Một số vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đúc Tân Long

Chuyên đề thực tập
A. LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế phát triển của nền kinh tế thời đại, sự phát triển mãnh
liệt về khoa học kỹ thuật, đồng thời những chuyển biến về phương thức sản
xuất và quan hệ thương mại được hoàn thiện ở cấp độ thế giới. Thời đại của
khoa học kỹ thuật công nghệ đã làm xuất hiện những gì là tinh hoa, là ưu việt
của con người mà mục tiêu là phục vụ cho “sự thoả mãn nhu cầu của con
người, ở những cấp độ cao”. Chính những con người những cá nhân, những
tập thể đã bằng tài năng và lòng say mê của mình đã đưa tổ chức mình, hơn
nữa là đưa cả đất nước mình tiến những bước dài. Có thể nói nguồn nhân lực
của con người đóng một vai trò quan trọng nhất của tổ chức, việc sử dụng ra
sao và như thế nào đang là mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ một tổ chức nào
trong nền kinh tế hiện nay.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu
“quản lý nguồn nhân lực”. Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân
của thành công hay thất bại trong các hoạt động của sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực là
một bộ phận không thể thiếu của quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, nó
nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho
tổ chức, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất
để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức,
đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con
người
Trước tầm quan trọng của việc quản lý nguồn nhân lực các doanh
nghiệp nói chung và công ty cổ phần Đúc Tân Long nói riêng thì vấn dề quản
lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt hiệu quả trong nền kinh tế phát triển
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
như hiện nay đang là một bài toán luôn luôn đặt ra đối với các nhà quản lý
của tổ chức.

Nhận thấy được vai trò to lớn của nguồn nhân lực đặc biệt là vấn đề
quản lý nguồn nhân lực, trong quá trình học chuyên ngành quản lý kinh tế tại
nhà trường và sau một thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế taị công ty cổ
phần Đúc Tân Long đặc biệt là dưới sự hướng dẫn của Th.S: Bùi Thị Hồng
Việt, em đã chọn đề tài “Mét sè vÊn ®Ò qu¶n lý nguån nh©n lùc t¹i c«ng ty cæ
phÇn §óc T©n Long” nhằm tìm hiểu thực tế những vấn đề về nguồn nhân lực
và đưa ra những kiến nghị góp phần hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân
lực tại công ty. Do khả năng còn hạn chế nên chuyên đề còn nhiều thiếu xót
em rất mong được sự chỉ bảo và đóng góp của thầy cô giáo để hoàn thiện hơn
nữa đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn!

Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
B NỘI DUNG
Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
I CÁC KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người, được
nghiên cứu theo các cách khác nhau:
Nguồn nhân lực có thê thể hiểu là tổng hợp các cá nhân, những người
cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể những yếu tố về thể chất
và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Theo cách hiểu này thì thì
nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạn dưới độ tuổi lao động trở
lên.
Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã
hội, nói về khả năng lao động của con người, bao gồm dân số trong độ tuổi
lao động và có khả năng lao động và dân số ngoài độ tuổi lao động đang làm
việc thường xuyên trong nền kinh tế quốc dân. Với cách hiểu này thì nguồn
nhân lực tương đương với nguồn lao động.
Hiểu nguồn nhân lực trên giác độ số lượng và chất lượng thì nguồn

nhân lực bao gồm tổng số người có khả năng lao động được xem xét về các
khía cạnh trình độ, sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực
phẩm chất...
Hiểu nguôn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và
trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bât
cứ vào hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. Trong quá trình
hoạt động của tổ chức việc tận dụng tiềm năng nhân lực trong giai đoạn vừa
qua chủ yếu về mặt thế lực, chính vì vậy khai thác tiềm năng về mặt thể lực
của nhân lực là một vấn đề hết sức quan trọng.
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
• Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức (nguồn lực
tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất, ...) ở chỗ nguồn nhân lực
của tổ chức đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lực
khác:
- Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê
mướn,được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự
của tổ chức.
- Cơ cấu nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở
những độ tuổi khác nhau.
- Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn
nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố
cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất
lượng của nguồn nhân lực được thể hiện thông qua một số yếu
tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ; trình độ văn hoá hay trình
độ chuyên môn kỹ thuật ( kỹ năng) của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được
phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao
động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ảnh các bước

thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức.
Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động
của một tổ chức, đổng thời hoạt động của rbản thân nó thường bị chi phối
bởi nhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó
sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản
lý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay.
2. Quản lý nguồn nhân lực
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh,
kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh bắp thịt) giữa con người với
các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng...)
trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con
người, nhằm duy trì bảo vệ, sử dụng và phát triển sức tiềm năng vô tận của
con người.
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm hướng
tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là gồm các khâu: sản xuất,
phân phối, trao đổi, tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng
sức lao động (nhân lực). Bởi vì trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các
yếu tố vật chất (công cụ, nguyên vật liệu, nhiên liệu...) với các tiêu hao vật
chất của con người (năng lượng, thần kinh, bắp thịt...).
Qua hai định nghĩa này có định nghĩa tổng hợp như sau về quản lý
nguồn nhân lực: quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chon,
duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
II NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Lập chiến lược nguồn nhân lực
“Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hay lựa chọn
chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực
hiện chiến lược đề ra” – sách giáo trình khoa học quản lý. Lập chiến lược

nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản lý nguồn nhân
lực thể hiện qua những điểm sau:
• Lập chiến lược nguồn nhân lực khi đó buộc người quản lý nhìn và dự
đoán về tương lai xem tổ chức của mình phát triển như thế nào và mô hình
như thế nào từ đó có định hướng cho việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực.
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
• Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý thấy được cần
phải làm thế nào (như tuyển chọn, đào tạo, phát triển...) để đạt được mục tiêu
quản lý nguồn nhân lực đã đề ra của tổ chức.
• Lập chiến lược giúp nhà quản lý trong việc xác định xem một chương
trình, kế hoạch của tổ tổ chức có nên tiếp tục hay không?
• Lập chiến lược còn giúp cho nhà quản lý xác định được các cơ hội
hay thách thức của nguồn nhân lực từ đó có thể đưa ra những quyết định hợp
lý cho sự quản lý của mình.
• Lập chiến lược nguồn nhân lực góp phần làm cho tổ chức tạo ra sự
tăng trưởng nhanh, góp phần tạo ra một tương lai tốt cho tổ chức.
Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:
Bước 1: Trước tiên là phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn
nhân lực: phải xác định được tổ chức cần huy động và sử dụng nguồn nhân
lực ra sao và như thế nào?
Bước 2: Phân tích sự tác động của các yếu tố bên ngoài để từ đó có thể
đưa ra chiến lược phù hợp, có thế là một chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh
trước sự thay đổi của bên ngoài, hoặc có thể là một chiến lược nguồn nhân lực
có trình tự, chi tiết, công việc rõ ràng...
Việc phân tích nguồn nhân lực sẽ giúp nhà quản lý xác định được điều
gì sẽ xảy ra đối với nguồn nhân lực, sẽ dự đoán được đâu là cơ hội đâu là
thách thức, rủi ro cho việc quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.
Bước 3: Sau khi phân tích những tác động của môi trường bên ngoài,

nhà quản lý phải tiến hành phân tích những nguồn nhân lực và hệ thống quản
lý nguồn nhân lực của tổ chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu về
nguồn nhân lực của tổ chức. Việc phân tích theo các nội dung sau:
- Phân tích các yếu tố như: số lượng, cơ cấu, giới tính, chất
lượng..
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
- Phân tích các cách thức phân chia, bố trí, sắp xếp công việc...
- Phân tích năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức
- Phân tích văn hoá trong tổ chức..
- Phân tích quá trình tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng...
Bước 4: Phân tích chiến lược tổng quan và chiến lược bộ phận của tổ
chức để xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực.
Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu và hình thành chiến lược nguồn nhân lực.
2. Định biên.
Định biên là một quá trình sắp xếp bố trí nguồn nhân lực vào các vị trí
làm việc khác nhau để tạo ra một đội ngũ lao động trong một tổ chức. Định
biên nhằm thu hút những người lao động có tài, có năng lực thực sự để làm
việc cho tổ chức.
Định biên bao gồm các nội dung sau:
- Tuyển mộ nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn nguồn nhân lực.
- Làm hoà nhập nguồn người lao động
- Lưu chuyển nguồn nhân lực.
Sau đây ta xét từng nội dung của định biên.
2.1 Tuyển mộ nguồn nhân lực
Đó là một quá trình thông báo viêc tuyển dụng nhân lực của doanh
nghiệp để thu hút những người có khả năng phù hợp đến nộp đơn và tìm việc
tại công ty.
Mục tiêu của tuyển mộ nguồn nhân lực là thu hút những người có năng

lực, trình độ chuyên môn cao, những người có khả năng đáp ứng được nhu
cầu công việc. Chính cì vậy nhà quản lý phải phân tích công việc hiện tại cần
tuyển mộ để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc. Nhà quản lý phải
phân tích từ việc phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
hút thồng tin cụ thể mô tả công việc cần tuyển mộ thêm nhân lực, sau đó phân
tích về thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ yêu cầu công việc, cuối cùng là
phân tích khẳ nằng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần
tuyển mộ bằng phương pháp phù hợp.
Tuỳ theo yêu cầu và đặc điểm công việc tuyển mộ nguồn nhân lực lấy
từ các nguồn khác nhau có thể từ bên ngoài hoặc từ nội bộ của tổ chức:
* Từ nguồn nội bộ của tổ chức: Đó là sự tuyển nguồn nhân viên đang
làm việc trong tổ chức, thường là dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển
nhân lực. Nhà quản lý sử dụng cách thức là niêm yết chỗ trống đang cần tìm
người, sau đó niêm yết này sẽ được thông báo cho tất cả mọi người để những
người trong công ty thấy mình có đủ năng lực, khẳ năng đáp ứng được nhu cầu
công việc sẽ đăng ký tham gia. Nểu trong thời gian có hạn thì thông báo này
được dán tại nội bộ của công ty. Phương pháp này có một số ưu điểm như sa:
- Chi phí giảm hơn so với phương pháp tuyển từ nguồn bên ngoài
- Tạo động lực thúc đẩy cán bộ công nhân viên làm việc có hiệu quả,
phát huy hết năng lựccủa mình
- Không mất thời gian cho nhân lực hoà nhập với môi trường làm việc
mới.
Bên cạnh những ưu điểm thì theo phương pháp này có hạn chế đó là
không mang lại không khí mới có hiệu quả hơn.
* Nguồn bên ngoài : Đó là quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực rộng rãi
ra bên ngoài tổ chức để thu hút những nhân lực đáp ứng nhu cầu tuyển mộ
của công ty. Có thể từ các nguồn sau:
- Từ nhân viên cũ của tổ chức : là những ngưòi đã làm việc tại công ty,

do trước đây bị kỷ luật hoặc bỏ việc, giảm biên chế.
- Từ bạn bè nhân viên: Qua sự giới thiệu của các thành viên trong tổ chức
- Tuyển từ các trường đại học, cao đẳng.
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
- Tuyển từ các nguồn khác
2.2 Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nguồn nhân lực là quá trình lựa chọn ra những người phù
hợp với tính chất, phù hợp với tiêu chuẩn của công việc đặt ra. Quá trình này
đóng vai trò rất quan trọng trong việc mang lại hiệu quả của lý nguồn nhân
lực, chính vì vậy yêu cầu đặt ra cho việc tuyển chọn là:
- Phải tuyển chọn những người có có trình độ chuyên môn đạt tiêu
chuẩn, phù hợp với yêu cầu của công việc mang lại hiệu quả cũng như năng
suất lao động cao.
- Tuyển chọn những người có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp trong
lao động như: có tính kỷ luật, trung thực,...
- Tuyển chọn những người có đủ tiêu chuẩn về sức khoẻ, gắn bó lâu
dài với công việc được giao.
Tuyển chọn nguồn nhân lực là một nội dung cơ bản trong quá trình
quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy phải có một quá trình tuyển chọn kỹ
lưỡng và cẩn thận thì mới lựa chọn được những nguồn nhân lực có giá trị cho
tổ chức, quá trình đó bao gồm các bước sau:
- Phải xác định rõ các công việc và mô tả những đặc điểm, những tiêu
chuẩn của của công việc.
- Lập báo cáo về tình hình nguồn nhân lực, người quản lý nguồn nhân
lực phải có một bản dự kiến về tình hình nguồn nhân lực cho năm tới
- Thông báo những yêu cầu đối với người có đủ tiêu chuẩn đã được xét
duyệt.
- Tuyển mộ những ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn và chât lượng, đông
thời phải tuân theo nhưng qui định về tuyển mộ của tổ chức.

Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
Xem xét hồ sơ xin việc đồng thời kiểm tra lý lịch: Trong hồ sơ xin việc
có những thông tin về người xin việc và sự phù hợp của các ứng cử viên đó
với công việc. Hồ sơ xin việc là căn cứ để đánh giá xem ứng cử viên nào đạt
tiêu chuẩn với công việc mà ta cần tuyển về trình độ chuyên môn, kỹ năng
kinh nghiệm, nghề nghiệp tuổi tác, giới tính...
- Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm: mục đích của phần này lá
để xác định mức mong đợi hay sự thoả mãn trong công việc của ứng cử viên
như thế nào? Nhà tuyển chọn phải trắc nghiêm qua các nội dung như trắc
nghiệm về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm năng khiếu, trắc nghiệm trí thông
minh, khẳ năng nhận thức, trắc nghiệm về khả năng thích nghi với công
viêc...
- Phỏng vấn: Cần phải tiến hành một số những phỏng vấn nhất định để
có được những thông tin cần thiết về người xin việc.
- Đánh giá cuối cùng về người xin việc: là đánh giá con người với tất cả
ưu nhược điểm của họ.
- Cuối cùng là lựa chọn những ứng cử viên đã đạt tiêu chuẩn để tiếp
nhận vào công ty, họ sẽ được sắp xếp bố trí vào các vị trí phù hợp của công
ty.
2.3 Làm hoà nhập người lao động
Người lao động khi bước vào một tổ chức bao giờ cũng càm thấy mới
mẻ, thậm chí còn thây lạ lẫm và lạc lõng, chính vì vậy để tạo cho người lao
động có một cảm giác thoải mái hơn khi bước vào môi trường làm việc mới
cần có chương trình làm hoà nhập người lao động.
Làm hoà nhập người lao động là quá trình giúp đỡ cho nhân viên mới
thích nghi được với tổ chức mà họ sẽ làm việc. Mục đích của quá trình này
làm cho nhân viên mới có được cảm giác gần gũi, thoải mái với mọi người
xung quanh trong môi trường làm việc mới tránh cảm giác lạc lõng, lạ lẫm.
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A

Chuyên đề thực tập
Đồng thời quá trình này giúp nhân viên hiểu biết hơn nữa về các tiêu chuẩn
qui định, cũng như các chính sách của công ty.. đem lại cho người lao động
một cảm giác yên tâm, và để lại những ấn tượng tốt đẹp trong lòng họ ngay từ
những ngày mới làm việc và có một cái nhìn đúng đắn về sứ mệnh của công
ty, từ đó sẽ thúc đấy sự làm việc một cách hăng say và có hiệu quả hơn.
Quá trình hoà nhập của nhân viên mới bao thường bao gồm các giai
đoạn sau:
- Giai đoạn cung cấp những thông tin đầy đủ và chính xác về công việc,
cung cấp những thồng tin về môi trường làm việc của tổ chức.
- Giai đoạn mà nhân viên mới tìm hiểu các thông tin về các chính sách
và các thủ tục, về các mối quan hệ trong tổ chức.
- Giai đoạn này ổn định khi mà nhân viên mới bắt đầu thây mình trở
thành một thành viên của tổ chức và hài lòng với công việc cũng như sự bố
trí, sắp xếp công việc đó. Từ đó hình thành mối quan hệ với các thành viên
khác trong công ty.
Làm hoà nhập người lao động là một khâu rất quan trọng, do đó phải
có chương trình hoà nhập một cách hợp lý, thông thường có 2 giai đoạn cơ
bản trong chương trình hoà nhập người lao động:
• Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát: Nhân viên mới sẽ được hiểu về
các vấn đề của công ty như: tổ chức, các qui định, chính sách, lương, phúc lợi,
các mối quan hệ với phòng ban... một cách tổng quát.
• Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn: Giới thiệu về các đặc điểm
như: thủ tục, qui định,... của công việc. Đông thời giới thiệu về chức năng các
bộ phận các phòng ban của tổ chức.
2.4 Lưu chuyển nguồn nhân lực
Thực hiện việc lưu chuyển là nhằm đáp ứng những đòi hỏi cần thiết
về tổ chức, nhằm mục đích là kích thích khả năng, năng lực và sự linh hoạt
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập

của người lao động đồng thời nâng cao tình hiệu quả trong việc đạt tới mục
tiêu của tổ chức.
Lưu chuyển nguồn nhân lực mang lại những lợi ích nhất đinh như sau:
- Phân bố hài hoà nguồn nhân lực: tránh được sự dư thừa ở một nhóm
người hoặc một bộ phận trong khi những chỗ khác lại thiếu.
- Khuyến khích người lao động giỏi nhiều lĩnh vực có khẳ năng linh hoạt.
- Đáp ứng được nhu cầu của việc mở rộng kinh doanh.
- Khắc phục được những nhược điểm của việc bố trí nhân lực không
hợp lý bằng việc phân bổ lại nguồn nhân lực.
- Các hình thức lưu chuyển nguồn nhân lực
• Thuyên chuyển: Đó là việc lưu chuyển lao động từ bộ phận này sang
bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác.
Việc thuyên chuyển có thể chia thành 2 loại như sau:
- Thuyên chuyển tạm thời: là việc chuyển đến một công việc khác khi
công việc đó đang thiếu người hoặc người làm ở đó nghỉ do ốm đau...
- Thuyên chuyển vĩnh viễn: trong trường hợp mà nhân viên muốn
chuyển công viêc từ nơi này sang nơi khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận
khác thiếu nhân lực. Khi đó người được chuyển phải thể hiện được giá trị của
mình, phát triền được năng lực và trình độ chuyên môn.
Việc thuyên chuyển thông thường theo các kiểu sau:
- Thuyên chuyển sản xuất: Diễn ra khi mà nhân viên đang làm việc lại
chuyển đi làm những kiểu công việc tương tự ở một nơi khác. Thực hiện việc
thuyên chuyển sản xuất nhằm cho công việc diễn ra một cách liên tục, không
bị gián đoạn
- Thuyên chuyển để thay thế: cũng giống như trường hợp thuyên
chuyển sản xuất nhằm mục đích cho công việc diễn ra một cách liên tục,
không bị gián đoạn. Nhưng trong trường hợp này thì người được chuyển sẽ có
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
thời gian phục vụ dài hơn được chuyển đến làm những việc tương tự ở một bộ

phận làm việc khác, tại đó thay thế cho người khác có thời gian phục vụ ngắn
hơn.
- Thuyên chuyển linh hoạt: Áp dụng đối với công ty nhỏ nhằm để đào
tạo lao động để làm được nhiều loại công việc phục vụ sản xuất, nhược điểm
tính chuyên môn hoá thấp.
- Thuyên chuyển theo ca, kíp: Thực hiện việc chuyển đổi từ một ca này
đến ca khác.
-Thuyên chuyển để điều chỉnh sự sai xót: Nhằm sửa chữa những sai sót
trong lựa chọn hay bố trí nguồn nhân lực.
• Đề bạt: Là việc chuyển nguồn nhân lực đến một công việc lớn hơn,
đến một vị trí hoặc một cấp cao hơn theo đó là vai trò và trách nhiệm cao
hơn,uy tín cao hơn, được trả lương cao hơn và điều kiện lao động và làm việc
sẽ tốt hơn. Lợi ích của việc đề bạt như sau:
- Sẽ củng cố được sự trung thành của người lao động đối với tổ
chức
- Giữ được những nhân viên có tài
- Nâng cao phẩm chất lao động
- Sẽ khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả
năng
- Ổn định hơn nguồn lao động.
Những hình thức đề bạt:
- Đề bạt trong bộ phận: Tức là đề bạt lên một cấp cao hơn trong
một bộ phận đó
- Đề bạt ngang: Tức là việc đề bạt một cương vị trong bộ phận
đến cương vị cao hơn hoặc cương vị tương đương ở một bộ
phận khác.
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
• Nghỉ hưu : Đó là việc một người lao động rời khỏi tổ chức, không làm
việc nữa dưới nhiều hình thức như nghỉ hưu tự nguyện - nghỉ hưu không tự

nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn – không hoàn toàn, nghỉ hưu đúng tuổi - nghỉ
hưu sớm.
Mục đích của nghỉ hưu:
- Nhằm để thay thế những nguồn nhân lực mà kỹ năng làm việc đã cũ,
bị lão hoá.
- Là điều kiện để phát huy những nhân tài trẻ tuổi.
• Nghỉ việc: Là trường hợp những người đang làm việc tự xin thôi việc,
bị sa thải, hoặc do công ty giảm qui mô nên cắt giảm lao động...
3. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép người lao động tiếp thu các
kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi nâng
cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều này cũng có nghĩa
giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên nên
biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối
quan hệ của họ đối với các đồng nghiệp và cấp trên.
Đào tạo và phát triển năng lực nguồn nhân lực của người lao động có
ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội. Nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của nền
kinh tế cạnh tranh, và đó là một trong những yếu tố cơ bản nhằm phát triển
chiến lược của tổ chức. Trong các tổ chức vấn đề đào tạo và phát triển được
áp dụng nhằm:
- Giúp cho nguồn nhân lực có chất lượng cao hơn, thực hiện
công việc tốt hơn.
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
- Cập nhật được các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên , giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật
trong doanh nghiệp.
- Tránh được tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản lý cần áp
dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với

những thay đổi về qui trình công nghệ, kỹ thuật và môi trương
kinh doanh.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển của nguồn nhân lực, được trang bị
những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng
trong quá trình quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy phải đặt ra qui trình cụ
thể đối với từng nội dung của quá trình đào tạo và phát triển. Trước hết là nội
dung của quá trình đào tạo:
- Xác đinh nhu cầu đào tạo: xác định nhu cầu cấp tổ chức, nhu
cầu cấp nhiệm vu, nhu cầu cá nhân.
- Xác định được mục tiêu cụ thể.
- Lựa chọn các phương pháp đào tạo
- Tiến hành đào tạo: sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo,
xác định được mục tiêu cụ thể và lựa chọn các phương pháp
đào tạo ta có thể tiến hành đào tào theo các nội dung như: đào
tạo phát triển kỹ năng thực hiện công việc, đào tạo đa chức
năng, đào tạo phát triển hoạt động thao nhóm, đào tạo phát triển
tính sáng tạo.
- Đánh giá quá trình đào tạo: Dựa vào một số những tiêu chuẩn
nhất định ta tiến hành đánh giá quá trình đào tạo xem thu được
kết quả như thế nào.
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
Nội dung của quá trình phát triển: bao gồm có các giai đoạn sau:
- Giai đoạn định hướng: đây là giai đoạn này mà các yếu tố như:
năng lực, trình độ, kỹ năng...cần được phân tích một cách kỹ
lưỡng để từ đó có thể xác định được ưu điểm, nhược điểm của
nhân viên. Mặt khác qua việc phân tích này cũng nhằm mục
đích để xác định việc lựa chọn nghề nghiệp một cách phù hợp

của nhân viên.
- Giai đoạn định hướng: Cần phải có sự định hướng về con
đường phát triển của mình để thực hiện được mục tiêu nghề
nghiệp, và sự định hướng đó cần phải đúng đắn.
- Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này nhằm để phát triển kỹ năng
giúp họ có được tiền đề nhất định cho công việc tương lai,
thường được thể hiện dưới dạng các chương trình như: cố vấn,
rèn luyện...
4. Đánh giá sự thực hiện công việc
Việc đánh giá sự thực hiện công việc là sự so sánh tình hình thực hiện
công việc với yêu cầu đặt ra. Mục đích của việc đánh giá sự thực hiện công
việc như sau:
- Nhằm cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ
thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên
khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc.
- Nhằm mục đích kích thích động viên làm việc tốt hơn thông qua việc
ghi nhận những công việc mà nhân viên đạt được
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương,
khen thưởng, lưu chuyển nhân viên...
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
- Có thể tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên có tác động lên
tổ chức và cá nhân nguồn nhân lực. Nhân viên, những người cho rằng năng
lực và trình độ của họ thấp, những người có kết quả thực hiện công việc
không cao sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi thậm chí không an toàn khi làm việc
cho doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ
xuất sắc, có nhiều tham vọng, luôn muốn vươn lên thì thì họ sẽ coi việc đánh

giá công việc như là một cơ hội để có thể phát triển hơn trong nghề nghiệp.
Chính vì vậy doanh nghiệp cần có những tiêu chuần cũng như có những
phương pháp đánh giá một cách công bằng nhằm đưa tổ chức ngày một phát
triển.
Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc bao gồm các nội dung sau:
- Trước hết là nhà quản lý cần phải xác định được các mục tiêu đánh
giá thực hiện công việc, phải xác định được đâu là mục tiêu quan
trọng đâu là mục tiêu hỗ trợ...
- Bước tiếp theo là phải xác định được những mục tiêu có thể làm
được, hay những mục tiêu mong muốn có thể thành công.
- Kiểm tra các sự thực hiện công việc.
- Đánh giá xem công việc đó được thực hiện như thế nào, có đạt tiêu
chuẩn hay không, có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không.
- Sau khi đã đánh giá việc thực hiện công việc thì cuối cùng các nhà
quản lý cần phải có sự thảo luận với nhân viên để có thể nhìn nhận
một cách đúng đắn tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc: bao gồm các
phương pháp sau:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: theo phương pháp này thì tất cả
nhân viên được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
nhất đến người có kết quả cao nhất hoặc ngược lại về các nội dung
như thái độ làm việc, hiệu quả công việc...Sau đó tổng hợp lại sẽ cho
biết ai là người có thực hiện công việc tốt nhất.
- Phương pháp so sánh cặp: cũng gần tương tự như phương pháp trên,
nhưng từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh.
- Phương pháp bảng điểm: Nhân viên sẽ được cho điểm từ mức cao cho
đến mức thấp theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá.
- Phương pháp quan sát hành vi: Quan sát các hành vi thực hiện công

việc của nhân viên để đánh giá việc thực hiện công việc.
- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn
thành thành công việc với tiêu chuẩn đã đặt ra.
5. Trả công cho người lao động
5.1 Những vấn đề chung về trả công cho người lao động
Trả công cho người lao đông là hình thức mà doanh nghiệp trả thù lao
cho người lao đông có thể là tiền lương hoặc bất kỳ một phần thưởng nào
khác khi người lao động làm việc cho tổ chức của mình.
Hình thức trả công cho người có thể là bằng tiền hoặc không bằng
tiền, có thể là trực tiếp ( tiền lương, tiền công, tiền thưởng...) cũng có thể là
gián tiếp (bảo hiểm, trợ cấp xã hội...).
5.2 Nhân tố quyết định trả công cho người lao động:
- Văn hoá của tổ chức: Tuỳ vào các tổ chức khác nhau mà thiết lập
chính sách trả công cho người lao động khác nhau.
- Sự thay đổi của thị trường lao động: sự biến động của thị trường lao
động ảnh hưởng rất lớn đến sự trả công cho người lao động, khi thị trương lao
động khan hiếm thì lúc đó sự trả công phải khác khi thị trường lao động dồi
dào.
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
- Các yếu tố công việc và yếu tố của người lao động: giá trị công việc,
mức độ hoàn thành công việc, hiệu quả công việc là những yếu tố ảnh hưởng
lớn đến sự trả công của tổ chức.
5.3 Các hình thức trả công
• Trả công theo thời gian: Thường áp dụng đối với những người làm
công tác quản lý, hình thức trả công theo thời gian gồm có 2 chế độ là theo
thời gian đơn giản và theo thời gian có thương.
- Trả công theo thời gian đơn giản: đây là chế độ trả công mà tiền công
nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc và thời gian thực
tế làm việc nhiều hay ít. Có 3 loại tiền công theo thời gian đơn giản đó là

Lương giờ: Tính theo theo số giờ làm việc và cấp bậc lương.
Lương ngày: tính theo mức cấp bậc lương ngày và số ngày làm việc thực
tế trong tháng.
Lương tháng: Tính theo mức lương cấp bậc tháng
Nhược điểm của phương pháp trả công này là mang tính chất bình
quân, không khuyến khích thời gian sử dụng lao động hợp lý, tiết kiệm
nguyên vật liệu.
- Trả công theo thời gian có thưởng: Đó là sự kết hợp giữa chế độ trả
công theo thời gian đơn giản với tiền thưởng, chế độ trả công theo
hình thức này chủ yếu áp dụng phụ làm việc hoặc những công nhân
chính làm việc ở những khâu sản xuất có trình độ cao. Tiền công của
công nhân nhận được bao gồm tiền công trả theo thời gian cộng với
tiền thưởng.
• Hình thức trả công theo sản phẩm: Hình thức này được áp dụng phổ
biến hơn so với hình thức trả công theo thời gian. Trả công theo sản phẩm có
các lợi ich sau:
- Kích thích nâng cao năng suất năng suất lao động
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
- Khuyến khích người lao động tìm tòi học hỏi để nâng cao trình độ tay
nghề, phat huy sáng kiến, cải tiến phương pháp,...
- Góp phần thúc đẩy công tác quản lý doanh nghiệp.
Hình thức trả công theo sản phẩm bao gồm hình thức cơ bản sau:
- Trả công trực tiếp cho cá nhân
- Trả công theo sản phẩm của nhóm người
- Trả công khoán
- Trả công theo sản phẩm có thưởng
- Trả công theo sản phẩm gián tiếp
Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐÚC TÂN LONG

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐÚC TÂN LONG
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Ngày 6/10/1964 xi nghiệp Đúc Tân Long được thành lập và đi vào hoạt
động sản xuất tại Hải Phòng theo quyết định phê duyệt số 600QĐ/UB của
UBND thành phố Hải Phòng, hoạt động chính thức ngày 01/01/1965. Thực
hiện nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 ban hành qui chế thành lập và
giải thể doanh nghiệp Nhà nước, Xí nghiệp Đúc Tân Long đã lập hồ sơ xin
đăng ký thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước. Ngày 12/11/1992 UBND thành
phố Hải Phòng đã ra quyết định số 1296/QĐ-TCCQ về việc thành lập Xí
nghiệp Đúc Tân Long. Công ty Đúc Tân Long ra đời từ xí nghiệp Đúc Tân
Long, theo quyết định số 387QĐ/UB ngày 15/03/1999 của UBND thành phố
Hải Phòng về việc đổi tên doanh nghiệp.
Năm 2003 công ty Đức Tân Long – constrexim trở thành công ty
con 100% vốn Nhà nước trong mô hình công ty mẹ - công ty con của công ty
đầu tư xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam (constrexim Holdings) thuộc
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
Bộ xây dựng theo quyết định số 02 ngày 13/04/2003. Năm 2006 công ty tiến
hành các bước để cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần,
nay chuyển thành công ty cổ phần Đúc Tân Long. Công ty cổ phần Đức Tân
Long – Constrexim là pháp nhân độc lập, hoạt động theo Luật doanh nghiệp
Xuất thân từ một phân xưởng đúc của nhà máy cơ khí 19 – 8 nên
công nghệ đúc lúc đó rất lạc hậu và thiếu thốn chủ yếu đúc bằng phương pháp
đúc khuôn cát và khuôn vĩnh cửu (khuôn cát chỉ đúc một lần, khuôn vĩnh cửu
đúc được nhiều lần) với công nghệ này công ty Đúc Tân Long chủ yếu là đúc
các chi tiết máy, đúc phôi cho công nghiệp chế tạo cơ khí và tàu thuyền, phục
vụ công nghiệp nhẹ, làm thiết bị cho nhà máy sản xuất giấy , phục vụ làm
phân lân lung chảy, phục vụ xây dựng cho sản xuất xi măng, phục cụ cho sản
xuất nông nghiệp và các loạip bơm vỏ, lựu đạn phục vụ cho quốc phòng...
ngoài ra còn sản xuất thép và các kim loại mầu, đồng, nhôm.

Để tập trung chuyên môn hoá năm 1968 công ty Đúc Tân Long đã
chuyển phần đúc kim loại màu và đúc thép cho các đơn vị khác. Công ty tập
trung cho các sản phẩm bằng gang (đúc ống và chi tiết máy). Dưới sự chỉ dẫn
của Nghị quyết TW Đảng và Thành uỷ với sự chỉ đạo chặt chẽ và đầu tư kịp
thời của UBND thành phố và Sở Công nghiệp thành phố Hải Phòng, công ty
đã nghiên cứu thành công phương pháp đúc ống liên tục thay thế cho phương
pháp đúc khuôn cát và khuôn vĩnh cửu lạc hậu, hiệu quả chất lượng kém.
Đến nhứng năm đầu 1977 – 1978 sản lượng ống của công ty Đúc Tân
Long đạt 13.000 tấn/năm. Với sản lượng đó chiếm trên 85% sản lượng ống
gang sản xuất của toàn quốc. Trên cả nước có 5 nhà máy sản xuất ống bằng
phương pháp này: Bộ xây dựng có 2 nhà máy, Hà nội có 2 nhà máy và Hải
Phòng có 1 nhà máy. Sau những năm 1980 do nguồn vốn nhà máy giảm sút
do ảnh hưởng của tình trạng chung của Nhà nước. Do đó sản lượng của công
ty có chững lại và giảm xuống với thời gian mất gần 7 năm.
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
Cho đến những năm 1989 – 1990 nhu cầu về cấp nước có tăng trở lại
nhưng nó đòi hỏi yêu cầu chất lượng cao hơn. Mặt khác do nền kinh tế thị
trường ngày một phát triển có xu hướng mở rộng giao lưu quan hệ hợp tác với
quốc tế. Do vậy để mở rộng quan hệ với nước ngoài , và cạnh tranh với thị
trường quốc tế, công ty Đúc Tân Long đã cải tiến về công nghệ, thay đổi mẫu
mã sản phẩm có chất lượng cao ống lắp gioăng TYTON, ống chụi áp lực cao,
tráng vữa xi măng và phủ sơn bitumen.
Trong những năm 1990 – 1991 là những năm khó khăn về nguyên vật
liệu (công ty đúc chủ yếu bằng gang của Liên Xô), gang Liên Xô nhập khẩu
vào nước ta có xu hướng giảm, hơn nữa giá thành lại cao, không đáp ứng đủ
nhu cầu cung cấp ống gang cho các đơn vị trong nước cũng như xuất khẩu tại
chỗ cho Phần Lan lắp đặt tại Hải Phòng. Trước những khó khăn đó công ty
Đúc Tân Long đã thay đổi công nghệ sử dụng chất lượng cao của khu gang
thép Thái Nguyên và Cao Bằng. Đồng thời công ty cũng nghiên cứu, thực

hiện thành công đề tài thiết kế thành công lò luyên gan, thay thế sử dụng
nhiên liệu than cốc nhập ngoại bằng sử dụng 100% than angtraxit mỏ.
Qua hơn 40 năm (1964 – 2006) xây dựng và phát triển, biết bao những
khó khăn, thuận lợi. Song với sự nỗ lực, miệt mài tìm tòi sáng tạo của Đảng
bộ, ban lãnh đạo và tập thể CBCNV của các tầng lớp. Công ty Đúc Tân Long
đã luôn hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước giao phó. Chính vì vậy
công ty đã đạt được những thành tụi đáng kể:
- Huân chương lao động hang 3
- Nhiều bằng khen của TW và thành phố.
Tại các hội chợ triển lãm kinh tế – kỹ thuật hàng công nghiệp toàn quốc
công ty đã được tặng:
- Năm 1983: 1 huy chương bạc cho ống gang dẫn nước DN
- Năm 1986:
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
+ 12 huy chương vàng cho ống gang dẫn nước từ từ DN75 – DN800mm
+ Huy chương vàng cho phụ kiên đương ống.
+ Một huy chương vàng cho công trình nghiên cứu sử dụng 100% than
Angtraxit thay than cốc nhập ngoại.
+ 3 huy chương vàng cho quả lô xeo giấy DN700 – DN1000 và
DN1300mm.
+ 1 huy chương vàng cho thân bao xi lanh máy lạnh 2AD150.
- Năm 1988: là đơn vị duy nhất ở Việt Nam được nhà nước cấp dấu
chất lượng cấp I.
Liên tục trong những năm tiếp theo công ty đã đạt được những thành tích
đáng kể, và đạt các huy chương vàng trong các hội chợ, và huy chương vàng
cho các sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Chính vì vậy mà từ năm 1992, công ty Đúc Tân Long đã thắng thầu
Quốc Tế tại Hensiky để cung cấp ống và phụ kiện cấp nước chương trình cấp
nước Phần Lan tại Hải Phòng cho khu công nghiệp Amata - Đồng Nai, cho

liên doanh kính nổi Việt Nhật - Bắc Ninh và công trình cấp nước Nhật Bản,
Gia Lâm – Hà Nội, ngoài ra cung cấp hầu hết cho các công trình cấp nước
Việt Nam
2.Chức năng và cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
Công ty Đúc Tân Long thực hiện những chức năng sau:
– Đem lại lợi ích tối đa cho các cổ đông trong điều kiện và hoàn cảnh cụ
thể, đảm bảo sự phát triển bền vững lâu dài của Công ty trong khuôn khổ
pháp luật.
- Đảm bảo duy trì và phát triển bền vững các nguồn lực của công ty,
đảm bảo lợi ích hài hoà giữa cổ đông, người lao động và lợi ích xã hội.
- Đóng góp cho sự thành công và lớn mạnh của mô hình mới: công ty
mẹ - công ty con nói chung và cho Constrexim nói riên
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Chuyên đề thực tập
Công ty cổ phần Đúc Tân Long – Constrexim là công ty con của công ty
con của Công ty đầu tư xây dựng và XNK Việt Nam (Constrexim Holdings)
có tư cách pháp nhân độc lập, hoạt động theo Luật doanh nghiệp hoạt động
theo mô hình “Công ty mẹ - Công ty con” đã được Bộ Xây dựng phê chuẩn.
Tổ chức của công ty đảm bảo nguyên tắc chỉ đạo trực tuyến của Hội đồng
quản trị, Giám đốc điều hành đến các thành viên của công ty ở các lĩnh vực
mà công ty hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức như sau:
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A
Đại hội đồng cổ
đông
Hội đồng quản
trị
Giám đốc điều
hành
Ban kiểm soát
Phó giám đốc

Nội chính
Phó giám đốc
kinh doanh
Phó giám đốc
KT-SX
Phòng
bảo vệ
Phòng
Đời
sống
Phòng
KCS
Phòng
Vật tư
Kế toán
trưởng
và P.Kế
toán
P. Tổ
chức
hành
chính
Phòng
kinh
doanh
TT
Phòng
KTSX
Ban QL
DA

Phân xưởng đúc
ống
Phân xưỏng đúc
máy
Phân xưởng cơ
khí
Kho hàng
Chuyên đề thực tập
Hoàng Thị Bạch Ngọc Lớp: QLKT - 45A