Lập kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
MC LC
Trang
C h i (Opportunities) .......................................................................................18
Nguy c (Threats) ..............................................................................................18
3.1.3. Ma tr n SWOT ............................................................................19
3.2.2. Ma tr n BCG ..............................................................................21
Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký kết hợp đồng lao động theo Bộ luật
Lao động, trong đó có 01 thạc sỹ, 05 kỹ s cầu hầm, 17 kỹ s cầu đờng sắt
và cầu đờng bộ, 09 kỹ s đờng sắt và đờng bộ, 02 kỹ s Khai thác vận tải sắt,
06 Kỹ s Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ s TTTH, 03 kỹ s địa
chất & trắc địa, 03 kiến trúc s, 05 cử nhân kinh tế, 04 kỹ thuật viên và công
nhân kỹ thuật. Ngoài ra còn có đội ngũ chuyên gia, cộng tác viên thờng
xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực luôn luôn đợc Công ty chú ý xây dựng,
đảm bảo:..........................................................................................................26
Đợc đào tạo lại và tự đào tạo thờng xuyên;....................................................26
Có tính chuyên nghiệp, hiện đại.....................................................................26
Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoại ngữ;.....................................26
Có kỷ luật lao động cao;.................................................................................26
Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001-2000..........................26
Trong quỏ trỡnh l m vi c c a mỡnh, cỏc th nh viờn trong cụng ty ó
khụng ng ng h c h i v c ng hi n kh n ng c a mỡnh cho s nghi p
phỏt tri n c a cụng ty núi riờng v c a ng nh xõy d ng núi chung. V
trong cụng ty c ng cú m t s cỏ nhõn c hi p h i t v n xõy d ng
VECAS trao t ng b ng khen nh ụng ng Xuõn Thu v ụng Ph m
Minh Tu n. .....................................................................................................26
TI LIU THAM KHO..........................................................................70
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá như hiện nay, dường như danh giới
của các quốc gia bị xoá mờ dần thay vào đó là các toà nhà cao trọc trời. Sự
hoà nhập nền kinh tế toàn cầu đã tạo ra những cơ hội và thách thức mới cho

các tổ chức kinh doanh. Nó có thể tạo điều kiện giúp doanh nghiệp phát
triển, mở rộng thị trường và khảng định được mình trên trường quốc tế
nhưng nó cũng có thể gìm chết doanh nghiệp khi doanh nghiệp đó không
thay đổi để phù hợp với tình hình mới. Điều đó đặt ra cho doanh nghiệp câu
hỏi phải làm thế nào để có thể nắm bắt được các cơ hội cũng như đối phó
được với các nguy cơ đe doạ. Để có thể làm được điều đó doanh nghiệp cần
phải tiến hành lập kế hoạch cho hoạt động của công ty mình. Thông qua quá
trình lập kế hoạch doanh nghiệp sẽ năm bắt được các điều kiện môi trường
hiện tại và dự đoán tương lai từ đó xây dựng mục tiêu và phương án hành
động cho công ty. Vai trò của lập kế hoạch đã được khảng định từ lâu ở các
nước phát triển trên thế giới tuy nhiên ở Việt Nam dường như các doanh
nghiệp vẫn chưa nhận định một cách đầy đủ về vai trò của công tác này.
Trong quá trình thực tập ở Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
Đường Sắt, tôi thấy công tác này vẫn chưa được coi trọng và kế hoạch của
công ty dường như vẫn còn chưa được định hình một các rõ ràng. Vì vậy tôi
chọn đề tài: Lập kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và
Xây dựng Đường Sắt làm bài viết chuyên đề với hy vọng sẽ đóng góp một
vài ý kiến của mình cho quý công ty trong việc lập kế hoạch. Bài viết của tôi
có bố cục gồm ba chương :
Chương I: Một số khái niệm cơ bản
2
2
Chương II: Phân tích tình hình công ty và môi trường kinh doanh
của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt
Chương III: Kiến nghị kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư
vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt trong giai đoạn 2008-2012
Trong quá trình thực hiện bài viết này, tôi đã được sự giúp đỡ tận tình của
giáo viên hướng dẫn, các cán bộ trong công ty cũng như sự cố gắng của bản
thân. Tuy nhiên với kinh nghiệm về thực tế còn ít nên trong quá trình làm đề
tài này, tôi sẽ không tránh khỏi sai sót. Vì vậy rất mong nhận được sự góp ý

của các bạn
Xin chân thành cảm ơn
3
3
CHƯƠNG I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Kế hoạch
1.1. Khái niệm kế hoạch
Kế hoạch theo nghĩa hẹp là phương án hành động trong tương lai; theo
nghĩa rộng là quá trình xây dựng, quán triệt, chấp hành và giám sát kiểm tra
việc thực hiện phương án hành động trong tương lai.
1
Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai
thác con người và nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí
không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác.
Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ rất co ít cơ hội để đạt
được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì. Lúc này
việc kiểm tra sẽ trở nên phức tạp.
2

1.2. Phân loại kế hoạch
Có nhiều cách để phân loại kế hoạch nhưng ở đây ta chỉ quan tâm đến
phân loại kế hoạch theo cấp kế hoạch. Với cách phân loại này, kế hoạch
được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.
1
Trang 115-giáo trình Quản lý nhà nước về kinh tế.
2
Trang 334-giáo trình Khoa học quản lý I
4
4
Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết

kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch chiến
lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con
người của những tổ chức khác.
Còn các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của kế
hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng,
hàng tuần, thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ,
kế hoạch nguyên liệu và tồn kho. Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác
nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu vể các mục tiêu của tổ
chức và xác định rõ trách nhiệm của họ có liên quan như thế nào trong việc
thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt được
những kết quả dự kiến. Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đế các con
người trong chính tổ chức đó mà thôi.
Giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp có sự khác biệt chủ
yếu trên ba mặt:
Thứ nhất, thời gian: Kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ
ba năm trở lên, trong một số trường hợp có thể dài tới mười năm. Trong khi
đó kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho một năm trở xuống.
Thứ hai, phạm vi hoạt động: Kế hoạch chiến lược tác động đến các mảng
hoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác
nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó.
Thứ ba, mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng
thể, thiên về định tính. Trong khi đó các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp
thường cụ thể, chi tiết, thiên về định lượng.
5
5
Được định ra bởi : Người Xác định sứ mệnh
sáng lập, Hội đồng quản trị
hay ban giám đốc
Hội đồng quản trị, ban giám
đốc và những nhà quản lý Các kế hoạch chiến lược

cấp cao
Những nhà quản lý cấp
trung gian và cấp thấp Các kế hoạch tác nghiệp
1.3. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương
thức để đạt được các mục tiêu đó. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn
phản ánh và thích ứng được với những biến động xảy ra trong môi trường
của tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng
được với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động
để đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức
1.4. Vai trò của lập kế hoạch
Các cấp lãnh đạo lập ra kế hoạch nhằm hướng tới các mục đích quan
trọng sau:
1.4.1. Ứng phó được với sự bất định và sự thay đổi của môi trường
6
6
Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu.
Giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập hành trình một lần rồi quên
nó, một người quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở
đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì các kết quả của
quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và gặp rất nhiều
rủi ro. Hơn nữa, nếu kế hoạch cho một thời gian càng dài tì người quản lý
càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài và về
tính đúng đắn cho quyết định
Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chính xác cao thì một số kế hoạch
vẫn cần thiết, bởi vì: Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để
đạt được mục tiêu. Thông qua việc lập kế hoạch các nhà lãnh đạo sẽ xác
định được các mục tiêu của mình và đâu là mục tiêu chiến lược cần được
đặt lên hàng đầu. Từ đó đề xuất các phương án và lựa chọn phương án hoạt
động tối ưu để đạt được các mục tiêu.Thứ hai, sau khi tiến trình đã được xác

định cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ
biết cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm để đạt được mục
tiêu đã định
1.4.2. Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu
Do tất cả của công việc lập kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của cơ
sở, cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục
tiêu này. Những kế hoạch được xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất những
hành động tương tác giữa các bộ phận. Những người quản lý mà họ thực sự
đang gặp phải các vấn đề cấp bách buộc phải thông qua việc lập kế hoạch
để xem xét tương lai thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch
để đạt được các mục tiêu đã định
7
7
1.4.3. Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế
Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động
hiệu quả và sự phù hợp. Khi kế hoạch thay đổi sự hoạt động manh mún,
không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng
hoạt động thất thường bằng một luồng đều đặn và thay thế sự phán xét vội
vàng bằng những quyết định có cân nhắc kĩ lưỡng đã làm cho các công việc
của cơ sở trở nên đều đặn mang tính quy luật hơn. Nhờ đó các công việc
được đi vào quy củ và mang lại hiệu quả cao cho cơ sở.
1.4.4. Làm dễ dàng cho việc kiểm tra
Người quản lý sẽ không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu
không có được mục tiêu đã định để đo lường. Như một người lãnh đạo cấp
cao đã từng nói: “Sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc 5h chiều, tôi không còn
quan tâm tới những việc đã xảy ra trong ngày, hôm đó tôi chẳng thể làm gì
được nữa, tôi chỉ xem xét những việc có thể xảy ra vào ngày mai hoặc ngày
kia hoặc vào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm được một điều gì đó về
những vấn đề này ”. Có lẽ đây là một quan điểm cực đoan nhưng nó cũng
nhấn mạnh tới một điều quan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra

hướng tới tương lai.
3
2. Lập kế hoạch chiến lược
2.1. Khái niệm lập kế hoạch chiến lược
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những
mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về
mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và
3
Trang 118, Những vấn đề cốt lõi của quản lý, NXB khoa học và kĩ thuật,HN-1992
8
8
không ngừng hoàn thiện bổ xung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách
khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ
chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của
nó.
Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những
vấn đề dưới đây:
1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành;
2. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của
DN;
3. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp. Phân tích này gồm ba phần:
- Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả
như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và tầm nhìn để phát triển
những mục tiêu mới trong thời gian tới;
- Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó
nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế;
- Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt
được và chi phí như thế nào.
4. Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động;
5. Xác định quan điểm chiến lược để có thể kết hợp tốt nhất các nhân tố kể

trên;
9
9
6. Xác định quá trình hành động để hướng tới những mục tiêu đã định của
DN, trong đó có tính đến cả khả năng thành lập các liên minh chiến lược, thâu
tóm DN khác...
7. Đâu là những vấn đề then chốt cần được đề cập đến trước khi thực hiện
kế hoạch tăng trưởng như đã định, như những yếu kém trong hoạt động, trong
điều hành, quan hệ công cộng, hoạt động tài chính...
4
2.2. Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể được chia ra làm ba cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp ngành
và cấp chức năng.
2.2.1. Chiến lược cấp tổ chức.
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm
bắt được những mối quan tâm và hoạt động troang một tổ chức. Ở cấp này,
các câu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào?
Mục tiêu và kì vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để
đạt được các mục tiêu đó?
2.2.2. Chiến lược cấp ngành
Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt
động trong một ngành hay một lĩnh vực của tổ chức. Các câu hỏi thường
được đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi
4
/>10
10
trường hoạt động của nó? Nên đưa ra nhưng sản phẩm, dịch vụ nào? Cần
hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao?
Đối với các tổ chức chỉ có một lĩnh vực hoạt động thì chiến lược cấp tổ
chức cũng chính là chiến lược cấp ngành. Nhưng đối với các tổ chức có

nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao thường gặp khó khăn
trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất. Vì vậy họ
thường tổ chức ra các đơn vị ngành chiến lược. Các đơn vị ngành chiến lược
này hoạt động tương đối độc lập với nhau, đều có các chiến lược riêng của
minh nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức.
2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên
cứu và triển khai, sản xuất được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt
động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến
lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vì
vậy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức
và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt
ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Các câu hỏi thường đặt ra ở chiến lược cấp
chức năng là: Các đơn vị cần sản xuất ra bao nhiêu? sự phân bổ nguồn lực
vào mỗi bộ phận như thế nào để có hiệu quả? ....Chiến lược cấp chức năng
là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức.
2.3. Quá trình lập kế hoạch chiến lược
11
11
Giống như việc lập bất cứ một kế hoạch nào, kế hoạch chiến lược cũng
cần thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận
thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về
sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh
tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra
phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế
về cơ hội.
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Do đây là lập kế hoạch chiến lược do vầy các nhà lãnh đạo cấp cao cần

phải xác định được các mục tiêu mang tính định tính nhưng cũng cần chi tiết
đến mức cao nhất có thể. Các mục tiêu cũng cần phân nhóm theo các thứ tự
ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng
đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự
sống còn và phát triển của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục
tiêu về lợi nhuận, doanh số, thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận,
một doanh số hay một thị phần nhất định trong một thời kì nào đó, thì công
ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến tính hiệu quả của
tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức,
nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu
này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của
tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý
hành chính...Cho dù chú trọng đến mục tiêu nào đi chăng nữa, điều quan
trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng và phải mang tính khả thi.
12
12
Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và
thời hạn phải hoàn thành.
Bước 3: Phát triển các tiền đề
Ở bước thứ ba này chúng ta cần lưu ý đến việc phát triển các tiền đề.
Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng.
Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt
động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì,
mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khí cạnh tài chính, xã hội, chính
trị khác. Một số tiền đề còn là những dự báo, các chính sách còn chưa ban
hành.
Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc
cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất
đến sự hoạt động của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện
quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế

hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên chỉ dẫn cho
những người đứng đầu các bộ phận của mình.
Bước 4: Xây dựng các phương án
Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm
bớt các phương án lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất mới
được đưa ra phân tích.
Bước 5: Đánh gía các phương án
Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và
trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định.
13
13
Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định
Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa
chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ các nguồn lực để thực hiện kế
hoạch. Tiếp theo là xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá ngân quỹ
3. Các mô hình sử dụng để lập kế hoạch chiến lược
Trong quá trình lập kế hoach chiến lược có thể sử dụng rất nhiều mô hình
để phân tích như: mô hình năm lực lượng, mô hình ma trận SWOT, mô hình
PEST, mô hình ma trận BCG..... Sau đây tôi xin đề cập đến mô hình ma trận
SWOT và mô hình ma trận BCG là hai mô hình tôi sẽ sử dung để phân tích
tình hình công ty.
3.1. Mô hình ma trận SWOT
3.1.1. Nguồn gốc hình thành ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công
ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại
Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra
nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.
Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào

cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960,
toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế
hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh
nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty
14
14
trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư
công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém
và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt
xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện
một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ
thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế
hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc
Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm
nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp
nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện
việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản
lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000
nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội
dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã
tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả.
Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như
sau:
1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4.
Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương trình) 7.
Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại
các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của
nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu
bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công

ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về
những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện
15
15
tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương
lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai
lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat).
Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại
Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm
1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã
chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng
bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần
phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh
mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?”
với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết
kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17
bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt
động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản
này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC
và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử
dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào
J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất
nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và
tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được
khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất
trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không
cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
3.1.2. Mô hình SWOT
16

16
Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối
các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty
đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.
Mô hình sau đây cho chúng ta thấy việc phân tích SWOT liên quan như thế
nào đến việc nghiên cứu môi trường trong và ngoài doanh nghiệp.
Điểm mạnh (Strengths)
Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có
thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như:
- Bằng sáng chế,
- Nhãn hiệu có tên tuổi,
- Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt,
- Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng,
- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp,
- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối.
Điểm yếu (Weaknesses)
Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu. Những đặc điểm
sau đây có thể bị coi là điểm yếu:
- Không có bảo hộ bằng sáng chế,
- Nhãn hiệu ít người biết đến,
- Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu,
- Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao,
- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên,
17
17
- Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính.
Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ
một góc độ khác. Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có công
suất hoạt động lớn, ta có thể thấy rõ điều này. Mặc dù công suất lớn có thể coi
là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có,

nhưng cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công
suất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự
thay đổi của môi trường.
Cơ hội (Opportunities)
Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để
tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như:
- Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ,
- Sự xuất hiện công nghệ mới,
- Quy định lỏng lẻo,
- Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế.
Nguy cơ (Threats)
Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ
đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như:
- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm
khác,
- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế,
18
18
- Các quy định luật pháp mới,
- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.
3.1.3. Ma trận SWOT
Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể
thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm
hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong
một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành
được những cơ hội hấp dẫn.
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần
phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn
gọi là ma trận TOWS) như được trình bày dưới đây.
5

Trong đó:
- Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm
mạnh của công ty,
- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt
cơ hội,
- Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng
điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên
ngoài,
- Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn
không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn
thương trước các nguy cơ từ bên ngoài
5
BWPORTAL.COM.VN
19
19
3.2. Mô hình ma trận BCG
3.2.1. Nguồn gốc hình thành ma trận BCG
BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của
Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce
Henderson sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty
tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston
Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế
hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định
chiến lược marketing (cấp công ty) v.v... chủ yếu ở tầm CEO- cấp đôi cao
nhất tromg một công ty.
Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là các
công ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnh
vực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting). Tự
bản thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng.
Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm

của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan
trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):
• Đường kinh nghiệm (Experience Curve)
• Ma trận BCG
6
Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix).
Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị
phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.
6
/>20
20
Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận nầy nhằm giúp doanh nghiệp định
hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm,
BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trư ờng nhằm
qua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp.
3.2.2. Ma trận BCG
7
Vị trí nghi vấn. Trong vị trí này doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị
phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).
Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách
tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến
sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm
trong thị trường đó.
1. Vị trí Cẩu. Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần
của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng
trưởng nữa.
Tại vị trí nầy, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì
doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để
duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ.
Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản

phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm
cũng cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai.
Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ
trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với
vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp. Trong trường hợp
nầy, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì
sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu nầy.
7

21
21
2. Vị trí Bò sữa. Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một
thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà. Định hướng chiến lược
cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.
3. Vị trí Sao: Đây lầ vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần
tromg môi trường đầy triển vọng(tăng trưởng cao)
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng
cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm.
Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất
cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.
Đây là hai mô hình được sử dụng phổ biến của các nhà kế hoạch
22
22
CHNG II: PHN TCH TèNH HèNH CễNG TY V MễI
TRNG KINH DOANH CA CễNG TY C PHN T
VN U T V XY DNG NG ST
phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty v mụi trng kinh doanh ca cụng ty C
phn T vn u t v Xõy dng ng St trc ht tụi xin gii thiu qua
v lch s hỡnh thnh ca cụng ty.
Tiền thân của Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng Đờng sắt là Xí

nghiệp T vấn Thiết kế Công trình thuộc Công ty CP Công trình Đờng sắt đợc
thành lập theo Quyết định số 1172/QĐ-ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội
đồng Quản trị Tổng Công ty Đờng sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-
TCLĐ ngày 15/6/2005 của Hội đồng Quản trị Công ty CP Công trình Đờng sắt
với nhiệm vụ chủ yếu là T vấn, Thiết kế các công trình Giao thông, Dân dụng,
Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong ngành Đờng sắt. Sau 3 năm đi vào
hoạt động, Xí nghiệp đã có bớc phát triển vợt bậc, từng bớc khẳng định đợc th-
ơng hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lợng thực hiện, doanh thu năm sau cao
hơn năm trớc, thu nhập và đời số của CBCNV ngày đợc nâng cao. Tuy nhiên,
bên cạnh sự tăng trởng đã xuất hiện một số hạn chế, khó khăn cần thiết phải
tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trình không thể
trực tiếp tham gia đấu thầu T vấn (yêu cầu hạch toán độc lập) nên đơn vị chỉ đ-
ợc nhận những công trình chỉ định thầu (giá trị dới 500 triệu) điều này ảnh h-
ởng rất nhiều đến sản lợng, doanh thu và gây ra nhiều hạn chế về năng lực, kinh
nghiệm của Doanh nghiệp. Cũng theo luật đấu thầu thì những dự án, công trình
do Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trình thực hiện việc thiết kế và t vấn đầu t
xây dựng thì Công ty CP Công trình Đờng sắt không đợc thi công và những dự
án, công trình do Công ty CP Công trình Đờng sắt thi công thì Xí nghiệp T vấn
Thiết kế Công trình không đợc thực hiện việc giám sát thi công. Chính vì vậy
23
23
đã làm hạn chế đến thị trờng và ảnh hởng không có lợi cho SXKD của Công ty
nói chung và của Xí nghiệp T vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và
lâu dài.
Với những hạn chế nêu trên, nhận thấy sự ra đời của Công ty CP T vấn
Đầu t và Xây dựng Đờng sắt trong thời điểm hiện tại là rất cần thiết, trong
Nghị quyết số 01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007 của HĐQT Công ty Cổ
phần Công trình Đờng sắt đã xác định lộ trình thành lập một công ty độc lập,
ngành nghề kinh doanh này chủ yếu là T vấn đầu t xây dựng các công trình
giao thông, dân dụng, công nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi công các

công trình, thí nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng
Ngày 15/3/2007 Công ty Cổ phần Công trình Đờng sắt đã có Tờ trình số
258TTr/CTĐS-HĐQT gửi HĐQT Tổng Công ty ĐSVN về việc xin thành lập
Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS và kèm theo đề án thành lập Công ty
CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS và đã đợc Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng
công ty ĐSVN chấp thuận tại công văn số: 654/ĐS-VN ngày 06/4/2007. Ngày
09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp đến 30/9/2007 của Xí
nghiệp TVTKCT đợc thành lập theo Quyết định số: 812QĐ/CTĐS-TCLĐ ngày
09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình ĐS.Tại phiên họp thờng kỳ
lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đờng sắt Việt Nam đã ra Nghị quyết
số: 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử ngời đại diện quản lý phần
vốn Nhà nớc tại Công ty Cổ phần T vấn Đầu t và Xây dựng Đờng sắt.Ngày
09/11/2007 Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS chính thức nhận Giấy
đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần. Quá
trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc sang doanh nghiệp cổ
phần hoạt động theo sự điều tiết của thị trờng và sự điều chỉnh của luật doanh
nghiệp là nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên Công ty.
24
24
Hin nay trụ sở của Công ty ti: Tầng số 2 -Tòa nhà số 9 - Đờng Láng Hạ -
Phờng Thành Công - Quận Ba Đình - Thành Phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.5146640; Fax: 04.5146641
T khi tỏch ra kinh doanh c lp cho ti nay, cỏc hot ng ca cụng ty
ch hot ng theo cỏc nh hng t trc, theo nhng nhu cu hin ti,
cha cú s nh hng rừ rng ca cỏc cp lónh o theo tỡnh hỡnh mi. Vỡ
vy, tụi xin phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty v mụi trng kinh doanh ca cụng ty
ra k hoch chin lc. Hy vng nú s lm ti liu tham kho cho cỏc
lónh o cp trờn ban lónh o cú th lp ra k hoch cú hiu qu cho cụng
ty mỡnh.
1. Phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty v mụi trng kinh doanh s dng ma

trn SWOT
1.1. im mnh ca cụng ty
Bt kỡ mt cụng ty no trong quỏ trỡnh hot ng kinh doanh ca mỡnh
cng cú nhng im mnh cn phi phỏt huy. i vi cỏc doanh nghip
ngnh xõy dng núi chung v Cụng ty C phn T vn u t v Xõy dng
ng St núi riờng thỡ im mnh ch yu l cỏc mi quan h, ngun nhõn
lc, uy tớn....Sau õy tụi xin trỡnh by mt vi im mnh ca cụng ty:
1.1.1. Ngun nhõn lc
Khác với các sản phẩm khác, chất lợng sản phẩm dịch vụ t vấn thiết kế phụ
thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự án.
Chất lợng nguồn nhân lực tham gia dự án đóng vai trò quyết định sự thành công
của dự án và chất lợng sản phẩm thiết kế. Chính vì vậy,vấn đề phát triển nguồn
nhân lực luôn là chiến lợc phát triển trọng tâm của Công ty.
25
25