Một số vấn đề quản lý kênh phân phối ởcông ty TNHH thương mại đầu tư hà Nội

Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
LỜI NÓI ĐẦU
Quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề không phải chỉ là doanh
nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa ra thị trường
như thế nào. Đối với việc quản trị kênh marketing thực chất là tổ chức và quản lý các
quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm. Do
vậy doanh nghiệp cần phải thực sự hiểu biết về kênh marketing nhất định vì đây là
công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường
cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó
khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn tại lâu dài.
Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán chỉ có lợi
thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo. Việc tập trung
phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì
được lợi thế cạnh tranh cũng như doanh nghiệp tổ chức tiêu thụ sản phẩm một cách
quy mô, hợp lý phù hợp với năng lực vốn có của mình thì sẽ tạo lập và phát triển một
hệ thống kênh có tiềm lực, có hiệu quả cao và độc lập trong kinh doanh.
Chính vì vậy, đề tài: "Một số vấn đề quản lý kênh phân phối ở Công ty Osaka
Computer - Công ty TNHH thương mại & đầu tư HTK” trình bày những cách thức
quản lý kênh Marketing và các hướng giải pháp để khắc phục kênh của công ty nhằm
tạo nên một hệ thống kênh theo đúng mục tiêu xác định.Trong những nội dung trình
bày này, là một sinh viên với khả năng và trình độ có hạn nên không tránh khỏi những
sai sót, hạn chế. Do vậy em rất mong sự chỉ bảo, góp ý của thầy cô giáo và các bạn để
xây dựng nên một bài viết hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cám ơn thầy giáo Phan Thành Hưng và các cán bộ của Công ty
TNHH thương mại & đầu tư HTK đã nhiệt tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài viết.
1
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI.
I. Bản chất của kênh phân phối.
1.Khái niệm.

Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quan điểm sử
dụng.
+ Theo quan điểm của người sản xuất :
Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng,
từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến
sự dịch chuyển hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau.
+ Theo quan điểm trung gian:
Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua
các tổ chức khác nhau.
+ Theo quan điểm của người tiêu dùng:
Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng
thực hiện một mục đích thương mại.
+ Theo quan điểm Marketing:
Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc (quan hệ) ở bên ngoài để quản lý
các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách khác, nó là sự
kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho
người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ.
2.Vai trò và chức năng của kênh phân phối.
2.1. Vai trò
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ
2
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và
mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi
chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp
nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó
trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản
phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao
giá trị của doanh nghiệp.

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và
tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích
chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời
thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.
2.2. Chức năng
a. Chức năng trao đổi, mua bán
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng
này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm,
đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc
tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương
pháp Marketing khác.
b. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng.
Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và
lựa chọn.
c. Chức năng vận tải
Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu
thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
3
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
d. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá.
Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp
hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng
thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng
trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
e. Chức năng tài chính
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải,
lưu kho, xúc tiến bán.
f. Chức năng chia sẻ rủi ro.
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị

trường.
g. Chức năng thông tin.
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách
hàng ngoài thị trường.
3.Các thành viên kênh phân phối.
3.1. Người sản xuất.
Người sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing. Họ
chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sức phong
phú và đa dạng.
3.2. Các loại trung gian.
* Trung gian bán buôn: 3 dạng
+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu. Họ
tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý
sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là
các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp
4
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối,
nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.
+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh
nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán
buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán,
mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận thu nhập dưới hình
thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay khoản lệ phí nhất định.
+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại
các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của
họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy, những công việc phân phối mà các
chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do từng nhà sản xuất quy
định cụ thể.
* Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp

cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu cầu
khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện
bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành
những khối lượng phù hợp với người mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho
người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng. Trung gian bán lẻ
có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo tiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại.Người
ta thường dùng các tiêu thức sau:
+ Quyền sở hữu.
+ Phương thức kinh doanh
+ Quy mô của doanh nghiệp
+ Phương thức tiếp xúc với khách hàng
+ Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
4.Các dòng chảy trong kênh phân phối.
5
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
a. Dòng chuyển quyền sở hữu .
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên
khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một lần chuyển
quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
b. Dòng đàm phán (thương lượng).
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia
các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên.
c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm .
Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian và
thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện
vận tải.
d. Dòng thanh toán.
Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiên
dùng qua các trung gianh thương mại trở lại với người sản xuất.
e. Dòng thông tin.

Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị kênh đến
trung gian, khách hàng trên thị trường và ngược lại.
5.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.
* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước hết
phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Các thành
viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương
mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh.
* Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh
marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của
thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột
6
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
xuất hiện.
* Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của
kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vi toàn thế
giới.
7
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ).
Các loại cạnh tranh trong kênh marketing
8
M M
W W
R R
M
W
R
M
W
R

M
W
R
M
W
R
M
i
W
i
Ri
Cạnh tranh
chiều ngang
Các thành
viên cùng
loại ở cùng
cấp độ
kênh cạnh
tranh với
nhau
Cạnh tranh
giữa các
loại
Các thành
viên khác
loại ở cùng
cấp độ
kênh cạnh
trạnh với
nhau

Cạnh tranh
chiều dọc
Các thành
viên của
kênh ở các
cấp độ khác
nhau trong
kênh cạnh
tranh với
nhau
Cạnh tranh
giữa các hệ
thống kênh
Các hệ
thống kênh
hoàn chỉnh
cạnh tranh
với nhau
như các
đơn vị độc
lập
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
Trong đó: M là người sản xuất
W là người bán buôn
R là người bán lẻ
Người thiết kế kênh phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp
không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang, chiều dọc, cạnh
tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên thực tề một số hình thức cạnh
tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ. Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp của
cạnh tranh giữa các hệ thống kênh

Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả các loại
cạnh tranh này, nhưng họ phải nhận thức và phân biệt được chúng.
Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều ngang và
cạnh tranh theo chiều dọc. Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống kênh chưa nhiều
do các kênh liên kết dọc chưa phát triển.
II. Những quyết định quản lý kênh
1. Tuyển chọn các thành viên kênh.
Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việc thiết kế
kênh. Quyết định tuyển chọn là thường xuyên, cần thiết kế ngay cả khi những thay
đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra.
Quả trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản:
+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành
viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất:
- Tìm kiếm qua lự c lượng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương mại, tạp
9
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trưng bày thương
mại.
- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng.
- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.
- Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại ngân hàng các hiệp
hội
+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành
viên kênh.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh tương lai của
kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu

chuẩn lựa chọn.
+ Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh.
2. Các phương thức phát triển kênh.
Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống kênh
Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song.
2.1. Hệ thống kênh Marketing dọc.
Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp:
+ Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh
doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian
và tốn kém nhiều chi phí.
+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian
thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định mua thì phức
10
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viênh kênh cần phải có
sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing.
+ Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất,
môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt đọng của các
trung gian thương mại ở trong kênh, các thành viên kênh được phép tận những nỗ lực
của người khác, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn.
Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một loại hay
kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn, có 3 loại kênh
Marketing dọc :
+ VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một
chủ sở hữu .
+ VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu
sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương trình của họ trên cơ sở
các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu Marketing cao hơn khi họ
hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ.
- VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buốn đảm bảo cung

cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó có một nhà bán
buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập,nhỏ nhằm tiêu chuẩn
hoá và phối hợp hoạt động mua cũng như các chương trình trưng bày hàng hoá, quản
lý tồn kho
- VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại khi các
nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn
và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ mà là một tập
hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác.
- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS hợp đồng
trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền và ngươi nhận độc
11
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
quyền(đại lý độc quyền).
+ VMS được quản lý: khác với hại hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được sự
phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở
hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành
viên kênh đến thành viên khác.
2.2. Hệ thống kênh Marketing ngang.
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử
thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác
năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra.
Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Các công ty
có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng.
2.3. Hệ thống kênh Marketing song song.
Một công ty sẽ sử dụng hại hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng một
thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị trường khác nhau. Hệ thống kênh
gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được
3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trường; giảm chi phí của kênh; tăng cường
việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tưởng Marketing.
3. Các công cụ quản lý kênh.

Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công cụ
thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng
thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau:
+ Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàn cung ững
đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay
không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận.
+ Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ là người
sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao.
12
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng
quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh pháp lý sẽ có tác dụng
khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình.
+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất có kiến
thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao.
+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khị người sản xuất có uy tín đến
mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ.
Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trong các sức
mạnh đó , hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong
hệ thống .
4. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc, ngang. Mâu
thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự xung khắc về mục đích , vai trò và
quyền hạn không rõ ràng, khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều. Những
mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao, và trao đổi
nhường bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung bình hoà giải và trọng tài phân sử .
5. Đánh giá các thành viên kênh.
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung
gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự chữ bình quân, thời
gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các

chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng cá dịch vụ của người trung gian dành
cho khách hàng.
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của từng
trung gian cho nên phải thục hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất cả các
thành viên kênh.
13
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
OSAKA COMPUTER
I. Khái quát chung về công ty
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty OSAKA COMPUTER
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty TNHH thương mại & đầu tư HTK với tên giao dịch là OSAKA
COMPUTER với trụ sở chính ở 8/1 – tổ 7- phường Xuân Khanh - Sơn Tây – Hà Nội .
Có hệ thống phân phối ở khắp 61 tỉnh thành, với hơn 100 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc
xuống Nam, tuy còn non trẻ nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh
doanh có hiệu quả.
Được thành lập lập vào tháng 2/8/2010 OSAKA COMPUTER là một doanh
nghiệp trẻ có hệ thống phân phối ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc.
Các mảng kinh doanh của công ty là:
- Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dược phẩm
- Đầu từ
Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng đó là: xuất
khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế.
Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế

14
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
- Các loại tinh dầu dược liệu
- Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư, sản
xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
1.2. Tình hình kinh doanh chung.
Để đứng vững và phát triển công ty phải hết sức nỗ lực đẩy mạnh nâng cấp kho
bãi, đảm bảo bảo quản tốt sản phẩm. Có kế hoạch vận chuyển sao cho hợp lý vì địa
bàn rộng. Thường xuyên đào tạo về chuyên môn cho nhân viên nhất là đội ngũ chào
hàng. Chú trọng nghiên cứu nắm bắt thị trường. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng.
Không ngừng tìm kiếm và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng nhất là những khách
hàng là tổ chức.
Chính vì vậy mà doanh nghiệp đạt được mức tiêu thụ cao. Doanh thu hàng tháng
là 2.721.000.000 và công ty được hưởng 11% mức doanh thu.
9/2010 10/2010 11/2010 12/2010
Doanh thu 2751 2625 3335 3365
Chi phí bán hàng 15,7 128,7 130.3 121,5
Chi phí quản lý 210,4 300,4 330,3 210,5
Lợi nhuận 71,6 68,9 82,3 85,6
Vốn cố định 3316 3530 4500 4800
Vốn lưu động 5164 5235,6 5830 5920
Thu nhập bình quân 1,2 1,25 1,3 1,4
Bảng kết quả sản xuất kinh doanh
Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta thấy, đây là doanh nghiệp làm ăn có hiệu
quả. Doanh thu của công ty tăng liên tục khả năng tiêu thụ sản phẩm ngày một tăng.
Doanh thu 9/2010 là 2 tỷ 271 triệu đến 12/2010 là 3.365.000.000 tăng 23,66%.
15
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
Lợi nhuận 9/2010 lợi nhuận đạt được 71,6 triệu đến tháng 10 năm 2010 công ty
doanh số tăng nhưng khoản chi phí quá cao làm cho mức lợi nhuận giảm đi. Đến

tháng 12 năm 2010 lợi nhuận đạt được 85,6 tỷ nguồn vốn ngày càng tăng do kinh
doanh lãi và các nguồn vay từ ngân hàng. Do tháng 11 đầu tư vào mua thêm phương
tiện chuyên chở và nâng cấp nhà kho làm tăng mức chi phí.
Như vậy kết quả mà công ty đạt được còn khiêm tốn. Để công ty phát triển lâu
dài công ty phải có những nhìn nhận đúng đắn trong chính sách marketing của công ty
nhằm phát huy tối đa nội lực tận dụng những cơ hội, hạn chế điểm yếu và phát huy
những ưu thế của ta.
II Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối
1. Hệ Thống kênh phân phối của công ty Osaka Computer
16
Nhà sản
xuất
Công ty
Osaka
Computer
Người tiêu
dùng cuối
cùng
Đại lý
I
II
III
Đại lý
Hội chữ
thập đỏ
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
Loại kênh Phân phối I
Đây là loại kênh nhà phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới
thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh này là người tiêu dùng
cuối cùng, các tổ chức như bệnh viện… Cửa hàng giới thiệu trực tiếp có ba chức năng

cơ bản là quảng cáo, giới thiệu và bán hàng, nó có vai trò quan trọng trong việc khai
thác nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới, khối lượng sản phẩm. Khối lưọng
tiêu thụ qua kênh này chiếm 15%.
Loại kênh phân phối II
Với loại hình kênh phân phối này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ
nhà sản xuất đến công ty, qua hội chữ thập đỏ tới đại lý và đến tay người tiêu dùng
cuối cùng. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này là 55%.
Loại kênh phân phối III
Hàng hoá được phân phối thông qua các đại lý không thông qua hội chữ thập
đỏ. Khối lượng hàng hoá thông qua kênh này là 30%.
2. Tìm kiếm các thành viên kênh.
Việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty chỉ dựa vào doanh số bán, đặc
biệt ở các tỉnh xa phần lớn các cửa hàng được làm đại lý của công ty là do họ chủ
động tìm kiếm. Với chiến lược mở rộng thị trường ra các tỉnh và để đảm bảo sự thay
đổi kênh hợp lý hơn công ty đã tuyển thêm các thành viên kênh ở các tỉnh.
Trước mắt để đặt nền móng cho sự phát triển ở thị trường các tỉnh và không gây
ra sự đột biến khó kiểm soát trong kênh, công ty đã chọn các cửa hàng ở mỗi tỉnh để
lập 1 hoặc 2 đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh đó. Sau này việc thay đổi số lượng
đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là tùy theo tình hình thị trường, tùy theo tiềm
năng và thực trạng kinh doanh ở thị trường đó.
Như vậy OSAKA COMPUTER sẽ không hạn chế số lượng đại lý mà chỉ hạn chế
trên cơ sở điều kiện của công ty, để tránh rủi ro trong kinh doanh đặc biệt là trong
17
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
thanh toán. Việc tuyển chọn các thành viên kênh phần nào giúp công ty có được các
đại lý có điều kiện kinh doanh phù hợp, thông qua việc tuyển này công ty cũng giúp
cho nhiều người, đặc biệt là các đại lý biết nhiều về công ty, đó cũng là một cách
quảng cáo rất có hiệu quả. Tuy nhiên hình thức tuyển đại lý của công ty vẫn còn đơn
giản nên hiệu quả chưa cao.
3. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành.

3.1. Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên khác.
Công ty OSAKA COMPUTER có địa bàn hoạt động rộng khắp tại ba miền Bắc,
Trung, Nam với khoảng 150 đại lý và rất nhiều hệ thống bán lẻ. Như vậy việc quản lý
tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc quản
lý các đại lý của công ty được giao cho mỗi người sẽ phụ trách một khu vực thị
trường, họ hoạt động theo địa bàn nên việc quản lý của công ty tới các thành viên
kênh phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên thị trường.
Thời gian qua công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối qua các đại lý
của mình tương đối hoàn chỉnh và có hiệu quả. Để đạt được điều đó công ty đã có
biện pháp để quản lý các đại lý trên cơ sở xem xét các tiêu chuẩn sau:
- Xem xét các đại lý có doanh số thấp nếu chỉ đạt khoảng 25%-35% chỉ tiêu
doanh số trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện được tình hình thì công ty sẽ xem
xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý có để tìm đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý
cho công ty. Đây là một công việc rất khó khăn vì để tìm được một đại diện cho công
ty thì phải bỏ ra nhiều công sức, thời gian, nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề
ra thì việc sàng lọc, thay thế các đại lý hoạt động yếu kém là việc làm cần thiết.
- Để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh công ty luôn ó sự trợ giúp
về các kỹ năng quản lý như giúp đỡ thẻ kho, giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số
bán hàng. Ngoài ra công ty còn giúp đại lý phân loại khách hàng theo chỉ tiêu doanh
số bán hàng, thái độ hợp tác và khả năng thanh toán, trợ giúp về các hoạt động quảng
18
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
cáo khuyến mại.
3.2. Quản lý các dòng chảy trong kênh.
Nội dung của việc nghiên cứu các dòng chảy trong kênh giúp ta hiểu được phạm
vi và tính phức tạp của quản lý kênh cũng như thấy được vai trò và mối quan hệ giữa
các thành viên kênh.
* Dòng chảy sản phẩm.
Sản phẩm của công ty khi chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của công ty
hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy nguồn hàng, việc

chuyên chở do bộ phận vận tải của công ty thực hiện, mọi chi phí vận chuyển công ty
chịu hoàn toàn, do đó việc lựa chọn phương tiện vận chuyển phù hợp tùy theo từng
loại thuộc khác nhau, đường đi và cự ly vận chuyển nhằm rút ngắn thời gian, giảm chi
phí và nâng cao hiệu quả phân phối được công ty rất chú ý.
* Dòng chảy đàm phán.
Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của công ty sẽ trực tiếp
đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình
thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai
bên công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lý hợp
đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thỏa thuận trước theo hợp đồng với công ty
thì công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu
vực đó sẽ chở hàng theo yêu cầu.
* Dòng chảy quyền sở hữu.
Khi các đại lý của công ty đến mua hàng thì công ty sẽ triển khai theo hợp đồng,
viết hóa đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách
hàng. Dòng chảy này cứ thế tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối
cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần như Hà Nội, Hà Tây, Nam Định số
lần chuyển quyền sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở
19
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua
nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm, ảnh hưởng tới uy tín
của công ty.
* Dòng chảy thông tin.
Việc quản lý dòng chảy thông tin của công ty là khá tốt về các thông tin liên
quan đến như là: nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá cả, mẫu mã điều
này được thực hiện bởi các cán bộ phòng kinh doanh được phân công từng khu vực
thị trường, họ thường xuyên tiếp cận thị trường, chăm sóc khách hàng của mình, đối
các thị trường ở xa công ty thường cử nhân viên đi nằmvùng trong thời gian khoảng 3
tháng, do đó họ nắm bắt khá tốt thông tin thực tế từ thị trường. Sau đó hàng tuần,

tháng, nếu có trục trặc thì trao đổi với lãnh đạo và cả phòng cùng giải quyết.
* Dòng chảy xúc tiến.
Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo,
xúc tiến bán hàng được công ty chú ý và thực hiện tương đối hiệu quả, điều này đã có
lợi ích thiếu thực đối với việc nâng cao doanh số có uy tín đối với các thành viên
kênh. Trong dòng chảy này có sự đóng góp không nhỏ của các đại lý quảng cáo họ
cung cấp và thực hiện các dịch vụ.
3.3. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty.
Trong quá trình phân phối hàng hóa thì một vấn đề mà công ty thường xuyên gặp
phải đó là mâu thuẫn giữa cá thành viên của kênh, những mâu thuẫn này đã làm giảm
hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của
công ty. Việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối giúp cho
công ty có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình.
Các hình thức mâu thuẫn thường gặp của công ty là:
- Mâu thuẫn giữa các địa lý về địa bàn và giá cả: mặc dù thời gian qua công ty đã
có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý trong một vùng nhất định
20
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng sẽ gặp phải một số vướng mắc như
có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với địa phận hành
của tỉnh khác. Vì vậy dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu
thuẫn giữa các đại lý. Mặt khác trong thời gian qua mặc dù công ty chiết khấu cho các
đại lý với tỷ lệ khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá để thu
hút khách hàng. Điều này cũng đã gây ra các mâu thuẫn dẫn đến việc khiếu kiện của
các đại lý đối với công ty.
Ngoài những mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hiện
tượng mâu thuẫn theo chiều dọc, đó là mâu thuẫn giữa công ty với đại lý. Cụ thể:
- Mâu thuẫn về vai trò: là do các đại lý chờ đợi công ty cung cấp sự trợ giúp
quản lý rộng rãi và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến cho họ. Ngược lại các đại lý phải
cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà công ty yêu cầu. Tuy nhiên các đại lý vẫn

vi phạm cam kết này và do đó công ty phải có biện pháp xử lý như: cảnh báo hoặc
ngừng cung cấp hàng.
- Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận thức: Đó là do việc sử dụng hình thức
trưng bày ở điểm bán, công ty rất coi trọng điểm này chính vì vậy công ty luôn yêu
cầu các đại lý của mình phải trưng bày biển hiệu của hàng sản xuất, treo các dây
quảng cáo, cataloge quảng cáo, một cách hợp lý tương xứng với sản phẩm của mình.
Nhưng do các đại lý bán nhiều loại sản phẩm của nhiều công ty khác nhau nên họ
thường hạn chế treo các dây quảng cáo, băng giôn, biển hiệu của công ty và hơn nữa
do họ không muốn tốn diện tích bán hàng hoặc có treo thì chủ yếu nhằm mục đích che
mưa che nắng nên thiếu tính thẩm mỹ.
Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã đề ra
một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các biện
pháp đó là:
- Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với quy ước khi ký kết hợp đồng với công
ty, đó là không xâm lấn địa bàn mà mình không phụ trách, bán đúng giá mà công ty
21
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
quy định.
- Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa: Để làm được việc này công ty chủ
trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu để vừa kiểm soát được giá
bán, vừa kiểm soát được luồng hàng. Đây là một chính sách có ảnh hưởng rất lớn tới
hoạt động của công ty, bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính
sách phân phối.
3.4. Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh.
Để khuyến khích các thành viên kênh, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và đảm bảo
sản phẩm đến tay người tiêu dùng đúng mức giá quy định. Các đại lý bán buôn được
công ty hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển.
Mặt khác công ty đã áp dụng hình thức thanh toán linh hoạt bằng tiền mặt, séc,
tín dụng, phiếu trả chậm Tùy từng trường hợp mà công ty áp dụng một cách hợp lý
nhất, có chế độ khen thưởng rõ ràng theo từng kỳ, từng đợt, từng năm như: đại lý trả

chậm trong vòng 15 ngày được giảm 2% chiết khấu; đại lý trả tiền ngay được trừ
2,9% chiết khấu; khách hàng mua đột xuất với số tiền trên 7 triệu đồng được trừ 2%
chiết khấu; đại lý thanh toán trước thời hạn quy định được giảm giá tương ứng với lãi
suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước hạn; hỗ trợ vận chuyển 100% cho đại lý.
Để đảm bảo an toàn công ty khuyến khích khách hàng thanh toán bằng chuyển
khoản qua ngân hàng, công ty sẽ thanh toán toàn bộ số chi phí vận chuyển tiền cho
đại lý theo biên lai thực tế. Với phương thức thanh toán gọn nhẹ nhanh chóng đây
cũng là một yếu tố quan trọng trong việc lôi kéo khách hàng đến với công ty.
Hàng quý công ty có tổng kết doanh thu, sản lượng của các đại lý, lấy ra 10 đại
lý có doanh thu và sản lượng cao nhất sẽ được thưởng theo chế độ sau:
- Ba đại lý đầu thưởng 2.000.000 đồng; ba đại lý tiếp theo 1.500.000 đồng; bốn
đại lý còn lại: 1.000.000 đồng.
Chế độ thanh toán và khen thưởng của công ty là nguồn thu hút đông đảo khách
22
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
hàng đến với công ty và sự nhiệt tình, hăng say trong công tác tiêu thụ.
23
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY OSAKA COMPUTER
Trước tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trường, đòi hỏi công ty cần
xác định cho mình một hướng đi cụ thể, tạo chỗ đứng vững chắc cho sự phát triển
của công ty, nhằm tạo sự khác biệt lâu dài thì biện pháp, phát triển và hoàn thiện hệ
thống kênh phân phối có vai trò trò quan trọng quyết định chủ yếu đến việc mở rộng
thị trường của công ty. Mặc dù thời gian qua công ty đã có nhiều cố gắng trong việc
phát triển và quản lý hệ thống kênh phân phối và đã đạt được những thành tựu nhất
định, tuy nhiên không phải không có những nhược điểm cần khắc phục Do đó cần
phải đưa ra một số các giải pháp hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của công
ty trong thời gian tới.
I. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối

1. Hoàn thiện thiết kế kênh marketing.
Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lý, nó phù hợp
với đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo, tình hình cạnh tranh trên thị trường, cũng
như khả năng và nguồn lực của công ty. Tuy nhiên để phát huy hơn nữa hiệu quả của
hệ thống kênh phân phối thì công ty phải xây dựng và củng cố lại hệ thống các đại lý.
Số lượng đại lý của công ty là khá lớn, song sự phân bổ chưa đều cần chấn chỉnh lại.
Nơi quá nhiều đại lý cần cắt bớt một số không cần thiết, nơi ít cần bổ sung thêm. Các
đại lý trong từng khu vực thị trường cần phải được phân bổ đều trong địa bàn, để đảm
bảo sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
Nếu giảm số lượng đại lý ở đây sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số lượng sản
phẩm tiêu thụ, giảm khả năng cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm cho
lợi nhuận và thị trường của các đại lý được tăng lên. Đây chính là động lực giúp cho
các đại lý găng say tìm kiếm khách hàng, làm cho quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra
nhanh chóng hơn.
24
Tiểu luận Marketing Phạm Thị Nam_Đ5KT8
Hơn nữa việc giảm bớt một số đại lý không cần thiết sẽ tiện lợi cho việc kiểm
tra, kiểm soát được chặt chẽ hơn, tránh được hiện tượng hàng hóa giả len lỏi, lén lút
đội lốt xuất hiện trên thị trường. Nhưng việc giảm bớt một số đại lý cần phải được
nghiên cứu kỹ lưỡng tránh tình trạng giảm quá mức dẫn tới hiện tượng đại lý độc
quyền, tăng giá một cách tùy tiện, dẫn tới mâu thuẫn trong kênh làm ảnh hưởng đến
uy tín và sản lượng tiêu thụ của công ty.
Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý trên một khu vực vì điều đó
gây ra sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý, gây ra hiện tượng cạnh tranh không
lành mạnh, gây lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả làm cho các đại lý không phát
huy hết khả năng của mình. Việc tổ chức tốt đại lý sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ, tạo ra
sức mạnh trong cạnh tranh, lấp đầy khoảng trống trên thị trường. Bởi vậy công ty cần
chú ý tới khoảng cách địa lý giữa các đại lý.
Công ty cần tăng cường việc duy trì mở rộng thị trường truyền thống. Đối với thị
trường này hệ thống đại lý của công ty chiếm khoảng 40% tổng số đại lý của công ty

trong cả nước, thị trường: chủ yếu của công ty là các tỉnh phía Bắc vì vậy việc giữ
vững và phát triển thị trường này đối với công ty là rất quan trọng, vì đây là thị trường
quen, có uy tín, địa bàn gần nên chi phí vận chuyển ít hơn, việc thăm dò, khảo sát và
trao đổi thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn, các phong phục tập quán, sở thích gần gũi
hơn.
Công ty cần tăng cường hơn nữa việc phát triển đại lý mới ở tại các tỉnh miền
Trung và miền Nam, các thị trường này xa nơi sản xuất nên chi phí bán hàng cao, việc
khảo sát nắm bắt nhu cầu khó khăn hơn, mặt khác trên thị trường này đã và đang hình
thành những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực. Tuy vậy trong những năm qua thực tế cho
thấy việc phát triển thị trường trong các tỉnh phía Nam là có triển vọng mặc dù lãi
suất chưa cao.
Trong thực tế công việc này thực sự khó khăn nên để thực hiện tốt cần giải quyết
các vấn đề sau:
25