Phân tích chiến lược doanh kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần quân đội (MB)

ĐỀ CƯƠNG: Phân tích chiến lược doanh kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ
phần quân đội (MB)
Đề cương gồm 5 phần:
Phần 1: giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp
Phần 2: phân tích quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:
- Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
- Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích môi trường bên trong
- Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
Phần 3: phân tích và đánh giá quy trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp
- Thiết lập mục tiêu ngắn hạn
- Xây dựng chính sách bộ phận
- Nguồn lực
- Cấu trúc tổ chức
- Văn hóa
- Lãnh đạo
Phần 4: đánh giá chiến lược
Phần 5: kết luận
PHẦN 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
1. Giới thiệu chung về NHTMCP Quân đội:
1
Tên đầy đủ DN: ngân hàng thương mại cổ phần quân đôi Việt Nam
Tện giao dịch: Military Bank
Tên viết tắt: MB
Trụ sở: tòa nhà quân đội, số 3, Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội
Ngày tháng năm thành lập: 4/11/1994
Loại hình doanh nghiệp: ngân hàng cổ phần thương mại.
Website: www.militarybank.com.vn
2. Ngành nghề kinh doanh của DN:
Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội thành lập theo giấy phép số 0054/NH –
GP, do ngân hàng Nhà nước cấp ngày 14/9/1994 và giấy chứng nhận đăng ký kinh

doanh số 060297, do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 30/09/1994, dưới hình tức
là ngân hàng với mục đích phục vụ các doanh nghiệp quân đội sản xuất quốc phòng và
làm kinh tế.
Đến nay, MB đã phát triển trở thành một tập đoàn tài chính đa năng hoạt động
trong nhiều lĩnh vực như:
1- Chứng khoán
2- Quản lý tài sản
3- Bảo hiểm
4- Bất động sản
5- Ngân hàng thương mại
6- Ngân hàng đầu tư
3. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):
+> huy động vốn
+> hoạt động tín dụng
+> dịch vụ dịch vụ
+> hoạt động khác.
4. Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp:
 Tầm nhìn chiến lược:
Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị trường lựa
chọn tại các khu đô thị lớn, tập trung vào:
+> các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các doanh
nghiệp lớn
+> tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa và nhỏ
+> phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân
+> mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn
+> phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư
+> liên kết chặt chẽ giữa Ngân hàng và các thành viên để hướng tới trở thành một
tập đoàn tài chính mạnh
 Sứ mạng kinh doanh:
2

MB dành mọi nỗ lực gây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về nghiệp vụ, tận
tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, các cá nhân những giải pháp tài
chính – ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn.
 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010 – 2015:
+ đứng trong top 3 ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam
+ đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bình quân
của ngành ngân hàng
5. Tình hình hoạt động kinh doanh:
• Huy động vốn:
- Ngay từ đầu năm 2012, MB đã tập trung thực hiện các giải pháp huy động vốn. Thành
lập ban chỉ đạo huy động vốn hệ thống. Ban hành chính sách huy động phù hợp với từng
đối tượng vùng, miền, phân khúc khách hàng. Xây dựng nhiều chương trình và triển
khai tích cực như “ tiết kiệm MB, vui xuân trúng lớn”, “tiết kiệm MB, vui hè rộn rã” , “
tiết kiệm MB, tri ân lộc vàng”…
- Kết quả huy động vốn tính đến 31/12/2012 đạt 152.358 tỷ đồng, tăng 26% so với năm
2011, gấp khoảng 1.4%, hoàn thành 109% kế hoạch.
• Hoạt động tín dụng:
- Trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế, MB đã định hướng phát triển tín dụng
trên nguyên tắc tăng trưởng hợp lý, có chọn lọc, an toàn, hiệu quả và chất lượng tín dụng
được đặt lên hàng đầu. Chủ động xây dựng các chương trình bán hàng phù hợp với
chính sách của NHNN, phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Tăng cường sự gắn bó,
chia sẻ giữa ngân hàng và khách hàng. Tổng dư nợ tín dụng (bao gồm dư nợ cho vay và
trái phiếu doanh nghiệp) tại 31/12/2012 là 76.314 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2011,
hoàn thành 106% kế hoạch.
- Với phương châm đặt chất lượng tín dụng lên hàng đầu, MB đã rất chú trọng kiểm soát
chất lượng nợ, quản trị tốt ruỉ ro tín dụng. Tỷ lệ nợ xấu tại 31/12/2012 là 1,84%, thấp
hơn rất nhiều tỷ lệ nợ xấu của toàn ngành.
• Hoạt động dịch vụ:
- Năm 2012, ngân hàng đẩy mạnh hoạt động dịch vụ thông qua việc phát triển nhiều sản
phẩm liên kết, ứng dụng công nghệ như: triển khai Bankplus cho chuỗi Vinamilk và đối

tượng smart sim, tiết kiệm số trên eMB, dịch vụ chuyển tiền online hợp tác với viettel,
sản phẩm tài khoản số đẹp…
3
- Bảo lãnh: số dư bảo lãnh đạt 21.222 tỷ đồng, tăng 63% so với năm 2011, đạt 130% kế
hoạch.
- Doanh số thanh toán quốc tế đạt 6.240 triệu USD, tăng 5% so với năm 2011, đạt 105%
kế hoạch.
- Doanh số kiều hối đạt 385 triệu USD, tăng 75% so với năm 2011, hoàn thành 110% kế
hoạch.
- Thẻ: số thẻ phát triển mới đạt 145.345 thẻ, lũy kế cuối kỳ đạt 680.064 thẻ, hoàn thành
83% kế hoạch. Phát triển mới 512 POS, phát triển mới 61 ATM. Tổng thu thuần dịch vụ
đạt 733 tỷ đồng, tăng 14% so với 2011, chiếm tỷ trọng 9,38% trong tổng thu nhập hoạt
động.

4
PHẦN 2: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DN
2.1 hoạch định tầm nhìn, SMKD và MTCL:
1. Hoạch định tầm nhìn, SMKD và MTCL:
a. Tầm nhìn:
Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị trường lựa
chọn tại các khu vực đô thị lớn, tập trung vào:
- Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các doanh
nghiệp lớn.
- Tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Phát triển các dịch vụ khách hàng cá nhân.
- Mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn.
- Phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư.
- Liên kết chặt chẽ giữa Ngân hàng và các thành viên để hư ớng tới trở thành một
tập đoàn tài chính mạnh.
b. Sứ mệnh:

MB dành mọi nỗ lực xâu dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về chuyên môn,
tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, cá nhân những giải pháp tài
chính – ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn. Ngân hàng đã
dần khẳng định được uy tín của mình bằng việc tăng trưởng ổn định và vững chắc, tỷ lệ
tăng trưởng về lợi nhuận luôn ở mức cao, vốn điều lệ tăng 191 lần so với ngày đầu thành
lập và đạt 4460 tỷ đồng.
Thương hiệu “Ngân hàng quân đội vững vàng tin cậy” ngày càng được nhiều
người biết đến, uy tín của ngân hàng ngày càng được nâng cao.
c. Mục tiêu chiến lược
• Mục tiêu của Ngân hàng
- Trong thời gian tới trở thành một trong những ngân hàng TMCP
hàng đầu trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.
- HĐQT chủ trương tiếp tục định hướng “Tái cơ cấu, phát triển
bền vững”. MB đã nghiêm túc thực thi các chính sách của Chính
phủ và NHNN cùng với quyết tâm cao thực hiện các chỉ tiêu tăng
trưởng đã đề ra. Hướng đến mục tiêu ở Top 3 các NHTMCP tốt
nhất Việt Nam, các chỉ tiêu được đặt ra cho năm 2013 phấn đầu
cao hơn năm 2012. Để thực hiện được mục tiêu này, MB đã kiên
trì phát triển theo chiến lược phát triển 05 năm (2011 - 2015)
5
được đề ra đồng thời thích ứng với tình hình thực tế, đặc biệt
trong công tác mở rộng cơ sở khách hàng, gia tăng thị phần. MB
tiếp tục bám sát với các trụ cột và nền tảng.
2. Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu tầm nhìn:
• Cùng sự quyết tâm đồng hành với khách hàng, đối tác vượt qua khó khăn MB đã
nỗ lực không ngừng để thực hiện các cam kết của mình, hoàn thành cơ bản các
chỉ tiêu mà Đại hội đồng cổ đông đề ra, đảm bảo an toàn trong hoạt động và tuân
thủ chặt chẽ các quy định của pháp luật. Kết quả kinh doanh năm 2013 một lần
nữa lại cho thấy MB là ngân hàng an toàn, phát triển bền vững. Đáp ứng các yêu
cầu của tầm nhìn

• Cụ thể:
- MB đạt 3.022 tỷ đồng lợi nhuận hợp nhất trước thuế
- Trong năm 2013, tăng trưởng huy động vốn của MB đạt 159.690 tỷ đồng, tăng
5% so với năm 2012, trong đó huy động vốn từ tổ chức kinh tế và dân cư (riêng
ngân hàng) đạt 136.654 tỷ, tăng 16% so với 2012, hoàn thành 105% kế hoạch
năm 2013.
- Tăng trưởng tín dụng riêng ngân hàng đạt 18%, tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát
chặt chẽ ở mức 2.45%. Lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt 3.022 tỷ đồng.
- Bên cạnh đó, MB cũng đã đạt bước tiến đáng kể trong việc phát triển hoạt động
phi tín dụng với tổng thu thuần dịch vụ đạt 739 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 10%
trong tổng thu nhập hoạt động của MB.
- Các hoạt động dịch vụ đạt kết quả tốt: bảo thanh toán quốc tế kiều hối, ngân
hàng điện tử và thẻ đều có sự tăng trưởng tốt.
- Trong năm, MB đã phát triển thêm 6 chi nhánh và 4 phòng giao dịch mới, hoàn
thành cấp phép 3 chi nhánh và 2 phòng giao dịch, dự kiến đi vào hoạt động quý
I-2014.
MB được đánh giá là một trong những ngân hàng có chỉ số hiệu quả kinh doanh
tốt nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam hiện nay. Các chỉ số
hiệu suất sinh lời ROA đạt 1.28%, ROE đạt 16,3%, Lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS) đạt
2.145 đồng/ cổ phiếu. Năm 2014 được dự báo còn nhiều khó khăn, nhưng MB vẫn đưa
ra quyết tâm hoàn thành các mục tiêu kinh doanh, giữ vững vị thế trong top 5 các Ngân
hàng thương mại tại Việt Nam.
3. Đề xuất hoàn thiện:
6
- Phát triển mạnh mẽ mảng bán lẻ tại MB và các công ty thành viên, tận dụng thời cơ, đẩy
mạnh phát triển cơ sở khách hàng, làm nền tảng để đẩy mạnh phát triển và phân phối các
sản phẩm do các công ty thành viên MB cung cấp.
- Phát triển và hoàn thiện hơn nữa mô hình kinh doanh MB – viettel, xây dựng mô hình
này trở thành thế mạnh và điểm khác biệt riêng có, tạo lợi thế cạnh tranh trong một giai
đoạn dài.

- Đẩy mạnh công tác quản trị rủi ro, là nền tảng chiến lược, hướng tới mục tiêu năm 2018
MB trở thành ngân hàng tuân thủ Basel 2 thành công, và công tác quản trị rủi ro được
đưa lên thực thi ở quy mô tập đoàn.
2.2. phân tích MTBN
1. Thực trạng công tác phân tích MTBN của DN:
Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế trong và ngoài nước hết sức khó
khăn. Dưới sự lãnh đạo của Đảng, sự điều hành quyết liệt của Chính phủ, kinh tế Việt
Nam vẫn đạt nhiều thành tích đáng khích lệ: kinh tế tiếp tục tăng trưởng 5,03%, lạm phát
được kiềm chế ( giảm từ 18,1% năm 2011 xuống còn 6,8% trong năm 2012), mặt bằng
lãi suất được hạ xuống ( từ 14% xuống chỉ còn 8%), giá trị đồng tiền VN được củng cố
và dự trữ ngoại hối nâng cao, cải thiện các chính sách an sinh xã hội. sự suy giảm tổng
cầu, cắt giảm đầu tư và sự phá sản của hàng loạt doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp
đã tạo dựng được tên tuổi, thương hiệu. thị trường bất động sản đóng băng, thị trường
chứng khoán trầm lắng. ngành ngân hàng trải qua một cuộc kiểm tra sức khỏe vô cùng
gắt gao và có thể nói là khốc liệt. ván đề nợ xấu tăng cao đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết
quả lợi nhuận ngân hàng. Chương trình tái cơ cấu của ngành ngân hàng có thể nói chỉ
mới đạt được kết quả bước đầu. trong bối cảnh đó, MB xây dựng phương châm “ tăng
trưởng hợp lý, tái cơ cấu, hiệu quả”.
2. Nhận dạng và phân tích các nhân tố MTBN:
a. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành:
• Về số lượng ngân hàng: tăng nhanh, tập trung vào hai khối ngân hàng TMCP và chi
nhánh ngân hàng nước ngoài phản ánh tính hấp dẫn của lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam.
7
Doanh nghiệp
Nhân tố Chính trị - pháp luật
Nhân tố Công nghệ
Nhân tố kinh tế
Nhân tố văn hóa – xã hội
• Về quy mô hoạt động: với 2 mảng hoạt động chính là tín dụng và huy động vốn cũng
tăng trưởng mạnh mẽ, thể hiện qua tốc độ tăng trưởng. tín dụng và tiền gửi cao hơn

nhiều so với tốc độ tăng GDP thực tế.
• Ngoài 2 mảng hoạt động truyền thống là tín dụng và huy động vốn, mảng hoạt động dịch
vụ cũng có sự phát triển mạnh mẽ.
Cùng với việc đầu tư mạnh vào công nghệ, cơ sở vật chất và đa dạng hóa các sản
phẩm dịch vụ, những năm qua thu nhập từ các mảng hoạt động này cũng tăng mạnh.
Đối với những ngân hàng đã thực hiện chiến lược phát triển hoạt động dịch vụ thì
thu nhập từ hoạt động này cũng chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng thu nhập.
Những ngân hàng có vị thế hàng đầu về hoạt động dịch vụ bao gồm: VBC, BIDV, ACB,
STB, EAB, TCB.
Dự báo tốc độ tăng trưởng hoạt động ngân hàng truyền thống như tín dụng và
huy động vốn sẽ chậm lại, tuy nhiên vẫn ở mức cao gấp hơn 2 lần tốc độ tăng GDP thực
tế.
Với các thông tin như vậy, chúng ta có cơ sở để nhận định rằng: các sản phẩm,
dịch vụ ngân hàng bán lẻ có tiềm năng tăng trưởng mạnh cùng với sự phát triển của kinh
tế.
b. Đánh giá tác động của môi trường vĩ môi:
 Nhân tố chính trị-pháp luật
*chính trị:
8
Nền chính trị ở Việt Nam được đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên thế giới.
Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và nền kinh tế
Việt Nam nói chung.
Nền chính trị ổn định sẽ làm giảm các nguy cơ về khủng bố, đình công, bãi
công… từ đó giúp cho quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp tránh
được những rủi ro. Và thông qua đó, sẽ thu hút đầu tư vào các ngành nghề, trong đó có
ngân hàng.
* Pháp luật:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật pháp, đặc
biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành ngân hàng, một ngành có tác động
tới toàn bộ nền kinh tế. Các hoạt động của ngành ngân hàng được điều chỉnh một cách

chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, hơn nữa các ngân hàng thương mại còn chịu sự
chi phối chặt chẽ của ngân hàng nhà nước.
Một số cơ chế chính sách về lãi suất mà NHNN đã đưa ra như:
- Cơ chế thực thi chính sách lãi suất cố đinh (1989 – 5.1992)
- Cơ chế điều hành khung lãi suất (6.1992 – 1995)
- Cơ chế điều hành lãi suất trần (1996 – 7.2000)
- Cơ chế điều hành lãi suất cơ bản kèm biên độ (8.2000 – 5.2002)
- Cơ chế lãi suất thỏa thuận (6.2002 – 2006)
Việt Nam đang dần hoàn thiện Bộ luật doanh nghiệp, luật đầu tư và các chính
sách kinh doanh nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành ngân hàng được
hướng dẫn cụ thể và có điều kiện kinh doanh minh bạch.
 Nhân tố văn hóa-xã hội
- Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống người dân ngày
càng được cải thiện,…. Nhu cầu người dân liên quan đến việc thanh toán qua ngân hàng,
và các sản phẩm dịch vụ tiến ích khác do ngân hàng cung cấp ngày càng tăng.
- Tâm lý của người dân Việt Nam luôn biến động không ngừng theo những quy luật do sự
biến động trên thị trường mang lại. Ví dụ như khi tình hình kinh tế lạm phát thì người
dân chuyển tiền gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng…
- Tốc độ đo thị hóa cao (sự gia tăng các khu công nghiệp, khu đô thi mới) cùng với cơ cấu
dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiên ích do ngân hàng mang lại gia
tăng.
- Số lượng doanh nghiệp tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng.
 Nhân tố công nghệ
9
- Việt Nam ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nước phát triển trên thế giới do đó hệ
thống kỹ thuật công nghệ của ngành ngân hàng ngày càng được nâng cấp và trang thiết
bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng nào có công
nghệ tốt hơn, ngân hàng đó sẽ dành được lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác.
- Với xu thế hội nhập thế giới, ngày càng có nhiều nhà đầu tư nhảy vào Việt Nam. Các
ngân hàng nước ngoài vẫn chiếm nhiều ưu thế hơn các ngân hàng trong nước về mặt

công nghệ, do đó để có thể cạnh tranh các ngân hàng trong nước phải không ngừng cải
tiến công nghệ của mình.
- Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và hiện đại, đặt ra những cơ hội cũng như
thách thức cho các ngân hàng về chiến lược phát triển và ứng dụng các công nghệ một
cách nhanh chóng, hiệu quả
Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động
kinh doanh của ngân hàng. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép ngân hàng đổi
mới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát
triển các sản phẩm dịch vụ mới. điển hình khi internet mà thương mại điện tử phát triển,
nhu cầu sử dụng các dịch vụ trức tuyến ngày càng tăng. Vì vậy việc ứng dụng và phát
triển công nghệ thông tin như chữ ký số, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ thống
thanh toán bù trừ điện tử… để đưa ra các dịch vụ mới như: hệ thống ATM, Home
Banking, Mobile Banking, Internet Banking… sẽ giúp cho các ngân hàng giảm được chi
phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở khách hàng của mình.
 Nhân tố kinh tế
Các nhân tố trong nhóm nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của MB:
*Tín dụng và vấn đề thanh khoản của hệ thống ngân hàng
Năm 2013 là năm đầy biến động với việc bùng nổ cơn sốt lãi suất huy động, chạy
đua tăng lãi suất của các ngân hàng. Mặc dù đã được Ngân hàng Nhà nước điều chỉnh,
xử lý nhưng cũng cho thấy vấn đề quản lý vẫn còn chậm, chưa chủ động trong việc dự
đoán tình hình để chỉ đạo, thị trường vàng có những cơn sốt kinh ngạc, mặc dù tỷ suất
lợi nhuận đầu tư vào vàng năm qua đạt khoảng 38%. Tuy nhiên, điều này về tổng thể
không có lợi cho nền kinh tế, bởi nó không những không tạo ra việc làm, tăng thu nhập
10
cho người lao động, nó còn góp phần làm méo mó dây chuyền sang các thị trường khác
như USD, nhà đất và chứng khoán. Tỷ giá hối đoái giữa các đồng tiền chủ chốt trên thế
giới như USD, EURO, JPY, RMB,… liên tục chao đảo dưới tác động của các yếu tố bất
định như sự phục hồi của nền kinh tế toàn cầu hay khả năng “khủng hoảng kép”, khủng
hoảng nợ của khu vực EURO,… niềm tin vào các đồng tiền trên toàn thế giới bị lung

lay, tạo cơ hội cho vàng quay trở lại thống trị.
*Đầu cơ và biến động giá cả
Bối cảnh kinh tế thế giới nhiều biến động như diễn biến phức tạp của giá dầu mỏ,
giá vàng lên xuống thất thường, “cơn sốt” giá lương thực… đã tạo môi trường thuận lợi
cho các hoạt động đầu cơ quốc tế. Một số nhà đầu cơ và tập đoàn tài chính đa quốc gia
với tài sản hàng nghìn tỷ USD đang thao túng thị trường giao dịch hàng hóa thiết yếu và
đầu vào sản xuất quan trọng lần lượt là dầu thô, lương thực và vàng, tiếp đến là tiền tệ và
tài sản tài chính của các quốc gia đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các ngân
hàng nói chung và MB nói riêng.
*Đầu tư nước ngoài:
Tăng trưởng về đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) là các nhân tố chủ chốt thúc
đẩy sự tăng trưởng vượt bậc của VN trong các năm qua. Các nguồn vốn từ nước ngoài
vào Việt Nam đều qua hệ thống ngân hàng.
*Thị trường chứng khoán
Sự vận động lên xuống của các chỉ số chứng khoán cũng như giá các loại cổ
phiếu có tác động ngày càng lớn hơn tới đời sống xã hội. Biến động của tỷ giá và lạm
phát ảnh hưởng mạnh đến tâm lý nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Họ có thể
chuyển sang hình thức đầu tư khác an toàn hơn, ví dụ: gửi tiền vào ngân hàng…
11
= > kết luận: môi trường vĩ môi ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự tăng trưởng và phát
triển của ngân hàng MB ở mọi khía cạnh và mọi góc độ.
c. Đánh giá cường độ cạnh tranh:
 Đe dọa ra nhập mới:
Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được
nâng cao lên sau khi chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8
năm 2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các
ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi các Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên
điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia vào ngành
ngân hàng một khi chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
Nhìn vào ngành ngân hàng việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng

như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao
khiến chon nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai là khá thấp. Nhưng một khi
kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với
WTO và các tổ chức khác thì sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như
chắc chắn.
 Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng:
NHTMCP Quân đội huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông các
doanh nghiệp, các ngân hàng khác, các đối tác liên minh chiến lược… và chịu sự tác
động trực tiếp từ các nhà cung ứng này.
NHNN Việt Nam: hệ thống NHTM và NH Quân đội phụ thuộc và bị tác động
bởi các chính sách của NHNN thông qua tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính
sách tỷ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ… ngoài ra do mức đọ tập
12
trung ngành của ngân hàng, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ và khả năng tích hợp của NH
Quân đội mà quyền lực thương lượng lúc này nghiêng về NHTW.
Các tổ chức, cá nhân gửi tiền tại ngân hàng mặc dù có vai trò rất lớn đối với hoạt
động kinh doanh của MB nhưng quyền lực thương lượng của họ lại không cao do mức
độ tập trung không cao
Huy động vốn từ các ngân hàng khác: MB có sư liên doanh liên kết với nhiêu
ngân hàng khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển.

 Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng:
Khách hàng của MB có hai loại đó là khách hàng đi vay vốn và khách hàng đóng
vai trò là nhà cung cấp vốn – tức người đi gửi tiền. Đối với khách hàng đóng vai trò
cung cấp vốn thì quyền thương lượng khá mạnh bởi sự phát triển và tồn tại của MB luôn
dựa trên nguồn vốn huy động được của khách hàng. Mặt khác, với chi phí chuyển đổi
thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra
khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác
- Tuy nhiên, với khách hàng đi vay vốn thì quyền lực thương lượng lại yếu hơn.
Khi vay vốn, khách hàng cẩn phải trình bày các lý do, giấy tờ chứng minh tài chính và

việc có vay được vốn hay không còn phải phụ thuộc vào quyết định của ngân hàng.
 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành:
- Khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm lại, tác động
xấu tới ngành ngân hàng nói chung và MB nói riêng nhưng thị trường Việt
Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn.
- ảnh hưởng tạm thởi của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân
hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường
độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một
thì trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai
13
phá thị trường, tìm hiểu khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có
thể giảm đi.
- Cường độ cạnh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện
của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường
sẵn có một phân phúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ.
- Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều
ngân hàng trong nước đang mắc phải như hạn mức cho vay chứng khoán, nợ
xấu trong cho vay bất động sản.
- Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn
hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là
internet banking), khả năng kết nối rộng khắp trên nhiều quốc gia.
Để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, MB đã trang bị hệ thống
hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự… khá quy mô. Ngoài ra MB còn
có lợi thế về mối quan hệ mật thiết với khách hàng sẵn có, MB sẵn sang linh
hoạt cho vay với mức ưu đã đối với những khách hàng quan trọng của họ.
 Đe dọa từ sản phẩm thay thế:
- Đối với khách hàng là doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không
cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ rang cũng như các chứng từ,
hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà
xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng

này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác thay vì tìm tới các dịch
vụ ngoài ngân hàng.
- Đối với người tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho
người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hơn là thông qua ngân
hàng. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam
còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán,
các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý hoặc đầu tư vào nhà đất.
 Đe dọa từ các gia nhập mới:
- Theo các cam kết khi gia nhập WTO. Lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa
dần theo lộ trình bảy năm. Từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế
14
về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính
nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ.
- còn theo các cam kết trong khuôn khổ hiệp định chung về hợp tác thương mại
dịch vụ (AFAS) của hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn
toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao
dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008.
- Thị trường Việt Nam là một thị trường tiềm năng và chưa được khai phá hết.
== > đe dọa từ các gia nhập mới đối với ngành ngân hàng trong nước nói
chung và đối với MB nói riêng là rất lớn.
d. Mô thức EFAS:
Thiết lập mô thức EFAS
Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng Xếp
loại
Tổng điểm
quan trọng
Chú giải
Các cơ hội:
1.Thị trường thẻ thanh toán hấp dẫn
0.1 3 0.3 Mở rộng tốt

2.Mở rộng hệ thống ra nước ngoài 0.1 2 0.2 Mở rộng thế
giới
3.Thương mại điện tử ở Việt Nam phát triển 0.05 2 0.1 Mở rộng tốt
4.Nhu cầu vốn ở thị trường Việt Nam vẫn
lớn
0.15 4 0.6 Tăng quy mô
5.Xu hướng mở rộng ngoại tệ tại ngân hàng
Việt Nam
0.25 4 1 Mở rộng tốt
Các đe dọa:
1.Lạm phát 0.05 2 0.1
ảnh hưởng
toàn cầu
2.Huy động vốn 0.05 2 0.1
3. Những biện pháp điều chỉnh của nhà nước 0.15 3 0.45 ảnh hưởng
15
hoạt động
4. Rủi ro hoạt động thẻ 0.1 2 0.2
Tổng 1.0 3.05
Theo mô thức EFAS doanh nghiệp có tổng điểm quan trọng là 3.05
= > doanh nghiệp đã tận dụng tốt các cơ hội thị trường và né tránh tốt các thách
thức.
e. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS):
 Uy tín của ngân hàng: là sự đảm bảo an toàn và làm gia tăng cho tài chính
của khách hàng, yếu tố này là chìa khóa thành công MB
 Dịch vụ chăm sóc khách hàng: với dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng
và chất lượng dịch vụ tốt, MB đã thu được nhiều lợi ích đáng kể như:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng
- Thắt chặt hơn trong mối quan hệ với khách hàng, làm khách hàng gắn
bó hơn với thương hiệu của ngân hàng.

- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ
của ngân hàng, thông qua đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
 Chi phí hoạt động kiểm soát ở mức thấp:
- Với chính sách quản lý chi phí hợp lý, tỷ trọng chi phí hoạt động / thu
nhập của MB luôn duy trì ở mức thấp so với các ngân hàng có cùng quy
mô tài sản và tốc độ tăng trưởng.
- MB có quan hệ truyền thống với các doanh nghiệp quân đội khá chặt
chẽ. Các cổ đông lớn của MB là các khách hàng có tiềm năng hợp tác
tốt ( viettel, tân cảng, tổng công ty trực thăng…). Vì vậy trong thời gian
qua mặc dù thị trường nền kinh tế nói chung có nhiều khó khăn nhưng
MB vẫn duy trì, thu hút được 1 nguồn vốn huy động khá tốt, ổn định với
chi phí khá thấp.
2.3. phân tích môi trường bên trong
1. thực trạng công tác phân tích MTBT của DN:
với mục tiêu năm 2015 trở thành một ngân hàng đứng trong top 3 tại Việt
Nam và với định vị là ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng, MB đang ngày
càng nỗ lực và chứng tỏ khả năng của mình trong việc đạt được mục tiêu đề ra.
16
MB đã có một năm thành công với việc hoàn thành phần lớn các chỉ tiêu kế
hoạch, và đặc biệt là sự phát triển ổn định với nợ xấu được kiểm soát, không có
những lợi ích nhóm liên quan, vượt qua khó khăn về thanh khoản đồng thời tận
dụng đượng cơ hội để vươn lên trong nhóm các ngân hàng có cùng quy mô. Với
những kết quả đạt được trong năm 2012, có thể nói MB là một trong những ngân
hàng tốt nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Điều này
được chứng minh qua các con số hoạt động của MB trong năm 2012:
- tổng tài sản tăng gần 30% so với mức tăng 2,54% của toàn ngành, vươn
lên đứng thứ 2 về tổng tài sản và đứng đầu về dư nợ và huy động trong các
NHTMCP có trụ sở tại Hà Nội.
- hoạt động kinh doanh có hiệu quả với lợi nhuận vượt lên trên các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp và đứng thứ 5 trong ngành ngân hàng, nợ xấu được

kiểm soát ở mức dưới 2%. Các chương trình chiến lược được triển khai
đồng bộ theo tiến độ đề ra nhằm tạo ra những năng lực và lợi thế cạnh
tranh so với các ngân hàng khác trên tất cả các phân khúc khách hàng.
2. Nhận dạng và phân tích các nhân tố MTBT:
1- Đánh giá các nguồn lực, đánh giá năng lực và nhận dạng năng lực cạnh
tranh cốt lõi:
a. Đánh giá các nguồn lực, đánh giá năng lực:
MB đang phát triển theo hướng trở thành mô hình tập đoàn tài chính có
khả năng đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về tài chính trên thị trường với các
công ty thành viên hoạt động hiệu quả.
Từ sau khi thành lập cho đến nay, MB bank vươn lên là 1 trong 10
ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất Việt Nam. MB đang triển khai mạnh
mẽ chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 với 22 sáng kiến chiến lược
trọng tâm, trong đó năm 2013 chính là năm bản lề có ý nghĩa quan trọng
trong việc thực thi đồng bộ các giải pháp chiến lược vào mọi hoạt động
kinh doanh của ngân hàng, tạo nền tảng vững chắc cho MB phát triển. MB
17
bank được sự tín nhiệm của khách hàng, nhiều người đã chọn MB bank là
nơi tin cậy để gửi tiền, vay tiền, sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. Đạt
được hầu hết các chỉ tiêu đã đề ra trong năm 2013.
b. Nhận dạng năng lực cạnh tranh cốt lõi:
Có thể thấy năng lực cạnh tranh cốt lõi của MB là:
- Năng lực về tài chính:
với khả năng huy động vốn tốt, là một trong những ngân hàng cổ phần
đầu tiên tại Việt Nam được thành lập với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ
đồng
- Năng lực công nghệ:
MBbank đã tập trung đầu tư xây dựng được nhiều hệ thống công nghệ
về quản lý thông tin (MIS) và xử lý dữ liệu thông minh (datawarehouse),
hệ thống dự phòng về công nghệ thông tin (back- up system)…nhằm phát

triển các sản phẩm ngân hàng bán buôn và bán lẻ, sản phẩm ngân hàng
điện tử
- Năng lực thương hiệu: MBbank đã đạt được nhiều danh hiệu và giải
thưởng như: Huân chương lao động hạng 3 (2009). Được xếp trong số 500
doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2009.
2- Đánh giá năng lực trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
a. Hoạt động cơ bản:
 Hoạt động huy động vốn:
Với lợi thế là một ngân hàng TMCP lớn và có tên tuổi, hoạt động huy
động vốn của MB qua các năm 2008, 2009, 2010 vẫn đạt được kết quả
tương đối khả quan mặc dù đây đều là các năm diễn ra khủng hoảng tài
chính và cạnh tranh giữa các ngân hàng vô cùng gay gắt. khả năng huy
động vốn cao và ổn định đã giúp MB kiểm soát tốt rủi ro thanh khoản
trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế Việt Nam và kinh tế thế giới hiện
nay.
MB huy động vốn từ các tổ chức kinh tế và cá nhân thông qua nhiều kênh
khác nhau. Nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế thông qua mạng
lưới bán hàng quản lý và hỗ trợ theo trục dọc từ các khối CIB ( doanh
18
nghiệp lớn và các định chế tài chính) , SME và khách hàng cá nhân đã
đem lại hiệu quả. Các hình thức huy động vốn của MB rất đa dạng, linh
hoạt nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu gửi tiền của khách hàng doanh
nghiệp và khách hàng cá nhân.
Bên cạnh hoạt động huy động vốn truyền thống, MB cũng triển khai các
dịch vụ ngân hàng hiện đại như quản lý dòng tiền, quản lý tiền mặt và các
dịch vụ tư vấn tài chính khác đã mang lại cho MB một sự ổn định lớn về
nguồn vốn.
 Hoạt động tín dụng:
MB đã tham gia tài trợ cho nhiều tập đoàn kinh tế, tổng công ty lớn để
thực hiện nhiều dự án quan trọng như: tổng công ty Tân cảng Sài Gòn, tập

đoàn viễn thông Quân đôi ( viettel), tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam,
tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam…
Thực hiện chính sách của NHNN về giảm tỷ lệ cho vay phi sản xuất, mục
tiêu đến năm 2011 kiểm soát ở mức 16%. Năm 2010, dư nợ phi sản xuất
của MB khoảng 30% trong đó dư nợ tín dụng cho bất động sản là 8% và
cho vay tiêu dùng là 8%.
 Hoạt động dịch vụ:
MB cung cấp các dịch vụ bảo lãnh đa dạng như bảo lãnh dự án, bảo lãnh
thực hiện hợp đồng, bảo lãnh bảo hành, bảo lãnh vay vốn… tổng doanh
thu phí bảo lãnh năm 2009 đạt gần 111 tỷ đồng, tăng 45% so với năm
2008. Hoạt động bảo lãnh của MB đã mang lại khoản thu lớn trong tổng
thu nhập của MB và cho đến nay vẫn an toàn và hiệu quả, không xảy ra
các rủi ro đáng kể nào. Có thể nói, trong số các ngân hàng TMCP, MB là
một trong nhữn ngân hàng có thu nhập từ phí bảo lãnh cao nhất.
Hệ thống mạng lưới hơn 800 ngân hàng đại lý trên khắp thế giới đã giúp
cho hoạt động thanh toán quốc tế của MB được nhanh chóng và chính xác
và được các đối tác đánh giá cao.
Trong năm 2010 mặc dù các hoạt động xuất nhập khẩu trong cả nước gặp
nhiều khó khăn, dịch vụ thanh toán quốc tế của MB vẫn tăng mạnh so với
năm trước. tính đến năm 2010, tổng giá trị thanh toán quốc tế của MB đạt
5.3 tỷ USD, tăng 71% so với năm 2009.
19
 Hoạt động đầu tư và kinh doanh vốn:
Đầu tư và kinh doanh trên thị trường tài chính là hoạt động đầu tư kinh
doanh chủ yếu của MB, bao hàm cả việc đầu tư chứng khoán nợ, chứng
khoán vốn tại MB và các hoạt động đầu tư hay tự doanh chứng khoán tại
các công ty thành viên.
MB thực hiện góp vốn dài hạn để thực hiện một số dự án có tiềm năng
lớn, có khả năng sinh lời cao, đồng thời tạo ra các cơ hội hợp tác và cung
cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như: dự án khai thác cảng thủy điện

Thái An, bưu chính viettel Bên cạnh đó, MB cũng thực hiện đầu tư chiến
lược và tham gia sáng lập một số tổ chức tài chính lớn, uy tín như: công
ty cổ phần bảo hiểm Quân đội, tài chính Sông Đà, tài chính vinaconex –
viettel…
 Marketing và bán hàng
• Hoạt động bán hàng của MBbank được thực hiện qua mạng lưới kênh
giao dịch truyền thống và hiện đại bao gồm:
- 103 điểm giao dịch, 250 máy ATM vào 1100 POS
- Kênh giao dịch internet eMB
- Kênh giao dịch qua điện thoại di động: dịch vụ liên kết với Viettel-
Bankplus
• Ngân hàng MBbank luôn biết tận dụng những cơ hội và tạo ra những
chương trình khuyến mãi lớn nhằm thu hút sự đầu tư của cá nhân và
tổ chức doanh nghiệp trong nước và ngoài nước. Bên cạnh đó là khả
năng hợp tác với những tập đoàn, tổ chức cùng những doanh nghiệp
khác cùng nhau hợp tác đem lại hiệu quả mà hai bên đều mong muốn.
b. Hoạt động bổ trợ:
 Cấu trúc hạ tầng:
Về trình độ nhân viên: Cuối năm 2010 tổng số lượng cán bộ nhân viên của
MBbank là 3269 người. Nguồn nhân lực của MB là nhân sự trẻ, năng động,
nhiệt huyết với tỷ lệ trình độ đại học và trên đại học chiếm 90%.
 Quản trị nguồn nhân lực
20
- Chính sách đào tạo: MBbank luôn đặt ra mục tiêu là phát triển không
được thỏa mãn với thành công trong hiện tại. Trên cơ sở khuyến khích
mọi thành viên tự đào tạo, MBbank cung cấp các kỹ năng làm việc cần
thiết cũng với phương pháp tư duy tích cực để mỗi cá nhân có thể sắp
xếp công việc khoa học và hiệu quả- một phong cách làm việc mới tại
MBbank.
- Với chính sách đào tạo linh hoạt và điểm nhấn trong chiến lược nhân

sự là tập trung phát triển con người, MBbank đã tạo nên một đội ngũ
cán bộ tài năng qua nhiều thế hệ. Dù bạn là nhân viên mới hay sinh
viên thực tập đều có cơ hội trở thành ”điểm sáng” tại MBbank. Chính
vì vậy ngày càng có nhiều thành viên gia nhập gia đình MBbank bởi
kiến thức và cơ hội MBbank đem lại không chỉ bó hẹp ở chính sách đãi
ngộ, thu hút thuần túy mà quan trọng hơn là bạn được làm việc với
những đồng sự có cùng một niềm đam mê. Đó chính là yếu tố để tạo
nên thành công.
- Không ngừng nâng cao số lượng, chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt
là chất lượng cán bộ nhân viên ngân hàng, MBbank đã tiến hành xây
dựng trang web đào tạo trực tuyến. Trong đó năm 2010, đã tổ chức
được khoảng 275 khóa đào tạo bao gồm: 182 khóa đào tạo nghiệp vụ,
72 khóa đào tạo kỹ năng, 21 khóa đào tạo tại nước ngoài.
 Chính sách khen thưởng
MBbank luôn đảm bảo chế độ thưởng công bằng, căn cứ theo hiệu quả
công việc. MBbank có nhiều chính sách khen thưởng định kỳ và khen thưởng
đột xuất nhằm động viên đối với các cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc
trong lao động, tạo động lực thăng tiến cho nhân viên góp phần thúc đẩy việc
thực hiện tốt công việc của đơn vị.
 Phát triển công nghệ
Tháng 6 năm 2010 Ngân hàng quân đội kí kết thỏa thuận hợp tác toàn diện
với tập đoàn công nghệ CMC. Theo đó, tập đoàn CMC với hệ thống các công
ty thành viên hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông và IT sẽ cung cấp cho
21
MBbank trong các mảng như: dịch vụ phần mềm, dịch vụ tích hợp hệ thống,
dịch vụ viễn thông mà cụ thể là phần mềm đóng gói, dịch vụ phần mềm, cung
cấp dịch vụ và sản phẩm CNTT, hạ tầng CNTT, dịch vụ truyền dữ liệu và các
dịch vụ viễn thông…
Tháng 8 năm 2010 Ngân hàng quân đội đã tổ chức kí kết dự án xây dựng
trung tâm dữ liệu (DC) - trung tâm dự phòng (DR) với 2 nhà cung cấp là công

ty IBM VN và công ty Hitachi, và trở thành một trong những ngân hàng
TMCP có tổng chi phí đầu tư cho CNTT lớn nhất hiện nay.
Những đầu tư của MBbank nhằm nỗ lực đem lại cho khách hàng những
dịch vụ tốt nhất cùng sự hài lòng, đồng thời đó cũng là những đầu tư cần thiết
để doanh nghiệp có thể đứng vững, tồn tại và phát triển hơn nữa.
3. Xác định các năng lực cạnh tranh
a. Năng lực tài chính
- MBbank là một ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh. Năm 1994,
ngân hàng TMCP quân đội là một trong những ngân hàng cổ phần đầu tiên
tại Việt Nam được thành lập với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng.
- MBbank là một trong 5 ngân hàng TMCP có tổng tài sản, lợi nhuận cao và
là một trong 3 ngân hàng có tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt 29,02%, tỷ lệ nợ
xấu thấp là 1,26%. Theo báo cáo kết quả kinh doanh năm 2010, MBbank
đạt tổng tài sản 109,623 tỷ đồng, tăng 58,9% so với năm 2009, lợi nhuận
trước thuế đạt 2288 tỷ đồng vượt 14% so với kế hoạch và tăng 52% so với
năm 2009.
- Bên cạnh đó MBbank cũng đã mở chi nhánh đầu tiên tại Lào, nâng tổng
số điểm giao dịch lên 140 năm 2010.
- Năm 2011, MBbank đặt mục tiêu tăng trưởng các chỉ tiêu kinh tế từ 14%
đến 37% so với năm 2010. Đặc biệt một số chỉ tiêu ở mức khá cao, như
vốn điều lệ đạt 10000 tỷ đồng (tăng 37% so với năm 2010); tổng tài sản
riêng ngân hàng đạt 147000 tỷ đồng (tăng 36%); lợi nhuận trước thuế đạt
2915 tỷ đồng (tăng 24%). Kết thúc quý I năm 2011 MBbank đã hoàn
thành các chỉ tiêu theo tiến độ 25- 29% dư nợ tín dụng tăng 6%, cho vay
chi phí sản xuất tăng 17%.
22
Với năng lực tài chính vững mạnh, MBbank không dừng lại ở quy mô hoạt
động của một số ngân hàng mà đã hướng tới một mô hình tập đoàn tài chính
với các công ty thành viên hoạt động hiệu quả. MBbank năm giữ trên 50%
vốn cổ phần của công ty như: Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long,

công ty quản lý tài sản Ngân hàng Quân đội, công ty cổ phần địa ốc MB…
b. Năng lực công nghệ
MBbank đã tập trung đầu tư xây dựng được nhiều hệ thống công nghệ về
quản lý thông tin (MIS) và xử lý dữ liệu thông minh (datawarehouse), hệ
thống dự phòng về công nghệ thông tin (back- up system)…nhằm phát triển
các sản phẩm ngân hàng bán buôn và bán lẻ, sản phẩm ngân hàng điện tử. Đặc
biệt năm 2007 là năm đánh dấu mốc của MBbank trong việc chuyển đổi thành
công từ hệ thống phần mềm Ibank sang hệ thông corebankingT24 của
Temenos với nhiều ứng dụng khác nhau để phục vụ cho lợi ích của MBbank
cũng như lợi ích của khách hàng.
- Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin thích ứng và đáp ứng
nhu cầu kinh doanh.
- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào trong công tác quản trị và
hoạt động của ngân hàng.
- Lấy công nghệ làm cơ sở, nền tảng có thể khai thác nghiệp vụ, phát
triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại đồng thời nâng cao chất lượng
phục vụ khách hàng.
- Xây dựng mạng lưới phân phối (chi nhánh, điểm giao dịch) phù hợp
với nhu cầu khách hàng và thị trường.
- Áp dụng rộng rãi kĩ thuật hiện đại để có thể mở các điểm giao dịch ảo,
giao dịch trực tuyến nhằm mở rộng các kênh phân phối, thu hút khách
hàng chi phí thấp (điểm ATM, internet banking, telephone banking…).
- Hiện nay MBbank có 118 điểm giao dịch trên toàn quốc, hơn 250 máy
ATM và khaongr 1100 POS. Có kênh giao dịch internet eMB:
Kênh giao dịch qua điện thoại di
động: dịch vụ liên kết với Viettel- Bankplus.
23
c. Năng lực thương hiệu
Sau gần 16 năm thành lập và hoạt động, với dịch vụ đa dạng phong phú có
chất lượng cao đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng cũng như đội ngũ

nhân viên tận tình chuyên nghiệp có chất lượng chuyên môn cao MBbank đã
xây dựng được một thương hiệu vững chắc trong lòng khách hàng. Luôn giữ
vững phương châm hoạt động “vững vàng – tin cậy”, bên cạnh gắn bó với
khối khách hàng truyền thống, MBbank không ngừng mở rộng cung cấp các
sản phẩm dịch vụ đến mọi đối tượng khách hàng thuốc nhiều thành phần kinh
tế và góp sức vào nhiều công trình lớn của đất nước như Nhà máy thủy điện
Hàm Thuận- Đa Mi, cảng hàng không Nội Bài, Tân Sơn Nhất… Vì thế,
MBbank đã đạt được nhiều danh hiệu và giải thưởng như: Huân chương lao
động hạng 3 (2009). Được xếp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam
năm 2009. Ngân hàng TMCP Quân đội đang nằm trong Top 20 doanh nghiệp
của ngành tài chính Việt Nam, được bình chọn là một trong 200 sản phẩm
được người tiêu dùng ưa thích nhất và lọt top 10 đơn vị thuộc ngành tài chính
có sản phẩm tốt nhất do Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn. Đồng thời
năm 2010 cũng là năm thứ 3 liên tiếp Ngân hàng TMCP Quân đội lọt Top 100
đơn vị đạt giải thưởng “Sao vàng đất Việt”. Đó là những thành quả tích cực
thể hiện sự nỗ lực không ngừng của Ngân hàng TMCP Quân đội trong suốt
những năm qua.
4. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
 Mạnh:
- Hoạt động lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng, thương hiệu mạnh úy tín
lớn.
- Năng lực tài chính vững mạnh
- Có công nghệ tiên tiến, hiện đại
- Nhận được nhiều giải thưởng lớn như: Thương hiệu mạnh Việt Nam
2007, giải thưởng trí tuệ năm 2008, giải thưởng Top 100 thương hiệu
Việt Nam, giải thương hiệu mạnh 2010
24
 Yếu:
- Dư nợ tín dụng cao
- Hệ thống thông tin chưa phát triển so với thế giới

- Vị thế trên thị trường quốc tế còn ở mức độ thấp
- Khả năng giữ chân nhân viên
- Công tác quản lý và điều hành còn gặp nhiều khó khăn

5. Thiết lập IFAS:
Mô thức IFAS:
Nhân tố bên trong Độ quan
trọng
Xếp
loại
Tổng
điểm
Giải
thích
25