luận văn thạc sĩ kinh tế lao động PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY VAECO 33

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CAAV Cục Hàng không dân dụng Việt nam
CBCNV Cán bộ công nhân viên.
CNTT Công nghệ thông tin
DOCWISE Tiếng anh kỹ thuật dùng trong bảo dưỡng máy bay
FAA Cục hàng không liên bang Mỹ
FAR Quy chế hàng không liên bang Mỹ
HĐQT Hội đồng quản trị
TGĐ Tổng giám đốc
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
VAECO Vietnam Airlines Engineering Company.
VAR Quy chế hàng không Việt nam.
WTO Tổ chức thương mại quốc tế
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật Máy bay Error:
Reference source not found
BẢNG
Bảng 3.1. Bảng doanh thu của Công ty những năm gần đây Error: Reference
source not found
Bảng 3.2. Kế hoạch đội bay của Vietnamairlines những năm tới Error:
Reference source not found
Bảng 3.3. Bảng cơ cấu lao động theo trình độ tại VAECO năm 2010 Error:
Reference source not found
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty năm 2010 Error: Reference
source not found
Bảng 3.5. Bảng lương chức danh, công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bayError:
Reference source not found
Bảng 3.6. Bảng mức lương đánh giá của cán bộ quản lý trong công ty 47
Bảng 3.7. Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ quản lýError:

Reference source not found
Bảng 3.8. Mức tiền lương bình quân nhận được của một cán bộ quản lý trong
công ty và các doanh nghiệp bên ngoài Error: Reference source not
found
Bảng 3.9. Các mức phụ cấp cho cán bộ quản lý tại VAECO Error: Reference
source not found
BIỂU
Biểu đồ 3.1. Biểu đồ thể hiện tương quan giữa thu nhập với việc đảm bảo cuộc sống
Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.2. Biểu đồ tiền lương bình quân trả cho lao động quản lý tại các
doanh nghiệp Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.3. Biểu đồ tương quan giữa mức thu nhập nhận được với sức lao động
bỏ ra Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.4. Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của cán bộ quản lý trong công ty
về tiền thưởng nhận được Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.5. Biểu đồ biểu hiện mối tương quan giữa mức thưởng và kết quả thực
hiện công việc Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.6. Biểu đồ biểu hiện mức độ hài lòng về chế độ làm việc, nghỉ ngơi
Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.7. Biểu đồ thể hiện mức độ hiệu quả của các chương trình đào tạo
Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.8. Mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến
của lao động quản lý tại VAECO Error: Reference source not found
HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU
Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định
quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm dịch
vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng, trong đó lao động quản lý quyết định hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi
vai trò quan trọng trong lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm soát các hoạt

động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu.
Là một hãng hàng không quốc gia Việt Nam trong những năm vừa qua
Vietnamairlines đã có những đóng góp không nhỏ vào GDP, vươn lên trở thành một
trong những tổng công ty phát triển mạnh mẽ nhất Việt Nam, góp một phần xây dựng
hình ảnh một Hãng hàng không quốc gia năng động, sáng tạo, tiên tiến và hiện đại.
Trong hoạt động kinh doanh của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, chất lượng kỹ
thuật máy bay có ảnh hưởng rất lớn đến lộ trình thực hiện chuyến bay cũng như hiệu
quả doanh thu của toàn Hãng. Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay (VAECO) trực
thuộc Hãng hàng không quốc gia Việt Nam hiện là doanh nghiệp tiên phong hàng đầu
Việt Nam trong lĩnh vực bảo dưỡng, đại tu, kiểm tra định kỳ máy bay và các trang
thiết bị máy bay. Để hoạt động kinh doanh hiệu quả, nâng cao uy tín và cạnh tranh với
các doanh nghiệp trong điều kiện ngày càng có nhiều doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh
vực này, đòi hỏi Công ty VAECO phải được cơ cấu và tổ chức hoạt động một cách có
hiệu quả, duy trì sự đồng bộ về hoạt động của các phòng ban, bộ phận. Trong đó, vai
trò của lao động quản lý trong công ty là đặc biệt quan trọng, để vận hành tốt bộ máy
doanh nghiệp, đòi hỏi các lao động quản lý phải có những quyết sách, chiến lược quản
trị chặt chẽ và phù hợp trong từng thời kỳ. Chính vì vậy, để phát huy khả năng làm
việc của bộ phận lao động quản lý, chính sách đãi ngộ tương xứng với bộ phận lao
động này cũng là yếu tố cần được xem xét và nghiên cứu. Thêm vào đó, do là một
công ty TNHH 100% vốn nhà nước, nên công tác tạo động lực cho đội ngũ lao động
quản lý tại công ty vẫn chưa được quan tâm một cách thích đáng, các đòn bẩy để thúc
đẩy lao động quản lý làm việc chưa có chế tài phù hợp với tính chất công việc. Vì vậy,
nó làm giảm động lực và nhiệt huyết làm việc của đội ngũ lao động này trong công ty,
từ đó dẫn tới năng suất lao động giảm sút, hiệu quả công việc còn chưa cao. Do vậy,
VAECO cần xây dựng một chế độ đãi ngộ hợp lý, chính sách lương thưởng tương
xứng và các phương án tạo động lực thích đáng và kích thích năng suất hiệu quả làm
việc cho đội ngũ lao động quản lý tại doanh nghiệp mình.
i
Xuất phát từ vai trò quan trọng của lao động quản lý cũng như nhu cầu nâng
cao động lực làm việc cho lao động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy

bay, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty
TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình. Luận văn
được thực hiện với mong muốn một mặt giới thiệu những lý thuyết tổng quan về tạo
động lực cho lao động quản lý, mặt khác, luận văn giới thiệu những nét chung về
Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, thực trạng và giải pháp tạo động lực cho lao
động quản lý tại công ty, qua đó có những kiến nghị phù hợp về một số giải pháp tạo
động lực cho người lao động trong bối cảnh hiện nay.
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề mấu chốt của
doanh nghiệp, nó không chỉ là một cách thức nhằm giữ chân những người có năng
lực, có trình độ mà nó còn gắn liền với sự tồn tại phát triển cũng như sự thành bại
của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay, đã có nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước
nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động điển hình như các học
thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp
cận với các nhu cầu của người lao động; và nhóm học thuyết về quá trình (của
Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành
động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu
đã chỉ ra được các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện. Zimmer (1996) nhấn
mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn
mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất trong ngành, tạo điều
kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc. Apostolou (2000) nhấn
mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới. Kovach (1987) chỉ ra 10
yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi
thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Trong
khi đó, tại việt nam cũng có không ít những nghiên cứu hướng tới nội dung tạo
động lực này, điển hình như:
ii
Đề án tạo động lực làm việc của Tiến sĩ Phan Quốc Việt thuộc Tâm Việt

Group. Trong đề án của mình, Tiến sĩ Phan Quốc Việt đề cập tới các biện pháp
tăng động lực làm việc của người lao động, xem xét các động lực làm việc trong
một tập thể trên quan điểm người lãnh đạo và quản lý. Trong khi đó Luận án
“Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở
Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên lại tập trung nghiên cứu
về lao động quản lý, đây là nhóm đối tượng chủ chốt của bất kỳ doanh nghiệp
nào. Với luận án này thì tác giả cũng đã tiếp cận, hệ thống và đề xuất quan điểm
về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo
động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, Luận án
trên chú trọng đến tầm vĩ mô, tính bao quát trong nhóm các doanh nghiệp nhà nước
tại Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhà nước tại Hà Nội nói riêng và
không đưa ra một doanh nghiệp cụ thể nào để phân tích. Khác với hai đề án và luận
án trên, luận văn “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng
cao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam” của Trần Thị Thùy Linh – Đại học
Kinh tế Quốc dân đã đưa ra được đối tượng nghiên cứu cụ thể trong luận văn của
mình, đó là toàn bộ nhân viên của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. Luận văn
cũng đã đề cập tới các biện pháp tạo động lực cho nhân viên Công ty nhằm giữ chân
những người có năng lực, có trình độ, thu hút thêm nhiều người tài gia nhập ngành
Hàng không Việt Nam. Qua một số nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động
ở trên, có thể thấy, các đề án và luận văn đã đưa ra những lý luận chung nhất về đề
tài nghiên cứu cũng như đi sâu tìm hiểu về một nguồn nhân lực trong một Công ty
cụ thể. Tuy nhiên, trong số các đề tài trên, ngoài đề tài của Vũ Thị Uyên nghiên cứu
về giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại các Doanh nghiệp nhà nước ra,
các đề tài khác đi sâu vào các vấn đề tạo động lực cho lao động nói chung và nguồn
lao động chất lượng cao. Chứ chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về vấn đề tạo
động lực cho lao động quản lý của một doanh nghiệp cụ thể nào
iii
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

Trong chương này tác giả đã đề cập đến những cơ sở lý luận về tạo động lực
cho động quản lý trong doanh nghiệp các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của
lao động quản lý trong doanh nghiệp và các học thuyết tạo động lực ứng dụng trong
tạo động lực cho lao động quản lý.
Trước hết lao động quản lý là tất cả những người lao động hoạt động
trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Các
loại lao động quản lý khác nhau có những nhiệm vụ lao động khác nhau và do đó có
những nội dung lao động khác nhau. Sự khác nhau đó là do sự khác nhau về chất
của các chức năng quản lý quy định. Song các lao động quản lý này thường mang
những đặc điểm sau:
 Thứ nhất, Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc và mang
nhiều tính sáng tạo.
 Thứ hai, hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý – xã hội
cao.
 Thứ ba, Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động, vừa
là phương tiện lao động của cán bộ quản lý.
 Thứ tư, Nhìn chung hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó
xác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp.
 Thứ năm, hoạt động lao động quản lý là các thông tin các tư liệu thực hiện
cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý.
Với 5 đặc điểm trên đã tạo ra những đặc điểm hết sức đặc thù của lao động
quản lý do vậy chúng ta cần nghiên cứu kỹ hơn các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao
động của lao động quản lý để từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp với lao động quản
lý trong doanh nghiệp. Những yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của lao động quản
lý trong doanh nghiệp mà chúng ta cần nghiên cứu đó là: Các yếu tố thuộc bản thân
người lao động như các hệ thống nhu cầu cá nhân, khả năng và kinh nghiệm làm việc
của bản thân, đặc điểm nhân cách cũng như là độ tuổi của lao động quản lý. Không
iv
những vậy, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ tới động lực
lao động của người quản lý, từ những chính sách, chế độ lương thưởng, công việc đảm

nhận, điều kiện lao động cho đến phong cách lãnh đạo của những lãnh đạo cấp cao trong
doanh nghiệp đó là những yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của lao động
quản lý tại mỗi doanh nghiệp. Ngoài ra, các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như: Luật
pháp của chính phủ, phúc lợi xã hội, văn hóa vùng miền…cũng tác động đôi chút đến
động lực lao động của lao động quản lý trong doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động cho lao động quản lý là vấn đề rất quan trọng nó ảnh
hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và từ đó tác động tới
sự thành bại của Công ty. Do vậy, chúng ta cần nghiên cứu một cách kỹ lưỡng một
số học thuyết tạo động lực nhằm tạo cơ sở lý luận cho việc xác định các nhu cầu của
lao động quản lý để từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp để tạo động lực lao
động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp. Và một số học thuyết tạo động lực
lao động cho lao động quản lý tác giả nghiên cứu ở đây là:
Thứ nhất, học thuyết nhu cầu của Maslow với năm thứ bậc nhu cầu là: Nhu
cầu cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu
phát triển. Với năm thứ bậc nhu cầu đó thì học thuyết nhu cầu của Maslow đã được
công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do
tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết
này. Để tạo động lực cho nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu
cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Thứ hai, học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg; qua nghiên cứu Herzberg đã
chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của
công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công
việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa
mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Còn nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các
chính sách và các chế độ quản trị của Công ty, sự giám sát công việc, tiền lương,
các quan hệ con người và các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố
này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong

công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra
v
động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Thứ ba, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; Thuyết kỳ vọng cho rằng một
cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng
hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết
quả đó với cá nhân này. Thuyết này gồm ba biến số đó là quan hệ nỗ lực - thành tích,
quan hệ thành tích - phần thưởng và sự hấp dẫn của phần thưởng. Lý thuyết kỳ vọng
đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất,
lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần
phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những
gì các nhân viên muốn. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của
các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ
đánh giá một cách tích cực. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ
vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng
những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết
này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động. Những kỳ vọng của
bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư
thỏa mãn mục tiêu của họ.
Thứ tư, học thuyết công bằng của J.Stacy Adam; Học thuyết này đề cập tới
vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn
trong tổ chức. Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà còn
tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được.
Đó là bốn học thuyết mà tác giả đã nghiên cứu và ứng dụng vào trong việc
xác định các nhu cầu của lao động quản lý để từ đó đi tìm hiểu những thực trạng
hiện hữu về tạo động lực lao động cho lao động quản lý tại công ty VAECO và tìm
hiểu những nguyên nhân dẫn đến việc tồn tại những hạn chế trong việc tạo động lực
cho cán bộ quản lý để từ đó đưa ra được những kiến nghị và giải pháp hợp lý phù hợp
với bối cảnh hiện tại của công ty VAECO.

vi
CHƯƠNG III
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY VAECO
Với những cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở chương 2 tác giả bước đầu đi tìm
hiểu những thực trạng hiện tại về công tác tạo động lực lao động cho lao động quản
lý tại công ty TNHH một thành viên Kỹ thuật Máy bay VAECO mà điển hình là đi
nghiên cứu các công cụ tạo động lực lao động cho lao động quản lý tại công ty như:
Tạo động lực lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, phụ cấp
và thông qua đào tạo và thăng tiến. Để từ đó đưa ra được những đánh giá chung về
công tác tạo động lực lao động cho lao động quản lý tại công ty.
Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật Máy bay VAECO là công ty với 100%
vốn chủ sở hữu nhà nước. Được hình thành dựa trên sự tổ chức sắp xếp lại các Xí
nghiệp Máy bay A75, A76, phòng Kỹ thuật thuộc Văn phòng Khu vực Miền Trung.
Tính đến cuối năm 2010 công ty có 17 ban ngành chức năng với gần 3000 nhân viên
trong đó có 215 cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên. Đây là một công ty với quy mô lớn,
cán bộ quản lý có học vị tương đối cao đó là từ cao đẳng cho đến học hàm tiến sĩ. Số
lượng cán bộ quản lý có độ tuổi trung bình từ 40 trở lên chiếm đa số trong cơ cấu lao động
quản lý trong công ty. Vì thế mà công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý trong công ty có
nhiều nét đặc trưng với các công cụ tạo động lực như là: Tạo động lực lao động thông qua
tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, phụ cấp và thông qua đào tạo và thăng tiến.
Thông qua việc nghiên cứu các công cụ tạo động lực tại công ty VAECO tác giả đưa ra
một số nhận xét sau:
Ưu điểm
Thứ nhất, quy chế tiền lương được xây dựng khá tỉ mỉ, tương đối cụ thể và rõ
ràng, công tác tạo động lực thông qua việc trả lương cho cán bộ quản lý là khá
công bằng, trả lương đúng theo vị trí đảm nhận, và trả xứng đáng với những công
sức mà người lao động đã bỏ ra. Hơn nữa với khoản tiền lương đánh giá được nhận
thêm vào mỗi tháng tuy không nhiều nhưng nó đã tạo thêm những động lực cần

thiết cho người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng để hoàn thành tốt hơn
những công việc được giao qua đó để tiến tới mục tiêu xa hơn đó là mục tiêu của tổ
chức, mục tiêu của toàn công ty.
vii
Thứ hai, tiền thưởng cho lao động quản lý được chia thành nhiều mức, các mức
thưởng được quy định rõ ràng và tùy theo từng vị trí công việc và chức vụ nắm giữ,
do vậy phần nào đã đảm bảo được tính công bằng cho lao động quản lý.
Thứ ba, các chế độ phúc lợi xã hội cũng đã được công ty chú trọng và quan
tâm, quan tâm không chỉ tới những cán bộ công nhân viên trong công ty mà còn quan
tâm tới những thành viên nhỏ tuổi trong gia đình họ biểu hiện là việc tặng quà cho các
cháu thiếu nhi nhân ngày quốc tế thiếu nhi 01/06 hay là tạo ra sân chơi văn nghệ cho
các cháu vào những đêm rằm trung thu Ngoài ra, công ty có chế độ làm việc, nghỉ
ngơi tại công ty rất rõ ràng cụ thể, văn hóa doanh nghiệp tại công ty đã được tạo dựng
và đang trên đà phát triển, các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao quần chúng diễn
ra hàng năm nhằm kích thích tinh thần cho người lao động để từ đó tăng động lực làm
việc cho người lao động.
Thứ tư, Công ty cũng đã tạo được môi trường làm việc thỏa mái, điều kiện
làm việc tốt. Công ty thường xuyên củng cố và xây dựng công tác Đảng, nâng cao
tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong Công ty, quan tâm đến đời sống vật chất
của họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thế cán bộ công nhân viên toàn Công ty đã
tận tụy trong công việc, say mê với công tác chuyên môn. Hơn nữa, công tác bồi
dưỡng cán bộ được chú trọng thường xuyên, đáp ứng kịp thời cho công tác sắp xếp,
bố trí cán bộ quản lý trong Công ty phù hợp với quá trình phát triển của Công ty.
Bên cạnh những ưu điểm có được trong công tác tạo động lực lao động cho
lao động quản lý thì vẫn còn tồn tại những hạn chế sau
Một là, tốc độ tăng lương hàng năm cho cán bộ quản lý còn thấp, tiền lương
so với mặt bằng các doanh nghiệp tư nhân trong nước là tương đối cao nhưng vẫn
chưa mang được tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng ngành và các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Hai là, chưa đa dạng được các hình thức thưởng, việc thưởng cho cán bộ

quản lý không được thực hiện thường xuyên, và còn quá chú trọng đến việc thưởng
bằng tiền cho lao động quản lý, mức thưởng còn chưa thực sự dựa trên kết quả thực
hiện công việc, và thiếu công bằng trong một số bộ phận do đó mà tạo nên tâm lý
nghi ngờ cho không ít cán bộ quản lý trong công ty. Ngoài ra, tại công ty VAECO
hàng năm không có những chương trình tôn vinh những cán bộ quản lý xuất sắc có
nhiều đóng góp mang lại hiệu quả cho tổ chức
viii
Ba là, mặc dù công ty cũng đã quan tâm nhiều hơn tới những chính sách
phúc lợi và dịch vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty, tuy nhiên các chính
sách phúc lợi dịch vụ này phục vụ chung cho toàn bộ nhân viên chứ công ty vẫn
chưa có những chính sách, chế độ phúc lợi dịch vụ đặc biệt và các chế độ điều
dưỡng hàng năm cho cán bộ quản lý trong công ty.
Bốn là, văn hóa doanh nghiệp của công ty đã được tạo dựng nhưng vẫn chưa
đủ mạnh, văn hóa của người đứng đầu và của những lãnh đạo cấp cao vẫn chưa
được tạo dựng và chưa thực sự là biểu tượng để cho các cấp dưới noi theo. Hơn
nữa, đời sống tinh thần của người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng
vẫn chưa được quan tâm đúng mức, chưa đi sâu đi sát tới đời sống tinh thần của cán
bộ công nhân viên trong công ty.
Ngoài ra, các chương trình đào tạo cho cán bộ quản lý còn chưa mang lại hiệu
quả trong công việc, các chính sách tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho
những lao động quản lý có năng lực vẫn chưa được quan tâm. Điều này ít nhiều cũng
ảnh hưởng tới động lực làm việc của cán bộ quản lý trong công ty.
Nguyên nhân tồn tại những hạn chế trong công tác tạo động lực cho lao
động quản lý tại công ty
Nguyên nhân thứ nhất: Do còn là công ty nhà nước nên các chế độ vẫn còn
kìm hãm, công tác tạo động lực cho lao động quản lý vẫn chưa được quan tâm đúng
mức, trong vấn đề đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp thì công
ty luôn luôn ưu tiên và quan tâm hàng đầu cho các con em trong ngành, ngoài ra tại
công ty vẫn còn tồn tại một số tình trạng chạy chức chạy quyền điều này ít nhiều đã
tác động tiêu cực đến động lực làm việc của những lao động quản lý khác trong

công ty. Mặt khác, do hệ thống quản lý của doanh nghiệp vẫn còn “cồng kềnh” và
bị ảnh hưởng bởi tính trì trệ của thời kỳ bao cấp để lại. Khi đó mọi người đều
được bố trí công việc mà không tính đến có cần thiết cho bộ máy hay phù hợp
với yêu cầu công việc hay không, đồng thời cùng với “thân quen, cả nể” mà cứ
đưa vào bộ máy quản lý. Dẫn tới người làm, người chơi tạo ra tâm lý ỷ lại lẫn
nhau, tạo thành thói quen không tốt trong công việc. Do vậy, quá trình đổi mới
doanh nghiệp đặt ra yêu cầu cải tổ, giảm biên chế và cấu trúc lại hệ thống quản lý
theo hướng tinh giản gọn nhẹ và năng động, nhưng không phải một sớm một chiều
mà xóa bỏ hết được tính bảo thủ, quan liêu làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
của hệ thống quản lý.
ix
Nguyên nhân thứ hai là: Do năng lực quản lý của một số bộ phận cán bộ trong
công ty còn chưa cao, kỹ năng giải quyết vấn đề còn nhiều hạn chế, các quyết định đưa
ra nhiều khi còn chưa chính xác và hợp lý. Ngoài ra, vẫn còn tình trạng độc đoán độc
quyền của phần nhiều cán bộ quản lý trong công ty điều này dẫn đến tình trạng: “Trên
bảo dưới phải nghe” từ đó mà các cán bộ quản lý không có được những thông tin hai
chiều từ cấp dưới của mình dẫn đến khả năng quản lý nhân viên gặp nhiều hạn chế do
mở rộng vùng mù và làm giảm vùng chung của các nhà quản lý.
CHƯƠNG IV
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC
CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY VAECO
Từ cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, từ những thực trạng về tạo động
lực cho lao động quản lý tại VAECO. Tác giả đã đưa ra những giải pháp nhằm tạo
động lực cho lao động quản lý tại doanh nghiệp này đó là:
Thứ nhất, xây dựng quy chế lương công bằng hợp lý dựa trên kết quả thực
hiện công việc mà cụ thể là phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý, công bằng về tiền
lương giữa các lao động quản lý tại công ty và đảm bảo tốc độ tăng lương hàng năm
tương xứng với mức lương nhận được của cán bộ quản lý.
Thứ hai, xây dựng các biện pháp khuyến khích cá nhân mà ở đây là: xây

dựng các phương thức khen thưởng dựa trên việc gắn kết người lao động với mục
tiêu của tổ chức, hơn nữa công ty nên thưởng thường xuyên và đa dạng các hình
thức thưởng cho cán bộ quản lý, ngoài ra, công ty nên có nhiều chương trình suy
tôn những cán bộ quản lý giỏi, có những thành tích xuất sắc trong việc quản lý thực
hiện công việc.
Thứ ba, đa dạng hóa các loại hình phúc lợi, dịch vụ cho lao động quản lý mà
công ty hiện chưa có như là các dịch vụ đặc biệt cho lao động quản lý, các chế độ
điều dưỡng hàng năm cho cán bộ quản lý trong công ty
Thứ tư, xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và tạo môi trường làm việc
trong sạch cởi mở trong công ty
x
Thứ năm, nâng cao tính hiệu quả của chương trình đào tạo và tạo cơ hội
thăng tiến cho lao động quản lý
Và cuối cùng là Các giải pháp đối với nhà quản lý cụ thể là: bản thân người
quản lý cần quan tâm làm tốt một số khía cạnh như là: Nâng cao trình độ chuyên
môn và trình độ ngoại ngữ, nâng cao kỹ năng quản lý cho chính bản thân người
quản lý.
KẾT LUẬN
Tạo động lực cho lao động quản lý là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động
trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Động lực của lao động quản
lý là sự khao khát và tự nguyện của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được
mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp. Động lực được tạo ra từ sự tác
động bởi nhiều nhân tố thuộc chính bản thân người quản lý như mục tiêu cá nhân,
nhu cầu, khả năng, đặc điểm nhân khẩu học và các yếu tố môi trường nơi người
quản lý thực hiện công việc như bản chất công việc đảm nhận, kỹ thuật và công
nghệ sản xuất, điều kiện lao động, chính sách nhân sự, luật pháp, văn hóa dân tộc,
v.v. Để tạo động lực cho lao động quản lý cần vận dụng một hệ thống các chính
sách, các biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhà quản lý nhằm làm cho họ có
động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn
được đóng góp cho doanh nghiệp.

Qua quá trình thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích về thực trạng động
lực và tạo động lực cho lao động quản lý tại VAECO, luận văn đã đi sâu vào nghiên
cứu và đưa ra một số giải pháp cần thiết cho công tác tạo động lực cho lao động
quản lý.
Luận văn được sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS Trương
Đức Lực, các đồng nghiệp tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, tuy nhiên,
do tầm nhìn còn hạn chế nên không tránh khỏi những sai sót trong quá trình viết
luận văn, rất mong được sự góp ý của thầy cô, đồng nghiệp và các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!

xi
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Năm 2007 Việt nam gia nhập WTO, hội nhập cùng nền kinh tế toàn cầu, từ đó
đến nay nền kinh tế Việt Nam không ngừng phát triển trong mọi ngành nghề, mọi lĩnh
vực, chúng ta tự hào có những thương hiệu Việt đã bay cao, bay xa hơn trên trường quốc
tế, tự hào các doanh nghiệp Việt đã không chùn bước trước sự tham gia ồ ạt của các nhà
đầu tư nước ngoài, đối với họ, có lẽ niềm khát khao mong mỏi được đưa hình ảnh kinh tế
Việt hòa vào nền kinh tế thế giới đã thúc đẩy các doanh nghiệp tận tâm, cống hiến hết
sức lực mình vào việc xây dựng và phát triển một nền kinh tế tăng trưởng cao và phát
triển bền vững, cho dù thương trường có là chiến trường.
Hòa chung trong xu hướng hội nhập của nền kinh tế, trong những năm vừa
qua, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnamairlines) đã có những đóng góp
không nhỏ vào GDP, vươn lên trở thành một trong những tổng công ty phát triển
mạnh mẽ nhất Việt Nam, góp một phần xây dựng hình ảnh một Hãng hàng không
quốc gia năng động, sáng tạo, tiên tiến và hiện đại. Trong hoạt động kinh doanh của
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, chất lượng kỹ thuật máy bay có ảnh hưởng rất
lớn đến lộ trình thực hiện chuyến bay cũng như hiệu quả doanh thu của toàn Hãng.
Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay (VAECO) trực thuộc Hãng hàng không quốc

gia Việt Nam hiện là doanh nghiệp tiên phong hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bảo
dưỡng, đại tu, kiểm tra định kỳ máy bay và các trang thiết bị máy bay. Đứng trước
những thử thách và cơ hội của thời kỳ hậu WTO, VAECO đã có những chính sách và
chiến lược phát triển cụ thể nhằm cạnh tranh sâu rộng hơn đối với thị trường trong
nước và trên thương trường quốc tế. Để hoạt động kinh doanh hiệu quả, nâng cao uy
tín và cạnh tranh với các doanh nghiệp trong điều kiện ngày càng có nhiều doanh
nghiệp đầu tư vào lĩnh vực này, đòi hỏi Công ty VAECO phải được cơ cấu và tổ chức
hoạt động một cách có hiệu quả, duy trì sự đồng bộ về hoạt động của các phòng ban,
bộ phận. Trong đó, vai trò của lao động quản lý trong công ty là đặc biệt quan trọng,
để vận hành tốt bộ máy doanh nghiệp, đòi hỏi các lao động quản lý phải có những
quyết sách, chiến lược quản trị chặt chẽ và phù hợp trong từng thời kỳ, nó giúp cho
doanh nghiệp hoạch định các kế hoạch trong ngắn – trung và dài hạn. Chính vì vậy, để
2
phát huy khả năng làm việc của bộ phận lao động quản lý, chính sách đãi ngộ tương
xứng với bộ phận lao động này cũng là yếu tố cần được xem xét và nghiên cứu. Hiện
nay, tỷ lệ lao động quản lý tại VAECO đang có chiều hướng giảm, những lao động
quản lý có năng lực ngày càng chiếm tỷ trọng nhỏ trong công ty. Thêm vào đó, do là
một công ty TNHH 100% vốn nhà nước, nên công tác tạo động lực cho đội ngũ lao
động quản lý tại công ty vẫn chưa được quan tâm một cách thích đáng, các đòn bẩy để
thúc đẩy lao động quản lý làm việc chưa có chế tài phù hợp với tính chất công việc. Vì
vậy, nó làm giảm động lực và nhiệt huyết làm việc của đội ngũ lao động này trong
công ty, từ đó dẫn tới năng suất lao động giảm sút, hiệu quả công việc còn chưa cao.
Từ chất lượng và số lượng lao động quản lý tại VAECO hiện tại, để tạo đà cho chiến
lược phát triển dài hạn của công ty tương lai, trong ngắn hạn, VAECO cần có những
sách lược đúng đắn để sử dụng tốt hiệu quả nguồn lao động quản lý hiện có tại công
ty. Trước mắt, ngoài việc chấn chỉnh lại đội ngũ lao động quản lý, VAECO cần xây
dựng một chế độ đãi ngộ hợp lý, chính sách lương thưởng tương xứng và các phương
án tạo động lực thích đáng và kích thích năng suất hiệu quả làm việc cho người lao
động. Làm được điều đó, VAECO sẽ sớm đạt được những mục tiêu chiến lược quan
trọng trong tiến trình hoạt động của mình.

Xuất phát từ vai trò quan trọng của lao động quản lý cũng như nhu cầu nâng
cao động lực làm việc cho lao động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy
bay, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty
TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình. Luận văn
được thực hiện với mong muốn một mặt giới thiệu những lý thuyết tổng quan về tạo
động lực cho người lao động, đặc biệt là lao động quản lý, mặt khác, luận văn giới
thiệu những nét chung về Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, thực tế và giải
pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty, qua đó có những kiến nghị phù
hợp về một số giải pháp tạo động lực cho người lao động trong bối cảnh hiện nay.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Luận văn hệ thống hóa những lý luận căn bản và vai trò của lao động quản lý
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Qua đó, hệ thống và đề xuất
về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho người
lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.
3
Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động
quản lý, các yếu tố tạo động lực, mức độ thỏa mãn nhu cầu của lao động quản lý
thông qua các biện pháp tạo động lực được áp dụng tại Công ty TNHH Một thành
viên Kỹ thuật máy bay, từ đó tìm ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao
động quản lý tại doanh nghiệp này.
Luận văn đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động
quản lý trong Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay, từ đó tạo đà cho sự phát
triển của công ty nói riêng và cho ngành hàng không dân dụng của Việt Nam nói chung.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu tập trung xác định nhu cầu và biện pháp đáp ứng nhu
cầu của lao động quản lý tại Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay.
Trên cơ sở đó đánh giá mức độ thỏa mãn của lao động quản lý, cách kích thích các
nhu cầu mới để tăng động lực làm việc.
Đối tượng khảo sát tập trung vào cán bộ cấp phòng trở lên đang làm việc tại
Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay, ngoài ra luận văn còn nghiên

cứu thêm đối tượng lao động quản lý trong một số doanh nghiệp khác cùng ngành
hàng không, doanh nghiệp ngoài quốc doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài để phục vụ cho việc so sánh, đánh giá công tác tạo động lực tại VAECO.
Phạm vi khảo sát của luận văn tập trung nghiên cứu chủ yếu tại Công ty
TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay. Các số liệu và thông tin thu thập được sử
dụng nhằm đánh giá động lực làm việc của lao động quản lý tại công ty, có tìm hiểu
và bổ sung số liệu, thông tin về các doanh nghiệp ngoài nhà nước, có vốn đầu tư
nước ngoài dùng để so sánh, tham khảo.
Thời gian nghiên cứu: Lấy cơ sở dữ liệu thông tin trong khoảng thời gian từ
năm 2006-2010 và phương hướng, giải pháp chiến lược đến năm 2015.
Giới hạn nghiên cứu: Quy mô về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay là tương đối rộng lớn và được phân bố tại
ba vùng miền của tổ quốc. Nhưng luận văn chỉ tập trung nghiên cứu và phân tích
Chi nhánh Công ty tại sân bay Nội Bài Hà Nội.
4
4. Các phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng
hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định
tính và định lượng.
Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, các báo,
tạp chí, và tại trang web của công ty cùng với những số liệu từ những báo cáo, văn
bản hiện hành tại Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay.
Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương
pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao động quản lý tại Công ty TNHH Một
thành viên Kỹ thuật máy bay.
5. Những kết quả và điểm mới của luận văn
Luận văn hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và
đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách
tiếp cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.
Luận văn phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng

động lực lao động cho lao động quản lý trong Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy
bay (VAECO). Luận văn chỉ ra những ưu nhuợc điểm của các biện pháp tạo động
lực đang đuợc áp dụng tại công ty VAECO, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh
huởng đến động lực làm việc của lao động quản lý. Qua đó đề xuất một số quan
điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty này.
6. Kết cấu chung luận văn
Ngoài phần Lời mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận
văn chia thành 4 phần chính:
Chương I: Tổng quan các kết quả nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận văn
Chương II: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương III: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho lao động quản
lý tại công ty TNHH một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO.
Chương IV: Các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý tại công
ty TNHH một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO.
5
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề mấu chốt của
doanh nghiệp, nó không chỉ là một cách thức nhằm giữ chân những người có năng
lực, có trình độ mà nó còn gắn liền với sự tồn tại phát triển cũng như sự thành bại
của mỗi doanh nghiệp. Đã có nhiều tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng
đến tạo động lực, một là nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động bao gồm: Hệ
thống nhu cầu, mục tiêu làm việc, năng lực cá nhân, sự khác biệt về tình trạng kinh
tế và các đặc điểm về cá nhân đó; hai là, nhóm yếu tố về môi trường gồm có: Văn
hóa doanh nghiệp, phong cách quản lý, chính sách nhân sự và thực hiện chính sách
nhân sự, cơ cấu tổ chức, văn hóa xã hội, các yếu tố thuộc ngành doanh nghiệp hoạt
động và các phúc lợi xã hội cùng luật pháp hiện hành. Trên thực tế, các nhà nghiên
cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học
thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp

cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của
Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành
động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu
đã chỉ ra được các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện. Zimmer (1996) nhấn
mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn
mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất trong ngành, tạo điều
kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc. Apostolou (2000) nhấn
mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới. Kovach (1987) chỉ ra 10
yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi
thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Tại
Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao
động, điển hình như:
Đề án tạo động lực làm việc của Tiến sĩ Phan Quốc Việt thuộc Tâm Việt
Group. Trong đề án của mình, Tiến sĩ Phan Quốc Việt đề cập tới các biện pháp
tăng động lực làm việc của người lao động, xem xét các động lực làm việc trong
một tập thể trên quan điểm người lãnh đạo và quản lý. Đề án cũng đã đề cập và
6
chỉ ra được các biện pháp tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên, với đề án
này TS.Phan Quốc Việt mới dừng lại về mặt lý luận mà chưa đi sâu vào các
trường hợp cụ thể hay cụ thể hóa các tình huống trong thực tế. Về mặt lý luận, đề
án có ý nghĩa to lớn cho việc phân tích các biện pháp nhằm tăng động lực đối với
người lao động, giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về đề tài này, do vậy, đề án
mang tính chất tổng thể nhiều hơn là chi tiết, cụ thể. Luận án “ Giải pháp tạo động
lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam
đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tập trung
nghiên cứu về lao động quản lý, đây là nhóm đối tượng chủ chốt của bất kỳ
doanh nghiệp nào. Với luận án này thì tác giả cũng đã tiếp cận, hệ thống và đề
xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp
cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Hơn
nữa, Luận án chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang

được áp dụng trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay, chỉ ra các nguyên nhân
tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý. Không những vậy,
Luận án còn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao
động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Tuy nhiên, Luận án trên
chú trọng đến tầm vĩ mô, tính bao quát trong nhóm các doanh nghiệp nhà nước tại
Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhà nước tại Hà Nội nói riêng và không
đưa ra một doanh nghiệp cụ thể nào để phân tích.
Khác với hai đề án và luận án trên, luận văn “Các giải pháp nhằm tạo động
lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam”
của Trần Thị Thùy Linh – Đại học Kinh tế Quốc dân đã đưa ra được đối tượng
nghiên cứu cụ thể trong luận văn của mình, đó là toàn bộ nhân viên của Tổng Công
ty Hàng không Việt Nam. Luận văn cũng đã đề cập tới các biện pháp tạo động lực
cho nhân viên Công ty nhằm giữ chân những người có năng lực, có trình độ, thu hút
thêm nhiều người tài gia nhập ngành Hàng không Việt Nam và truyền thêm động
lực làm việc cho toàn bộ nhân viên trong Công ty để hướng toàn thể nhân viên tới
mục tiêu chung của tổ chức. Luận văn cũng đã đề cập đến các biện pháp tạo động
lực cho người lao động đang được áp dụng tại Tổng Công ty, các thực trạng tồn tại
và các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, Luận văn cũng chỉ
đưa ra các biện pháp nhằm tạo động lực cho toàn thể nhân viên trong Công ty với
phạm vi nghiên cứu tương đối rộng, mà không đi chuyên sâu vào một nhóm đối
tượng cụ thể nào.
7
Qua một số nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động ở trên, có thể
thấy, các đề án và luận văn đã đưa ra những lý luận chung nhất về đề tài nghiên cứu
cũng như đi sâu tìm hiểu về một nguồn nhân lực trong một Công ty cụ thể. Tuy
nhiên, trong số các đề tài trên, ngoài đề tài của Vũ Thị Uyên nghiên cứu về giải
pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại các Doanh nghiệp nhà nước ra, các đề
tài khác đi sâu vào các vấn đề tạo động lực cho lao động nói chung và nguồn lao
động chất lượng cao. Hơn nữa, căn cứ vào tình hình thực tế hiện nay, bộ phận lao
động quản lý có vai trò quan trọng trong việc phát triển và thúc đẩy sự tăng trưởng

của mỗi doanh nghiệp, đồng thời, căn cứ vào tính cấp thiết của đề tài, trước thực
trạng cần thiết phải tăng thêm động lực làm việc cho bộ phận quản lý tại Công ty
TNHH MTV Kỹ thuật máy bay VAECO, đề tài “Giải pháp tạo động lực cho lao
động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay ” của tôi khẳng định mang
giá trị thực tiễn to lớn, đặc biệt trong việc quản trị nhân lực nói chung và quản trị
lao động quản lý tại Công ty nói riêng. Qua tìm hiểu và đánh giá, khẳng định rằng
đề tài luận văn của tôi không trùng lặp với bất kỳ đề tài có nội dung tương tự hay
gần tương tự trước đó.

8
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
2.1 Vai trò của lao động quản lý trong doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm và phân loại lao động quản lý
Lao động quản lý là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ
máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý.
Nếu xét theo quan điểm của lý thuyết hệ thống và lý thuyết quản lý thì bất cứ
doanh nghiệp công nghiệp nào cũng là một hệ thống được tạo thành từ hai hệ thống
bộ phận là hệ thống bộ phận quản lý và hệ thống bộ phận bị quản lý.
Hệ thống quản lý bao gồm: Hệ thống các chức năng quản lý, hệ thống các bộ
phận quản lý (các phòng, ban) và những cán bộ, nhân viên làm việc trong đó; Hệ
thống các mối quan hệ quản lý và hệ thống các phương tiện vật chất – kỹ thuật, các
phương pháp quản lý cần thiết để giải quyết các công việc quản lý.
Hệ thống bị quản lý là hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng, bộ phận
sản xuất và toàn bộ lực lượng lao động, vật tư máy móc, phương tiện kỹ thuật và
phương pháp công nghệ được bố trí và sử dụng trong đó.
Nhờ có hoạt động lao động của lao động quản lý mà các chức năng quản lý
được thực hiện, làm cho quản lý trở thành quá trình.
Trong doanh nghiệp, lao động quản lý được phân loại theo hai tiêu thức sau:

+ Một là, theo chức năng: Vai trò của họ đối với việc quản lý toàn bộ quá
trình sản xuất (tức là theo tính chất của các chức năng mà họ phải thực hiện).
Theo chức năng quản lý, lao động quản lý gồm nhân viên quản lý kỹ thuật,
nhân viên quản lý kinh tế và nhân viên quản lý hành chính.
- Nhân viên quản lý kỹ thuật được đào tạo tại các trường kỹ thuật, hoặc là
đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấp
trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản đồng thời phải là người trực tiếp làm
các công tác kỹ thuật, hoặc tổ chức hay chịu trách nhiệm hướng dẫn kỹ thuật trong
9
doanh nghiệp gồm: Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, quản đốc hoặc
phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trưởng phó phòng, ban kỹ thuật, các kỹ sư, kỹ
thuật viên, nhân viên làm ở trong phòng, ban kỹ thuật.
- Trong khi đó, nhân viên quản lý kinh tế là những người làm công tác lãnh
đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp như:
Giám đốc hay phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, các cán bộ, nhân
viên công tác ở các phòng, ban, bộ phận như: Kế hoạch thống kê – kế toán tài vụ
lao động – tiền lương chính sách vv của doanh nghiệp.
- Còn nhân viên quản lý hành chính gồm những người làm công tác tổ chức,
nhân sự, thi đua, khen thưởng, quản trị hành chính, văn thư đánh máy, tổng đài
điện thoại, phiên dịch phát thanh, bảo vệ thường trực, phòng chữa cháy, tạp
vụ, vệ sinh, lái xe đưa đón công nhân viên đi làm vv
+ Hai là, phân loại theo vai trò của họ đối với việc thực hiện các chức
năng quản lý.
Theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý gồm lãnh đạo,
các chuyên gia và nhân viên thực hành kỹ thuật.
- Nhóm lãnh đạo gồm những người đứng đầu các cấp của doanh nghiệp
như lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám đốc, trưởng/phó các phòng ban chức
năng) và các quản lý tác nghiệp (quản đốc, trưởng bộ phận kinh doanh) chịu trách
nhiệm trực tiếp đưa ra các quyết định và thực hiện các quyết định quản lý trong
bộ phận của mình theo mục tiêu của doanh nghiệp.

- Các chuyên gia là những người thuộc phòng ban chức năng trong bộ máy
quản lý, thực hiện các công việc thuộc chuyên môn như nghiên cứu, xây dựng, phát
triển và đưa vào áp dụng các phương pháp quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh
mới để tư vấn cho lãnh đạo ra các quyết định quản lý, giúp tổ chức thực hiện kiểm
tra để đảm bảo thực hiện các quyết định có hiệu quả.
- Nhân viên thực hành kỹ thuật là những người lao động quản lý thực hiện
các công việc đơn giản, thường xuyên lập đi lập lại, mang tính chất thông tin – kỹ
thuật và phục vụ bao gồm: Các nhân viên hoạch toán và kiểm tra, các nhân viên
làm công tác hành chính, và các nhân viên làm công tác phục vụ, tất cả cùng thực
hiện nhiệm vụ thu thập, chuẩn bị, xử lý các thông tin ban đầu nhằm cung cấp cho
10
nhóm chuyên gia và nhóm lãnh đạo doanh nghiệp, chuẩn bị và giải quyết các thủ
tục hành chính. Cùng với tiến bộ khoa học kỹ thuật số lượng nhân viên thực hành
kỹ thuật giảm xuống đáng kể do áp dụng một số phần mềm xử lý thay cho công
việc thủ công.
Sự kết hợp hài hòa ba nhóm lao động quản lý trên theo đặc điểm của mỗi
doanh nghiệp sẽ giúp cho bộ máy quản lý của doanh nghiệp hoạt động tốt để nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự phân loại lao động quản lý (theo cả hai tiêu thức) có ý nghĩa quan trọng
đối với việc nghiên cứu và đánh giá cơ cấu tỷ lệ về số lượng và chất lượng của đội
ngũ lao động quản lý, phù hợp với những đặc điểm, quy mô loại hình sản xuất của
doanh nghiệp. Đồng thời sự phân loại đó còn cho thấy, các loại lao động quản lý
khác nhau sẽ có nội dung lao động khác nhau và do đó mà đòi hỏi cần phải có
những yêu cầu về tổ chức lao động cho phù hợp.
2.1.2 Những đặc điểm chung của lao động quản lý
Các loại lao động quản lý khác nhau có những nhiệm vụ lao động khác nhau
và do đó có những nội dung lao động khác nhau. Sự khác nhau đó là do sự khác
nhau về chất của các chức năng quản lý quy định. Song các lao động quản lý này
thường mang những đặc điểm sau:
 Thứ nhất, Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc và mang

nhiều tính sáng tạo.
Đặc trưng chung của hoạt động lao động quản lý là lao động trí óc. Đặc trưng
chung đó chính là đặc điểm cơ bản mà từ đó dẫn đến những đặc điểm khác của hoạt
động lao động quản lý và những yêu cầu cần được lưu ý trong quá trình tổ chức lao động
cho lao động quản lý các loại.
Vì là hoạt động lao động chủ yếu bằng trí óc nên hoạt động lao động quản lý
mang đặc tính sáng tạo nhiều hơn so với lao động chân tay. Tính sáng tạo của lao
động quản lý được thể hiện ở hai mức độ đó là:
Sáng tạo độc lập: Tạo ra các kiến thức, tri thức mới.
Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã được quy định trước về cách thực hiện
công việc.