu tư nước ngoài, luật thương mại,…, các chính
sách về đất đai, chính sách về quyền sở hữu. Tất cả đều hướng về việc tạo ra
điều kiện thuận lợi và một môi trường thông thoáng cho các nhà đầu tư và các
doanh nghiệp phát triển.

Với chủ trường xây dựng một môi trường pháp lý bình đẳng cho mọi
thành phần kinh tế, phù hợp với các cơ chế thị trường và quá trình hội nhập
kinh tế quốc tế, Nhà nước Việt Nam đang tiến hành sửa đổi, bổ sung lại các
bộ luật đầy đủ và thích hợp với xu thế phát triển mới, đảm bảo sự cạnh tranh
bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
23