Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM







KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP





XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
KHÁCH SẠN WOOSHU TỪ NAY ðẾN NĂM 2015




Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN




Giảng viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM
MSSV: 107405184 Lớp: 07DQKS03

TP. Hồ Chí Minh, 2011







KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP





XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
KHÁCH SẠN WOOSHU TỪ NAY ðẾN NĂM 2015




Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN

Giảng viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM
MSSV: 107405184 Lớp: 07DQKS03





TP. Hồ Chí Minh, 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM


iii

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan: Bài khóa luận tốt nghiệp này do chính cá nhân tôi nghiên
cứu và thực hiện. Trên cở sở nghiên cứu lý thuyết và tình hình thực tế. Các số liệu,
bảng biểu trong bài là hoàn toàn trung thực. Việc ñề ra chiến lược là căn cứ vào tình
hình thực tế.

Tôi xin chịu trách nhiệm về những gì mình ñã cam ñoan.

TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2011.
Sinh viên



Lê Thị Huyền Trâm

iv

LỜI CẢM ƠN

Xin gửi lời cảm ơn chân thành ñến giáo viên hướng dẫn của tôi là TS. Nguyễn
Văn Trãi ñã tận tình hướng dẫn ñể tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận này. Cùng gửi
lời cảm ơn ñến thầy cô thuộc khoa quản trị kinh doanh ñã truyền ñạt những kiến
thực hữu ích ñể tôi có thể vận dụng vào bài nghiên cứu này.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn ñến khách sạn Wooshu, các anh chị tại các bộ
phận ñã tận tình giúp ñỡ tôi trong sốt quá trình thực hiện bài nghiên cứu này.

TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2011.
Sinh viên



Lê Thị Huyền Trâm















v

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM
MSSV : 107405184

Khoá : 2007 - 2011

1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
4. Kết quả thực tập theo ñề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...


ðơn vị thực tập

vi

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
-------



-------
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................

.................................................................................................................
.................................................................................................................

Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011

Giảng viên



Nguyễn Văn Trãi






vii

MỤC LỤC

Lời mở ñầu.........................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH............3
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................................3
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ......................................................3
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh .....................................................3
1.2. Quản trị chiến lược.......................................................................................4
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược............................................................4
1.2.2. Mô hình của quản trị chiến lược ........................................................4
1.2.2.1. Những mức ñộ quản trị chiến lược .......................................4
1.2.2.2. Các giai ñoạn quản trị chiến lược .........................................5

1.2.2.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện..................................6
1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh..........................................................8
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh..................................................9
1.3.1. Xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu...........................................................9
1.3.1.1. Xác ñịnh sứ mạng của tổ chức ..............................................9
1.3.1.2. Xác ñịnh mục tiêu của tổ chức............................................10
1.3.2. Phân tích môi trường........................................................................10
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài.........................................10
1.3.2.3. Phân tích môi trường bên trong .........................................14
1.3.3. Thiết lập các chiến lược ñể lựa chọn................................................15
1.3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược..................................................16


viii
1.3.5. Kiểm tra và ñánh giá chiến lược ......................................................17
1.4. Các công cụ ñể ñánh giá và ñề ra chiến lược.............................................18
1.4.1. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài.............................................18
1.4.2. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong.............................................18
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................19
1.4.4. Ma trận SWOT.................................................................................19
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
KHÁCH SẠN WOOSHU TRONG THỜI GIAN QUA...............................22
2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Wooshu...............................................22
2.1.1. Sơ lược về công ty TNHH Vĩnh Tường..........................................22
2.1.2. Giới thiệu về khách sạn Wooshu ....................................................23
2.1.3. Sơ ñồ tổ chức khách sạn Wooshu ...................................................23
2.1.4. Các hoạt ñộng kinh doanh của khách sạn Wooshu.........................24
2.1.4.1. Kinh doanh phòng ngủ.......................................................24
2.1.4.2. Nhà hàng và bar .................................................................24
2.1.4.3. Tổ chức sự kiện..................................................................25

2.1.4.4. Các dịch vụ bổ sung...........................................................25
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của khách sạn Wooshu.........................26
2.2.1. Môi trường bên ngoài.......................................................................26
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô................................................................26
2.2.1.2. Môi trường vi mô................................................................30
2.2.2. Môi trường bên trong .......................................................................33
2.2.2.1. Công tác quản trị.................................................................33


ix
2.2.2.2. Công tác Marketing.............................................................33
2.2.2.3. Công tác nhân sự.................................................................33
2.3. Chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu và kết quả ñạt ñược trong thời
gian qua .............................................................................................................34
2.3.1. Chiến lược Marketing Mix..............................................................34
2.3.1.1. Chiến lược sản phẩm..........................................................34
2.3.1.2. Chiến lược giá ....................................................................35
2.3.1.3. Chiến lược phân phối.........................................................36
2.3.1.4. Chiến lược xúc tiến ............................................................36
2.3.2. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của khách sạn.................................37
2.4. Hiệu quả chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu thời gian qua ....40
2.4.1. Những mặt ñạt ñược.........................................................................40
2.4.2. Những mặt chưa ñạt ñược................................................................41
2.5. Xây dựng các chiến lược kinh doanh ñến năm 2015.................................42
2.5.1. Mục ñích của việc xây dựng chiến lược .........................................42
2.5.2. Mục tiêu của khách sạn ñến năm 2015 ...........................................42
2.5.2.1. Căn cứ ñể xây dựng mục tiêu.............................................42
2.5.2.2. Mục tiêu của khách sạn ñến năm 2015 ..............................43
2.5.3. Ma trận SWOT của khách sạn Wooshu..........................................44
2.5.4. Hình thành các chiến lược...............................................................46

2.5.4.1. Nhóm chiến lược S-O ........................................................46
2.5.4.2. Nhóm chiến lược S-T.........................................................46
2.5.4.3. Nhóm chiến lược W-O.......................................................47


x
2.5.4.4. Nhóm chiến lược W-T .......................................................47
2.5.5. Lựa chọn chiến lược........................................................................48
2.5.5.1. Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể lựa chọn (QSPM) ..48
2.5.5.2. Các chiến lược ñược lựa chọn............................................51
Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ðỂ THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU ðẾN NĂM 2015
...........................................................................................................................52
3.1. Các giải pháp ñể thực hiện chiến lược kinh doanh ....................................52
3.1.1. Giải pháp về Marketing...................................................................52
3.1.1.1. Giải pháp về sản phẩm........................................................52
3.1.1.2. Giải pháp về giá ..................................................................53
3.1.1.3. Giải pháp về kênh phân phối...............................................54
3.1.1.4. Giải pháp về xúc tiến ..........................................................54
3.1.2. Giải pháp về nguồn nhân lực ..........................................................55
3.1.3. Giải pháp về tổ chức ñiều hành, quản lý.........................................56
3.2. Một số kiến nghị ........................................................................................57
3.2.1. ðối với nhà nước............................................................................57
3.2.2. ðối với ngành.................................................................................57
3.2.3. ðối với khách sạn...........................................................................58
KẾT LUẬN......................................................................................................59
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..............................................................................60

xi
CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG VÀ SƠ ðỒ SỬ DỤNG

STT HÌNH TRANG
1.1 Các giai ñoạn, hoạt ñộng trong quá trình quản trị chiến lược 5
1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 7
1.3 Tiến trình kiểm tra 17
STT BẢNG TRANG
1.1 Ma trận SWOT 20
2.1 Phân loại phòng trong khách sạn 24
2.2 Tình hình nhân sự trong khách sạn 33
2.3 Kết quả hoạt ñộng của khách sạn wooshu năm 2010 38
2.4 Kết quả hoạt ñộng của khách sạn Wooshu 6 tháng ñầu năm
2011
39
2.5 Doanh thu của các bộ phận trong khách sạn 40
2.6 Ma trận SWOT của khách sạn Wooshu 44
2.7 Ma trận QSPM – nhóm SO 48
2.8 Ma trận QSPM – nhóm ST 49
2.9 Ma trận QSPM – nhóm WO 50
2.10 Ma trận QSPM – nhóm WT 51
STT SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ TRANG
2.2 Tổ chức khách sạn 23
2.1 Doanh thu năm 2010 của khách sạn 28

2.2 Doanh thu 6 tháng ñầu năm 2011 của khách sạn 39

SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
1

LỜI MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài:
Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và khẳng ñịnh vị trí của mình trong
nền kinh tế thế giới. ðóng góp không nhỏ vào việc thúc ñẩy nền kinh tế phát triển
phải kể ñến một ngành kinh tế ñược xem là ñem lại lợi ích lớn nhất mà không cần
ñầu tư nhiều, ñó chính là ngành dịch vụ. Ở các quốc gia phát triển ngành dịch vụ
chiến trên 79% GDP, ở các nước ñang phát triển chiếm trên 50% GDP. Ngành dịch
vụ ñược xem là ngành kinh tế “ không khói”, nó không trực tiếp sản xuất ra của cải
vật chất nhưng chiếm tỷ trọng cao trong nền kinh tế. Nhận thấy những lợi ích lớn từ
ngành dịch vụ mang lại, trong những năm gần ñây Việt Nam ngày càng chú trọng
ñầu tư vào ngành dịch vụ, trong ñó có ngành kinh doanh nhà hàng – khách sạn. Việt
Nam là quốc gia có nhiều tiềm năng về du lịch, do ñó hằng năm lượng khách quốc
tế ñến tham quan du lịch tại Việt Nam ngày càng nhiều. Nhận thấy ñược ñiều này
Nhà Nước, các tập ñoàn kinh doanh khách sạn nổi tiếng trên thế giới, cũng như các
nhà tư nhân ñã ñầu tư và xây dựng nhiều khách sạn tại Việt Nam. Chính ñiều này ñã
tạo nên một sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các khách sạn. ðể tồn tại và phát triển
ñược ñòi hỏi các khách sạn phải xây dựng cho mình ñược các chiến lược kinh
doanh ñúng ñắn và hiệu quả.
ðối với các khách sạn thuộc sự quản lý của các công ty chưa có kinh nghiệm
trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú, các khách sạn mới thành lập thì việc xây dựng
chiến lược kinh doanh hiệu quả là rất quan trọng, vì vậy tôi ñã chọn khách sạn
Wooshu cũng là nơi tôi ñã thực tập ñể thực hiện ñề tài nghiên cứu này. Khách sạn
Wooshu mới ñược thành lập vào ñầu năm 2010 dưới sự quản lý của công ty TNHH
Vĩnh Tường. Wooshu là khách sạn bốn sao ñầu tiên của tỉnh ðồng Nai, Khách sạn

ñược xây dựng nhằm ñáp ứng nhu cầu khách thương nhân từ các quốc gia ñến công
tác và làm việc tại tỉnh ðồng Nai.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục ñích của ñề tài là nhằm vận dụng những kiến thức ñã ñược học vào thực
tiễn, giúp hiểu rõ hơn về xây dựng chiến lược kinh doanh. ðồng thời phân tích ñánh
giá thực trạng hoạt ñộng của khách sạn Wooshu trong thời gian vừa qua, từ ñó xây
dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn ñến năm 2015. Và ñưa ra các giải pháp
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
2
thực hiện chiến lược nhằm giúp khách sạn nâng cao hình ảnh và không ngừng phát
triển.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðề tài nghiên cứu tình hình hoạt ñộng của khách sạn Wooshu từ khi mới thành
lập ñến nay. Trên cơ sở xem xét các yếu tố liên quan ñể ñề ra các chiến lược kinh
doanh của khách sạn ñến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin: thông qua sách, báo, internet, các tài liệu có
liên quan ñến xây dựng chiến lược kinh doanh. Các tài liệu về tình hình hoạt ñộng
của khách sạn.
Phương pháp phân tích và ñánh giá thông tin: Thông qua các công cụ trong
xây dựng chiến lược kinh doanh (các ma trận), phân tích SWOT của khách sạn, so
sánh các kết quả hoạt ñộng theo từng thời kỳ cụ thể.
5. Kết cấu của ðA/KLTN:
Bao gồm 3 chương:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA KHÁCH SẠN WOOSHU TRONG THỜI GIAN QUA
Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ðỂ THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU ðẾN NĂM 2015

SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Hiện nay có khá nhiều quan ñiểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:
Theo Fred David, “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm: phát triển về lãnh thổ, ña dạng hóa hoạt
ñộng, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí,
thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael Porter, “Chiến lược là việc tạo vị thế ñộc ñáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa, sự lực chọn mang tính ñánh ñổi nhằm tập trung nhất các
nguồn lực ñể từ ñó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp”.
Theo Jonh I Thompson, “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực, môi trường
và các giá trị cần ñạt ñược”.
Nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh ñược ñịnh nghĩa như sau: “Chiến
lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các giải pháp và chính sách về

sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người trong một môi trường cạnh tranh
nhằm ñưa hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao
hơn về chất hay nói cách khác chiến lược kinh doanh là một chương trình hành
ñộng tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm ñạt ñược mục tiêu trong một thời kỳ
nhất ñịnh”.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong hoạt ñộng của doanh
nghiệp. Vai trò cụ thể như sau:
- ðịnh hướng hoạt ñộng dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt ñộng
trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không ñược thiết lập rõ
ràng sẽ làm cho hoạt ñộng của doanh nghiệp mất phương hướng, chỉ thấy cái trước
mắt không thấy ñược cái trong dài hạn.
- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt ñộng nghiên cứu triển khai, ñầu tư phát
triển, ñào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực.
- Tạo cơ sở cho doanh nghiệp chủ ñộng phát triển các hướng kinh doanh phù
hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh ñược các rủi ro, phát huy
các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
4
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Cho ñến hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược:
Theo Alfred Chandler, “Quản trị chiến lược là tiến trình xác ñịnh các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn các phương thức hành ñộng và phân bổ
tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”.
Theo Jonh Pearce và Richard B.Robinson, “Quản trị chiến lược là một hệ
thống các quyết ñịnh và hành ñộng ñể hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm
ñạt ñược các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:

- Cách tiếp cận về môi trường: “ Quản trị chiến lược là một quá trình quyết
ñịnh nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và ñe dọa của môi
trường bên ngoài”.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “ Quản trị chiến lược là một bộ
những quyết ñịnh và hành ñộng quản trị ấn ñịnh thành tích dài hạn của một doanh
nghiệp”.
- Cách tiếp cận các hành ñộng: “ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết ñịnh,
thực thi những quyết ñịnh và kiểm soát việc thực hiện các quyết ñịnh, nhằm ñạt
mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể ñưa ra khái niệm sau:
“ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức, ñề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết ñịnh ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
1.2.2. Mô hình của quản trị chiến lược
1.2.2.1. Những mức ñộ quản trị chiến lược
 Chiến lược cấp công ty
Là một kiểu mẫu của các quyết ñịnh trong một công ty, nó xác ñịnh và vạch rõ
mục ñích, các mục tiêu của công ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty
theo ñuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản ñể ñạt ñược các mục tiêu
của công ty.
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
5
Trong một tổ chức với quy mô và mức ñộ ña dạng, chiến lược cấp công ty
thường áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.
 Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU )
Chiến lược cấp kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty. Chiến lược cấp các ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác ñịnh cách thức mỗi
ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó ñể ñóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị
kinh doanh có thể ñược coi là chiến lược cấp công ty.
 Chiến lược cấp chức năng
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các
lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
1.2.2.2. Các giai ñoạn quản trị chiến lược
Hình 1.1: Các giai ñoạn và các hoạt ñộng trong quá trình quản trị chiến lược
GIAI ðOẠN HOẠT ðỘNG
Hình thành
chiến lược

Thực hiện chiến
lược

ðánh giá chiến
lược

Thực hiện nghiên cứu Phân tích ðưa ra quyết ñịnh


Thiết lập mục ðề ra các Phân phối các
tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực

Xem xét lại các So sánh kết quả Thực hiện
yếu tố bên trong và với tiêu chuẩn ñiều chỉnh
bên ngoài

 Giai ñoạn hình thành chiến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện
ñiều tra nghiên cứu ñể xác ñịnh các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội,
nguy cơ bên ngoài, ñề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến
lược thay thế.
Hình thành chiến lược có ba hoạt ñộng cơ bản là: tiến hành nghiên cứu, thực
hiện việc phân tích và ñưa ra quyết ñịnh.
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
6
 Giai ñoạn thực hiện chiến lược:
Thực hiện chiến lược thường ñược gọi là giai ñoạn hành ñộng của quản trị
chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy ñộng các nhà quản trị và nhân viên ñể thực
hiện các chiến lược ñã ñược lập ra. Các hoạt ñộng cơ bản của thực thi chiến lược là
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, ñưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài
nguyên, thường ñược xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.
Việc thực hiện chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược,
các chương trình, môi trường văn hóa ñồng thời kết hợp với việc ñộng viên nhân
viên. Thách thức của việc thực thi chiến lược là ñộng viên các nhà quản trị và nhân
viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng ñến việc ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra.
Việc thực thi chiến lược còn liên quan ñến những hoạt ñộng Marketing, nghiên cứu
và phát triển các hệ thống thông tin.
 Giai ñoạn ñánh giá kiểm tra chiến lược:
Giai ñoạn cuối của quản trị chiến lược là ñánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả
các chiến lược tùy thuộc vào thay ñổi vào tương lai vì các yếu tố bên trong và ngoài
thay ñổi thường xuyên. Các hoạt ñộng chính của giai ñoạn này là:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- ðo lường kết quả ñạt ñược.
- Thực hiện các hoạt ñộng ñiều chỉnh.
Giai ñoạn ñánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả ñạt ñược hiện tại
không hẳn ñã ñảm bảo thành công cho tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn

ñề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém.
1.2.2.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện









SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
7
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi
Hình thành Thực hiện ðánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể ñược nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Hình 1.2 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện ñược áp dụng
rộng rãi. Mô hình thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình
thành, thực thi và ñánh giá kiểm tra chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược là năng ñộng và liên tục. Một sự thay ñổi ở bất
kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể ñòi hỏi một sự thay ñổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Do ñó các hoạt ñộng hình thành, thực thi và
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường ñể xác
ñịnh các cơ hội
và nguy cơ chủ
yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
ngắn hạn

Xem xét
sứ mạng,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Xác ñịnh sứ
mạng
( mission)
Phân
phối
các
nguồn
lực
ðo
lường
và
ñánh
giá
kết
quả
Phân tích nội
bộ ñể nhận
diện những
ñiểm mạnh
yếu
Xây dựng
và lựa
chọn các
chiến

lược ñể
thực hiện

ðề ra
các
chính
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
8
ñánh giá chiến lược phải ñược thực hiện liên tục , không nên chỉ ở một thời ñiểm cố
ñịnh nào ñó. Quá trình quản trị chiến thực sự không bao giờ kết thúc.
1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh:
 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
thành hai loại:
Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của
doanh nghiệp thường ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có
ý nghĩa lâu dài.
Chiến lược bộ phận. ðây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh
nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá,
chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến thương mại.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có
chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận ñược thể hiện bằng các mục tiêu
và mỗi mục tiêu lại ñược thể hiện bằng một số chỉ tiêu cụ thể.
 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược, chiến lược kinh doanh ñược chia
thành bốn loại:
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ ñạo của việc
hoạch ñịnh chiến lược ở ñây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho
những hoạt ñộng có ý nghĩa quyết ñịnh ñối với việc sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương ñối. Tư tưởng chỉ ñạo hoạch ñịnh chiến lược
ở ñây bắt ñầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình
với ñối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích ñó tìm ra ñiểm mạnh của mình làm
chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng ñược
tiếp cận theo cách là luôn nhìn thẳng vào vấn ñề ñược coi là phổ biến và khó làm
khác ñược ñể ñặt câu hỏi “tại sao?”. Từ việc ñặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự
bất biến của vấn ñề, có thể có ñược những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp mình.
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
9
Chiến lược khai thác các mức ñộ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở ñây không
nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân
tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1. Xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu
1.3.1.1. Xác ñịnh sứ mạng của tổ chức
 Khái niệm
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,
những sự tin tưởng của doanh nghiệp. Tất cả những ñiều ñó xác ñịnh khu vực kinh
doanh của doanh nghiệp cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách
hàng cơ bản, nhu cầu thị trường. Sứ mạng chứa ñựng tổng quát thành tích mong ước
tuyên bố với bên ngoài doanh nghiệp như là một hình ảnh công khai mà doanh
nghiệp mong ước.
 Vai trò của sứ mạng
ðể quản trị chiến lược có hiệu quả thì ñiều quan trọng là bảng sứ mạng phải

ñược cung cấp tư liệu chính xác và ñầy ñủ. Bản sứ mạng có những vai trò cơ bản
sau:
- ðảm bảo sự ñồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.
- Tạo cơ sở ñể huy ñộng các nguồn lực của tổ chức.
- ðề ra tiêu chuẩn ñể phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- ðóng vai trò tiêu ñiểm ñể mọi người ñồng tình với mục ñích và phương
hướng của tổ chức.
- Tạo ñiều kiện chuyển hóa mục ñích của tổ chức thành các mục tiêu thích
hợp.
- Tạo ñiều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp
hoạt ñộng cụ thể khác.
 Nội dung cơ bản của sứ mạng
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
10
Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược cho rằng bản sứ mạng có hiệu
quả nên có 9 ñặc trưng hay 9 bộ phận hợp thành. Các bộ phận hợp thành và câu hỏi
tương ứng mà bản sứ mạng nên trả lời ñược ñưa ra như sau:
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp?
- Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trường: Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh tại ñâu?
- Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng ñầu của doanh nghiệp hay
không?
- Sự quan tâm ñối với vấn ñề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh
nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý: ðâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của
doanh nghiệp.
- Tự ñánh giá về mình: Năng lực ñặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì?

- Mối quan tâm ñối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối
quan tâm của doanh nghiệp hay không?
- Mối quan tâm ñối với nhân viên: Thái ñộ của doanh nghiệp ñối với nhân viên
như thế nào?
1.3.1.2. Xác ñịnh mục tiêu của tổ chức
 Khái niệm
Mục tiêu là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn
ñạt tới trong một khoảng thời gian nhất ñịnh. Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ
thể mà doanh nghiệp cần ñạt ñược khi thực hiện chiến lược.
Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn
và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn ñược phân biệt bởi thời gian:
- Mục tiêu dài hạn phải hoàn thành trong thời gian từ 5 năm trở lên.
- Mục tiêu ngắn hạn hoàn thành trong vòng 1 năm.
ðôi khi người ta còn sử dụng mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian nằm
giữa hai mục tiêu trên, tức là từ 1 ñến 5 năm.
1.3.2. Phân tích môi trường
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
 Phân tích môi trường vĩ mô
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
11
 Yếu tố kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác ñịnh trạng thái lành mạnh, thịnh
vượng của một nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác ñộng ñến các doanh nghiệp và
các ngành sản xuất kinh doanh.
Bao gồm các yếu tố như tốc ñộ tăng trưởng và sự ổn ñịnh của nền kinh tế, sức
mua, sự ổn ñịnh của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối ñoái...tất cả các yếu tố này
ñều ảnh hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến
ñộng của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh
nghiệp. ðể ñảm bảo thành công của hoạt ñộng doanh nghiệp trước biến ñộng về

kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến ñộng của từng yếu tố
ñể ñưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời ñiểm cụ thể nhằm
tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và ñe dọa. Khi phân
tích, dự báo sự biến ñộng của các yếu tố kinh tế, ñể ñưa ra kết luận ñúng, các doanh
nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các
diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn...
 Yếu tố chính trị - luật pháp
Bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị...các
nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp. Sự ổn ñịnh
về chính trị, nhất quán về quan ñiểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà
ñầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh
không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế.
ðể ñưa ra ñược những quyết ñịnh hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân
tích, dự báo sự thay ñổi của môi trường trong từng giai ñoạn phát triển .
 Yếu tố văn hóa - xã hội
Các lực lượng văn hóa xã hội là những biến ñổi trong tất cả các hoạt ñộng của
hệ thống xã hội, chúng có thể tác ñộng ñến hoạt ñộng của tổ chức và mức cầu ñối
với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp.
Mỗi dân tộc ñều có một hệ thống văn hóa và xã hội bao gồm phong cách ứng
xử, thể hiện bằng thái ñộ, niềm tin và các giá trị về mặt xã hội. Những mong muốn,
hi vọng, tri thức, giáo dục, và những tập tục của dân cư trong xã hội luôn luôn tác
ñộng mạnh vào hoạt ñộng của tổ chức.
 Yếu tố tự nhiên
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
12
Tác ñộng rất lớn ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản
thường tác ñộng bất lợi ñối với các hoạt ñộng của doanh nghiệp, ñặc biệt là những
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan ñến tự nhiên như: sản xuất nông
phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch...ðể chủ ñộng ñối phó

với các tác ñộng của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính ñến các yếu tố tự
nhiên có liên quan thông qua các hoạt ñộng phân tích, dự báo của bản thân doanh
nghiệp và ñánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường ñược doanh
nghiệp sử dụng : dự phòng, san bằng, tiên ñoán và các biện pháp khác...Ngoài ra, nó
còn ảnh hưởng ñến các doanh nghiệp như vấn ñề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường... và
các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.
 Yếu tố công nghệ
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào yếu tố
công nghệ. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiến tiến tiếp tục ra ñời, tạo ra những cơ hội
cũng như nguy cơ ñối với tất cả ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất ñịnh.
Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: phương pháp sản xuất mới, kĩ
thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm
ứng dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có ñiều kiện ứng dụng các
thành tựu của công nghệ ñể tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm
phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho
doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không
ñổi mới công nghệ kịp thời.
 Phân tích môi trường vi mô
 ðối thủ cạnh tranh
Hiểu biết ñối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng ñối với việc hình thành
chiến lược của một doanh nghiệp. Mức ñộ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác
giữa các yếu tố như: số lượng công ty tham gia cạnh tranh, mức ñộ tăng trưởng của
ngành, rào cản khi gia nhập ngành, cơ cấu chi phí cố ñịnh và mức ñộ ña dạng hóa
sản phẩm. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi ñối thủ cạnh tranh của mình. Khi
phân tích ñối thủ cạnh tranh doanh nghiệp cần thu thập thông tin về những chiến
lược, mục tiêu, các ñiểm mạnh, ñiểm yếu và các phản ứng của ñối thủ cạnh tranh.
Các vấn ñề mà doanh nghiệp cần trả lời về ñối thủ cạnh tranh: ðối thủ cạnh
tranh của ta là ai? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015

13
ñiểm mạnh và ñiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh là gì? Cách thức của họ phản ứng ra
sao?
 Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự
tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô hình và có giá trị nhất ñối với doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng ñược tạo dựng bởi sự thỏa mãn
tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với ñối thủ cạnh tranh.
Khách hàng thường có sự trả giá, có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng
giảm bằng cách ép giá xuống hoặc ñòi hỏi chất lượng cao hơn và phải ñáp ứng
nhiều dịch vụ hơn.
Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai.
 Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các tổ chức cung cấp các
nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, vốn, nguồn nhân
lực…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt ñộng của doanh nghiệp.
Cho nên việc nghiên cứu ñể hiểu biết về các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh
nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các ñối tượng
sau ñây mà doanh nghiệp cần phải quan tâm:
- Người bán vật tư, thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư thiết bị có ưu thế có
thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, hoặc giảm mức
ñộ dịch vụ ñi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung cấp: số lượng người
cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác, và không có các nhà cung cấp khác
chào bán chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
- Cộng ñồng tài chính: Trong những thời ñiểm nhất ñịnh phần lớn các công ty,
kể cả các công ty làm ăn có lãi ñều phải vay vấn từ cộng ñồng tài chính. Nguồn vốn
này có thể nhận ñược bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn, phát hành cổ phiếu.
Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng ñồng tài chính thì trước hết cần chú ý
xác ñịnh vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng ñồng
- Nguồn lao ñộng: Nguồn lao ñộng cũng là một phần quan trọng trong môi

trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thu hút và giữ ñược các nhân viên có
năng lực là tiền ñề ñảm bảo thành công cho danh nghiệp. Các yếu tố chính ñể ñánh
giá lao ñộng là: trình ñộ ñào tạo, trình ñộ chuyên môn của người lao ñộng, mức ñộ
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
14
hấp dẫn tương ñối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao ñộng và mức
tiền công phổ biến.
 ðối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, ñối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. ðối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này ñược thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn. Bao gồm các yếu tố : kỹ thuật, vốn, các yếu tố
thương mại : hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng, các nguồn lực
ñặc thù: nguyên vật liệu ñầu vào (bị kiểm soát), bằng cấp , phát minh sáng chế,
nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương ñương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sức ép do có sản phẩm
thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Nếu không chú ý ñến sản
phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị lùi lại với thị trường bị thu hẹp. Vì
vậy doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế
tiềm ẩn.
1.3.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Mỗi doanh nghiệp ñều có những ñiểm mạnh và ñiểm yếu riêng trong lĩnh vực
kinh doanh. Việc nhận ra, ñánh giá ñiểm mạnh ñiểm yếu của bản thân doanh nghiệp
là ñiều cơ bản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược lập ra ñể nhằm tận

dụng những ñiểm mạnh, khắc phục những ñiểm yếu của doanh nghiệp. Theo Fred
R. David, các yếu tố bên trong doanh nghiệp cần nhận ñịnh ñánh giá bao gồm chủ
yếu các yếu tố như: quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, và các hệ thống thông tin.
Quản trị: Bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch ñịnh, tổ chức, ñiều khiển
và kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị
cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai ñoạn của quá trình quản trị chiến lược.