luận văn quản trị khách sạn du lịch XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN RIVERSIDE SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2009- 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA THƯƠNG MẠI – DU LỊCH – MARKETING

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
“XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO KHÁCH SẠN
RIVERSIDE SÀI GÒN
GIAI ĐOẠN 2009- 2013”
GVHD: Ths. Nguyễn Quốc Nam
SVTH: Trần Văn Lân
LỚP: Du lịch 1 – K31
MSSV: 104223018
NIÊN KHÓA 2005 - 2009
MỤC LỤC
Chương 1: MỞ ĐẦU

Trang
1.1. Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1
1.3. Phạm vi nghiên cứu 2
1.4. Phương pháp nghiên cứu 2
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 2
1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp 2
1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp 2
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu 3
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
2.1. Khái niệm quản trị chiến lược 3
2.2. Quy trình quản trị chiến lược 3
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược 4
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược 5

2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược 5
2.2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 5
2.2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp 6
2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu 8
2.2.5. Thiết lập các mục tiêu dài hạn 10
2.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 11
2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 11
2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 11
2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 12
2.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 12
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13
2.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn 13
2.3.2.1. Ma trận Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Đe dọa (SWOT) 13
2.3.2.2. Ma trận chiến lược chính 14
2.3.3. Các công cụ để lựa chon chiến lược : Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng(QSPM) 15
Chương 3: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA
KHÁCH SẠN RIVERSIDE SÀI GÒN
3.1. Quá trình hình thành 15
3.2. Kết quả hoạt động trong thời gian qua 17
3.3. Phân tích các hoạt động 18
3.3.1. Quản trị 18
3.3.1.1. Hoạch định 18
3.3.1.2. Tổ chức 19
3.3.1.3. Lãnh đạo 20
3.3.1.4. Kiểm tra 20
3.3.2. Nhân sự 21
3.3.3. Marketing 23
3.3.3.1. Sản phẩm 23
3.3.3.2. Giá cả 23

3.3.3.3. Chiêu thị 25
3.3.4. Tài chính - kế toán 26
3.3.5. Sản xuất - tác nghiệp 27
3.3.6. Nghiên cứu và phát triển 29
3.3.7. Hệ thống thông tin 29
3.4. Tác động của môi trường đến hoạt động của khách sạn 31
3.4.1. Môi trường tác nghiệp 31
3.4.1.1. Khách hàng 31
3.4.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 32
3.4.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 37
3.4.1.4. Sản phẩm thay thế 40
3.4.1.5. Nhà cung cấp 40
3.4.2. Môi trường vĩ mô 42
3.4.2.1. Ảnh hưởng kinh tế 42
3.4.2.2. Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - dân số 43
3.4.2.3. Ảnh hưởng tự nhiên 44
3.4.2.4. Ảnh hưởng chính trị - pháp luật 44
3.4.2.5. Ảnh hưởng công nghệ 45
Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN
RIVERSIDE SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2009-2013
4.1. Xây dựng các mục tiêu cho khách sạn Riverside Sài Gòn đến năm 2013 47
4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu 47
4.1.2. Mục tiêu của khách sạn Riverside Sài Gòn đến năm 2013 48
4.1.2.1. Mục tiêu dài hạn 48
4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể 48
4.2. Xây dựng các chiến lược 49
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 49
4.2.1.1. Ma trận SWOT 49
4.2.1.2. Phân tích các chiến lược đã đề xuất 51
4.2.1.2.1. Nhóm chiến lược S-O 51

4.2.1.2.2. Nhóm chiến lược S-T 52
4.2.1.2.3. Nhóm chiến lược W-O 52
4.2.1.2.4. Nhóm chiến lược W-T 53
4.2.2. Ma trận chiến lược chính 54
4.2.3. Lựa chọn chiến lược 55
4.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 60
4.3.1. Giải pháp về quản trị 60
4.3.2. Giải pháp về marketing 61
4.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm 61
4.3.2.2. Giải pháp về giá cả 62
4.3.2.3. Giải pháp vể chiêu thị 62
4.3.3. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp 64
4.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 64
4.3.5. Giải pháp về nhân sự 65
4.3.6. Giải pháp về tài chính 66
4.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin 66
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Sau 4 năm học ở trường Đại Học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, các thầy, cô đã
tận tâm giảng dạy truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi. Tôi xin gởi lòng
biết ơn chân thành đến tất cả thầy, cô đã dẫn dắt tôi trên con đường học vấn,
nhất là thầy, cô trong Khoa Thương Mại – Du Lịch – Marketing đã truyền đạt
kiến thức chuyên môn, đặc biệt là Thạc sỹ Nguyễn Quốc Nam đã tận tình
hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Tiếp đến, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý khách sạn, đến các
cô/chú/anh/chị ở các phòng ban của khách sạn, đặc biệt là anh Đào Ngọc Hoài
– Quản lý bộ phận Nhà Hàng đã nhiệt tình tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đề
tài của mình. Xin chúc sức khỏe và hạnh phúc đến cán bộ công nhân viên của
khách sạn, kính chúc quý khách sạn ngày càng phát triển lớn mạnh.

Cuối cùng tôi xin gởi sự nhớ ơn đến Bố, Mẹ đã nuôi dưỡng, tạo điều kiện
cho tôi học tập và thực hiện ước mơ của mình.
Xin nhận nơi tôi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc!
Sinh viên thực hiện
Trần Văn Lân
Khoa Thương mại – Du Lịch –
Marketing,
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
Chương 1
MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước, có rất nhiều
thương gia trên khắp thế giới qua lại giao lưu và làm ăn kinh tế. Ngoài ra Thành
phố Hồ Chí Minh còn là trung tâm du lịch lớn, tại thành phố có rất nhiều thắng
cảnh đẹp và các bảo tàng lịch sử, các trung tâm mua sắm sầm uất… Thành phố Hồ
Chí Minh còn là cửa ngõ của du khách quốc tế đến Việt Nam bằng cả ba đường
Hàng không, đường Thủy và đường Bộ, nhất là đường Hàng không và đường
Thủy, là trung tâm chung chuyển du khách đến với các vùng lân cận và toàn bộ
phía Nam của Việt Nam. Do đó, ngành Du lịch TP. Hồ Chí Minh được Thành phố
xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả kinh tế cao,
là ngành công nghiệp không khói cần được chú trọng phát triển hơn nữa trong
tương lai. Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp ở TP. Hồ Chí
Minh hoạt động kinh doanh du lịch và kinh doanh dịch vụ lưu trú. Bước vào
ngành kinh doanh khách sạn từ năm 1993, Riverside Sài Gòn đã và đang tạo cho
mình một vị thế trong ngành với tiêu chuẩn 3 sao.
Trong những năm gần đây kinh doanh khách sạn ở TP. Hồ Chí Minh có tốc độ
phát triển rất cao. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm
thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao.
Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống vật chất ngày càng được
cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn. Vì

vậy con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị
của khách sạn ngày càng cao hơn.
Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của khách
hàng ngày càng cao nên khách sạn Riverside Sài Gòn không thể chỉ dậm chân tại
chỗ, tự thỏa mãn với vị thế hiện tại của mình. Vì thế, với việc chọn đề tài “Xây
dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Riverside Sài Gòn giai đoạn 2009
– 2013”, tôi hy vọng có thể xây dựng cho khách sạn Riverside Sài Gòn một chiến
lược kinh doanh phù hợp.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Như đã phân tích ở phần lý do chọn đề tài, do môi trường kinh doanh của ngành
ngày một khó khăn. Vì vậy với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho khách sạn Riverside Sài Gòn”, tôi hy vọng đề tài đạt được các mục tiêu sau:
(1) Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của
khách sạn.
(2) Nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn, đồng thời thấy được
các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài.
(3) Từ đó làm cơ sở để đề ra các phương án chiến lược, lựa chọn và đề ra các giải
pháp nhằm giúp khách sạn nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn sắp tới.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các dữ liệu thứ cấp và dữ
liệu sơ cấp, và do điều kiện còn hạn chế nên không thể tiến hành các cuộc nghiên
cứu sơ cấp cần thiết. Do đó, khi phân tích đối thủ cạnh tranh còn thiếu sót, nhất là
các số liệu minh họa. Ngoài ra, với thời lượng thực tập ngắn nên ở một số chỗ,
ngoài ý kiến của khách sạn, tác giả xin được phép thêm vào một số ý kiến chủ
quan của mình.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Được thu thập từ nhiều nguồn như: khách sạn Riverside Sài Gòn, Quê Hương,
Hữu Nghị, Hương Sen, Metropole … , Cục thống kê TP. Hồ Chí Minh, Sở Du

lịch, các báo, tạp chí, internet. Các dữ liệu gồm: các bảng báo cáo tài chính (bảng
cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm), tình hình nhân viên
trong khách sạn.
1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Thu dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong khách sạn như
Quản lý khách sạn, nhân viên các phòng ban, nhân viên phục vụ. Bên cạnh đó,
phỏng vấn thêm các nhân viên từ Sở Du lịch về tình hình hoạt động của ngành.
Các cuộc phỏng vấn chủ yếu là đối thoại trực tiếp giữa tác giả với các đối tượng
phỏng vấn. Riêng đối với Quản lý khách sạn thì tác giả phỏng vấn bằng cách
không chính thức về tình hình hoạt động của khách sạn và thảo luận để lựa chọn
các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của khách sạn. Bên cạnh đó, để có
thêm tài liệu thực hiện đề tài này, tác giả còn quan sát thêm cách thức hoạt động
của khách sạn như quan sát thái độ, cách phục vụ của nhân viên phòng tiếp tân,
nhân viện phục vụ, quan sát trên được thực hiện bằng phương pháp quan sát cá
nhân. Ngoài ra còn quan sát thêm tình hình kinh doanh của khách sạn thông qua
phương pháp quan sát các hiện vật như bảng theo dõi thu chi của khách sạn, bảng
theo dõi khách lưu trú,…
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu:
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: phân các số liệu từ các bảng báo cáo
tài chính, so sánh qua các năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét.
 Phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà
hàng - khách sạn để đánh giá và cho điểm trong ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài.
 Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận,
các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn cũng như của
ngành.
 Phương pháp phân tích các ma trận SWOT, EFE, IFE, QSPM,…
Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LUỢC

2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như trong tương lai (Garry D.Smith, 1989)
2.2. Quy trình quản trị chiến lược
Theo Ferd R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược của Fred R. David
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác
định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và
điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế
và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới
nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra
sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường
thế giới hay không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối
thủ.
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đặt ra các cơ sở, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến
lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một
văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại
cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng có hệ
thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập
và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân
và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa

ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên
chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên
thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá
chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những
thay đổi cần thiết.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ
mô và môi trường ngành.
2.2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:
 Ảnh hưởng kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: xu hướng
tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, giai đoạn của
chu kỳ kinh tế, tỷ lệ lạm phát, xu hướng của tỷ giá hối đoái.
 Ảnh hưởng văn hóa, xã hội: bao gồm sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực đạo đức, quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động
nữ. Sự thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác
động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm
hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
 Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi
trường dân số bao gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu
hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân
phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển
dân số giữa các vùng,…
 Ảnh hưởng pháp luật, chính phủ và chính trị: Các yếu tố pháp luật,
chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các
doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định về thuê
mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi
trường.
 Ảnh hưởng tự nhiên: các điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu,
cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, môi
trường nước và không khí,….

 Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo
cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự
phát triển của công nghệ có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh
sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh
trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2.2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp
Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi
trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi
Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội
 Người mua (khách hàng): Là một phần không thể tách rời của công ty.
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn
đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
 Nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng người bán vật tư,
thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Tương tự như khách hàng,
khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho
doanh nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
 Đối thủ cạnh tranh:
Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Những yếu tố điều khiển Những điều đối thủ cạnh
tranh
đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm
được

Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn
Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội.
2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ
yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị
- Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các
chính sách, hình thành các kế hoạch.
- Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức,
chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm
soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích
công việc.
- Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ
thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy
quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu,
thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
- Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra
chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân
tích những thay đổi, thưởng phạt.
 Marketing
Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong
muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler,
marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường;
(2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm
thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt
động marketing.

 Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính
của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về
tiền lãi cổ phần. Phân tích các tỷ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để
xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm tỷ số tài
chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản
nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản
nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số
doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy
khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế.
 Sản xuất - tác nghiệp
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm năm loại quyết
định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất
(quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức
nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động
(quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng), chất lượng (đảm bảo
sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm
chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.
 Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển
của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so
với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho
dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu
không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân

lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị
nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào
tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng
cấp, sa thải nhân viên.
 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ
cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của
môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực
hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả
cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp,
dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng.
2.2.5. Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của công việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau,
thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức
doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
2.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma
trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược
chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1
để kết hợp các cơ hôi và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên
trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa.

Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông
tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả
thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận, này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của
các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn
lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để
thực hiện.
Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất
cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá
chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự
không bao giờ kết thúc.
2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược:
2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3
là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Như vậy,
sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung
bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn
2,5 cho thấy công ty yếu.
1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường
tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm
từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và
ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích
hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty
không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm
xây dựng chiến lược. Tổng số các
mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các
mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận
dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên

ngoài lên công ty.
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên
ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công
của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh
tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được
đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu.
Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây
dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài.
2.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
2.3.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty
và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ
đó có sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hôi (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm
yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
2.3.2.2. Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị
trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ
chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
2.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM)
Theo Ferd R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma
trận đã được giới thiệu ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và
chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Để phát
triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược
trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân loại
như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp
dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì
không chấm điểm.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.
Chương 3
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH DOANH
CỦA KHÁCH SẠN RIVERSIDE SÀI GÒN
3.1. Quá trình hình thành.
3.1.1. Vị trí của khách sạn:
Khách sạn tọa lạc tại số 18 – 19 – 20 Tôn Đức Thắng bên cạnh sông Sài Gòn đầy
thơ mộng. Đây là một địa thế rất đẹp, mặt trước của khách sạn nhìn ra phía sông
Sài Gòn, phù hợp cho những du khách nghỉ dưỡng và du lịch. Khách sạn nằm ở vị
trí trung tâm thành phố, thuận lợi cho việc tham quan và giao thông đến các địa
điểm du lịch lân cận. Khách sạn nằm ở trung tâm khu thương mại thành phố rất
phù hợp cho các doanh nhân đến TP. Hồ Chí Minh làm ăn buôn bán … Khách sạn
cách chợ Bến Thành 1km,Cách chợ Lớn 6km và cách phi trường Quốc Tế Tân
Sơn Nhất 15 phút lái xe.
Tên Khách Sạn: Khách sạn Riverside Sài Gòn
Trụ sở: 18 - 19 - 20 Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam
Điện thoại: (84.8) 3 822 4038 – 3823 1117
Fax: (84.8) 3825 1417
E-mail:
Website : www.hotelriversidesg.com
www.vietnamtourism.com/riverside
3.1.2. Lịch sử hình thành:
Trước thời kỳ giải phóng, khách sạn Riverside tọa lạc tại đường Quaide Belgique
(Ngày nay gọi là đường Tôn Đức Thắng). Công trình được xây dựng từ khoảng
năm 1887, được điều hành bởi văn phòng của công ty Caric, một công ty sửa chữa
và đóng tàu của Pháp, toà nhà gồm 2 tầng, kiến trúc theo lối cổ.

Sau 1975, toà nhà được chuyển nhượng cho công ty Cung Ứng Tàu Biển quản lý
và được sủ dụng làm hầm chứa rượu và Câu Lạc Bộ Thuỷ Thủ.
Năm 1993, toà nhà được thiết kế và xây dựng lại gồm 5 tầng để phù hợp với việc
kinh doanh khách sạn nhưng vẫn giữ được lối kiến trúc cổ. Khách sạn được khoác
lên mình vẻ đẹp mới không chỉ duy trì mà còn tô thêm vẻ đẹp của khách sạn cùng
sự hài hòa cân đối với vị trí lãng mạn bên sông Sài Gòn, và được đặt tên tiếng Việt
là Khách sạn Phong Lan, đăng kí tên độc quyền tiếng anh là Khách sạn Riverside
Sai Gon.
Năm 1998, khách sạn Riverside trực thuộc Sài Gòn Công Thương Ngân Hàng
quản lý, và hoạt động dưới sự quản lý của ngân hàng cho đến ngày nay.
3.1.3. Các dịch vụ của khách sạn:
Hiện nay, Khách sạn Riverside Sài Gòn có 73 phòng lưu trú, 2 nhà hàng. Khách
sạn Riverside Sài Gòn chuyên phục vụ dịch vụ nhà hàng - khách sạn như các tiệc
liên hoan, cưới hỏi, sinh nhật và nhu cầu nghỉ ngơi của quý khách. Bên cạnh đó
Khách sạn Riverside Sài Gòn còn phục vụ thêm các dịch vụ hỗ trợ là Karaoke,
Massage, Cà phê - điểm tâm, photocopy & fax, Internet với ADSL phục vụ 24/24,
quầy Souvenir, quầy fashion ở tiền sảnh …
Khách sạn có 5 loại phòng:
 Riverside Suite
 Junior Suite
 Senior Deluxe
 Deluxe
 Superior
3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Riverside Sài Gòn 2005-2008
Năm Số lượng
khách đã đón
Doanh thu Lợi Nhuận
2005 4700 khách 5,9 tỷđồng Gần 1,5 tỷ đồng
2006 6500 khách 9,8 tỷ đồng Gần 2,7 tỷ đồng

2007 9000 khách 11,9 tỷ đồng Hơn 3,6 tỷ đồng
2008 9300 khách 13,2 tỷ đồng Hơn 4,2 tỷ đồng
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Riverside Sài Gòn 2005-2008
Nguồn: Báo cáo thường niên của Khách sạn Riverside Sài Gòn giai đoạn 2005 -
2008
Từ biểu đồ 3.1 cho thấy Khách sạn Riverside Sài Gòn đã phát triển khá tốt và
đồng đều trong thời gian qua. Doanh thu và lợi nhuận đều tăng, chủ yếu là do số
lượt khách đến khách sạn tăng. Năm 2008 mặc dù nền kinh tế thế giới bị ảnh
hưởng bởi cuộc khủng hoảng tài chính nhưng khách sạn Riverside Sài Gòn vẫn
hoạt động tốt, vẫn giữ vững được mức tăng doanh thu và lợi nhuận. Theo đánh giá
của ban quản lý khách sạn là do số lượng khách đang sử dụng dịch vụ của khách
sạn 5 sao chuyển qua sử dụng dịch vụ của khách sạn có tiêu chuẩn thấp hơn nhằm
tiết kiệm chi phí.
3.3. Phân tích các hoạt động
3.3.1. Quản trị
3.3.1.1. Hoạch định
Trong thời gian qua Khách sạn Riverside Sài Gòn chưa làm tốt lắm công tác dự
báo tình hình hoạt động của khách sạn, cụ thể là khách sạn có đặt ra các chỉ tiêu
cần đạt được nhưng không thông qua một văn bản nào cả. Việc đặt ra các chỉ tiêu
đó chủ yếu dựa vào tình hình chung của ngành như trong năm TP. Hồ Chí Minh sẽ
diễn ra các lễ hội hoặc có các chương trình nào đó. Qua đó khách sạn dự báo lượt
khách đến khách sạn và chuẩn bị để đáp ứng. Công tác hoạch định chiến lược của
khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm nhiệm và thông qua ý kiến của chủ
đầu tư là Sài Gòn Công Thương Ngân Hàng. Ngoài ra, tất cả các vấn đề phát sinh
trong khách sạn đều do quản lý khách sạn giải quyết. Vì thế chưa phát huy được
tính sáng tạo, năng động của cá nhân và chưa phát huy được sức mạnh của tập thể.
Chẳng hạn như khi xảy ra sự cố mà người quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý
như thế nào và ai đứng ra chịu trách nhiệm cho việc giải quyết đó. Tuy nhiên, với
cách quản lý đó thì các vấn đề phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng,
giúp cho hoạt động của khách sạn diễn ra bình thường.

3.3.1.2. Tổ chức
- Thiết kế tổ chức: từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn
chưa có thay đổi nhiều. Vì ngay từ đầu, chủ đầu tư và ban quản lý đề ra mục tiêu
là cơ cấu tổ chức của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều
hành được công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận.
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Riverside Sài Gòn

Nguồn: Phòng tổ chức, Khách sạn Riverside Sài
Gòn
- Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: khách sạn chưa xây dựng
được bản mô tả công việc cho nhân viên, chủ yếu là do trưởng các bộ phận phổ
biến khi nhân viên vào làm chính thức. Ngoài ra, trình độ chuyên môn nghiệp vụ
của nhân viên còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu, chủ yếu được đào tạo và huấn
luyện trong thời gian họ làm. Mặc dù quyền lực chỉ tập trung trong tay quản lý
khách sạn, nhưng trong thời gian qua khách sạn đã hoạt động khá tốt từ các hoạt
động diễn ra hằng ngày trong khách sạn cho đến việc phục vụ khách hàng.
3.3.1.3. Lãnh đạo
- Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo của khách sạn được thực hiện khá tốt, nhưng chủ
yếu là ở quản lý khách sạn.
- Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: Phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Khách sạn
Riverside Sài Gòn đều là cán bộ công nhân viên của Ngân hàng Sài Gòn Công
Thương có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Nhưng về công tác chuyên ngành
quản lý khách sạn còn yếu kém còn hình thức quan liêu bao cấp. Không có tính tự
chủ cao, phụ thuộc khá nhiều vào cấp lãnh đạo Ngân hàng Sài Gòn Công Thương
- Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: nhìn chung cơ cấu tổ chức và
phương thức hoạt động của khách sạn chưa có thay đổi, vẫn duy trì tình hình hoạt
động từ lúc thành lập cho đến hiện nay. Tuy nhiên, nhân viên trong khách sạn lại
thay đổi liên tục, nhất là bộ phận tiếp viên (thay đổi 100%), điều này gây khó khăn
cho khách sạn trong quá trình hoạt động, đồng thời làm tăng chi phí đào tạo, huấn
luyện nhân viên.

- Tinh thần làm việc của nhân viên: đa số nhân viên đều có tâm lý chung là
muốn nhàn rỗi, nhưng nhờ ban giám đốc luôn luôn củng cố phong cách phục vụ
của nhân viên. Từ đó nhân viên trong khách sạn luôn hoàn thành khá tốt các công
việc của mình.
3.3.1.4. Kiểm tra
Chức năng kiểm tra trong khách sạn được thực hiện khá tốt, nhất là trong việc
quản lý nhân sự, đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên, hàng tồn kho và các
chi phí đầu vào của khách sạn. Tóm lại, công tác quản trị của Khách sạn
Riverside Sài Gòn được thực hiện khá tốt, nhưng vẫn còn một số hạn chế trong
quá trình quản trị như chưa thực hiện được chế độ giao quyền cho nhân viên, chưa
làm tốt trong khâu dự báo tình hình hoạt động của khách sạn.
3.3.2. Nhân sự
Với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, đơn giản nên khách sạn Riverside Sài Gòn chưa có bộ
phận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động tuyển chọn nhân sự đều do chủ đầu tư
và quản lý khách sạn đảm nhận và tiến hành.
 Tuyển dụng: Với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác
tuyển chọn nhân sự của Khách sạn Riverside Sài Gòn khá chặt chẽ. Công
tác tuyển dụng trải qua các bước sau: (1) khách sạn thông báo tuyển nhân
viên trên báo, đài và tại khách sạn, (2) Nghiên cứu lý lịch, (3) Quản lý
khách sạn trực tiếp phỏng vấn, (4) Thông báo nhận người, ưu tiên cho
những người có chuyên môn. Bên cạnh đó vẫn còn một số trường hợp các
nhân viên trong khách sạn được tuyển dụng thông qua sự quen biết.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hiện tại công tác đào tạo của
khách sạn chưa được thực hiện tốt. Vì khi khách sạn đầu tư chi phí cho việc